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當商業模式超前於市場，是等待市場成熟，還是將市場催熟？等待，可能會錯失良機，催熟，可能會得不償失。進退之間的分寸該如何拿捏？攜程的商旅管理業務曾在「催熟」中做了試錯的先烈，而今卻攜資源和技術儲備捲土重來，挺入中小商旅深水區，前途將會如何？
又是年關忙碌時候。出行的那些事情總是讓人感到些許緊張。大約是所處行業的關係，莊宇翔說話的節奏有些明快，語言滲透著很多嚴謹。這位攜程旅行網副 總裁，主管公司的商旅業務，簡單來說就是幫助企業們打理人員出差、商務旅行的那些事務，試圖幫企業「分憂」，優化節省差旅費。這項企業級的B2B業務，長 期潛藏在攜程散客預訂業務的強大光環下，低調潛行擴張。
2011年，攜程剛剛晉身為國內商旅管理市場的老大，莊宇翔就決定將產品線下沉到中小企業。然而傳統意義上只服務大型企業的商旅管理，能否為管理鬆 散、個性化強的中小企業及小老闆們所接受？ 進入攜程11年的莊宇翔，曾經歷過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟並成功登頂。這一次，他和他的團隊是否有能力讓改變發生？
一千億元的藍海
許多中小企業主可能在一覺醒來驚訝地發現，印象中以訂機票訂酒店起家的攜程，開始「為小公司出差管賬」，幫助他們精打細算節省公司差旅開支。
企業下面的員工雖然經常需要出差，但是「商旅管理」對他們來說卻是一個異常陌生的詞語。而且，極度關注成本控制的民營企業老闆們，可能並不清楚差旅 支出是企業的第二大可控成本。那攜程能為他們做什麼呢？企業可以把差旅業務外包給攜程，而攜程可以幫企業規範員工差旅行為，杜絕費用虛報和浪費，從而節省 大筆支出。
但是，之前攜程商旅業務主要將精力集中在索尼、海爾、ABB等跨國公司和大型企業，直到2011年6月，攜程才大張旗鼓地推廣中小企業商旅通業務。 在國內，常年活躍的中小企業數量超過了1200萬家，市場規模超過1000億元人民幣。中小企業協會的調研數據顯示，99%的中小企業沒有商旅管理。在成 功地吸引了眾多世界500強和中國500強公司以後，攜程就瞄準了1200萬家中小企業。分析來看，國內中小企業基本都沒有建立嚴格的差旅制度，更談不上 差旅政策的執行，企業出現管理盲區：沒有明確差旅政策；員工差旅行為很不規範，經常違反公司差旅政策；未對員工差旅數據進行收集分析。那些籠統的要求在大 行其道，例如，「出差只能坐經濟艙」，「買最便宜的機票」，管理效果甚差。
同時，主要的TMC（商旅管理公司）絕大部分將目標瞄準在跨國公司或國內500強企業，鮮有為中小企業服務的機構。
攜程看中了這塊龐大的市場！「節省一元錢，就是淨賺一元錢」，莊宇翔常常把台灣「經營之神」王永慶的這句話掛在嘴邊。在他看來，眼下銀根緊縮，企業融資困難，現金流緊張，對於中小企業來說急需開源節流，商旅管理這樣的節流服務，正契合了市場需求。
看起來如此巨大的蛋糕，為什麼此前少有人問津？這個市場很大但很分散，每家中小企業一年差旅開支一般也就是幾萬、幾十萬，如果像服務大型企業一樣提供一對一的顧問式、個性化定製服務，商旅管理公司的投入與產出算下來「不划算」。這塊肉不容易吃！
但是攜程有自己的底氣，「攜程擁有一個強大的互聯網平台，有很好的後端服務系統、技術能力，每年能服務四千萬人次，這些都為中小企業商旅管理打下了 基礎。專門的平台軟件——中小企業商旅通，讓中小企業通過該軟件自己比較容易地進行管理，而平台化的服務優勢能夠幫助攜程降低服務成本。」
莊宇翔的自信來源於試錯後的成功。進入攜程11年的他，目睹過2000年商旅業務的失敗，並帶領團隊在2006年重啟商旅業務繼而成功登頂，這一次，他能否在中小企業商旅業務上複製成功經驗呢？
在青澀市場中跌倒
曾幾何時，攜程商旅業務就是在不斷試錯中痛苦成長。生於20世紀末，攜程也曾有互聯網泡沫催生的懵懂。最初，攜程是想做旅遊資訊和旅遊電子商務，怎樣盈利、建立怎樣的商業模式，攜程只能不斷地去摸索試錯，訂酒店、賣門票、賣旅行團等業務都折騰過。
2001年前後，入世也是中國經濟的熱點詞。中國實體經濟也正步入活躍期，商務人流在國內的機場和酒店頻繁穿梭，飛機與酒店是他們生活的長期載體。 但有效的需求背後，市場沒有針對性的機構來引導規範這個消費市場。這些人大多以散客的形式出現在攜程的視野中。如果將他們的消費集中起來並長期鎖定，攜程 既能擴大業務收入，又能增添與酒店、航空公司博弈的籌碼。
上馬！一個月時間，商旅業務部很快被組建起來。但是諸多難題被市場的誘惑掩蓋了，隨著業務的開展它們漸漸浮出了水面。
中國入世，中國企業卻尚未「入世」，至少他們對所謂的「商旅管理」就不感興趣。大部分企業連在線預訂都不清楚，何談商旅管理？他們想不明白為何出差報銷要讓外人來操心，至於為服務買單就更不用談了。商旅業務遠沒有受到想像中的歡迎。
除去客觀條件，彼時攜程自身的條件也有限。技術後台尚不成熟，酒店、機票資源剛剛起步，不能給商旅業務更好的服務體驗。不到一年時間，攜程就發現為不同公司、不同需求開發不同的技術平台，其操作維護非常吃力。
還有資金問題，差旅業務需要月結，攜程要為企業墊付大筆差旅費用，這就會產生巨大的應收賬款。「一年應收款可能至少一個億甚至更多。2000年的時候，攜程哪有這麼多錢？」莊宇翔如此談論當年。
「我們發現酒店機票也能做，旅遊度假也能做，商旅也能做，四個一起做，可能活不到2001年就死掉了。」莊宇翔說出了成長初期攜程的無奈。泡沫時期，盈利是生存下去的必要條件。
最終，商旅業務被凍結封存，儘管它是如此前瞻和富有價值，卻有點「生不逢時」。攜程「催熟」市場的打算宣告失敗。當很多錢投下去沒有回報之後，商旅業務的先行者變作了先烈。然而，試錯的寶貴經驗對於攜程來說卻是彌足珍貴。
合適的時機做合適的事
因為對利潤的追求，商業理想的踐行往往要打一些「折扣」。攜程系企業在這方面有些典型。攜程網創辦的初衷，是要打造網上旅行社，後來變成訂房中心，再後來發展機票分銷，現在則又回到最初想做的綜合性的服務企業。
時過境遷，商旅業務的重啟也是一樣。2006年，國家旅遊局的行業報告又「刺激」了攜程。報告顯示，在歷年機票和酒店預訂市場中，「至少有一半來自商旅市場」。當時機票、酒店預訂的市場規模已接近4000億元人民幣。
四年後再分析商旅服務的市場，攜程已看得更通透。旅行服務按照出行目的來劃分是商務市場和休閒市場，按照買單人的身份來劃分則是散客市場和企業商旅 市場。攜程以前做的多以散客為主，但其實散客最多只佔整個市場的50%，剩下的大部分是企業的商旅市場，而且許多散客本身也屬於是商務出行的範疇。另外， 市場環境也成熟了很多。中國企業的整體管理水平不斷提升，尤其是在企業成本日益提升的情況下，企業對商旅的管控要求也在提高，商旅管理勢在必行。
市場既然已經成熟，就不能再等。而且這次攜程是有備而來！
2003年底，攜程在納斯達克上市，擁有了雄厚的資本，2006年之前就已成長為酒店、機票預訂行業的龍頭，酒店、航空公司等方面的合作資源在日益 擴大——這是商旅業務的核心。攜程可以在企業面前大膽承諾提供更好的機票、酒店預訂服務。攜程技術的研發實力也進入了更高階段，OTA(在線旅遊代理商) 行業中，攜程的技術能力號稱頂尖，它可以「用技術的方式解決企業商旅管理的需要」。更重要的，攜程的品牌可以為商旅業務提供巨大的品牌支撐。企業的員工大 多接觸過攜程，覺得攜程「靠譜」，商旅業務的拓展也就有了信任的基礎……
各方面資源已經齊備，整體一站式的出行服務已具雛形，「等到2006年的時候，我們發現可以做企業級的預訂服務了」，莊宇翔如是說，「一個很好的理念，很好的商業計劃不一定能夠成功，整個市場起來你才可以」，重拾商旅業務是「在一個合適的時候去做一件合適的事情」。
2006年，攜程商旅重裝上陣；2007年推出在線預訂和管理平台——攜程商旅通；2008年推出商旅通智能報告，2010年商旅通升級提供全時信息化商旅管理。
這一次的市場效果遠非當年可比。「第一家意義重大的客戶是施耐德，然後就開始做了松下，做了索尼、愛立信、ABB……」就這樣，攜程從全球500強開始，一個一個去攻堅。到2011年，攜程已經是國內市場份額最大的商旅管理公司了。
競爭邏輯：做到別人所不能
在OTA行業，從開始到現在，攜程一直有各種「稀奇古怪」的對手：或是垂直搜索引擎做便捷訴求，或是用低價、團購來挑逗用戶，還有各種叫不出名字自殺式網站。但這些對手都是針對酒店、機票、景區的散客業務。
而商旅業務方面，國內鮮有人站出來說要對抗攜程。與散客業務相比，商旅業務的門檻要高很多。散客關注的是便宜、性價比高，而企業客戶更關注的是員工 的差旅體驗，以及攜程綜合性的服務價值。比如通過在線預訂和管理平台商旅通，可以滿足企業的商旅管理的預訂和管理，滿足企業的各種個性化需求，提供差旅消 費分析報表。對差旅政策、成本預算進行有效的控制和管理，帶來費用的節省。
因為機票價格隨時變動，員工買了8折票未必是買貴了，買了5折票也未必是買便宜了，只有「中小企業商旅通」這樣的專業商旅管理軟件才能記錄和管理。老闆們就能清晰掌握員工出差的開銷，避免費用的浪費或濫用，這是非常重要的附加價值。
顯然，一個小的OTA企業或旅遊搜索引擎無法為客戶提供這些服務。這種「做到別人所不能」的優勢大大提升了競爭門檻，有助於攜程繼續領跑在線旅遊市場。
但攜程還須解決一個老問題：怎樣將一個青澀市場催熟？大企業已經明白企業管理的重要性，而中小企業市場好像仍然有些尚未開化。
這個問題似乎有些多慮。當經濟低迷，人力、物流、稅收、債務成本等各種成本猛增的時候，越來越多的企業開始重新審視差旅的成本管控，特別是中小企業！「我們比競爭對手，比整個市場更早看到了這一點」，談到這裡莊宇翔略有些得意。
而且，攜程一直在推廣與大企業的合作案例、強調商旅管理的服務價值。「一個企業客戶每個月有100萬元左右的差旅預算，通過有效管理，每月至少能節 省10%，一年之後就是120萬元，它甚至不需要企業為此賣出一件產品。」企業中，人力資源成本是企業第一大可控成本，但是上升趨勢很難阻擋，差旅成本是 第二大可控成本，通過科學管理自然可以大幅壓縮。當客戶領悟了服務價值，攜程自然就輕而易舉地賺到了錢。
目前攜程中小企業商旅通的客戶已經突破2萬家。從歐美商旅市場發展經驗來看，中小企業也將成為這個市場的主流。
深挖本土優勢
在中國商旅業務市場，雖然TMC企業不超過十家，雖然沒有本土挑戰者，但攜程並不是沒有對手。接受商旅管理的往往都是運作比較規範、制度健全的現代 化企業，攜程業務的拓展首先從世界500強開始也是這個道理。但其實，500強企業在國外往往都具備自己的商旅管理合作夥伴，比如美國運通（國旅運通）、 CWT（中航嘉信）。當500強企業在中國開展業務的時候，美國運通這類公司也一併將業務延伸到中國，為其服務。
最初，莊宇翔面對國外巨頭遍佈全球的服務有些擔心。國外企業在開展商旅業務方面有先入為主的優勢。他們能憑藉大客戶全球統一的招標體系，持續獲得在華外企的訂單。
所幸的是，攜程雖然是後發劣勢，卻具有本土化的先天優勢。「在中國境內，無論是中資企業，還是外資客戶，更看重服務提供商對本土資源和服務的掌 控」，莊宇翔如此分析。現在，國內任何一家航空公司的前三位代理商中，都可以找到攜程的名字；酒店方面，攜程已經在國內有擁有2萬家左右的簽約合作酒店。
「我們更懂中國市場。我們的客戶裡面，70%是外資企業，30%是中國企業。國外的企業則少有中國客戶。」莊宇翔將國內知名的企業掐指數了一遍：海爾、李寧、百度、阿里巴巴、三一重工……「中國優秀的企業基本上都選擇了我們。」他說。
還有全國性的服務渠道。攜程現在能提供全國57個城市當地的服務，可口可樂、松下、索尼這種大公司往往在全國都有分公司，而攜程恰恰能夠滿足他們的多地域需求——這也是商旅管理業務的一個進入壁壘。
一家公司要廣泛地深耕中國，就必須要選擇一家布網全國的商旅管理公司。否則員工一離開上海、北京、廣州幾個城市，跑到四川、湖南等內地的二、三線城市，就缺乏服務和資源支持。
比如索尼，它在中國有40多家分公司或駐地機構，以往他們的商旅業務採購都是各行其是，採購無法集中、採購地域不一，實際成本不可控且偏高。 2007年10月，攜程開始為後者的全部在華機構提供商旅管理服務。通過攜程的技術平台，索尼「員工輸入出差時間及目的地，顯示前後一小時內所有機票的價 格信息，特別是最低價格；員工預訂的價格及過程也將被如實記錄，那些違反差旅政策的行為因而有據可查」。而且，攜程整合了索尼中國的整體採購量後，機票採 購服務得到的優惠也不再侷限於某一個地區，得到了全國範圍內的更大優惠。
儘管商旅業務目前只佔攜程整體營收的5%，但未來增長空間卻可能超過機票和酒店預訂業務兩項業務。商旅業務的競爭門檻很高，它的加強或許會讓攜程在旅遊服務行業樹立更大的優勢。