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互聯網盈利路線探討 二元思考

   其認為「對於互聯網公司，這個順序是不能顛倒的。不能離開用戶需求去做產品設計，不能在產品沒優勢的情況下做拓展用戶的推廣，不能在用戶數量有限的情況下考慮盈利模式。很多公司或產品失敗就因為顛倒了這個次序。盈利模式不清晰從來不是問題。如果前三者都很好，而盈利模式不清晰，那麼，這可能就是下一件big thing。盈利模式不清晰，那麼這片土地就是你獨家的領地，等盈利模式清晰的時候，你已經通過用戶積累建立了護城河。」

   對於此路線的認同，二元經歷了一段時間的實證思考。首先這個路線圖適用範圍一定是互聯網，信息交互的0成本是與傳統工商業信息的不對稱是最大不同；其次這 是基於2.0以用戶交互為特徵的網絡形態，1.0不適合。但近來隨著對亞馬遜學習的深入，以及云應用的逐漸成熟，二元以為這個路線圖會進化，即以需求凝聚用戶，而不是以產品拓展用戶，二、三結點對調，演變為「需求－用戶－產品－盈利」。這是信息流交互的價值，也可能是曾鳴提到的C2B.

   「需求－用戶－產品－盈利」類似的驗證者是當下互聯網平台商，例如亞馬遜、FACEBOOK和騰訊。初期的亞馬遜是典型的滿足互聯網購物需 求，以標準化產品吸引用戶的電商，而當下的亞馬遜已演化為平台商，以億萬用戶的共性需求引入新的產品來盈利，例如AWS等。騰訊也是如此，以QQ滿足交流 需求，以模仿、改良產生新的產品來獲取增值收益。而FACEBOOK更是如此，滿足真實社交需求下的產品從來沒有清晰過，但這並不妨礙其盈利。只是平台商 這裡的「產品」同三文同學所論產品已不是一個概念，這裡的產品是全新的。

   新路線圖對於電子商務的指引，即Oline不再是已有產品賣給客戶，而是客戶買入未來產品。從這個角度，未來的商業只有兩個模式，一是生產再銷售，二是定製再生產。第一個模式，傳統和互聯網均可實施，而第二個模式卻只有互聯網企業可以完成了。原因還是回到互聯網的本質：信息的0成本交互！

   「生產再銷售」考驗的是企業把握需求的能力，而「定製再生產」考驗的是整合能力。無疑後者一旦具備了整合的能力，其企業未來發展的確定性會高於前者。需求來自消費者共性的客觀凝聚準確性遠高於企業主觀預測。兩者的未來，對比之下立見高低。 

－－二元思考於2012年6月9日

【果殼探索】怎樣摧毀互聯網？

摧毀互聯網從物理上是可以實現的。當然我們不是真的要摧毀互聯網，而是讓你看看互聯網基礎設施的複雜和有趣。

相信很多人都有過毀滅地球拯救世界這類的超級夢想，也有不少人揚言要破壞互聯網。在談笑之餘，我們會想，是否有人可以真正的摧毀互聯網呢？實際上，這件事在物理上是可以實現的。

毫無疑問，如果你真的摧毀了互聯網，那麼這將成為人類歷史上的恐怖主義之壯舉，也意味著對世界各國宣戰。所以，就把以下的內容當成是一次思想上的實驗吧。

首先，我們不要再把互聯網當成看不見摸不著的東西，其實它是由大量的金屬、塑料和光纖組成的。其範圍遍及全球，就像個機器怪獸抱住整個地球一樣。所以我們尋找網絡的物質基礎，穿越海洋和陸地，來找出到底應該怎麼做。

互聯網沒有總開關，沒有自我摧毀按鈕，不會因斷電而受到影響。正因其優秀的設計和不斷的摸索和改進，互聯網幾乎是堅不可摧。像光纖網絡，就算你砍斷了大部分，剩下的還是會保持傳輸，能夠自動重新確認傳輸路徑，保證了大陸或者國家之間的連接通暢。

互聯網基礎設施分析公司TeleGeography的專家艾倫·莫爾丁（Alan Mauldin）舉了幾個近期的例子：

二月份的時候，在通往東非的三根光纜中，有 兩根在紅海被切斷。這破壞了一些東非國家用戶的數據通信，但是大多數情況下兩岸通信都是有多個光纜的。在過去的5到6年裡，在地中海，紅海和中國的南海都 有過多光纜損壞的案例。去年的日本海嘯毀壞了大量光纜，但是通過多種修複選項，與日本的互聯網連接並沒有受到多少影響。

不過就像地球上其它東西一樣，如果它是被建造出來的，那麼總是可以被摧毀的。也就是說，通過足夠多的努力，你可以像砍樹一樣徹底摧毀互聯網，只要你知道從哪開始砍。

切斷光纜

互聯網因成千上萬米長的厚重而破舊的線纜連接而存在。漫長的海底光纜連接各個大陸，使世界連成一個整體。正如之前所說的，光纜的連接可以互相支持，當一條斷了，另一根就會接起任務。那麼，如果把它們全部切斷呢？

互聯網是一個佈滿線纜的網絡。家裡的電腦，辦公室裡的設備，以及國外的服務器，都通過這些線纜連接著。切斷這些連接，網絡就不能穿越大洋通信。互聯網就會立刻斷裂。

在這個頁面可以找到世界範圍內的每一根互聯網主線纜。

這些海底光纜有時是偽裝起來的，或者是部分掩埋的。但有時候也像廢棄的衝浪板一樣裸露在沙灘上。對於那些埋在沙灘下的光纜，你可以用這樣一個線路追蹤器來找出具體的位置。

雖然很多光纜的精確位置和它們的著陸點都是不公開的，但其實總能在一些有名的海岸和熱鬧的城鎮看到。

下面的三個光纜點，根據TeleGeography的說法，如果被破壞，後果會非常嚴重。一個點的破壞只會導致減速和阻礙，但不是完全的癱瘓。但是 大洋彼岸的站點就會立即不可連接，很多其他網站也會太慢以至於不能使用。互聯網仍然會在混亂而且緩慢的運轉，但是這畢竟是個好的開始。

這幾個站點連接美國的東海岸和西歐，是一些世界最稠密、重要的基礎設施點。移除了這些，就已經深入互聯網的內臟了。全球經濟也會隨之崩塌，大陸之間的互聯網通信也會中斷，你不能給國外的朋友發郵件，也不能在國外的網站上訂購商品。

還有其它一些最能削弱互聯網連接的地點：

新加坡

埃及（地中海和紅海）

英國西南地區

東京

香港

南佛羅里達州

西西里島

孟買

金奈

現在，互聯網已經不是一個全球性的整體了，每片大陸和小島都是孤立的了。互聯網最基本的特點就是全球範圍內實時的流通數據，現在一切都結束了。

破壞根服務器

域名輸入實際上是對晦澀的IP字段進行轉換的結果，像「Google.com」的IP地址就是74.125.228.37。但是網站有成千上萬，又有誰能記得住所有的IP地址呢。

目前全球共有13台根域名服務器，名字分別為「A」至「M」，負責IP地址域名的解析。要是讓這些機器癱瘓，想上網就只能記數字了。

所以怎樣找到並且摧毀這些服務器呢？就像之前的光纜，這些服務器也有公開的秘密。

比如說我們想要消滅「K」服務器，它由一家RIPE NCC公司來運行。去它的網站，然後用谷歌地圖就能找到服務器的位置。不過想要真的進去就難上加難了，其守衛有多森嚴也是可想而知吧。

M服務器由WIDE Project運行，地點在首爾。他們的網站會告訴你地址。這張谷歌街景圖片就顯而易見了。

守衛主要是防止陌生人在裡面亂逛或者按錯按鈕。其實摧毀一棟有著互聯網關鍵建築和摧毀那些普通建築也沒什麼兩樣。

然後根據這個表單，重複以上動作即可。

破壞數據中心

到現在為止，我們已經切斷了光纜，信息再不能在世界範圍內傳遞了。這樣看來，日本就真的成為一座孤島了。再加上破壞了根服務器，網絡地址也變成了無法解析的密碼數字。摧毀互聯網也就剩下了一步：炸燬那些還連在一起的盒子。

數據中心都是些很不起眼的建築，裡面裝著那些能讓我們瀏覽網站，收發郵件，聊天遊戲的服務器。這些建築通常很高大，因為不是給人設計的，所以大多沒 有窗戶。那些裝著機器的屋子通常很暗，並且保持低溫使機器正常運轉。但對於那些想要通過網絡的人來說，它們至關重要，通過它們，你的互聯網服務商 （ISP）才能連接互聯網的其他部分。

紐約市的哈德遜街60號的建築是全球互聯網的重要樞紐：

第9層有1394平方米，是當地、全國以及全球多層光纖電纜的匯聚地。在這裡，每個載體的服務器、存儲數據和網絡設備連在一起，就像那一系列光學接口、同軸電纜等通過一系列連接板與其它網絡連通。互聯網的物理中心，本質上說就是一個巨大的以太網交換機。

若是能破壞這一層或者是這個建築，那麼整個地區的連接也就斷裂，世界範圍的互聯網連接也會受到影響。不僅僅是網站本身被抹掉，有些公司在數據中心存儲的數據也會消失，舉個例子就是你上傳的所有照片或者歌曲都將不復存在。

像這樣的數據中心全世界有很多，破壞其內部的齒輪將會導致網絡不能再向外延伸。

目前中國有9個託管數據中心，北京有2個，上海有4個，成都、浙江、深圳各有一個。

現在數據已經被徹底凍結了。所有的道路、橋樑和交通指示燈都被摧毀，數據哪裡都去不了。剩下的也就是一些局域網了，它們是網絡，但不再是互聯網了。

至此，互聯網已被成功摧毀。遊戲結束。

從上面我們可以看到互聯網的強大和脆弱。當然也沒有人能夠同時攻擊地球互聯網的所有節點，即使是成千上萬個人的團隊來做，修復速度也很可能超過破壞的速度。我們的目的不是真正摧毀互聯網，而是由此可以看到互聯網基礎設施的複雜和有趣。

（文章編譯自Gizmodo網站： How to Destroy the Internet 作者：SAM BIDDLE）

重組互聯網產業鏈

　互聯網進入商業化市場化運營的20多年來，產業生態環境和產業鏈都發生了翻天覆地的變化。在即將到來的大數據時代，網絡業產業鏈也必將發生重組性的巨變。

　　近年來，網絡業經歷著一系列深刻變化，姑且稱為「分離化」。在網絡業早期，典型模式是一個網絡公司開發運營一個網站，其中包含若干產品和服務， 公司的服務器通過網線連接一台網絡終端對一位用戶服務，由此產生的網絡數據歸公司獨有，形成單一固定封閉的循環。但時至今日，這種模式已難以應對產業發 展。一個公司的網絡產品和服務，未必只通過自己網站運營，還可以作為第三方應用在其他公司的開放平台上運營，形成網站與產品的分離。

　　隨著一個用戶使用多個網絡終端以及云計算成為時尚，產品與終端之間產生了分離。Web2.0模式興起，使得信息的生產和傳播以及產品與服務的推廣，更多依賴用戶之間的互動實現，網站與用戶之間產生分離。

　　種種分離趨勢對網絡公司運營產生巨大挑戰。面對N個產品×N個平台×N個終端×N個用戶關係的龐大服務矩陣，按老一套玩法勢必加劇網絡數據的非 結構化、非關係化和碎片化。一個公司在經營中僅抓住一個或幾個點不可能取得全面市場收益，處處都抓又消耗極大，資源不夠分配。所以，必須找到一條路，能從 過去簡單孤立的經營環境逐漸過渡到複雜互動的產業生態圈中去。也許，頭尾倒置，從數據端而不是產品端開始重新一輪戰略思考和定位值得嘗試。

　　從大數據角度看，整個網絡業勢必重組。產業上游是一批能夠掌握大數據標準、入口、彙集和整合過程的公司，它們在大數據儲存、使用和分析的基礎 上，推出個性化、精準化、智能化的機制，跨越產品、終端和網絡平台的隔閡，讓人與人、人與物、物與物之間實現高效撮合與匹配，從而建立起嶄新的商業模式。 這些公司的理想目標是掌握全部網絡用戶和網絡服務提供商的網絡行為。這種駕馭大數據的能力反過來會深刻影響網絡業未來走向。

　　從目前的產業格局看，facebook、谷歌和蘋果是最接近這一目標的公司。當然也有相當大可能，目前領先的公司不能完成這一歷史使命，要靠尚 未創業的未知公司來重新制定遊戲規則。無論如何，下一個類似雅虎、谷歌和facebook在產業發展史上地位的公司，應該在大數據方向上產生。雅虎 1996年上市時，谷歌尚未創業。八年後的2004年谷歌上市時，facebook尚未創業。再過八年facebook上市，而下一個產業遊戲規則制定者 也許還沒有創業，也許這個未知公司會在八年後的2020年上市。

　　產業中游是一批在某些垂直領域或特定區域掌握大數據入口、彙集和整合的公司，它們的理想目標是掌握全部網絡用戶的部分網絡行為或部分網絡用戶的 全部網絡行為。這些公司有機會在垂直領域或特定區域成為規則制定者和商業模式創新者。從目前產業格局看，亞馬遜是典型的產業中游領先者；而中國的騰訊、百 度、阿里巴巴和新浪微博也有機會保住產業中游的位置。

　　產業的下游由目前市場上一半左右的網絡公司組成，它們大都扮演大數據生態圈裡的數據提供者、特色服務運營者或產品分銷商，一般通過開放平台和搜 索引擎獲取用戶，沒有獨立生存發展的能力和機會。剩下的另一半網絡公司，由於缺少足夠的認識或能力，未能及時轉型加入大數據生態圈，將或被淘汰，或苟活於 產業的邊緣地帶。

　　製造業可以分成自動化、機械化和手工化三種，商業可以分成標準化連鎖、品牌化聯營和特色化獨立經營三種，都分別代表著不同時代的進步和不同的市 場價值。隨著網絡業的發展，無論規模大小都採取單一運營模式的時代已經過時，我們將看到由大數據的引領者、參與者和排斥者所組成的產業鏈，在今後三五年內 逐漸形成。對每一個具體公司或未來創業者而言，在一個正在重組的產業鏈中，只有主動與被動兩種選擇，不是積極搶佔產業鏈上游或成為產業鏈核心部分，就是被 迫遷移到產業鏈下游或成為產業邊緣的一分子。

　　作者為互聯網資深評論員

雜誌業如何應對互聯網帶來的威脅 非新聞就是好新聞

經濟觀察網 綜合報導 互聯網的發展和移動終端的興起，很大程度上改變了人們的閱讀習慣。像雜誌一樣的傳統媒體該如何應對傳媒生態的改變呢？順應潮流發展電子閱讀、創新商業模式轉型成為營銷服務公司，或繼續堅守迎合小眾讀者，都不失為合理的應變方式。

《經濟學人》雜誌刊文詳解雜誌業的生存現狀和發展趨勢。

「紙媒已死」在幾年前是很常見的說法。雜誌和報紙賴以生存的高額廣告費用正在向網站轉移，但收入不算多。對於出版商來說，這好像暴風驟雨衝擊他們的生意。

風暴過後，新的出版前景出現了。曾經如此統一的行業——通過共同特點和情感凝聚讀者，為他們寫作，同時銷售廣告——已經分裂成了許多不同種類。

硬新聞可能是最難盈利的。它變得越來越迅速、持續和商品化（就想食用油和大米一樣，消費者並不關心它們的出處）。除極個別情況之外，通過新聞賺錢意 味著向大眾兜售廉價的消息，通過廣告盈利；或者向小眾出售昂貴的但是重要的新聞，通過訂閱盈利。這兩種模式的競爭都很激烈；在富裕國家，很多報紙都關閉 了。

但是在雜誌中出現了一種新的樂觀情緒。受經濟衰退影響最深的北美地區，從2011年開始連續兩年，新成立的雜誌多於倒閉的雜誌。美國雜誌出版商協會（MPA）報告，雜誌受眾的增長速度快於電視觀眾和報紙讀者，尤其是在年輕群體中。（見下表）

與報紙不同，大多數雜誌的分類廣告並沒有流失到網絡，而且雜誌內容擁有更長的閱讀壽命。美國赫斯特雜誌集團（Hearst Magazines）總裁大衛·凱里說，最重要的一點，雜誌象徵願景：「它們很好的啟發了你的夢想」。人們對自己閱讀的雜誌認同度很高，所以廣告商喜歡雜 誌：德國印刷媒體出版商布爾達傳媒集團(Hubert Burda Media)的主席約翰-伯恩哈德·卡倫表示，雜誌依舊是品牌建立的核心。

奢侈品雜誌出現在新興市場，那裡迅速崛起的中產階級走入了廣告商的視野，這就是這類雜誌格外成功的原因。例如，在巴西，愛伯利爾集團創辦了家居雜誌《 Minha Casa》，在兩年內成為這個行業的領頭羊，這多虧關注了新近購房者。

回看美國。根據美國出版商信息管理局（Publishers Information Bureau，簡稱PIB）最新公佈的統計數據，雜誌廣告頁面已經連續三個季度下降。美國雜誌出版商協會的負責人尼娜·林克表示，在一定程度上，這是週期 性的，並不是數字形式廣告數量的增長的原因。

數字廣告曾經處境尷尬。在網絡上，數字廣告的價值通常只是印刷媒體上的一小部分。但是平板電腦，比如蘋果的iPad，改變了這一情況。

iPad僅僅問世兩年，大多數雜誌的ipad版本訂閱也還不足一年；美國雜誌出版商協會4月份提出平板電腦廣告的測量標準。已有一些跡象表明，廣告 商能夠接受平板電腦廣告價格高於網站價格，因為平板電腦上的雜誌與印刷版的雜誌更相似：引人入勝、設計精美，代替了網站上密集的文字和鏈接。

出版商依舊在形式方面進行嘗試：一些雜誌的印刷版和數字版基本差不多，還有一些出版商則更多嘗試互動形式。赫斯特集團的 《Cosmopolitan》雜誌發行了數字版本的《Cosmo for Guys》，為身處困擾的男士闡釋女性心裡；早期的雜誌包括3D形式的可旋轉觀看的圖片。誰說亮閃閃的雜誌沒有教育意義的？

但是，明智的出版商正在尋找更少依賴廣告商的辦法。他們寄希望與不止通過訂閱盈利，還通過其他資源盈利。如今，「你需要5到6種收入來源依保證各項業務順利進行，」 凱里先生說。由需求激發，由技術實現，雜誌「開啟了一條在幾年前根本無法想像的新道路，」林克女士說。

除了依賴讀者和選題保證發行量外，雜誌還能做什麼呢？很多雜誌正在轉型，從廣告載體變成營銷服務公司，提供給廣告客戶無限接近讀者的新方法。旅行雜 誌的網站能夠實現跟蹤，確定讀者最終是否購買了他們推銷的旅行套餐，並從中分成。卡倫先生說，「我把這個當做廣告，人們稱之為廣告的東西確實在衰落，但是 更廣泛意義上的廣告卻沒有。」

其他商業形式陸續出現，包括不斷增加的會議或者慶典活動，把雜誌名稱的使用權出售給產品，比如化妝品，與購物網站和優惠券網站的合作，比如 Groupon。一些成功的新雜誌源自電視節目，比如赫斯特集團的Food Network、HGTV（一檔家居裝飾類節目）和BBC的Top Gear（汽車節目）。很多國家的中產階級群體都在擴大，國際間的特許經營項目運行得很好；赫斯特集團的《Cosmopolitan》雜誌目前已在66個 國家發行不同版本。

還有更多玄妙的商業模式。全球性的前衛雜誌《Monocle》聲稱，其去年秋天開辦的一檔在線廣播頻道一開播就盈利了，因為傳統的商業廣播電台從未 向其聽眾傳達高端廣告客戶的訴求。《Atavist》是一本在ipad上發行的月刊雜誌，內容為非文學性深度報導。該雜誌通過授權其他人使用其ipad上 的排版軟件賺錢。

忠誠度意味著盈利

雜誌凝聚讀者的能力造就了一些小規模的、奇特的成功案例。XXI，一本法國新聞季刊，沒有廣告，沒有網絡版，只在書店銷售；看起來好像利用了法式的 文化傳統和聚集在巴黎求知慾旺盛的讀者。德國的Landlust雜誌，推崇接近自然的慢生活方式，只發行印刷版，在正式運營7年後，發行量穩定在大約 100萬本。只要有咖啡桌，人們就想在上面放點什麼。

互聯網金融新模式

　金融服務實體經濟的最基本功能是融通資金，資金供需雙方的匹配（包括融資金額、期限和 風險收益匹配）可通過兩類中介進行：一類是商業銀行，對應著間接融資模式；另一類是股票和債券市場，對應著資本市場直接融資模式。這兩類融資模式對資源配 置和經濟增長有重要作用，但交易成本巨大，主要包括金融機構的利潤、稅收和薪酬。2011年全國銀行和券商的利潤約1.1萬億元，稅收約5000億元，員 工薪酬1萬億元。

　　以互聯網為代表的現代信息科技，特別是移動支付、云計算、社交網絡和搜索引擎等，將對人類金融模式產生根本影響。20年後，可能形成一個既不同於商業銀行間接融資、也不同於資本市場直接融資的第三種金融運行機制，可稱之為「互聯網直接融資市場」或「互聯網金融模式」。

　　在互聯網金融模式下，因為有搜索引擎、大數據、社交網絡和云計算，市場信息不對稱程度非常低，交易雙方在資金期限匹配、風險分擔的成本非常低，銀行、券商和交易所等中介都不起作用 ；貸款、股票、債券等的發行和交易以及券款支付直接在網上進行，這個市場充分有效，接近一般均衡定理描述的無金融中介狀態。

　　在這種金融模式下，支付便捷，搜索引擎和社交網絡降低信息處理成本，資金供需雙方直接交易，可達到與現在資本市場直接融資和銀行間接融資一樣的資源配置效率，並在促進經濟增長同時，大幅減少交易成本。

　　理解這種互聯網金融模式，需要抓住幾個關鍵點：第一，信息處理；第二，風險評估；第三，資金供求的期限和數量的匹配，不需要通過銀行或券商等中 介，完全可以自己解決；第四，超級集中支付系統和個體移動支付的統一；第五，供求方直接交易；第六，產品簡單化（風險對沖需求減少）；第七，金融市場運行 完全互聯網化，交易成本極少。

移動支付時代

　　互聯網金融模式下的支付方式以移動支付為基礎。移動支付是依靠移動通信技術和設備的發展，特別是智能手機和iPad的普及。Juniper Research估計2011年全球移動支付總金額為2400億美元，預計未來五年將增長200%。

　　隨著Wi-Fi、3G等技術發展，互聯網和移動通信網絡的融合趨勢非常明顯，有線電話網絡和廣播電視網絡也融合進來。移動支付將與銀行卡、網上 銀行等電子支付方式進一步整合，真正做到隨時、隨地和以任何方式進行支付。隨著身份認證技術和數字簽名技術等安全防範軟件的發展，移動支付不僅能解決日常 生活中的小額支付，也能解決企業間的大額支付，替代現在的現金、支票等銀行結算支付手段。

　　儘管移動通信設備的智能化程度提高，但受限於便攜性和體積要求，存儲能力和計算速度在短期內無法與個人電腦（PC）相比。云計算恰能彌補移動通 信設備這一短板。云計算可將存儲和計算從移動通信終端轉移到云計算的服務器，減少對移動通信設備的信息處理負擔。這樣，移動通信終端將融合手機和傳統PC 的功能，保障移動支付的效率。

　　互聯網金融模式下，支付系統具有以下根本性特點：所有個人和機構都在中央銀行的支付中心（超級網銀）開賬戶（存款和證券登記）；證券、現金等金 融資產的支付和轉移通過移動互聯網絡進行（具體工具是手機和iPad）；支付清算完全電子化，社會中無現鈔流通；二級商業銀行賬戶體系可能不再存在。個人 和企業的存款賬戶都在中央銀行，將對貨幣供給和貨幣政策產生重大影響，同時也會促進貨幣政策理論和操作的重大變化。當然，這種支付系統不會顛覆目前人類由 中央銀行統一發行信用貨幣的制度。但是，目前社交網絡內已自行發行貨幣，用於支付網民間數據商品購買，甚至實物商品購買，並建立了內部支付系統。據一項調 查，在中國，35歲以下的城市青年，有60%的人使用網上銀行支付，進行網上購物。

信息處理高效

　　信息處理是金融體系的核心。金融信息中，最核心的是資金供需雙方信息，特別是資金需求方的信息，如借款者、發債企業、股票發行企業等，是金融資源配置和風險管理的基礎。

　　互聯網金融模式下，信息處理有三個組成部分：一是社交網絡生成和傳播信息，特別是對個人和機構沒有義務披露的信息，使得人們的「誠信」程度提 高，大大降低了金融交易的成本，對金融交易有基礎作用。社交網絡具有的信息揭示作用可以表現為：個人和機構在社會中有大量利益相關者。這些利益相關者都掌 握部分信息，比如財產狀況、經營情況、消費習慣、信譽行為等。單個利益相關者的信息可能有限，但如果這些利益相關者都在社交網絡上發佈各自掌握的信息，匯 在一起就能得到信用資質和盈利前景方面的完整信息。比如，「淘寶網」類似社交網絡，商戶之間的交易形成的海量信息，特別是貨物和資金交換的信息，顯示了商 戶的信用資質，如果淘寶網設立小額貸款公司，利用這些信息給一些商戶發放小額貸款，效果會很好。

　　二是搜索引擎對信息的組織、排序和檢索，能緩解信息超載問題，有針對性地滿足信息需求。搜索引擎與社交網絡融合是一個趨勢，本質是利用社交網絡 蘊含的關係數據進行信息篩選，可以提高「誠信」程度。比如，抓取網頁的「爬蟲」算法和網頁排序的鏈接分析方法（以Google的PageRank算法為代 表）都利用了網頁間的鏈接關係，屬於關係數據。

　　三是云計算保障海量信息高速處理能力。在云計算的保障下，資金供需雙方信息通過社交網絡揭示和傳播，被搜索引擎組織和標準化，最終形成時間連 續、動態變化的信息序列。可以給出任何資金需求者（機構）的風險定價或動態違約概率，而且成本極低。這樣，金融交易的信息基礎（充分條件）就滿足了。 2011年2月已經出現了針對計算能力的現貨交易市場，預計期貨市場也將出現。金融業是計算能力的使用大戶，云計算會對金融業產生重大影響。

　　我們可以舉出幾個在互聯網金融模式下信息處理的例子：比如，因為信息科技足夠發達，自然人出生後的關鍵信息和行為都被記錄下來、可以查詢，不準 確信息通過社交網絡和搜索引擎來核實或過濾。在這種情況下，對個人信用狀況的分析將非常有效率。再如，人們在日常生活中發現某銀行服務不好、 效率低下，可以把相關信息發到社交網絡上，這些信息彙總後有助於評估該銀行的盈利和信用前景，如果上述的「人們」參與這家銀行債券的CDS交易，其價格變 化就是動態違約概率。因此，CDS市場就是用與社交網絡和搜索引擎類似的機制，通過市場交易（價格）來產生時間連續、動態變化的違約概率序列，在違約信息 揭示上比信用評級機構更有效。將來從理論上講，任何金融交易產品實際上都隱含著一種CDS，在任何時點上都可以知道它的違約概率，在這種情況下所有金融產 品的定價就會非常容易了。而在現代股票市場上，股東僅能以「買入—賣出」來處理自己對該銀行盈利前景的判斷。

資源配置脫媒

　　互聯網金融模式下資源配置的特點是：資金供需信息直接在網上發佈並匹配，供需雙方直接聯繫和匹配，不需經銀行、券商或交易所等中介。一個典型的例子是人人貸（peer-to-peer lender）。首先是2006年成立的美國Prosper公司有125萬會員，促成了3.07億美元的會員間貸款。2007年成立的美國「Lending Club」公司，以facebook 為平台做會員貸款業務，到2011年已貸款5.9億美元，利息收入5100萬元，

　　2004年，Google在IPO時採用了在線荷蘭式拍賣方法，而不是通常的投資銀行路演和詢價方式。未來可能的情景是：貸款、股票、債券等的發行和交易都在社交網絡上進行。

　　在供需信息幾乎完全對稱、交易成本極低的條件下，互聯網金融模式形成了「充分交易可能性集合」，諸如中小企業融資、民間借貸、個人投資渠道等問 題就容易解決。在這種資源配置方式下，雙方或多方交易可同時進行，信息充分透明，定價完全競爭（比如拍賣式），因此最有效率，社會福利最大化。各種金融產 品均可如此交易。這也是一個最公平的市場，供需方均有透明、公平的機會。

　　例如在facebook的平台上，有九億網民，已經發行自己的貨幣，網民之間的數據、商品、股票、貸款、債券的發行和交易均可以通過網絡處理， 同時保留完整的信用違約記錄（「淘寶網」「騰訊」也有類似做法），形成最優價格。facebook此次上市的市值達960億美元，正是由於大家看中了其中 隱含的巨大價值。

　　作者為中國投資責任有限公司副總經理

互聯網企業染指智能手機 能否成功？

傳統的手機業生態不可避免地被改變。對此，硬件廠商HTC、摩托羅拉等皆表示，商業模式上可借鑑，技術層面可以融入更多業務、功能，對於廠商是「反向推動」。

互聯網企業的手機衝動

「前兩天我向雷總(即小米手機董事長雷軍)學習，發了幾條微博，試驗了一下效果很好。」6月16日，宣佈進軍手機領域的奇虎360董事長周鴻禕在 2012移動互聯網論壇上直言，互聯網有很多口水戰的先例，互聯網通過直達用戶營銷，可以省掉每年在電視投放6億、8億的廣告費。

不過，這一次，「躲著也中槍」的雷軍沒有對360發表任何意見。此前，業界盛傳該論壇上雷軍和周鴻禕會同時出現——不過最終中國電信選擇了「錯 峰」。「不踩小米就不叫發佈會。」雷軍淡定地稱：「不在乎同行怎麼說。」同時，他表示，歡迎同行大佬批評質疑。這話是針對丁磊說的。網易CEO丁磊公開指 責小米MIUI是偽操作系統。他說，千元以內「網易手機稍後將會擇機向外發佈」。

創「增值」模式才能生存

在摩托羅拉移動公司高級副總裁兼大中華區總裁孟樸看來，無法預知互聯網企業進軍手機市場會取得成功。他認為，互聯網和手機業差別大，產業基因並不相同。如果簡單地嵌入互聯網公司業務，無法讓用戶獲得良好的體驗。「我用360瀏覽器，為什麼一定要用內置該瀏覽器的360手機？」通信業資深人士駱生質疑。

被認為是互聯網手機模式創立者的小米，其創始人雷軍也小心翼翼地表示，互聯網企業做手機，最大的優勢是「無知者無畏」，敢想敢幹。與雷軍總結的「鐵 人三項」模式更直接，高通全球副總裁沈勁向記者表示，小米能成功，在於創立了「增值」的模式。既包括互聯網方式營銷，又包括高性價比的產品。更重要的是， 讓玩家成為手機的「設計者」，深度參與進來。

孟樸認為，互聯網企業做手機，是想控制移動互聯網「入口」，並將流量轉換為收入。但沒有為消費者帶來「增值」服務的互聯網手機，是難以成功的。

硬件廠商笑納互聯網應用

「很多業務、功能硬件廠商做不出來，互聯網企業介入則可以反向推動。」HTC中國區總裁任偉光在談到互聯網企業做手機時談到，互聯網企業採用電子商務平台，這是傳統硬件廠商銷售渠道完全不同的商業模式。

在技術層面上，互聯網企業讓手機廠商擁有更多個性化應用。「蘋果的軟硬結合很難模仿，而Android開放，為互聯網企業和手機廠商提供了機會。」目前，HTC已分別與騰訊、新浪、迅雷、FaceBook等合作推出定製手機。

孟樸舉例說，摩托羅拉微音樂手機XT553就配備了獨立音樂按鍵，支持天翼愛音樂應用，還預裝了新浪的微音樂應用，用戶無需過多操作，就能夠分享音樂鏈接。「這是互聯網與手機結合的成功案例。」

廣州出云諮詢分析師黃林認為，手機廠商不會排斥互聯網企業的應用和功能，也容易成功。但互聯網企業自己做手機另當別論。「華為與360的合作，無助於華為高端品牌形象。」他說，如果首批定製機銷量一般，合作是否半途而廢？此前，阿里云手機的溫吞表現，就是前車之鑑。

業內人士觀點：

絕大多數互聯網品牌對手機不但不加分，還要扣分；不以用戶需求為使命，而為嵌入自己服務為目標，無法得到用戶口碑；不願意嵌入用戶愛戴的競爭對手服務會被詬病。

——創新工場董事長 李開復

網絡公司做手機是東施效顰。蘋果是用手機進入互聯網業，谷歌是用操作系統鞏固其網絡業的地位，網絡公司為什麼要進產業鏈下游的手機業？即使賺錢也是戰略失敗。

——IT評論人 謝文

互聯網做手機長期看最大的問題是：門檻靠營銷，營銷無門檻。但短期內或許還行，因為市場有空白，填空就賺錢。

——易凱資本CEO 王冉

互聯網不會一直免費

小米的「鐵人三項」：軟件 硬件 移動互聯網

【創業邦訊】一直以來關於小米公司的新聞從未停止過，「掉漆門」、「飢渴營銷」、「成本質疑」、「售後門」等等，似乎任何與小米有關的事情都能引起媒體的極大關注。

創業兩年，估值40億美元，融資額3.47億美元，手機銷量300萬，小米公司刷新了一個互聯網公司的成長速度。

揭開迷霧：成本＆利潤

在過去一個月的時間裡，周鴻禕在微博上猛烈抨擊小米手機存在暴利，稱其每部手機的利潤高達七八百元，按照之前雷軍對外公佈的銷售數據300萬~500萬部手機，小米手機的總利潤高達25億人民幣。

對於周鴻禕指控的小米暴利說，雷軍並未給出太多的正面的回覆，但向外界公佈了手機的成本構成，用雷軍的話，光稅費和專利費合計就將近400元。小米 是創業公司，目前採購的成本遠遠超過了周總說的價錢。6月26日，雷軍公佈了小米手機成本的主要構成部分，據瞭解這其中包括元器件採購、稅費、專利費、代 工廠加工成本、生產損耗等11項。

在回應小米暴利說的同時，近日雷軍也首次承認小米的確盈利，但不是暴利，「小米手機在銷售量超過30萬台之後，及已經實現了盈利。今年二季度實現商業利潤超過10%。

成功關鍵：持續創新

作為一個高速成長的公司，持續不斷的創新或是其不斷發展的必修課，在這方面小米公司也做了不少的功課。

首先，前不久小米公司推出了一款更具殺傷力的手機「小米手機青春版」，這款手機為此款手機搭在了1.2GHz的芯片，售價定為1499，而且只限量發售15萬台，純粹為了回饋那些喜愛小米手機的學生群體，僅此一次。

2012年5月18日，定價1499元的小米手機青春版開賣，不到11分鐘，15萬台備貨便告售罄。小米手機自2011年10月底正式發售以來，屢次創造銷售奇蹟，到現在已累計銷售近200萬台。

其次，昨天（6月16日）雷軍表示，小米將涉足移動商務領域，同時在年底啟動國際化進程。下一步小米手機將內置小米商城，擬從銷售小米配件等產品開始切入。實際上，雷軍投資的凡客也在向移動領域擴展，而雷軍本身還在移動電商領域投資了耶客。

此外，據一位小米科技投資人透露，早在今年5月小米二代手機已經成型，但由於雷軍一直致力於打造一款高性價手機，這款機型仍在不斷修改。不過，雷軍 透露，小米二代手機仍然定位高性價比，核心是服務米粉和服務小米的發燒友，做出讓發燒友滿意的手機。雷軍同時透露，準備推出WP版小米手機，爭取小米手機 可實現WP和Android操作系統互刷功能。此外，小米手機將在移動電商方面做出嘗試，不久的將來，通過小米手機可購買溝通小米網商品。小米手機還將嘗 試通過底層將信息PUSH給用戶。

實際上，此前周鴻禕曾表示，小米二代手機售價會定1999或更低。飛象網CEO項立剛也表示，由於周鴻禕攪局和其他廠商殺入，小米二代手機價格會低 於一代，但由於堅持走高性價比路線，價格不會明顯下降。雷軍還表示，小米手機還在嘗試推出WP版，目前正與微軟洽談。他透露，微軟與高通方面高管曾探訪小 米科技，在交流中已向他們提出，希望小米手機能同時支持Android和WP兩個系統。「發燒友可同時刷兩個系統，要用WP就用WP，要用Android 就刷Android。當然，選擇WP系統的用戶需要支付一定的微軟授權費。」

小米未來：融資＆上市

昨日（6月26日）小米公司宣佈成功融資2.16美元，隨即小米手機此輪的估值也高達40億美元，但具體的投資方雷軍並沒有向外界透露。

是什麼原因讓這個成立兩年的公司得以如此受到資本市場的青睞，對此雷軍自己認為是腳踏兩隻船的結果，即左腳互聯網，右腳智能手機。

雷軍認為：「投現階段的小米，依靠的是「市夢率」，而不是市盈率。同時，小米是一家互聯網公司，互聯網公司作價是非常難的問題，核心是投資者的預期。「投資者投小米，賭的是小米能不能做成百億美元公司，賭的是我做的到。」

當數字大到超出一般人的理解範圍後，就顯得有些抽象，那麼40億美元究竟是一個什麼概念？舉例來看。

在目前的互聯網公司裡面：新浪市值34億美元、優酷24億美元、搜狐15.27以美元、奇虎360公司20.42億美元、人人17.93億美元。

而在手機這個梯隊裡面：諾基亞80億美元、黑莓50億美元、HTC100億美元，綜上所述，小米目前的估值是諾基亞的一半，超過新浪、搜狐這兩家門戶網站，更是奇虎360的兩倍。

算上本次2.16美元融資，小米公司一共進行了三輪融資。2010年底，小米公司完成了A輪4100萬美元的融資，投資方由 Morningside、啟明和IDG，估值2.5億美元左右；2011年12月，小米公司完成新一輪9000萬美元融資，估值10億美元，投資方包括啟 明、IDG、順為基金、淡馬錫、高通、Morningside。

在結束了三輪共計3.47億美元的巨額融資之後，對於小米公司來講下一座里程碑就是上市的進程了。對於上市，雷軍表示，小米公司在談融資的時候，就強調5年之內不會上市，投資者同意則投，不同意則散。據雷軍透露，一家國際頂級投資人與小米溝通了兩個月，給出的價錢是將小米定義為硬件公司，認為小米在互聯網方面還不夠，最終導致的結果是談崩。

通信專家陳志剛認為，小米最大的價值在於其團隊的執行力上，而未來小米單從手機本身而言，則可能陷入混戰，這也會在一定程度上降低毛利，因此，商業模式的創新則成為首要的難題。

與其他的創業者相比，雷軍有一個特殊的身份——天使投資人，人們曾把他所投資過的公司成為雷軍系，在組建小米之前，雷軍先後投資了卓越網、凡客誠品、U視、多玩等互聯網公司，這在一定程度上也為雷軍做手機奠定軟件和硬件上一些基礎。

挑戰

1.2010年11月6日，雷軍的小米公司決定做米聊，12月23日米聊發佈；半年過去了，米聊用戶超過400 萬。2011年1月騰訊迅速跟進，推出「微信」。時至今日，據第三方情報，微信的用戶數已經接近1500萬，3倍於米聊的用戶數。雷軍起了大早，換了戲 服，剛剛亮好相，準備開唱，卻被馬化騰搶先佔了場子。小米在米聊上跌的跟頭應該吸取這方面教訓。

2.互聯網做手機的已呈現出先撲後繼、連綿不絕之勢，如何把握好先天上的優勢，不被後者趕超，這根神經不能放鬆。

3.做好售後服務不容忽視。

雷軍多次強調「鐵人三項標準」——軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配則是小米當下最大的優勢挑戰，從目前來看這三項小米公司都具備，但究竟是不是「鐵人三項」還需要時間來檢驗。

華為「注血」互聯網：「小學生」的方法論

兩年前，當華為以全球第二大電信設備商的身份，跳進手機的舞池，與蘋果、三星、HTC等手機廠商較量身段時，外界不乏疑慮。

如今，手機之戰正酣，華為又吹響了另一場角鬥的衝鋒號。今年上半年，原隸屬於華為軟件公司的互聯網業務部，升級成為大華為的二級部門，與終端公司、海思消費者芯片等一起整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。

近日，華為消費者業務集團CEO余承東通過微博透露，從今年7月開始，華為的天天聊、天天瀏覽器、天天電話、天天秀等天天系列互聯網產品，將隨華為手機新系統界面Emotion UI一起陸續呈現給消費者。這將是華為互聯網產品的首次集體亮相。

「華為在互聯網領域還是小學生。」對於華為的互聯網業務，余承東在一次移動互聯網論壇中如此自謙地表示。此前在微博上，余承東對華為的手機業務從來都是當仁不讓。

外界關心「小學生」能否長大成才，也擔憂其B2B思維會否對華為更加跨界的互聯網業務形成掣肘?

而讓華為互聯網業務問號揮之不去的是華為互聯網業務總裁朱波的離職。今年5月，一手組建起華為互聯網團隊的朱波，結束了4年華為職業生涯，投身風投行業，剛剛在廣州創辦了創業孵化機構——創新谷。

「這是外界的誤讀，華為的互聯網方向不受影響。」華為互聯網業務骨幹之一、天天聊產品總監尹欣如此回應本報記者，「對於華為人來說，吹了衝鋒號，就要往前衝。」

終端云佈局

對於朱波的離職，一位華為內部人士用「感恩和遺憾」來形容：遺憾在於，華為互聯網少了一份力量;感恩在於，朱波在華為的四年，為其互聯網業務帶來了「一道亮麗的風景」。

其實，華為很早就開始了對互聯網的研究，但很長的一段時間內是為運營商提供服務和諮詢，就像華為的智能手機業務也是始於為運營商定製。

2008年，有多次通信和移動互聯網創業經歷的朱波加盟華為，開始逐步規劃開發面向個人消費者的互聯網產品。在此過程中，華為成立了互聯網業務部，歸屬華為軟件公司，但一直保持很大的獨立性運作。今年上半年，華為互聯網業務部併入新成立的消費者BG，並改名為終端云業務部。

按照華為內部的規劃，終端云業務部的功能主要有兩個：一是增強華為手機終端產品的市場競爭能力;二是延長華為終端在用戶手中的使用週期。

截至目前，這個部門的員工數已經超過1000人，儘管這在總員工超過14萬人的華為內部，並不算多，但已相當於一個中等互聯網企業的規模。朱波離職後，華為終端云業務部負責人由原華為軟件副總裁黃冀接任。

從業務佈局來看，華為終端云業務部主要分成兩大塊：一是精品應用;二是云平台。

精品應用涵括了主要移動互聯網應用，包括華為網盤(云存儲)、天天瀏覽器、天天聊(類似於蘋果iMessage)、天天電話(類似於蘋果 Facetime)、天天記事(類似於Evernote)、天天秀等。這部分的人員規模在200-300人，比如天天聊目前的團隊就在60人左右。

用人更多的則是云平台，人員規模在800人左右，包括智匯云開放平台(類似於蘋果App Stroe)，以及與之相關的廣告、支付、Push、華為ID等公共平台服務。華為希望借助這個平台與產業鏈進行廣泛的合作。

「目前，華為在互聯網上還處於摸索階段，投入方向比較多，由於是戰略性業務，在資源上會比較有保障。」一位華為內部人士說。

避開企鵝

華為在系統設備業務上經過了十多年的摸爬滾打，才有了今天全球前二的地位。至於互聯網業務，用華為天天聊產品總監尹欣的話來說，「至少目前還是處於跟隨的狀態」。

以天天聊為例，其原型就是國外的Kik類應用。2010年11月，一款名為「Kik Messenger」的即時通訊軟件在蘋果App Store和Android Market上線，儘管不能發送照片或附件，卻在上線15日內獲得了超過100萬用戶，迅速在歐美市場躥紅。

尹欣向記者透露，華為在那時候就開始考慮如何跟進的問題，「儘管是跟隨，也不能沒有自己的想法」。

他認為，與互聯網企業通行的試錯模式相比，華為長期服務電信運營商帶來的基因就是，「規劃好，再實施」。

擺在華為面前的樣本有兩個：米聊和微信。「當時我們的判斷是，米聊很難成功。」尹欣說，這兩者都是在移動互聯網上對社交關係的重構，但從零開始的米聊沒辦法與擁有數以QQ用戶規模的騰訊競爭，「QQ好友很容易導過來」。

這種情況下，米聊成功的可能性就只能取決於體量龐大的企鵝帝國的反應速度。但結果是，騰訊反應迅速，而且比業界預期的還要快。今年4月，騰訊微信的用戶數已經突破了一個億。

「要避免與騰訊競爭。」尹欣對記者表示，出於差異化和自身資源的考慮，華為天天聊採取的是與傳統手機短信相融合的模式，「借助手機通訊錄聯繫人，只要有對方的手機號，就可以給其發即時消息，形式包括文字、語音、圖片以及視頻等」。

與微信、米聊等只能通過IP形式發送網絡消息不同，天天聊在此基礎上疊加了短信功能，如果對方不是天天聊用戶或者不能手機上網，消息將會通過普通短信的方式發出。當然，作為一款社交工具，天天聊還設計了圈子功能。

目前，天天聊的用戶過百萬。尹欣透露，其短期目標是，到今年年底實現用戶超千萬。除了安智市場、應用匯等公開Android應用商店推廣外，華為自身智能手機的內置也是一個重要的渠道。根據華為財報，2011年，其智能手機銷量約2000萬部。

在面向海外市場的一些華為智能手機中，天天聊會取代其中的短信模塊，也不排除會與運營商套餐捆綁的形式進行收費。

「短信在一些海外市場並沒有中國這麼普及性的應用，ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值並不高，也不是主營業務。」用天天聊來替代短信模塊，有助於提高運營商的ARPU值。

同時，在運營商日益擔心管道化的當下，這樣的合作也有助於其抵禦來自Kik類應用的蠶食，延長短信這一應用的生命週期。

尹欣坦承，天天聊在中國市場超越微信的難度相當大，但從全球市場來看，由於華為智能手機的全球性運營，擁有微信難以企及的渠道優勢。

互聯網基因追問

「所謂的互聯網基因不是一成不變的，也不是不可踰越的障礙。」對於外界關於華為能不能做好互聯網的疑問，尹欣如此回應。

有華為內部人士對記者表示，互聯網企業有很多優勢，比如與消費者用戶的聯繫更加緊密，有股票、期權等一系列激勵機制。與之相比，華為長期從事系統設備業務，可能離消費者用戶遠一些，激勵機制也還限於華為母體的範圍之內。

但尹欣強調，這些都是可以學習的，「只要決策層下決心，學起來只不過是時間問題」。而在這個前提之下，就是人和錢的問題。他認為，這些對華為都不是問題。

一位華為人士反問道：「你看騰訊，有多少人是華為去的，包括中高層?」一個可資參考的事實是，在今年5月騰訊組織架構調整後建立的六大事業群中，出 任騰訊集團首席運營官並兼任互動娛樂事業群總裁的任宇昕，其在加盟騰訊前就在華為任職。出任騰訊移動互聯網事業群總裁及集團高級執行副總裁的劉成敏，也在 加入騰訊之前任職於華為國內營銷部。「華為人的素質擺在那裡，關鍵是倒空杯的心態。」該人士說。

據尹欣介紹，華為終端云業務部的員工來源比較多元化，有老華為人，有從其他互聯網公司加盟的，也會著力補充「一張白紙，有著原始感覺」的應屆畢業生。

「華為不會燒錢，但會不吝投入。」尹欣說，對於重點戰略性業務，華為一貫是堅持長期持續投入，「比如過去在WCDMA領域，也是堅持了八九年，才開始有規模效益」。

對於當前移動互聯網盈利模式受限的問題，尹欣認為，這主要還是規模不足，包括移動互聯網的用戶量還不成規模，電信運營商的帶寬成本和資費限制，以及適合移動互聯網的大屏、高性能智能手機還在普及之中，而「未來這些問題解決之後，盈利模式會水到渠成」。

互聯網手機爭奪戰：銷售遇冷 搶入口成偽概念

7月30日消息，用「雷聲大雨點小」來形容目前互聯網企業在手機領域的表現並不冤枉。儘管小米、360、百度、盛大、阿里等互聯網巨頭紛紛涉水手機行業，但換來的似乎只是眼球上的刺激，而不是銷售量上的猛增。

就目前入局的互聯網企業而言，除了小米手機和盛大竹手機自產自銷外，多數互聯網企業採取與其他硬件廠商合作的模式：阿里巴巴與天語和海爾合作、百度與戴爾長虹合作、360則選擇了分別與華為、海爾和阿爾卡特等合作。

互聯網公司這種接連涉足手機市場的行為，最初被媒體解讀為移動互聯網入口大戰。但時至今日，越來越多行業人士對這一說法心存懷疑。

來自賽諾、易觀國際、艾媒諮詢的中國手機市場排名細節雖然各有不同，但出奇一致的是都沒有互聯網手機的身影。

雖然目前就判斷互聯網手機沒戲可能為時尚早，但如何提高銷量正成為涉水手機領域的互聯網公司的核心命題。邏輯很簡單，沒有足夠大的銷量，又從何談起在移動互聯網領域圈地和佈局?

手機銷量是首要問題：沒有銷量，就沒有入口

據國內第三方市場調研公司賽諾發佈的6月份國內手機市場佔有率數據報告顯示，中國智能手機市場份額最高的為三星、其次為聯想和華為，第四至第十分別是酷派、中興、HTC、諾基亞、蘋果、摩托羅拉和天語。

其中除了天語與阿里巴巴合作推出過手機外(華為與360合作特供機目前並未上市)，與互聯網企業有合作的手機廠商均榜上無名。在互聯網評論人士洪波看來，現有互聯網企業手機的銷量都不及格，因此更無從談入口的搶奪，「目前還沒有哪家互聯網公司宣稱在移動終端掙錢。」

在賽諾發佈的6月份國內手機市場佔有率數據中，排名第二的聯想智能手機佔有率為13.10%，儘管聯想當月銷售具體數字尚未公佈，但根據聯想全年 2000萬台智能手機的銷售目標來看，平均單月銷量也僅160萬台左右。以次推算，6月市場佔有率僅為3.11%的天語銷量僅為幾十萬台，其中還包含了大 量的非阿里云手機，互聯網企業推出手機的實際銷量可見一斑。

即便是擅長互聯網營銷的小米手機，其官方宣佈的最新出貨量也僅為300萬台，在國內智能手機廠商的銷量排名中不值一提。而達到這一銷量數字，小米至少花了一年多時間，並且還無法保證小米二代能否在日益激烈的手機市場中存活。

小米號稱互聯網直銷，但也沒有放棄運營商渠道，可見這一渠道的重要性。據悉，小米官網共舉行過9輪開放購買，總銷量約為175萬部，這意味著小米手機在聯通和電信兩大運營商渠道售出百萬台左右的產品。但這與華為等廠商從運營商走的量還相去甚遠。

一位運營商內部人士向騰訊科技表示，消費者選購手機時往往不願意選擇上市半年以前的機型，而更願意選擇新款產品，小米在運營商渠道並不如想像中順利，小米的定價遠高於運營商主推的千元機。這也意味著，互聯網公司要從運營商渠道獲得大額銷量，並非易事。

對於互聯網公司做手機，噹噹網CEO李國慶認為,對百度阿里這種數億用戶的公司而言，幾百萬台的互聯網手機所帶來的入口並不算什麼。他判定，互聯網公司做手機就是扯淡，所謂搶奪入口的說法根本不成立，「建議這些做手機的互聯網公司練好內功以爭取更多用戶」。

綁架用戶難獲認可 入口無法決定應用勝負

搜狐CEO張朝陽曾公開表示，蘋果公司在智能手機市場的空前成功很難複製，要想成功必須是歷史上具備硬件、軟件結合基因的公司才能做到。「只找一個廠商貼牌生產，要想創造完美的用戶體驗不太可能。」

小米目前的狀況或許可以印證張朝陽的觀點。雖然小米手機最近一年聲名鵲起，但隨著使用時間變長，其硬件問題也開始暴露，接聽聲音不清晰、頻繁重啟等 成為小米用戶心中之痛。在軟件層面，米聊起了個大早趕了個晚集，小米旗下的迷人瀏覽器、小米讀書、小米分享和小米便簽卻一樣沒能成為各自領域的前幾位。這 互聯網這個只認第一不認第二的行業，沒有成為前幾名則意味著潛力的喪失。

以瀏覽器為例。根據易觀智庫《2012年第2季度中國第三方手機瀏覽器市場季度監測報告》數據顯示，手機瀏覽器排名騰訊手機QQ、UC及Opera 歐朋仍然佔據前三坐席，市場份額分別為40.3%、37.4%和11.6%。其後幾位分別是海豚、天天和百度瀏覽器，迷人瀏覽器則不見蹤影。

正如雷軍)所言，要做好互聯網手機必須是硬件+軟件+服務鐵人三項，三項都必須做好。具有先發優勢的雷軍和小米手機尚在為此而奮鬥，其他互聯網企業希望通過合作生產來解決這一問題，更是難上加難。

不僅如此，智能手機時代的用戶習慣正發生明顯改變。由於安卓系統的開放性，相較於功能及時代，用戶擁有更高的自主選擇性，即便是互聯網企業捆綁的服務，一旦產品和服務跟不上，用戶就會用腳投票。

騰訊移動互聯網事業群總裁劉成敏認為，智能手機時代，用戶並不會被手機終端廠商「劫持」，大家都會選擇自己認為最好的移動互聯網應用。

這一說法與宜搜CEO汪溪公佈的調查數據不謀而和。根據宜搜的調查，即使某個品牌的手機靠定製機佔據了一部分用戶，也解決不了用戶遷徙的問題，用戶還是會根據自己的需要進行刷機，其逃離的速度不超過3個月。

合作模式潛藏矛盾：互聯網與手機企業理念大相逕庭

互聯網企業在手機業務上的障礙並不僅僅在於銷售渠道等問題，目前百度、阿里巴巴和360等互聯網企業廣泛採用的與傳統手機廠商合作的模式，也暗藏著不穩定因素。

知名互聯網評論家洪波認為，互聯網公司與傳統手機企業目前的合作模式談不上穩固，「兩方的利益訴求點並不統一，這將有可能最終導致分道揚鑣」。

這種說法並非空穴來風。以360與華為為例，知情人士曾向騰訊科技透露，華為終端公司8月中旬發佈的「閃耀」手機可能並不涉及360相關軟件，因為 華為內部對與360合作是否有助於銷售增長仍有懷疑。雖然360單方面發公告否認此事，但華為方面卻長期保持沉默。華為內部人士表示，與360的博弈仍將 長期保持，不到發佈會正式召開，很難確定是否與360合作下去。

實際上，互聯網企業與手機企業之間不穩定的合作並非個案。在與天語成立合資公司後，阿里巴巴還與海爾共同推出了阿里云手機，而海爾也是360特供機 的合作夥伴;百度在與戴爾長虹展開了系列合作後，仍在尋找其他手機合作夥伴，並已經與華為展開了合作。這種多個競爭企業之間的交叉合作，如何平衡關係、有 效溝通和快速執行無疑是互聯網企業面臨的重大問題。

一位參與合作互聯網手機的內部人士向騰訊科技表示，互聯網企業與手機公司合作時往往各自心懷鬼胎，前者在合作中無法參與硬件製造等核心流程，總是害 怕手機銷量不高或者質量出現問題後影響自身品牌;後者也僅是想利用互聯網企業在營銷方面的經驗擴大影響力，但同時也會極力避免自身品牌被合作方掩蓋，並為 前者是否有助於銷售而擔心。

此外，手機企業對互聯網企業試圖扮演的「手機行業改革者」形象也頗有微詞。在360和百度看來，手機硬件製造未來會無限趨近「免費」，手機行業未來將依靠互聯網服務向用戶收費。

一位拒絕與互聯網企業合作的手機公司高層向騰訊科技表示，「這套說法已經成為互聯網公司說服手機企業合作的標準話術，而且每個相關PPT裡的例子都是亞馬遜，明明是互聯網公司至今無法在移動互聯網上盈利，還在為圈地苦惱，卻非要說成來拯救手機企業」。

他表示，互聯網企業現有盈利模式均依託PC平台，如果服務補貼硬件模式那麼容易複製，為何互聯網巨頭不率先實現PC免費，互聯網服務補貼的商業模 式。他對互聯網企業唯一的贊同就是營銷理念更多元，更接地氣。他透露，目前互聯網企業與手機公司的合作，大多數都還是停留在「我預裝你，你宣傳我」的合作 模式，還沒有更深層的模式。

模仿不了的亞馬遜：提前佈局的全服務平台

國內互聯網企業在涉水手機市場時，總是熱衷炒作亞馬遜Kindle內容補貼硬件的概念。但面對手機市場，擁有電商平台、Kindle電紙書和平板成 功經驗，且在電子閱讀上一家獨大的亞馬遜卻長期保持了克制，這家擁有多個追隨者的互聯網公司清楚的明白進軍手機市場並非是一件容易的事。

來自《華爾街日報》的消息稱，亞馬遜公司正與亞洲零件供應商測試一款4到5英吋屏幕的智能手機。有媒體分析稱，亞馬遜擁有自己的 Whispernet，可以像移動虛擬網絡運營商一樣，和擁有基礎設施的運營商談判獲得更有價格競爭力的數據和語音使用量，再整合自己的內容服務，以捆綁 銷售的方式提供給終端用戶。

從亞馬遜最近的一次收購可以看出，儘管Kindle手機依然如Kindle fire一樣採用谷歌的安卓系統，亞馬遜依然希望提供更好的體驗。7月初，亞馬遜正式宣佈收購三維地圖新創公司UpNext，打造自己的地圖服務，再次之 前的去年9月，亞馬遜已經收購了美國語音技術公司Yap，以打造出與蘋果Siri和谷歌Google now類似的語音服務。

美國科技博客網站ReadWriteWeb總編輯曾預測，亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡，用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和 瀏覽開展社交。這種猜測並不意外，因為亞馬遜早就能夠根據購物習慣徹底挖掘出用戶的各種需求，提供各類定製化的服務，而這種大數據挖掘能力，國內互聯網巨 頭尚不具備。

正如貝索斯對Steven Levy所說，亞馬遜的決心是構建最好的服務，然後將價格定在客戶無法進行對比的水平上，即使他們願意使用更加差勁的產品。

國內互聯網企業根本無從模仿亞馬遜，在Kindle電紙書火熱的年代，中國市場上也曾有一家叫做漢王的模仿者想要照搬亞馬遜模式到中國，試圖整合版 權與電紙書硬件成為中國的亞馬遜，但最終無法照搬亞馬遜那龐雜高效，卻僅依靠低毛利就能運營的營業模式，以股價腰斬後再次腰斬而告終。

若對照亞馬遜，國內的互聯網公司如百度、阿里、盛大、360、小米等更像是洞穴裡居住的原始人，不僅無法提供完整的各類服務，更無法通過對自己用戶賬戶的深度挖掘來滿足消費者的需求。單單依靠對安卓操作系統進行簡單的UI修改，就妄談亞馬遜模式，很難成功。

可借鑑的模式：聯想手機異軍突起的機海戰術

與亞馬遜相比，聯想在手機市場的表現更充滿戲劇性，儘管傳統PC企業聯想推出樂phone的時間是2010年5月，比眾多的互聯網企業進軍手機市場整整早了一年，但聯想樂phone第一年的銷量卻不到100萬台，與今天在中國智能手機市場僅次於三星的市場地位完全不同。

聯想移動互聯和數字家庭業務集團(MIDH)總裁劉軍在接受騰訊科技採訪時承認，蘋果iPhone的市場定位更加高端，聯想更關注各個細分的市場和人群。這與柳傳志2010年最初發佈樂phone時要與蘋果背水一戰，視其為敵的心態完全不同。

劉軍承認，今天的聯想已經不再試圖依靠一款樂Phone去打天下，曾經視為聯想手機核心競爭力的深度定製的Andriod系統——樂OS，已經不再 是宣傳重點。今天聯想手機的優勢一是研發速度，二是供應鏈速度：2010年聯想僅有一款樂Phone，而到2011年系列產品數量猛增至19款，而 2012年聯想將有40餘款新機型面世。

他透露，7月中旬聯想樂商店下載次數超過了1億次，一位聯想樂商店工作人員向騰訊科技透露，實際上聯想今年在樂商店的投入並無明顯變化，下載量的增長還是源於聯想手機絕對數量的增長。

國內互聯網企業與其仰望亞馬遜曲高和寡的戰略佈局，還不如更多關心聯想手機屌絲變精英的轉身，一款互聯網手機永遠難以適應不同的人群，機海戰術看似低端卻行之有效，只有提升手機終端的絕對數量，才顯然更有利於在移動互聯領域的圈地運動。

機海戰術需要對硬件供應鏈有著高度的熟悉和控制力，需要對渠道節奏有著相當高的敏銳度，聯想劉軍曾經坦言，聯想在智能手機業務上最寶貴的財富之一，就是多年來在毛利率只有5%的PC領域保持盈利和增長的經驗。這在互聯網企業看來完全是一個完全陌生的世界。

這是一個全新的挑戰，中國的互聯網企業如果不在用玩票的心裡去做手機，能否真正的影響或者顛覆智能手機產業?這又是一個新的課題。