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【方舟評論】3Q大戰：一流司法才能讓互聯網業走出叢林

Instagram影響國內二三線互聯網公司：賣掉也是一種出路

小而美的創業企業即使不上市，也有很好的出路。美國照片分享網站Instagram以10億美元的身價被facebook收購，印證了這一判斷。

Instagram的故事能否發生在中國？儘管在國內互聯網圈內，眾口一詞的答案是：不可能！但是，Instagram至少可以給國內的創業者帶來一些啟示：賣掉也是一種出路。

對於一些已經獲得投資，並有了一定用戶規模和品牌知名度的公司來講，雖然像Instagram一樣「輝煌」地被收購的可能性不大。但隨著資本市場的 變化，一些二三線互聯網公司在無法上市以及再融資艱難的情況下，賣掉或許是最好的選擇。事實上，已有類似公司的一些先期投資者在尋求以併購的方式退出。

併購潮來臨

2012年，許多基金陷入募資困境，中國互聯網公司也遭遇融資寒冬。湯森路透的數據顯示，2012年第一季度，風險投資機構向中國互聯網行業的投資額只有1.385億美元，比上年投資的8.665億美元驟降84%。

另一個現實是，今年的互聯網相關併購案在大幅增加。去年同期併購領域僅有9000多萬美元的小額交易，而今年併購交易金額已躍升至37億美元。

優酷與土豆的合併，成就了一樁中國最引人關注的互聯網併購案，也使得互聯網細分行業進入寡頭競爭的局面。對於那些還在苦熬等待新一輪資本進入的二三線公司來說，併購與否成為擺在他們面前的一道選擇題。

不久前，百事通斥資3000萬美元現金收購了在線視頻網站風行網絡有限公司和北京風行在線技術有限公司各35%的股權。許多研究機構認為，業內新一輪併購浪潮開始了。

風行被收購的案例有著典型的行業特徵。隨著視頻行業競爭同質化程度的加劇，在優酷、土豆以外的第二梯隊視頻網站中，很多中小型企業已經失去了募資的 機會，資金鏈普遍吃緊。資金的短缺，又使這類公司在品牌營銷、版權購買等方面捉襟見肘，因此在與第一梯隊的競爭中，已不可避免地落在下風，越強撐越虧損。

併購驅動力來自投資人

易觀國際分析師齊劍哲認為，從大趨勢上看，國內近期發生的收購和併購案會逐漸增長，這主要源於二級市場發展趨勢不明朗，投資人無法通過上市退出，一些投資人只能通過併購的方式完成退出套現，因此他們會主動撮合更多的投資併購案發生。

「最近跟很多VC見面，他們都希望我們能幫他們成功退出。」漢能投資董事長陳宏認為，2012年肯定是一個併購元年，主要因為很多基金存續期限到 了。國內基金存續期大多為5年，這部分基金幾乎都在2005年、2006年左右募集。現在雖然是全民PE熱潮，但是中國不可能有幾千家公司上市。在這種情 況下，VC要退出，要麼把投資的公司賣掉獲得回報，要麼把股權轉讓給別人實現退出。

齊劍哲分析認為，互聯網行業中，除視頻企業會繼續整合外，其他一些細分行業，比如電商服務業也會發生一系列的整合。以電商代運營為例，今年將是電商代運營企業發力搶佔市場的關鍵一年。在資本的推動下，一些大的代運營企業會通過橫向收購，提升自身實力。

另外，在移動互聯網領域，移動應用廣告平台也有可能發生一些被收購的案例，一些原有的互聯網廣告公司會通過收購的方式，進軍移動互聯網廣告市場。

「抄襲頑疾」拉低併購價值

隨著DrawSomething與Instagram分別被Zynga和facebook高價收購，讓人看到移動互聯網時代App商業模式的巨大價值，這種獨特的產品正越來越成為投資者追逐的對象。

然而，App這種商業模式能否獨立運行，則還是一個待解的難題。如果沒有被收購，Instagram將如何實現盈利？投資者如何才能從它的巨量用戶中獲得投資回報，這些都是Instagram並沒有回答的問題。

目前來看，移動應用除遊戲以外，大規模盈利的應用類型還未出現，而出高價收購的公司除了看重其用戶規模外，也更多的是出於市場競爭的戰略防禦性行為。

對於投資方來說，如非收購，則很難迅速退出。戈壁創投合夥人童偉亮表示，當企業發展不太容易找到商業模式形成營收規模時，併購也是一種很好的退出方式。

再看國內移動互聯網領域，多家創投在2010~2011年展開的撒網捕魚式投資，已經造就了一批融到A輪或B輪，但尚未找到商業模式距離上市退出遙遙無期的公司。這些創業公司的項目在資本吃緊、融資無望的現實上，能否有望通過高價併購實現投資人的成功退出呢？

對於這一問題，中國移動互聯網產業聯盟常務副理事長李易直言：國內這些移動互聯網領域的公司很多是無營收，無商業模式，無資產的「三無」公司，收購 價值並不大。對於互聯網巨頭騰訊、百度等公司來說，抄襲一個產品的成本遠遠低於收購，在這種情況下，巨頭們會迅速複製而不會去收購。

清科投資總經理葉斌也表示，去年就在國內看到了類Instagram的應用，但看了十幾款後發現：他們的用戶規模和產品體驗都相差無幾，嚴重的複製抄襲已降低了其被收購的價值，因此最終都沒投。

葉斌同時指出，如果在移動互聯網領域內出現併購的話，應該會出現在手機遊戲領域。他認為，目前國內在IOS平台上月收入過百萬元的公司已經有幾家了，遊戲行業出現一些整合的機會，是不難想像的。而在其他移動互聯領域的細分領域，大部分創業都處於積累用戶階段，而做用戶就需要看能不能找到一個好的商業模式，至於何時能轉化成現金收入，尚需要一個觀察的過程。

易觀國際分析師齊劍哲分析指出，目前發生在移動互聯網的複製和抄襲行為，已經超過了互聯網，這對於處在二線地位的公司來說，無論是獲取資本青睞還是 高成本的移動互聯網人才，都面臨著嚴峻的挑戰。因此，如果新的資本引不進來，而又無人收購，很大一部分移動互聯網公司將會活在「剃刀邊緣」——面臨被清理 出局的危險。

被國資收購不一定是好事

互聯網領域競爭形勢不斷變化，併購也逐漸顯示出新的趨勢和特點。在這種變化之下，如何評估併購的前景與風險？從創業之初就設計出一個被大佬收購的模式是否可行？《中國經營報》記者專訪了道傑資本總裁、管理合夥人俞鐵成。

《中國經營報》：2012年在互聯網領域出現的幾起併購案例，體現了什麼樣的新趨勢和新特點？

俞鐵成：百事通併購風行網絡有限公司(以下簡稱風行公司)、浙報傳媒收購杭州邊鋒網絡技術有限公司(以下簡稱邊鋒公司)及上海浩方技術有限公司(以 下簡稱浩方公司)，這都顯示了國有資本進軍民營互聯網的趨勢和特點。這說明國有資本大鱷開始出手收購互聯網公司了。目前，國有資本手上有錢，對於像風行這 樣的創業型公司來說，由於傍上了國有資本，因此，可以獲得娛樂傳播行業的政策紅利。

《中國經營報》：由於機制的原因，被國有資本收購是否也存在一些風險？比如在併購後的整合與持續發展方面。

俞鐵成：浙報傳媒以35億元收購邊鋒公司和浩方公司，其公告稱邊鋒的重要價值在於其高素質管理團隊和龐大的用戶數量。可是，當邊鋒公司從一個純民營 的、高度靈活的、有大量後台資源可以支撐的娛樂集團轉為被相對封閉、保守且缺乏網絡綜合平台資源支撐的國有報業集團後，邊鋒的團隊靠什麼獲得激勵？龐大的 用戶靠什麼來維持？這些都使得收購案例面臨著非常大的風險，比如如何把人留住，怎麼在一個國有體系裡生存下去等。互聯網輕型公司的核心資產是人，因此人員 的流失將成為併購後公司能否持續發展的最大風險。

《中國經營報》：Instagram被收購的案例激勵了國內的很多創業者，認為依靠一兩款應用，或者一個細分領域的獨特模式，就會有被行業巨頭看中並收購的可能性。對於這樣一種創業心態與創業目標，你怎麼看？

俞鐵成：發生在國內互聯網領域的併購一直沒有停止過，而且還很活躍。比如騰訊、百度一直在收購一些小型的公司。在創業潮中，有很多只靠做一兩款應用 就起來公司，包括一些垂直電商，有的已經拿到了投資。這類公司的成功，帶有一定的偶然性，不會有太強的持續運營能力，其收購前景並不太好。

事實上，只有讓大佬們複製不來的模式，才有被他們高價收購的可能。美國Instagram是一個只有13個人的公司，就賣了10億美元，這在中國市 場還是難以想像的。目前中國的很多互聯網潛在買家，通常會先看一個項目團隊的模式能否被覆制，如果能，他們肯定會先找人自己來做，像百度、騰訊都是自己 做，只有自己做不了時，才會考慮收購。

互聯網小規模創業團隊如何成功?

亞馬遜CEO貝索斯：互聯網下一任幫主

「實用主義」與「夢想家」氣質並重。貝索斯開會時常留出一把空椅子，提示未在場的消費者才是最重要的人

上市15年，亞馬遜(Amazon)收穫頗豐。2011財年營收480億美元，淨利潤6.3億美元，市值接近千億美元，給投資者的回報超過百倍。而亞馬遜創始人傑夫·貝索斯(JeffBezos)也坐擁190億美元的財富，成為互聯網界新的精神領袖。

KindleFire平板電腦的成功，既贏得了市場，亦得到了美國著名雜誌《連線》的肯定。甚至有觀察家認為，KindleFire展示了貝索斯的遠見卓識；在引領高科技多年之後，貝索斯有望成為美國科技界的頭號人物。此前，這個角色一直被蓋茨和喬布斯佔據。

從創業時間點來看，蓋茨和喬布斯創業時均還沒有互聯網，而真正的互聯網領軍人物應該就是貝索斯。

實際上，亞馬遜的貝索斯可能被低估。借助KindleFire，亞馬遜打通了從「作者」到「讀者」的整條產業鏈，幫助用戶在60秒內找到自己想讀的書。從圖書入手，亞馬遜的產品已經包羅萬象，已經建立了覆蓋全球的網絡服務、物流服務體系。

由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。

「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。

在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。

彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。

經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。

貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。

實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。

1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。

貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。

選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。

公司的名字也暗含貝索斯的夢想。他解釋稱，亞馬遜是世界最大的河流，預示自己的公司前程無量。並且，Amazon以字母A開頭，在搜索引擎中將會始終名列前茅。

亞馬遜在剛開始的很長一段時間內，主營業務都是圖書。至於緣何最先選擇賣書，理性的分析者曾認為「圖書是最好的標準化產品，用戶體驗容易達到一 致。」而在貝索斯那裡，更感性的原因是他喜歡讀書，為的是讓喜愛讀書的人們在網絡上能夠買到所有的圖書，而不必去書店搜尋，「由於線下書店無法做到將幾百 萬、上千萬規模的圖書彙集在一起，這是一件很酷的事」。

實際上，自亞馬遜誕生，書店的噩夢逐漸到來。1995年-1999年，美國第二大連鎖書店Borders每年仍有超過15%的增長，2000 年，Borders業績直線下滑，大勢已去。2002年之後，亞馬遜的銷售額已經超過這家30年的老字號。2011年，Borders無力回天，申請破產 清算。

篤定長期戰略

在創業開始的前三年，借助互聯網熱潮，亞馬遜成為一隻IPO的香餑餑。

1997年5月16日，成立三年多的亞馬遜順利在納斯達克IPO，當時融資5400萬美元，市值4.3億美元。

但是後來，亞馬遜普遍不被投資界看好。這其中最大的原因是掌門人貝索斯的經營哲學。在1997年，貝索斯致股東信強調公司注重長遠價值，這與那時很多公司痴迷於滿足股東的短期利益相悖。

貝索斯1997年寫給股東的那封信裡，透露了亞馬遜18年來最重要的戰略管理，指導了它多年發展。在這封信裡提到亞馬遜的幾個核心要點：「以創造長 遠價值為核心」、「專注於客戶至上的理念」、「在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，毫不猶豫選擇後者」、「吸引並保留那些極具創造力的團 隊」、「配合快速增長的流量、銷售、服務水平，努力擴大公司基礎設施」、「領導的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉率、更高的資本回 報率」。

貝索斯一直將這封信附在每年股東信的後面。多年之後，仍可見他的篤定和遠見，以及亞馬遜整個公司多年的堅持與執行力。其後，無論公司市值蒸發80%，還是業績一直平緩，貝索斯一直在堅持自己的判斷。

「我基本上是一個樂觀的人。」面對挫折，貝索斯總是以樂觀、積極的心態去面對。自公司創立，亞馬遜有8年處於虧損當中。在互聯網泡沫的2000年，亞馬遜虧損達14.1億美元。

當時亞馬遜股票下跌了80%，華爾街對貝索斯的指責一片。在2010年年致股東信中，貝索斯用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的名言來鼓勵自己，「短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器……亞馬遜用長遠眼光專注於用戶……」

即便虧損，貝索斯決定著眼長遠，將亞馬遜主要集中在3個領域：傳統網絡零售業務系統支持、流式視頻和其他媒體業務和產品開發，以及最先進的云計算服務技術基礎架構，進行技術投資和業務擴張。

專注於長期利益，必將犧牲短期利益。由於投入了大量的資金在物流、網絡等服務，亞馬遜持續8年虧損，直到2003年，亞馬遜開始扭虧為盈。

其後由於大量補貼KindleFire平板電腦，2011財年，亞馬遜的淨利為6.31億美元，較2010財年下跌了45%。但面對終端的虧損，亞馬遜已經做好了繼續虧損的準備。

在貝索斯的眼中，KindleFire是iPad諸多挑戰者中的終極殺手。貝索斯稱對這個業務需要足夠的耐心。他甚至對外表示，由於對Kindle的大幅投入，亞馬遜將會連續幾個季度虧損，主動嚇退那些膽小的投資者。

曾經早期在貝索斯手下工作的埃裡克·貝斯特(EricBest)表示：「貝索斯表現出了難以置信的眼光。如果他堅信什麼，那麼就會投入巨額的資金和資源。我不懷疑亞馬遜的任何可能性。」

服務提升佈局

在亞馬遜的年度股東大會上，當有股東問及Amazon.com是否可以被看作一家科技、基礎架構或電子商務公司時，貝索斯堅決回答說，「是的。」他並不是開玩笑。2011年，亞馬遜不斷擴大產品範圍和投資力度，並把目光瞄向了蘋果、谷歌和Netflix。

在目前炙手可熱的云計算領域，誰也不曾想到領頭羊竟是亞馬遜，而Google和微軟這樣的互聯網大鱷也只是追趕者。目前，亞馬遜的戰略業務主要包括，亞馬遜網絡服務(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業務(KDP)。

目前，AWS已經擁有30種不同的服務，數千家企業和個人開發者成為AWS的用戶。其中，S3存儲服務擁有9000億個數據載體，每天新增超過10億個。S3每秒鐘可以處理超過50萬次交易，最多的時候每秒鐘要處理近100萬次交易。

亞馬遜中國副總裁方淦告訴本報，亞馬遜有強大的IT系統的支撐，諸如動態倉儲的庫存、千人千面的顧客營銷等每一項運營的背後，有大數據的支撐。這種服務能力讓亞馬遜在電子商務行業遙遙領先。

而FBA服務也為賣家提供了方便。作為自助式服務，賣家可以進行簡單易用的庫存管理控制。在使用FBA服務後，賣家的商品可以享受亞馬遜Prime服務、SuperSaverShipping送貨服務，以及亞馬遜退貨流程和客戶服務。

從亞馬遜的發展歷程來看，除了云計算屬於無心插柳——云計算的雛形是要解決內部業務的存儲問題，沒想到孵化了一項大業——其他的業務都是貝索斯多年的精心佈局，最終才得以謀局成篇。

貝索斯曾對媒體表示，「在一個面臨高增長和開發者團隊較小的環境下，我們需要獲得用戶的信任，這一點很重要。因此，我們需要不斷提高服務。」

一旦認定，貝索斯亦表現了足夠的耐心去追求某一件事。亞馬遜從網絡銷售音樂和音像製品，再到成功轉型為網絡零售商，亞馬遜的物流倉庫堆滿麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西，這整整花費了18年的時間。

中國最大網上超市1號店創始人於剛曾在貝索斯身邊工作過，他表示，貝索斯不喜歡時尚，喜歡從事能夠持久的事情。

目前，在亞馬遜整體營收當中，服務業務貢獻的比例是30%，而在純利潤當中，服務業務的貢獻比例達到70%。

轉型成功後，貝索斯頗有感慨地表示，「有意思的里程碑」，也是他對亞馬遜最偉大的貢獻，促使亞馬遜從在線書店向在線零售商轉型，在互聯網世界中淘到真金白銀。

用戶總是對的

一個世紀前，零售業巨頭馬歇爾·菲爾德有句名言——「顧客總是對的」，不斷激勵各代企業家「低」下頭來看顧客。而貝索斯是互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。

在於剛的眼中，貝索斯是一個追求完美的用戶體驗的人。亞馬遜有500多個量化的指標來衡量運營表現，其中80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。

在公司開會時，貝索斯常常刻意留下一把空閒的椅子，告訴與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費者的感受。「那是現在這個房間最重要的人物。」貝索斯總是這樣對參會人員強調。

「亞馬遜是一家顧客公司。」貝索斯說，「我們給顧客提供最簡捷的方式，讓其得到最好的體驗。」貝索斯認為，為顧客帶去好的用戶體驗，是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體到產品策劃上，他的思路是，先搞清客戶要什麼，再進行逆向操作。

在2008年的致股東信中就寫道，貝索斯指出，亞馬遜採用從顧客需求出發的「逆向工作法」(Workingbackwards)，來瞭解客戶需求， 耐心探索，不斷磨練，直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的「技能導向法」(skillsforward)則主張「我們擅長做什麼」、「通過做什麼，還 能再做什麼？」儘管不少時候，技能導向法是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是，如果沉浸於此，就會喪失創新的動力。

亞馬遜採取「逆向工作法」有很多成功範例。這其中最典型的是Kindle。早在2004年，亞馬遜的天才工程師產生了一個想法，在60秒內給顧客提供任何一本曾經出版的書。當時，他們覺得顧客需要Kindle終端設備，以及該設備提供的與服務緊密結合的用戶體驗。

這個產品花費亞馬遜數年時間。硬件並不是亞馬遜擅長的，此前從未設計或生產，並且還牽涉到資金問題。但是，貝索斯並沒有一點動搖。他是那種「一旦有了這個點子，就不會因為技術的侷限性而改變最初設想的人。」

苦熬數年，Kindle推出後，市場一片叫好，這也再次證明了貝索斯的眼光。在上千萬份關於Kindle的反饋郵件當中，26%的人使用了LOVE(熱愛)這個詞。現在，Kindle售價199美元，蘋果的iPad售價499美元。

貝索斯不指望硬件掙錢，甚至每台平板電腦還賠10美元。借助內容、音樂、書籍、新聞、遊戲等類目，Kindle的目標是打造一個生態圈，插足影視、音像市場。由此，亞馬遜成為蘋果iTunes生態系統最強有力的競爭對手。

為了讓整個出版業讀懂Kindle，貝索斯特意寫了一封標題為《發明的力量》(ThePowerofInvention)的信給股東，解釋Kindle出版業務給圖書作者和用戶帶來的好處。

貝索斯指出，「這些創新性的大規模平台不是零和遊戲，它們帶來多贏局面，為開發者、企業、客戶、作者和讀者創造巨大的價值。」在這篇文章中，他亦用數據與遠見再次展現了自己的「實用主義」與「夢想家」的氣質。

移動互聯網降溫：行業招人放緩

工作不好找了。

「去年這個時候，一個剛畢業的Android開發工程師，就能輕鬆拿到七八千一個月，而今年，很難找到工作了。」從事移動互聯網獵頭招聘業務的移聯網創始人田克山告訴記者，最近移動互聯網從業人員薪資出現下降的趨勢，以Android開發人才最為明顯。

提起去年爭搶人才的瘋狂景象，許多人依舊曆歷在目：不僅騰訊、百度、盛大等巨頭瘋狂地囤積人才，大批大大小小的互聯網公司也四處網羅移動互聯網客戶 端開發人才，而融到資的中小創業團隊更是瘋狂地擴張，那時，許多甚至剛畢業、沒有任何工作經驗的移動開發人才也能拿到很高的薪水。

種種跡象表明，經歷了去年的瘋狂，今年整個移動互聯網的創業和投資已經明顯開始降溫，而記者調查發現，作為行業景氣的先行指標，今年移動互聯網的人才荒已經得到有效緩解，泡沫開始被擠掉，整個行業重新回歸理性。

大公司招人放緩

記者瞭解到，今年許多大公司停止招人，是導致移動互聯網人才薪資價格出現下降的重要原因。今年以來，騰訊、阿里巴巴、盛大、百度等許多互聯網巨頭都開始暫緩招人甚至停止招人。

承擔眾多移動互聯網項目孵化功能的盛大創新院從去年底開始大規模裁員。知情人士向記者透露，共有數百人被裁掉，這些人都投入了重新找工作的大軍中。

「盛大當時瘋狂招人的時候，電話中面試，電話中就給offer了。」一位獵頭向記者回憶起盛大創新院擴張時的瘋狂，當時盛大曾經對這些項目寄予厚望。在這一撥裁員浪潮中，大批項目被砍掉。如今盛大創新院已經只剩下麥庫、通通、微酷等少數幾個項目了。

盛大旗下共有切客、有你、麥庫記事、詞庫英語、微酷等大批移動應用，此前，盛大曾經在這些項目上投入了巨資。實際上，大部分項目所產生的實際營收並 無預期的那麼高。例如盛大投入大批資源推廣的切客優惠，在蘋果AppStore中的排名一直徘徊在300到400名之間，在激烈的市場競爭中，獲取用戶的 成本卻不斷上升。

在不久之前，盛大無線完成MBO，正式脫離盛大體系。這標誌著盛大又剝離掉了相當一批無線業務。

「盛大出來的人在市場上並不受歡迎，許多公司都表示不願意招盛大的人。」某獵頭告訴記者，這是因為盛大在過去幾年的高速擴張期囤積了不少人，許多人的能力並沒有真正得到市場認可，但期望值卻很高，要求的薪資往往與市場能夠給出的價位有一定落差。

除此之外，第九城市也於近日宣佈大批裁員。有傳言稱，第九城市的無線部門是裁員的重點領域，但第九城市向記者否認了這種說法。

除了這些裁員的公司，騰訊、阿里巴巴、百度等公司的無線部門也開始停止招人或者很少招人。例如阿里巴巴，在私有化全部完成前凍結了大多數招聘崗位，這使得許多做阿里巴巴生意的獵頭都無事可做。

許多傳統互聯網公司在移動互聯網領域的佈局心態也開始變得謹慎——往往是意識到移動互聯網是趨勢，或者看到競爭對手推出了移動客戶端，自己也搶著推一個，但是大多數公司沒有想好自己的移動業務到底向什麼方向發展。

「去年大家以為移動互聯網很簡單，先做一個App掛上去再說。但不知道背後的運營挺燒錢。」從事手機軟件外包業務的摩博科技總經理熊軍告訴記者：「現在大家會算一下成本，意識到需要蠻大的投入的，重新認識到不是想像的門檻那麼低。」

因此這些僅處於佈局階段的公司往往僅僅招少數幾個人手，負責移動客戶端的開發和維護，不會選擇大規模地招人。

投資退燒

大公司開始減少招人，今年中小創業公司對人才的需求也開始出現大幅降低。大批中小團隊的倒掉降低了市場需求。

就在一年以前，移動互聯網領域被描述成「幾個剛畢業不久的大學生，自己找一間民房開發幾個月，就有可能開發出一款如憤怒的小鳥那樣火爆的產品賺錢」，於是在短期內，大批中小創業者懷揣著創業夢想湧入這一領域。

整個2012年，幾乎沒有幾款讓市場眼前一亮的移動應用出來，大部分創業者的處境開始變得糟糕起來。

遊戲和廣告被視為目前支撐中國移動互聯網營收的最主要兩個來源。根據艾瑞諮詢的數據，2012年第一季度，中國手機廣告的規模大約為11億元，而手機遊戲的規模大約為10億元——整個移動互聯網的實際營收很小。

但數以百萬計的移動互聯網從業者想分食這個小小的蛋糕，雖然這一市場仍然在高速成長，但對於大多數創業團隊來說，如果再沒有資金進來，團隊就可能隨時死掉，必須盡快找到投資者的錢，以支撐自己挺過當前的難關。

一些難以獲得穩定收入的創業團隊，開始被迫接其它公司的移動應用外包訂單來養活自己，而更多的創業團隊直接關門歇業。

按照清科的統計，今年一季度僅有一隻美元基金完成募資——而TMT領域的融資大部分都是美元，融資情況可謂「一落千丈」。

由於IPO節奏放緩，VC退出渠道明顯收窄，同時境內市場上市企業平均發行市盈率整體下滑使得VC收益水平面臨考驗，從而嚴重影響了投資者信心。

具體到移動互聯網領域，按照清科的統計，今年一季度僅有6起移動互聯網領域的PE、VC類投資，總投資金額是2493萬美金，相比起去年同期的14起投資，出現大幅下降。

清科分析師張亞男表示，2011年其實是移動互聯網投資比較熱的一年，大批創業團隊拿到融資，很像2010年電子商務的火熱行情，但今年以來這一領域的融資明顯下降。

她認為，導致最近移動互聯網投資趨緩是因為大部分移動客戶端產品盈利困難，並沒有之前預想的那麼樂觀。此外，騰訊等大型互聯網企業開始發力，導致中小團隊的生存空間有限。

事實上，移動互聯網的第一輪投資高峰被認為已經過去。以手機應用商店、移動廣告平台、手機ROM廠商為代表的平台類公司，以及數字頑石、上海海湃為代表的手機遊戲企業大都完成融資，市場已經開始洗牌，後續進入者已經比較難獲得融資。

專業幫天使投資者和創業者對接的平台「天使匯」總監李超告訴記者，今年一季度移動互聯網領域投出去的天使項目開始變少，大部分投資人的感受是「想投但沒有什麼項目可投」。

他告訴記者，部分天使投資人甚至開始「海撒」，每個案子僅投資5萬、10萬的小金額，有的投資人甚至都不看項目的資質，比如某個創業項目獲得某個創業大賽的獎項，就直接投資一小筆錢進去，這背後反映的整個行業仍然較缺乏優質的項目。

「人才熱」退燒移動互聯網歸位

擠擠更健康

事實上，移動互聯網的泡沫被擠掉一些，被認為有利行業發展。

諸多移動互聯網公司的創業者均向記者反映，去年那樣瘋狂的人才價格上漲行情，讓大家都開始吃不消了。

以擁有2000人規模的手機軟件外包廠商南京誠邁為例，要培養一個合格的開發人才相當不容易，在去年的行情下幾乎每個季度都不得不上調員工薪資，每 個員工招進來還須支付一筆不小的培訓費用，花費好幾個月的時間才能培訓合格。但由於整個行業過於火爆，誠邁經常擔心員工被其它公司挖走。

誠邁科技CEO王繼平告訴記者，去年由於團購、電子商務等公司拚命地招人，導致整個行業招人很困難，技術開發人員的價格被抬得很高。「今年人要明顯好招一些了。」王繼平表示，行業回歸理性有利於企業穩定發展業務。

「去年移動互聯網企業的人員流動很頻繁。」移聯網的田克山說，在大公司裡面工作的人常常想出來創業，而在小團隊裡面幹得好的人則隨時可能被外面的公司高薪挖走，整個行業的氛圍非常浮躁。

「我認為人才價格降下來是好事情。」天使投資人王利傑表示。去年許多拿到融資的企業拚命囤積人才，再加上騰訊、百度等巨頭殺入，導致整個行業的薪資上漲過快，讓許多小團隊都吃不消。

王利傑表示，許多中小型創業團隊仍然缺人，而且小公司的薪水也不可能給到很高，因此人才價格下降有利於行業健康發展，讓更多中小團隊有更多的機會。

記者瞭解到，儘管整個行業的情況開始趨冷，但是有工作經驗的高端人才仍然非常稀缺，其價格仍然看漲。

例如負責開發蘋果iOS系統應用的開發人才價格仍然在上漲，目前iOS開發人才的價格要遠遠高於Android開發人才。例如騰訊在上海招聘的iPhone高級研發工程師，有3年工作經驗者年薪能達到35萬，遠遠高於Android的開發人才。

這是因為大多數公司在進軍移動互聯網時都將較為高端的iOS平台作為首選，多數會首先開發iOS版本。此外，蘋果營造的生態系統讓應用開發者們能夠 在iOS上賺到較多的收入，即使是一些較小的團隊，也多少有一筆收入讓團隊先活下來。此外，由於開發語言的關係，iOS的技術人才比較難像Android 那樣批量培養，市場供給較少。

相比之下，去年火爆的氛圍帶動大批培訓機構開始批量培養Android開發人才。例如北大青鳥、海同培訓機構等都培養了不少Android開發人 才，而許多過去做java開發的人也開始轉到Android開發上來。Android開發人才的供給出現大幅上升，這也是導致Android開發人才薪資 下滑的重要原因。

「但企業對這些缺乏工作經驗的人並不滿意，往往招聘過來還需要培養一段時間。」田克山表示，真正有豐富開發經驗的移動開發人才仍然很搶手。

今年下半年可能會成為移動互聯網的重要分水嶺，那些能產生營收活下來或者繼續融到錢的團隊，或許能獲得更好的發展，但大批沒有競爭力的中小型團隊，很可能只能關門退出。

但從長遠來看，移動互聯網的前景依然非常看好。天使投資人王利傑表示，未來大多數行業都會移動互聯網化，因此存在大批長遠的投資機會，今年以來他已 經完成了6筆天使投資，主要集中在垂直類O2O（從線上到線下）和移動電子商務領域，繼遊戲之後，移動互聯網需要第二個爆發熱點。

判斷互聯網產品價值的FOR模型

FOR模型由碎片、組織、再組織三個特徵組成。

知乎上有個問題邀請我預測「10年後，Pinterest和Instagram誰的價值會更大？」，我覺得10年對於互聯網來說實在是太漫長了，到 時Pinterest和Instagram如果還存在的話，也必定不是現在的模樣和模式，所以我們探討這麼遙遠的事有點不著邊際。

但如果把時間縮短到一兩年的話，倒是可以來討論：當下，具有哪些特徵的產品更可能在未來獲得更高的價值？對此，我有一個非常簡單的判斷模型，我從2011年年中開始用這個模型來判斷各種新出現的互聯網產品，一直用得很順手，命中率較高。

這個模型由3個特徵組成：

一.碎片（F=Fragments）

這個產品中的主要內容，一定是碎片化的，而且碎片是同構的。比如 Twitter 把「一切事物」碎片為140個字、新浪微博把「一切事物」碎片為140個字+一張圖、Pinterest把「所有美好的事物「碎片為一張圖+一小段描述+ 一個URL、蘑菇街把「所有美好的女性商品」碎片為一張圖+一小段描述+一個商品購買地址（包括線上和線下）。

碎片的豐富性基本上決定了這個產品最終平台化之後的基礎規模，所以我們可以很容易看到新浪微博的規模百分之百的要比蘑菇街大，因為它的碎片是「一切事物」，而蘑菇街只是「所有美好的女性商品」。定語越多，規模越小。

二.組織（O=Organize）

為什麼要碎片？因為同構的碎片很容易以各種維度被組織。

比如Twitter按時間線組織、Tumblr按Tag組織、Pinterest按Board組織、蘑菇街按商品的天然品類組織。

這種組織一定是非常自由的，任何兩塊碎片，都有可能被組織到一起。組織的方式越自由，信息流動的速度越快，相應的也無法獲得沉澱。

所以我們看到，因為時間線是最自由的組織形式，所以新浪微博的信息流轉最快，但信息很快過期；蘑菇街的組織形式受商品天然品類的邊界限制，所以流轉相對較慢，但是信息可以在一定程度上沉澱，挖掘出「最熱」的商品來引導有「從眾心理」的用戶。

三.再組織（R=Re-Organize）

當信息碎片按某種形式組織好之後，這樣的產品還會允許用戶用非常自由的手段重新組織信息碎片。

比如新浪微博的「轉發」功能，就是把別人的信息碎片重組到自己的時間線中；Tumblr的「Re-Blog」功能和Pinterest的「Re- Pin」功能，可以把別人原創或收集好的碎片方便地組織到自己的建立的體系中；蘑菇街的「喜歡」功能，可以把別人分享的好商品，極快地收藏到自己的喜歡目 錄中。

再組織的本質作用是將有限的內容儘可能充分地重複利用，以此提高生產率。

打個比方，在不具備再組織能力的BBS體系中，一條信息（帖子）只能被10個人消費，但同樣的內容，在微博體系中就有可能平均被50個人消費，那麼同樣的生產成本（原創消息的人所花的時間）就帶來了更大的生產成果，也即更高的生產率。

所以，要讓「再組織」發揮作用，就必須要求用戶整體對內容的選擇能力很強，而且產品本身有通過「積累用戶利已行為得到利他結果的機制」（這點可以看 我之前在艾瑞的一個演講）。從這個角度來說，我比較擔心完全的Pinterest-Copy，在中國會受到「沒有足夠大的有很好審美能力的人群」的制約。

以上3個點組成了這個模型的基本框架，我把它叫做「 FOR」模型。

接下來我們用這個模型實際看一些產品，我對下面提到的每一個產品，按FOR模型的3條打分，最高5分。

Twitter：F4.5 – O4 – R3

Twitter的碎片是很徹底的，但是不支持圖片還是有點過於矜持了；組織是用時間線，好處和問題上面都有說；再組織只能說及格了，Re-Tweet的功能毀譽參半吧。

新浪微博：F5 – O4 – R3.5

新浪微博對Twitter做的兩個改良是非常棒的，一是消息帶圖、二是「轉發」功能。這兩點改進讓這種產品形態整體達到85分，所以我們最近看到一些報告，新浪微博用戶的活躍度是Twitter的數倍，從這個模型的打分上來看，很合理。

Tumblr：F3 – O3.5 – R3

輕博的碎片太大（也可以說不是碎片），這造成信息維度太多很難充分組織，再組織也很麻煩。所以總的來說，我並不是很看好輕博的發展，從最近這類產品的發展上來看，也確實不怎麼好。

Pinterest：F4.5 – O4.5 – R5

神奇出現了，它離滿分只差兩點：以圖片為主的碎片，在豐富性上不如Twitter和微博；Tag和Board的雙維度組織很完善，但Tag的組織方 式還是很依賴「負責任」的用戶，所以要扣一點分。Re-Pin功能非常方便，而且Re-Pin的結果是重組一個Board，當用戶的普遍審美能力較好時， 發揮出的能量超大。

說實話，雖然我一早就給Pinterest打了這個平均最高分，但也還是沒想到它能發展得如此瘋狂。

蘑菇街：F3 – O4.5 – R3.5

來評評自家的產品。上面說了， 我們的碎片豐富性不夠，所以規模肯定不如其他幾個例子產品大。但是有失必有得，我們的碎片很容易變現，另外它們天然地可以按品類組織，不需要依賴「負責 任」的用戶，所以組織的分比較高。再組織方面「喜歡」功能很方便好用，但是高水平的用戶不多，再組織以後的內容要供再次消費的「成品率」不高，這方面是我 們一直頭痛並在努力解決的。

還加了 Instagram 和 Path ，可以根據FOR模型打打分試一下，當作練習：

為什麼滿足FOR模型的產品有更高的概率獲得較快成長？

1. 生產率。FOR產品比傳統的產品有更高的信息使用率，因此生產率更高。這是最本質的原因。

2. 適合移動設備。因為內容小片，可以方便地在移動設備上瀏覽，而且自由的組織形式和再組織動作的輕量化，都很適合移動操作。

前面都是總結，但這個總結很有可能一文不值，說不定它是類似「優秀短跑運動員都有兩條腿」這樣的總結。所以我再用這個模型來推論一種目前不存在的產品，以後我們可以再回過頭來看看這樣的產品有沒出現、有沒有高速增長，以此來驗證這個模型是不是靠譜。

我推論的這個產品是一個旅遊產品。

一.碎片。它的碎片是「一切在路上會碰到的東西」，比如一個景點、一個餐館、一個菜色、一家加油站等等，全部碎片化並同構為「一張圖片+一段描述+一個地理位置」。

當然同構後的結構可能還要再複雜一點，比如可以多張圖片，但是這裡僅作最簡的處理。

二.組織。可以按所謂「路線」或「攻略」來組織所有這些碎片。比如我做了一個杭州攻略，其中就可能有這些碎片「雷峰塔、西子湖國賓館、白堤、某外婆 家的外婆炒蛋……」，這些碎片可能按時間排，也可以按地理排。當我到杭州旅遊時，就可以用手機隨時調用我的攻略，指導出行，並隨時為每個碎片拍照或 Check In。當我因為迷路錯過一個碎片，也沒關係，周邊的其他碎片會被推薦，隨意選一個接著玩吧。

三.再組織。當我遊玩回家，之前在遊玩過程中的Check In行為和拍照行為，就被系統自動整理為「遊記」，而另一個用戶可以簡單地copy我的遊記，改動其中幾個碎片，成為他到杭州旅遊的「攻略」。

如此一來，攻略→簽到→遊記→功略……就成了一個循環，信息被更充分地使用。

我相信這樣的旅遊產品會得到很多人喜歡的，你喜歡麼？

Facebook IPO：互聯網還是大故事

如今的市場，和當年谷歌上市時已大不一樣。

2004年谷歌上市時正逢1990年代末期的互聯網泡沫破滅，投資者對於這一領域的投資異常謹慎，並且擔心互聯網市場將迅速被其他產業的崛起而替代。

當時，只融資17億美元、市值在230億美元的谷歌和現在的Facebook相比是小巫見大巫了，但是此後谷歌強勁的業績表現和創新能力被市場信賴，使得股價一路飆升到600美元以上。

Capital Investment Advisors首席投資官 Reiner表示，相比較當年，Facebook的境遇好了很多。人們目前買股票是更加看重一個公司的整體收入能力，而不是看重其迅速獲得投資回報的能力。

「Facebook可能碰到的最大問題，是經濟蕭條後市場到底有多大的意願承擔風險，但這個問題實際上是不存在的，因為從Zynga和Groupon等小公司在市場上成功IPO的例子，足以表明，目前的市場開始願意承擔更多的風險。」他說。

Facebook IPO： 互聯網還是大故事

在土豆網聯合創始人Marc van der Chijs看來，相對於上世紀末的互聯網泡沫時代而言，目前的市場仍然是理性的。

儘管LinkdIn、Zynga和Yelp、Groupon等去年上市的創業企業融資總額也超過15億美元，但除了LinkedIn之外的其他企業的股價並沒有離譜地高，Zynga在其最高價格的50%附近，而Groupon更是瀕臨險境。

「這表明市場沒有一味頭腦發熱，針對Facebook的狂熱投資，應當是市場對其真實價值的肯定。」 Marc van der Chijs說。

「正如谷歌當年用事實向投資者證明了他們是一個可以賺錢的公司，後來股價穩步上升，Facebook的投資者可能也需要等待一段時間後，才能逐漸掌握市場的理性。」Reiner表示。

Facebook終究獨樹一幟，因為Facebook有扎克伯格。即便在Facebook上市後，扎克伯格本人還將持有公司57%左右的擁有投票權的股票，這使得他因出售股票而將獲得的11.5億美元現金黯然失色。

「這顯示了市場在經濟蕭條後的一種期待，人們對於創新十分熱愛，因為這是歷來幫助美國經濟走出蕭條的法寶，人們想要瞭解誰是下一個蘋果公司。」Reiner說。

「人們在經濟困難時期總是希望尋求好消息，Facebook成功IPO將讓市場更加樂觀，使得從機構投資者到散戶趨之若鶩，並且會在未來幾個月內推動更多成功的IPO出現。」 Marc van der Chijs向本報表示。

包括中國的互聯網企業在內的整個產業，或將從此輪資本熱情中受益。

軟銀中國合夥人宋安瀾認為，在清潔能源產業收入並不盡人意的當下，目前可能是互聯網產業重新崛起的時機。他透露，美國許多大學計算機專業的大三學生都已經被企業預訂完了，而他自己投資的一家中國互聯網企業，有望年內在納斯達克上市。

【商業追問】當醫學文獻遇上移動互聯

互聯網業務負責人離職 華為電商渠道建設受挫

初次嘗試電子商務的華為，似乎缺少了一個美好的開始。

記者昨日獲悉，作為華為電商業務的負責人朱波，已在近日離開華為。據消息人士稱，朱波的下一站是孵化器項目，為此廣州市某區政府已經劃撥了接近1個億的款項。

「從華為公司整體來看，互聯網離它的核心業務確實太遠，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯網經驗，也很難從根本上改變現狀。」資深互聯網人士龔文祥對本報表示。

作為華為花大力氣從外界引進的高管，朱波在互聯網業務上被寄予厚望。此前，他曾經創立NeTrue通信公司並將其運作上市，並在之後創辦了移動搜索公司Cgogo。

加入華為之後，朱波的工作主要集中在業務和軟件產品線上，啟動了「天天瀏覽器」手機瀏覽器項目和「數據銀行」，這些看上去有些「不務正業」的項目和以往華為所擅長的不太一樣，客戶從運營商和設備商轉向了終端消費者。

「其實還是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案。」據內部人士透露，因為對互聯網業務意見不統一，朱波在進入公司後很多工作都無法開展，開始一半的項目常常會無故叫停。

「這讓朱總也很鬱悶，但是公司的主業畢竟不是互聯網。」一位華為內部員工對記者表示。

20多年構建的龐大B2B架構，也讓華為終端業務在向B2C轉型過程中面臨巨大挑戰。

2010年10月，已經看到電信設備市場天花板的華為決定啟動多元化。從「云計算」技術戰略演化為「云管端」技術戰略。任正非在當年表示，「華為終端要成為這個領域重要的玩家，到2012年，銷售額要超過100億美元。」

據華為內部人士透露，也就是從那時候開始，終端事業部的地位才開始提高，互聯網事業部也加入進來。「公司對互聯網的態度變得積極起來。」

今年3月18日，華為電子商城正式上線，作為華為終端的負責人，余承東表示華為進入電商渠道是華為終端銷售渠道建設的關鍵性舉措，並且將在今年加大拓展電子渠道和在電子商務領域的投入。

余承東稱，除了華為電子商城，華為還將與京東、噹噹等電商渠道加強合作，在電商渠道銷售部分華為終端產品。在天貓商城中，記者看到華為商城旗艦店的累計的訪問數已達8553580次。

但事實上，在華為官網的界面上，記者看到的產品數量並不多。記者注意到，Honor榮耀U8860手機的價格已經從上線初期的2499元下調到1799元，不到3個月的時間下調了700元。

「華為的電商平台起色不大。」龔文祥告訴記者，在市場定位上，華為希望用網絡傳播拉動銷售，但互聯網的操作方式和華為以往的企業基因有很大的衝突，過往過於依賴運營商的華為，在公開渠道上幾乎沒有優勢。

據其介紹，朱波曾經希望引入外部資本，將互聯網業務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵，但這些想法都沒有能夠實現。

龔文祥表示，華為雖然實力雄厚，但是過去並沒有這方面的經驗，也沒有與這種渠道打交道的經驗，如果真的想把電子商務做好，必須從華為的母體中獨立出來。

硬件零利潤背後的內容圍獵 互聯網大佬「撞機」