「實用主義」與「夢想家」氣質並重。貝索斯開會時常留出一把空椅子，提示未在場的消費者才是最重要的人
上市15年，亞馬遜(Amazon)收穫頗豐。2011財年營收480億美元，淨利潤6.3億美元，市值接近千億美元，給投資者的回報超過百倍。而亞馬遜創始人傑夫·貝索斯(JeffBezos)也坐擁190億美元的財富，成為互聯網界新的精神領袖。
KindleFire平板電腦的成功，既贏得了市場，亦得到了美國著名雜誌《連線》的肯定。甚至有觀察家認為，KindleFire展示了貝索斯的遠見卓識；在引領高科技多年之後，貝索斯有望成為美國科技界的頭號人物。此前，這個角色一直被蓋茨和喬布斯佔據。
從創業時間點來看，蓋茨和喬布斯創業時均還沒有互聯網，而真正的互聯網領軍人物應該就是貝索斯。
實際上，亞馬遜的貝索斯可能被低估。借助KindleFire，亞馬遜打通了從「作者」到「讀者」的整條產業鏈，幫助用戶在60秒內找到自己想讀的書。從圖書入手，亞馬遜的產品已經包羅萬象，已經建立了覆蓋全球的網絡服務、物流服務體系。
由於貝索斯的傑出成就，2011年，《福布斯》雜誌將貝索斯評價為科技界最具有夢想家和哲學家氣質的CEO。美國專業財經雜誌《巴倫週刊》發佈2011年度全球30位最佳CEO榜單，貝索斯名列榜首。
「沒有什麼能夠阻擋內心的嚮往。」用這句話來形容貝索斯初入電子商務時的態度是再適宜不過的。
在參加母校普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上，貝索斯說，1994年，萌生創辦亞馬遜的想法緣於互聯網的強大增長力。當時，互聯網使用量每年以2300%的速度增長。創建涵蓋幾百萬種書籍的網上書店的想法讓其興奮異常，因為這樣的規模在物理世界里根本無法存在。
彼時，貝索斯剛滿30虛歲，正在一家金融公司擔任副總裁，事業蒸蒸日上。當貝索斯把網上賣書的創業打算向那些非常聰明的同事描述時，他們都善意規勸：聽起來是個很好的主意，但這對於那些沒有謀到一份好工作的人來說，主意或許更好。
經過48小時的內心掙扎後，貝索斯感到自己不會為嘗試過後的失敗而遺憾，而會為有所決定卻不付諸行動而煎熬。
貝索斯曾說：「當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我一定會因為沒有抓住互聯網這個大好機遇而後悔。」於是，貝索斯毅然決定追隨自己的內心。事到如今，他仍「為那個決定而驕傲萬分」。
實際上，電子商務並不是貝索斯熟悉的領域，他此前對電商知之甚少。在亞馬遜之前，貝索斯的人生一直與金融圈掛鉤。
1965年，貝索斯在美國的新墨西哥州出生。1986年，21歲的貝索斯在美國普林斯頓大學取得電子工程學和計算機雙學士學位。畢業之後，貝索斯進入華爾街，並在當時最火熱的行業——對沖基金做得風生水起。此後的數份工作都是金融行業。
貝索斯辭職創業的想法得到了父母與妻子的支持。父母把自己30萬美元的養老金交給他作為公司啟動資金。妻子也給貝索斯打氣說，即便事情會失敗，也要放手一博。
選擇堅持自己的內心，就是選擇一段少有人走的路。1994年7月5日，貝索斯創建了亞馬遜，從此就開始了一場長達十多年的馬拉松長跑。
公司的名字也暗含貝索斯的夢想。他解釋稱，亞馬遜是世界最大的河流，預示自己的公司前程無量。並且，Amazon以字母A開頭，在搜索引擎中將會始終名列前茅。
亞馬遜在剛開始的很長一段時間內，主營業務都是圖書。至於緣何最先選擇賣書，理性的分析者曾認為「圖書是最好的標準化產品，用戶體驗容易達到一 致。」而在貝索斯那裡，更感性的原因是他喜歡讀書，為的是讓喜愛讀書的人們在網絡上能夠買到所有的圖書，而不必去書店搜尋，「由於線下書店無法做到將幾百 萬、上千萬規模的圖書彙集在一起，這是一件很酷的事」。
實際上，自亞馬遜誕生，書店的噩夢逐漸到來。1995年-1999年，美國第二大連鎖書店Borders每年仍有超過15%的增長，2000
年，Borders業績直線下滑，大勢已去。2002年之後，亞馬遜的銷售額已經超過這家30年的老字號。2011年，Borders無力回天，申請破產
清算。
篤定長期戰略
在創業開始的前三年，借助互聯網熱潮，亞馬遜成為一隻IPO的香餑餑。
1997年5月16日，成立三年多的亞馬遜順利在納斯達克IPO，當時融資5400萬美元，市值4.3億美元。
但是後來，亞馬遜普遍不被投資界看好。這其中最大的原因是掌門人貝索斯的經營哲學。在1997年，貝索斯致股東信強調公司注重長遠價值，這與那時很多公司痴迷於滿足股東的短期利益相悖。
貝索斯1997年寫給股東的那封信裡，透露了亞馬遜18年來最重要的戰略管理，指導了它多年發展。在這封信裡提到亞馬遜的幾個核心要點：「以創造長 遠價值為核心」、「專注於客戶至上的理念」、「在最優化GAAP報表和最大化未來現金流二者之間，毫不猶豫選擇後者」、「吸引並保留那些極具創造力的團 隊」、「配合快速增長的流量、銷售、服務水平，努力擴大公司基礎設施」、「領導的市場地位將帶來更高的收入、更多的利潤、更快的資金周轉率、更高的資本回 報率」。
貝索斯一直將這封信附在每年股東信的後面。多年之後，仍可見他的篤定和遠見，以及亞馬遜整個公司多年的堅持與執行力。其後，無論公司市值蒸發80%，還是業績一直平緩，貝索斯一直在堅持自己的判斷。
「我基本上是一個樂觀的人。」面對挫折，貝索斯總是以樂觀、積極的心態去面對。自公司創立，亞馬遜有8年處於虧損當中。在互聯網泡沫的2000年，亞馬遜虧損達14.1億美元。
當時亞馬遜股票下跌了80%，華爾街對貝索斯的指責一片。在2010年年致股東信中，貝索斯用華爾街金融大師本傑明·格雷厄姆的名言來鼓勵自己，「短期而言，股市像一個投票機器，長期而言股市則是一個稱重機器……亞馬遜用長遠眼光專注於用戶……」
即便虧損，貝索斯決定著眼長遠，將亞馬遜主要集中在3個領域：傳統網絡零售業務系統支持、流式視頻和其他媒體業務和產品開發，以及最先進的云計算服務技術基礎架構，進行技術投資和業務擴張。
專注於長期利益，必將犧牲短期利益。由於投入了大量的資金在物流、網絡等服務，亞馬遜持續8年虧損，直到2003年，亞馬遜開始扭虧為盈。
其後由於大量補貼KindleFire平板電腦，2011財年，亞馬遜的淨利為6.31億美元，較2010財年下跌了45%。但面對終端的虧損，亞馬遜已經做好了繼續虧損的準備。
在貝索斯的眼中，KindleFire是iPad諸多挑戰者中的終極殺手。貝索斯稱對這個業務需要足夠的耐心。他甚至對外表示，由於對Kindle的大幅投入，亞馬遜將會連續幾個季度虧損，主動嚇退那些膽小的投資者。
曾經早期在貝索斯手下工作的埃裡克·貝斯特(EricBest)表示：「貝索斯表現出了難以置信的眼光。如果他堅信什麼，那麼就會投入巨額的資金和資源。我不懷疑亞馬遜的任何可能性。」
服務提升佈局
在亞馬遜的年度股東大會上，當有股東問及Amazon.com是否可以被看作一家科技、基礎架構或電子商務公司時，貝索斯堅決回答說，「是的。」他並不是開玩笑。2011年，亞馬遜不斷擴大產品範圍和投資力度，並把目光瞄向了蘋果、谷歌和Netflix。
在目前炙手可熱的云計算領域，誰也不曾想到領頭羊竟是亞馬遜，而Google和微軟這樣的互聯網大鱷也只是追趕者。目前，亞馬遜的戰略業務主要包括，亞馬遜網絡服務(AWS)、亞馬遜物流(FBA)和Kindle出版業務(KDP)。
目前，AWS已經擁有30種不同的服務，數千家企業和個人開發者成為AWS的用戶。其中，S3存儲服務擁有9000億個數據載體，每天新增超過10億個。S3每秒鐘可以處理超過50萬次交易，最多的時候每秒鐘要處理近100萬次交易。
亞馬遜中國副總裁方淦告訴本報，亞馬遜有強大的IT系統的支撐，諸如動態倉儲的庫存、千人千面的顧客營銷等每一項運營的背後，有大數據的支撐。這種服務能力讓亞馬遜在電子商務行業遙遙領先。
而FBA服務也為賣家提供了方便。作為自助式服務，賣家可以進行簡單易用的庫存管理控制。在使用FBA服務後，賣家的商品可以享受亞馬遜Prime服務、SuperSaverShipping送貨服務，以及亞馬遜退貨流程和客戶服務。
從亞馬遜的發展歷程來看，除了云計算屬於無心插柳——云計算的雛形是要解決內部業務的存儲問題，沒想到孵化了一項大業——其他的業務都是貝索斯多年的精心佈局，最終才得以謀局成篇。
貝索斯曾對媒體表示，「在一個面臨高增長和開發者團隊較小的環境下，我們需要獲得用戶的信任，這一點很重要。因此，我們需要不斷提高服務。」
一旦認定，貝索斯亦表現了足夠的耐心去追求某一件事。亞馬遜從網絡銷售音樂和音像製品，再到成功轉型為網絡零售商，亞馬遜的物流倉庫堆滿麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西，這整整花費了18年的時間。
中國最大網上超市1號店創始人於剛曾在貝索斯身邊工作過，他表示，貝索斯不喜歡時尚，喜歡從事能夠持久的事情。
目前，在亞馬遜整體營收當中，服務業務貢獻的比例是30%，而在純利潤當中，服務業務的貢獻比例達到70%。
轉型成功後，貝索斯頗有感慨地表示，「有意思的里程碑」，也是他對亞馬遜最偉大的貢獻，促使亞馬遜從在線書店向在線零售商轉型，在互聯網世界中淘到真金白銀。
用戶總是對的
一個世紀前，零售業巨頭馬歇爾·菲爾德有句名言——「顧客總是對的」，不斷激勵各代企業家「低」下頭來看顧客。而貝索斯是互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。
在於剛的眼中，貝索斯是一個追求完美的用戶體驗的人。亞馬遜有500多個量化的指標來衡量運營表現，其中80%以上的指標圍繞客戶需求來制定。
在公司開會時，貝索斯常常刻意留下一把空閒的椅子，告訴與會人員必須考慮正坐在這把椅子上的消費者的感受。「那是現在這個房間最重要的人物。」貝索斯總是這樣對參會人員強調。
「亞馬遜是一家顧客公司。」貝索斯說，「我們給顧客提供最簡捷的方式，讓其得到最好的體驗。」貝索斯認為，為顧客帶去好的用戶體驗，是一家企業能夠永遠堅持下去的事情。具體到產品策劃上，他的思路是，先搞清客戶要什麼，再進行逆向操作。
在2008年的致股東信中就寫道，貝索斯指出，亞馬遜採用從顧客需求出發的「逆向工作法」(Workingbackwards)，來瞭解客戶需求， 耐心探索，不斷磨練，直至找到解決方案。而與之形成鮮明對比的「技能導向法」(skillsforward)則主張「我們擅長做什麼」、「通過做什麼，還 能再做什麼？」儘管不少時候，技能導向法是一種有用並且一定程度上奏效的商業模式。但是，如果沉浸於此，就會喪失創新的動力。
亞馬遜採取「逆向工作法」有很多成功範例。這其中最典型的是Kindle。早在2004年，亞馬遜的天才工程師產生了一個想法，在60秒內給顧客提供任何一本曾經出版的書。當時，他們覺得顧客需要Kindle終端設備，以及該設備提供的與服務緊密結合的用戶體驗。
這個產品花費亞馬遜數年時間。硬件並不是亞馬遜擅長的，此前從未設計或生產，並且還牽涉到資金問題。但是，貝索斯並沒有一點動搖。他是那種「一旦有了這個點子，就不會因為技術的侷限性而改變最初設想的人。」
苦熬數年，Kindle推出後，市場一片叫好，這也再次證明了貝索斯的眼光。在上千萬份關於Kindle的反饋郵件當中，26%的人使用了LOVE(熱愛)這個詞。現在，Kindle售價199美元，蘋果的iPad售價499美元。
貝索斯不指望硬件掙錢，甚至每台平板電腦還賠10美元。借助內容、音樂、書籍、新聞、遊戲等類目，Kindle的目標是打造一個生態圈，插足影視、音像市場。由此，亞馬遜成為蘋果iTunes生態系統最強有力的競爭對手。
為了讓整個出版業讀懂Kindle，貝索斯特意寫了一封標題為《發明的力量》(ThePowerofInvention)的信給股東，解釋Kindle出版業務給圖書作者和用戶帶來的好處。
貝索斯指出，「這些創新性的大規模平台不是零和遊戲，它們帶來多贏局面，為開發者、企業、客戶、作者和讀者創造巨大的價值。」在這篇文章中，他亦用數據與遠見再次展現了自己的「實用主義」與「夢想家」的氣質。