到Instagram以10億美元賣給Facebook，大家已經討論一輪了，其中很多人很有感覺的是，創辦人其實不會寫程序，他當年還在NextStop是做行銷人員，利用晚上學寫程序Instagram的成功，證明了網路最原生的小團隊、小戰線的全面成功又一次!
翻出六年前的舊文章，提到我一直相信的「網路就是要小」的做法，請見以下：
近二十年來，電子廠的價值鏈不斷的切割、整合，譬如晶圓廠的出現間接促成了無晶圓IC設計公司的興起，大家覺得IC設計公司已經儘量做到股本小、投 資精簡，但真正最精簡的，其實是在最上層的所謂的"應用"(application)端。尤其是在網際網路受大眾所擁抱以後，「軟體」的成本愈來愈低、門 檻也愈來愈低，下面的系統層層疊起，硬體因技術進步而得以壓低成本，加上競爭削價，而軟體則個個開放原始碼且免費使用，於是產生了一個現象──
一個窮學生，竟可在幾個月內學會寫程序，然後不必籌資、不必登記公司、不必休學或辭工作，就可以開設一個「網站」，這網站經過網路特有的「網絡效 應」(network effect)竟讓它很快擁有大量會員，接廣告、收會員費，接著就有創投前來接洽，要求投資，並幫你找來專業經理人，穩定成長，最後賣給其他公司。
互聯網奇蹟到今天仍在發生著，包括YouTube、MySpace、Twitter，直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…無論是從獲利潛力、技術、與使用黏度，都讓大公司準備爭相買下，也非得買下不可──萬一被競爭者搶去怎麼辦?
分析師曾針對Google去年財報提出質疑，人力成本是否太高?Google聘用人數，一年就多了一倍，許多是工程師，目前它旗下養了1萬名以上的 工程師，結果現在大家還是常常聽到某某網站一年成長500倍，背後又是兩個學生，然後Google正在與他們洽談併購事宜，準備再另外花大錢予以買下。
這時候我們總會想問，那，Google的那1萬名工程師到底在做什麼?Google Labs也不斷在推出新產品，其他大公司以及美國也有許多研究機構也不斷的推出新創點子，結果，卻都還是被手無寸鐵、兩袖清空的學生們，搶先做出一個網 站，爆紅世界。難道，當我們變成一間公司，就不可能再做出如同學生的新創產品嗎?
於是，當我受徵召來成立一間網絡公司，我希望複製那些成功學生創業家在做的事。我將這麼一個小而美的高效率創新團隊稱為「創辦團隊」(the founding team)。
「創辦團隊」緊抓著學生創業家的成功，因為他們有熱情，所以不眠不休的克服萬難把它做出來。因為他們不需要對誰報告，所以在幾乎對市場直覺的情況下 就將東西做出來。他們很著急，所以幾乎沒有任何調校之後就將東西直接推到大眾面前。當他們起飛，他們甚至不知道其他競爭者也存在。他們甚至不知道他們打中 了哪一個「甜蜜點」(sweet spot)。但他們做對一件事是當年2000年所沒做到的，那就是快速架站、少人架站、堅持設好短期"停損點」、遺忘已付出的「沉沒成本」(sunk cost)，清楚的計算出"機會成本」(opportunity cost)。
「創辦團隊」的特色，可以分成幾個要點更詳細的說明：
第一，人員分配「多頭化」：大家都是「頭」，工程師為主，自己一人身兼PM，省下許多文件與溝通上的力氣，加快開發速度，也促使技術人員自行思考並 收尾、維護，這在真正的學生創辦團隊中通常是懂技術的"創辦人」自己在做的事，但我們希望將創辦人的靈魂架在技術人員身上，以求將這個團隊的能量推升到極 限。
第二，成本壓低化：總體成本一定壓低，在基本舒適的情況下，人員的薪資方面不壓低，但找來的儘量都是初階但有潛力者，對如此新型的團隊模式較有感覺，並給其大量的機會來練功，在試了幾次以後就可以成功。
第三，產品快速推出：縮短開發時間，將機會成本(opportunity cost)也計算在選項之內，絕不因為某個專案「看起來成功率很高」就不顧一切斥資投入;而產品開發並推出到市場後，也接受所謂的「沉歿成本」(Sunk Cost)，已經走錯的就全部認賠，立刻掉頭，寧可求一個全新機會。這是經過網路歷史一再重複的。
以我們自身的例子，目前所開發的自有產品中，Project Nancy、Project Canberra與Project Quixotic三個網站，都是在短短兩個月期間，以三個工程師的力量所做出來的，而此後我們更將達到一年六～八個站的驚人開站速度，並備有簡單的行銷團 隊，「接」這些專案將它們推廣到英語系、中文系的大市場。目前放眼全台灣甚至全亞洲的網站公司，沒人以這樣的「小團隊、大格局」來製作產品的。
「創辦團隊」是很新的方式，在管理上來說，碰到過許多難題。其中之一，就是大部份的軟體工程師都是學院派，寫得一手流暢的程序語言，卻沒有興趣在實 務之後還自行研究「好玩的網站」。我們必須先讓他們燃起基本的興趣，以讓他們再往前進一步，為了達到此點，公司必須設法營造出一個愉快的工作氣氛，同時又 要對其施加期限壓力，達不到標準者立刻鐵腕處理，以維持公司的「十人精兵團隊」的輕盈。
接下來，製作簡單網站，最忌諱就是內部太多聲音，以致於做出來的東西「與初衷不對」。後來我們採用雙軌解決方法，第一，採用"輪流當頭制」，大家懂得互相禮讓;第二則是速度快一點，在還沒「想太多」時，網站已經全數完成，做出的東西就可以掌握到最原始的感動。
而我們也發現，美國那些學生創業家對於網站的熱情，乃來自於「熟悉」。我們發現無法在台灣複製出硅谷，因此也適時作了轉彎，適當的以台灣的網路市場為主軸，並且導入夥伴們自己的點子，帶到公司製作。
最後，這麼特殊的「創辦團隊」，目前也只有證明成功的運用在網路產業上面。網站通常巧妙的將「渲染力」嵌在當初的設計中，就像當初成功的 「hotornot 」網站，寄給40個人之後，幾週後達到二百萬人的水平，以一傳千、千傳億的速度出去。至於如何將「創辦團隊」的邏輯，從互聯網轉植到研究機構、公家單位、 技轉對象、外部合作夥伴，或企業內部創業等等，或許，也可以是下一個值得投注心力的研究題材。