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IC通路服務商大聯大○五年起展開購併馬拉松，以產業控股式購併，成為全球前三大業者；相較於吸收式購併，其採用控股式購併，同中求異、異中求同的思維，更能展現綜效。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：你所在的產業裡，運用水平整併達成規模優勢，非常重要，而大聯大近年更是順著這個策略達到顯著的成長。可否請問你購併成長的戰略思維？ 大聯大控股董事長暨總裁黃偉祥（以下簡稱黃）：我把整個購併當作是基金組合式的管理，所以在選擇（購併）對象時，大概是用客戶、產品、地區，甚至無形能力組合的概念（去選）；我們有自己的購併價值主張，有一張給分表，有固定的人在市場給分，我們很清楚會跟哪些人談。 選擇購併對象，依什麼標準做取捨？ 李：大聯大的購併價值主張中，有取捨標準？ 黃：在不同階段（取捨標準有所）不同。（初期）營收很重要，第二個，產品組合，我們遺漏了哪些？第三個，我們一直強調營運資金報酬率（ROWC）的重要， 這是主要指標。總計大概四到五個面向，不會多到六個，因為你每個都要給分，不是那麼容易。當然，先決條件是公司文化是不是講誠信。如果不合，根本就不必 談。 我們為什麼採取控股式的、而非吸收式的（購併）呢？加入我們聯盟的公司，有的營收才三億、有的已三十億，有的公司成立十五年，有的成立三十年，它們的生命 歷程本來就是不同階段。你可不可以把三十年公司的智慧灌給十五年的公司？就像上中學，你發現X、Y代數好好用，小學的時候怎麼都不會呢？可是，你真是在小 學時就教X、Y，他可能不會懂。 控股可以提供很好的環境，讓（被併的公司）學習加速。我們每個月有CEO會議，就把所有數字都攤開，我們提供了一個資訊透明的體系，你可以講，哪裡大哥做 得比較好，哪裡二哥比較好，永遠可以看到學習的對象。這些人都是第一代的創辦人，他們有榮譽心，公司會相互比較，力量就很大。 在世平（大聯大前身）的階段，有一家子公司是用吸收式的合併，我知道吸收式合併的痛苦，你要讓那些進來公司的新團隊，完全按照你一個二十五歲公司的做法，因為大家一定會有不適應的問題，就有人會動（離開）。但現在我們的整合算是非常好，幾乎沒有人離開。 採邦聯式管理，如何維持競爭機制？ 李：談到這裡，有個地方我邏輯似乎過不去。不管是談到吸收式購併或控股式購併，都必須進行購後整合。採控股式購併是不是因為重要的位置不會減少，我還是保持你兩個總經理，而如果是吸收式合併，就只剩下一個總經理？如果是，那控股式購併是否較不利於整合？ 黃：不管怎麼講，制度都是人在做，是人讓它有差別。大部分的人，沒辦法一下子到位，但你是家長，要公平對待每個小孩，明明老大最好，還是要一巴掌打下去說：「怎麼不讓弟弟？！ 」那老大會不會不爽？不爽呀！但老大有天成長到一個階段，他會懂這個道理。 李：看來你是在控股組織裡建立邦聯式管理，有內部市場，卻不全是績效競爭機制。做不好的公司下場是什麼？ 黃：我們當初有訂一個（規則），就是說如果你沒做好，對不起，我不是把你賣掉，就是把你併到那個做得好的公司去。因為我（總部）沒辦法管。 李：像是個家規？ 黃：對，這是家規。我們很早就有共識，總部只定基本政策規範，個別公司我不管，跨公司政策則是我們要制定。大聯大成立半年多，就對外宣布價值觀與願景，然 後用策略地圖去把每個人聚焦。我們有個大策略，在策略底下做KPI（關鍵績效指標）的展開，就像海陸空三軍，不能要海軍去飛，陸軍下水去游泳，因它能力不 同。關鍵就是要同中求異、異中求同。同的部分，我們做資源集中、分享，不同的讓它保持不同。我們的CEO會議，會去檢視SWOT（強弱機危分析法），董事 會也有。這是一場變革，過程中一直還在購併，而且組織到現在都還在動態調整，沒有停過。 領導人可以很多個，那誰該聽誰的？ 李：你所謂的吸收式購併，好像就是一個時間內一定要變成一家人；如果是控股式的購併，你可以在一家人之中保持大房、二房、三房，然後各自用不同的方式營運，但還是有個家族的祠堂，某種程度像中國人家的概念？ 黃：對！對！你不用聽大房管理，但家規還是有的。其實合併最後一段，就是叫作吸收式購併；我講真心話，所有公司裡都有垃圾生意，加入我們，就先要擺脫那些東西，所以先做減法是比較容易的。 李：這是內部管理，還有外部管理。客戶知道這五家公司都是大聯大，會要集體議價？ 黃：也有，就是總部出去談。 李：控股式購併好處多於這些負面壓力？ 黃：對，保持公司原有文化與運作體系，但吸收式合併常是，敝公司就是好的，你們要來參與。所以我們購併後的管理較像老子思想，「高下相傾、前後相隨」；第 二，透過好的KPI，資訊透明去管理。像○五年十一月九日（大聯大）掛牌，營收不到一千二百億元，但隔年，我們營收一樣，改用營運資金報酬率，利潤明顯增 加。因掌握ERP（企業資源規畫）系統，每天五分鐘，我（就）對狀況掌握非常清楚，任何成員有私心，一定一巴掌下去，下次就不敢。相反的，如果他闖禍告訴 你時，你要趕快買糖給他。 李：這真是家長式領導。但像你做得好的人在哪裡？ 黃：我們還是要去建立典範。我沒把自己當董事長，把自己當專業經理人。就是要逼自己交棒，且交棒後絕對不會再回來。董事會的接班非常重要，由它來解決 CEO與經理人的接班。我就是分權。舉例來講，審計委員會我一律不參加，但結論出來，所有子集團要去遵守。一個有能的董事會（在專業經理人接班後），不排 除有第一代的大股東留下來，但他只有一席，不能帶領整個董事會。我想，既然我們是第一個產業控股公司，應該要去建立典範。 結論：企業透過購併成長，最大挑戰在購後整合（post-merger integration）的良窳，因此，長於購併成長的企業，通常需要具有一套從評估到購後管理，乃至於產生整合綜效的程序能耐。大聯大的水平整併成長， 所採取的控股式購併管理模式，配合其「事業前端各自競爭、營運後端高度整合」的策略邏輯，類似中國人家與房的概念，逐步建立控股集團的運作規範，希望有機 會成為另類的東方式營運典範。 【延伸閱讀】大聯大歷年購併大事紀 1981年：黃偉祥創辦IC通路服務商世平興業2001~2002年：世平購併維迪、晶展與富威，成為亞太半導體通路龍頭；品佳則吃下恆凱與凡格，成為台 灣第3大IC通路業者2005年：世平與品佳合組大聯大，成為台灣第一家產業控股公司，追求全球前5大市場地位2008年：大聯大宣布購併凱悌、詮鼎科 技，成為全球前3大IC通路業者2010年：大聯大與友尚合併；旗下子公司世平與品佳展開海外購併 |
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