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前員工爆料：Google內部宛如《權力的遊戲》,派系鬥爭、愛恨糾纏！

http://www.iheima.com/archives/51153.html

這位前員工稱，Google表面上和平友愛，是一家工程師文化的創新公司，但是位於加州的總部大樓裡，卻充斥著權謀與情色。曾經的Google，創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林鼓勵激烈的內部競爭，但目由於內部鬥爭分化嚴重，不得不全面禁止——Google今年2月在納帕瓦利舉行會議期間，佩奇明確告訴公司高層，爭鬥必須停止，公司將對爭鬥「零容忍」。

Google派系鬥爭嚴重，今年年初，「安卓之父」Andy Rubin不再負責安卓部門，是因為兩大業務之間的衝突和鴻溝。而更早前，坊間流傳著前谷歌搜索及產品項目經理瑪麗薩·邁耶和YouTube首席執行官薩拉爾·卡曼加之間的爭鬥，隨後瑪麗薩·邁耶出走擔任雅虎CEO。

而讓Google蒙受損失的不單是派系鬥爭，還有複雜的愛恨糾葛。

該公司近來最著名的「醜聞」莫過於已婚的謝爾蓋·布林與谷歌眼鏡營銷主管阿蔓達·羅森堡之間的緋聞。

被小米挖角的Hugo Barra據說是因為情傷而離開——他的前女友戀上了謝爾蓋·布林。據說Google內部充斥著愛情荷爾蒙，在道格拉斯·愛德華茲寫的有關谷歌歷史的《手氣不錯：谷歌第59名員工的自白》一書中，作者稱，谷歌的辦公室戀情十分普遍。愛德華茲援引谷歌人力資源部門員工希瑟·凱恩斯的話說，「空氣裡瀰漫著荷爾蒙，並不是人人都記得把門鎖好」。

但一名Google員工說：「在谷歌這樣一個充滿技術天才和商業天才的地方，人們互相吸引是再正常不過的事。」

但是，感性的愛情往往會製造出一些不可控的因素，可能會影響Google這個以理性立身的公司。

台積電搶人出新招 打造Google級辦公室

2013-10-14  TWM

是什麼原因讓從不對外開放的台積電台南廠區，首度開放讓媒體參觀？「與其讓市場猜來猜去，不如讓外界親眼瞧瞧台積電的實力！」台積電企業訊息處處長孫又文說這話時，眼底充滿驕傲，甚至私下點出，台積電隨便一廠都贏過三星。 走進十四廠的四樓辦公室，兩道高聳的綠色植生牆映入眼簾，一旁是沙發區，讓員工可以在休閒環境中開會。辦公室外頭除了有星巴克進駐，還建了生態池與園藝規畫，讓員工能夠徹底紓壓。負責導覽的台積電十四廠副處長呂金盛形容：「未來台積電技術員，都可以在像Google的辦公室上班，這對徵才很有幫助。」人們對晶圓代工的第一印象，通常是身穿無塵衣，關在密閉廠房操作機台，但隨著製程自動化，未來台積電無塵室裡將剩整齊並排的機器設備，技術員全移往辦公室上班，一人就能監控七十五台機器。 為了與英特爾、三星一別苗頭，除了在技術上搶先，台積電還要在五年內砸五千億元，徵召七千人到南科工作。看來，隨著半導體公司競爭加劇，科技廠不只要端出薪資牛肉，還要將戰線拉進辦公室，才能找到好人才。 （顏雅娟）

阿里巴巴入股美企　實為力拚Google

2013-10-28  TCW

阿里巴巴準備要與亞馬遜正面對決了？正當投資界為了阿里巴巴到底要在哪裡掛牌上市議論紛紛之際，該集團今年十月上旬一口氣入股兩家美國新創企業─網路購物快遞服務商ShopRunner、App搜尋引擎業者Quixey，不只揭示了布局美國電子商務市場的野心，也透露了未來主要競爭敵手，將不只亞馬遜，還可能是Google！ 阿里巴巴過去幾年雖然入股、購併動作頻頻，但大多只將轉投資焦點鎖定在中國本土業者，甚少將觸角伸向海外，只在二○一○年因技術需求，購併了兩家美國電子交易軟體開發商。阿里巴巴今年改變做法，在六月小額投資美國運動授權商品網購商Fanatics、小試水溫後，十月份一出手就是千萬美元起跳的兩件入股案，別具代表意義。 投資一：網購快遞服務商向美國取經，了解當地市場 獲阿里巴巴注資七千多萬美元（約合新台幣二十多億元）的ShopRunner，創立近四年，招牌服務是網路購物保證兩天內送達，結盟各品牌業者與網路銷售平台，用戶只要一個月繳交約新台幣兩百多元月費，就能享受在主要購物網站上，不限購物金額、次數的吃到飽快遞服務，再也不必為免運費湊最低訂單金額。該網站用戶甫超過一百萬人，相較美國網路購物龍頭亞馬遜（Amazon）已有二千五百萬名付費購買同類型快遞服務的會員，仍無法匹敵。 表面上，這次的入股，是阿里巴巴首度在美國市場正面槓上亞馬遜。阿里巴巴副董事長蔡崇信在受訪時承認，阿里巴巴對美國電子商務市場有非常濃厚的興趣，入股ShopRunner，就是要了解美國消費者以及當地市場運作邏輯。 與阿里巴巴旗下淘寶網深度合作的網勁科技執行長游士逸分析，全球化是阿里巴巴董事長馬雲多年來的目標，雖然現階段布局重點是將旗下淘寶網站的勢力擴張到台、港、東南亞，但集團早已在歐美市場鴨子划水。今年三月底，阿里巴巴低調將過去只服務小型企業的跨國批貨平台「全球速賣通」，轉型為服務個人用戶的國際版淘寶商城，連結淘寶的後台管理系統，開始對歐美消費者做生意。 投資ShopRunner，是馬雲卡位美國網路購物上下游產業鏈的第一步棋。其實，深深體認到物流重要性的他，也正著手整合中國淘寶物流服務。今年五月，他結合了數家中國快遞業者，成立「菜鳥網路科技」物流公司，號稱將在五到八年內，於中國全境提供二十四小時到貨服務。「投資ShopRunner其中一個誘因，也是了解美國業者的know-how（經營訣竅）。」資策會MIC產業分析師陳映竹點出，阿里巴巴不好意思明說的目的是向美國取經，回頭改進土法煉鋼的中國物流效率。 投資二：App搜尋引擎運用資料分析，大賺廣告費 在此同時，乍看馬雲投資有「App界的Google」之稱的新創公司Quixey，只是在行動網路市場插旗之舉，但細究背後邏輯，卻直指阿里巴巴更大的野心。 目前在蘋果、Google、微軟等行動裝置系統上，合計已有超過兩百萬個應用程式，Quixey利用獨家開發的資料分析技術，讓使用者在茫茫App海中找到最適用的程式，如同Google在網頁搜尋上所扮演的角色。 Quixey透過電信業者免費提供服務，換得在使用者搜尋時刊登廣告的權利，目前合作對象有微軟、電信商Sprint、社群問答網站Ask.com，每月搜尋量約為一億多次。雖然該公司規模仍小且未開始獲利，但因資料分析技術優異，頗有向Google看齊的架式，成立初期就吸引Google董事長施密特（Eric Schmidt）私人創投公司入股。 陳映竹分析，阿里巴巴在行動電子商務上的布局，早已跳脫手機下單等簡單購物模式，而將目標鎖定在O2O（線上對實體）應用，結合手機App廣告、第三方支付功能與實體商店消費，大賺實體商店的廣告收入與第三方金流。阿里巴巴近幾年藉由海量資料（Big Data）技術，分析淘寶上龐大的購物資料，優化使用者介面，成功拉開與對手距離，自然也想複製在行動網路領域上。對阿里巴巴而言，投資Quixey能開啟行動廣告與App資料分析的合作大門。 這是關鍵的一著棋。怎麼說呢？《華爾街日報》曾專文分析，外界將阿里巴巴類比為亞馬遜根本是誤解！阿里巴巴主要營收不是來自交易手續費或販售自家商品，而是網拍商家的廣告費，與亞馬遜大相逕庭，相較下與Google更為相似。換句話說，劍指亞馬遜的阿里巴巴，在美國真正的對手其實是Google，會砸大錢投資「App界的Google」，也就一點也不讓人意外了。 【延伸閱讀】從網購快遞商到音樂網站都投資！—阿里巴巴集團今年來入股企業 2013.10ShopRunner(美國)：專攻電子商務的快遞公司Quixey (美國)：行動App搜尋引擎 2013.07窮遊網：海外旅遊資訊網站 2013.06Fanatics (美國)：運動授權商品網購業者 2013.05高德軟件：行動地圖供應商 2013.04新浪網：微博、入口網站友盟網：行動App數據分析業者 2013.01蝦米網：音樂網站

【敗局】巨鯨網絡之死：錯抱了Google的大腿！

http://new.iheima.com/detail/2013/1127/56639.html

巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2000萬元，儘管如今處境淒涼，不過，2006年時巨鯨可謂風光無限。當時外界對巨鯨給予相當高的評價，甚至認為姚明的這一投資決定可能使姚明成繼陳天橋、李彥宏和丁磊後又一個網絡新貴。

在那個音樂盜版橫行的年代，巨鯨可謂獨樹一幟，初期發展也算順利。巨鯨從2005年6月開始籌備，到當年9月28日拿到執照，註冊會員每天在以幾千人速度增加。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版，巨鯨很快又遇到「貴人」——谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。

這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是，讓巨鯨獲得巨大的資源和收入。從2009年10月到2010年10月，谷歌音樂搜索共獲得一千萬廣告營收，其中800萬是品牌展示CPM，其他音樂網站廣告少，且主要來自廣告聯盟和遊戲。

巨鯨與谷歌中國團隊曾有很美好的暢想。按照陳戈的預計，如果巨鯨與谷歌中國音樂搜索合作勢頭持續下去，數字音樂今天霸主就是騰訊和巨鯨。不過，2010年谷歌宣佈退出中國讓一切戛然而止，巨鯨在數字音樂正版化嘗試功敗垂成也讓陳戈深感惋惜。

巨鯨在發展過程中有很多致命傷，如在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，自身未能拿出有賣點產品，未體現出新發展思路，導致巨鯨在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。

更大問題是發生在管理層與投資方的矛盾，巨鯨的管理層從一開始就沒有絕對控制權，導致在決策中處處受制於投資方，陳戈近日接受騰訊科技採訪時表示，這是血淚教訓，沒有絕對控股權就使得在很多決策中均陷入被動;與谷歌合作丟掉廣告銷售權更加速巨鯨困境。

再次創業的陳戈將公司安置在三里屯，項目已籌備有一段時間，但並未引入投資人。陳戈說，如果再有投資人尋求入股，自己會多長心眼，無論投資人多麼的優秀，有多少光環，自己會堅持對公司的控股，要擁有絕對話語權，否則對風險投資只能敬而遠之。

創業初期：陳戈因章明基結識姚明

在那個姚明在NBA最輝煌的時代，NBA和火箭隊在中國家喻戶曉，姚明早已成為NBA在華的代言人。姚明團隊也早意識到後姚明時代的危機，開始有意識的進行投資佈局。

姚明雖然是體育明星，和音樂及網絡產業扯不上關係，但很多人都知道，姚明非常喜歡音樂，是個地道音樂迷，姚明還是個網蟲，這也為姚明後來投資音樂網站埋下伏筆。

不過，在很長一段時間，懂音樂的陳戈並沒有見過姚明，那麼，陳戈是如何與姚明團隊認識的呢?知情人士對騰訊科技透露，陳戈一個同學與章明基熟識，2005年的春天，章明基在陳戈同學的介紹下，獲悉陳戈正在做一個項目，也就是巨鯨音樂網的雛形。

陳戈事後回憶，章明基「當時很興奮，立刻從上海飛到深圳」。「我們一起吃的午飯，在一個四星級的酒店二樓的餐廳裡。下午一直聊到4點，這件事就這樣談成。」

根據雙方規劃，雖然類似itunes的正版音樂下載在國內並沒有形成新的龐大利潤增長點，但這種模式在海外市場非常成功，陳戈與姚明團隊相信數字音樂下載會是未來主流生活方式。這使得雖然陳戈與姚明連電話都沒通過，但姚明現金投資很快到賬。

章明基曾表示姚明對待代言相當慎重：「姚明對我們多次強調，對於自己的商業信譽，要像愛護生命一樣去愛護，看不準的事，決不能草率地辦。」但在早期巨鯨一場發佈會上，章明基還是說服姚明一起參加巨鯨發佈會，為巨鯨及陳戈團隊助威。

陳戈當時也非常得意，稱「別人只要知道姚明是我們公司的合法註冊股東，這就足夠，不需要多說一個字。還需要什麼形象代言、廣告?還有這個必要嗎?」

姚明團隊也曾將巨鯨的發展納入姚之隊的規劃，章明基幾年前談及巨鯨時透露，「雖然姚明只是純粹的投資，沒有參與該網站的實際運營，但是姚明也會對網站的發展提出一些自己的意見;而且長遠看，說不定哪天姚明不打球的時候，就會進入這個公司。」

不過，若干年後在陳戈看來，姚明當初的光環效應已經散去，這場投資看來並不如章明基和陳戈當初宣揚的美好，陳戈甚至已不願意回憶。陳戈接受騰訊科技採訪時透露，自己已基本不太想這些事情，覺得「濕漉漉」的，就跟北京的霧霾天氣一樣。

對於與姚明團隊這段合作，陳戈也變了態度，稱創業要把握兩點，第一是創辦一個有價值的公司，有一個龐大的產品價值的公司。第二個是靠團隊自身，有自己的決斷權利，在這兩點保證前提下，誰的勢都可以借，如果不是就免談，這是自己今後任何創業，任何商業的準則。

陳戈並未談及與姚團隊合作的不愉快，不過，言辭之間可以看出，其作為管理層和小股東的不滿。陳戈說，「這個世界不是說只有喬布斯是個偉大的CEO，可以創造蘋果這樣一家偉大的公司，諾基亞的CEO，摩托羅拉的CEO就不行。把藝術和技術結合的，至少有1萬個以上的CEO和高管的人選，為什麼其他的CEO就不能成，卻只有喬布斯成功呢?」

陳戈說，這也就在於，蘋果董事會和股東能夠全力以赴支持喬布斯，把最終的決定權交給喬布斯，這一點對創業公司非常重要。創業公司在發展過程中會碰到很多困難，創始人每天需要做太多抉擇，就必須有一種快速抉擇的文化，否則創業公司就沒戲。

陳戈很欣賞騰訊戰略投資搜狗的故事，陳戈說，馬化騰很牛，張朝陽也很牛，但兩個互聯網大佬將搜狗交給了王小川，並給與戰略支撐，這就是投資人該做的事情。只有最頂層的人才能明白，現在中國已經有一批這樣的人，明白什麼是真正的老闆，什麼是真正的股東。

對谷歌心存幻想 被動求變

去年9月，谷歌中國工程研究總經理楊文洛在谷歌中國黑板報發出聲明，透露谷歌決定關閉在中國的音樂搜索服務，其解釋是，谷歌音樂搜索推出後影響力未達預期，因此決定把相關資源轉移到其他產品團隊之中。這一李開復時代本土化樣板產品結束其四年在華運營歷史。

一石激起千層浪，巨鯨音樂網董事長章明基當時就表示，谷歌在2010年初決定退出中國後，谷歌流量下降的非常厲害，音樂搜索也受到了很大的影響，並且谷歌中國也沒有花太多精力在音樂搜索上。章明基強調，停止音樂搜索是谷歌方面做出的決定，而非巨鯨要求停止合作。

陳戈反應更加激烈，稱谷歌音樂搜索是李開復、郭去疾、林斌、洪鋒、胡寧和彭志堅等通力合作，從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月，巨鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽，產生PV150億左右，廣告存量4億元左右。陳戈言下之意，這並非是一款沒有影響力的產品。

陳戈指出，但谷歌從2010年退出中國後一直混亂，谷歌音樂廣告銷售幾乎停止，同時多次拒絕巨鯨來賣廣告的申請，致使在巨大流量下，谷歌負責的廣告銷售極少。陳戈建議谷歌對巨鯨音樂及谷歌音樂用戶表示歉意，直指谷歌中國已完全變樣。

儘管言辭激烈，陳戈內心依然對谷歌中國心存僥倖。陳戈事後說表示，如同大災難來臨時一樣，大家總想像著災難會很快過去，然後一切恢復正常。當谷歌2010年初退出中國，到同年7月拿到牌照，大家都認為困難是暫時的。「就跟一場失敗婚姻一樣，離婚前都抱著一種期望。」

最重要的是，谷歌還是巨鯨的大股東，陳戈根本不相信谷歌會置巨鯨不管。但自佩奇出任CEO以來，谷歌砍掉很多非核心業務。當巨資收購而來的產品被砍掉，甚至如Wave、Buzz這些曾經明星產品都遭拋棄時，更何況是一個在華已遭受冷遇的音樂搜索呢。

陳戈卻不死心。實際上，在谷歌退出中國的那一年，谷歌銷售團隊不穩，根本無心顧及音樂搜索廣告的銷售，廣告主也大受谷歌退出中國事件影響，這讓巨鯨廣告收入受到極大影響，陳戈當時最大想法是拿回谷歌音樂搜索的廣告銷售權，與谷歌的分成比例依然不變。

為實現這一目標，陳戈尋找了當時谷歌中國所有的負責人，包括時任谷歌大中華總裁劉允，由於需要修改合約，中國區並無此權限，陳戈又找到谷歌美國總部，跟谷歌企業發展部商討，2010年，陳戈為銷售權的事情去了兩次美國。陳戈此行還想獲得Android音樂代理權。

讓巨鯨無奈的事情發生了，在谷歌內部出現一個奇怪的現象，既沒有人說同意，也沒有人說不同意，時間卻一點點流逝，巨鯨的情況在不斷惡化。

如今談及無銷售權一事，陳戈迄今依然認為是個深刻教訓，如果是巨鯨自己賣廣告，巨鯨命運不至於此，這也在於谷歌音樂搜索當時依然有巨大的流量，一年算起來大概有90億到100億的PV，即便巨鯨自己賣出10%，15%，20%的廣告量，也是不小的收入。

「巨鯨當初在合約中就應該爭取過來，因為搜索下載視聽我們已經是深度合作，非常依賴於谷歌，在商業模式上我們又沒有賣廣告的權利，這是一個巨大錯誤。」這一慘痛經驗使陳戈下定決定，以後再做任何公司都不會再犯這樣的錯誤。

如果巨鯨此時積極轉型，從谷歌體系脫離，或許有更好的未來，但巨鯨依然將命運寄託在谷歌身上，甚至在楊文洛宣佈關閉谷歌音樂搜索後，依然心存僥倖。巨鯨想嘗試把Googleplay帶到中國，巨鯨很早前就與時任谷歌中國工程研究院副院長林斌多次討論這一合作。

即使林斌已離開谷歌3年多以後，巨鯨的念頭依然沒有消除。陳戈說，「我們沒有什麼別的選擇，就是要不停去努力，人世間所有事情都是要努力，哪怕有萬分之一希望。」

可惜的是，一直到陳戈離開巨鯨，巨鯨要實現這一目標依然遙遙無期，也或許是受投資人的制約，巨鯨錯過了多次轉型的機會，導致陳戈對失去絕對話語權迄今還耿耿於懷。

Google：我們管理世上最聰明工程師們的秘訣！

http://new.iheima.com/detail/2013/1128/56683.html

近日，《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)刊登的一篇文章就詳細解釋了谷歌人力資源職員如何回答這一問題——管理者的作用體現在哪裡?

工程師一直是谷歌內部的重要力量，在這些工程師的眼中，他們並不需要管理者，因為那樣會增加官僚作風、遏制他們的創新，甚至還會讓他們偏離「真正的工作」。不過，谷歌在2002年時曾取消了工程師管理者的職位，嘗試扁平化組織。事實上，這種做法並沒有奏效，而且還導致了一些細小的個人問題也反饋到了首席執行官等高層領導。最終，在經歷了一項長達多年的名為「氧氣項目(Project Oxygen)」的研究之後，谷歌還是發現，好的管理者的確會起到巨大作用。「氧氣項目」主要是利用現有面試、調查和行為評論等方式來評估重要的管理行為及其影響。

谷歌認為，最優秀的管理者應當具有以下八種特質：

1、是一個好的指導者。

2、能夠賦予工作團隊權力，而不是事無鉅細地參與各種微觀管理。

3、關注團隊成員的成功和個人生活狀況。

4、富有生產力，並以結果為導向。

5、是一個好的交流者，可以傾聽他人的意見，並與他人共享信息。

6、幫助員工在事業上取得進步。

7、具有清晰的眼光，並能夠為團隊制定明確的戰略。

8、具有重要的技能，能夠幫助他(她)本人為團隊提供意見。

在一個充滿工程師的公司裡，上述第二個特質可能最為重要。那些曾經質疑管理層效率和習慣於從事分散性目標任務的員工並不希望被牢牢管死。

谷歌還將上述8條物質作為考量工程師經理人的最佳準則，並用這些特質來考量、建議和培訓經理人的具體行為。因此，工程師經理不僅要避免微觀管理，而且還需要平衡自由和意見，並給工程師提供可行的建議，給他們分配可以拓展的任務，明確信任他們的匯報，同時還要用高水平的人來鼓勵他們。

以下就是谷歌員工對管理層的相關評述：

1、關於避免微觀管理：「他不需要對我事無鉅細的管理，而且要有邏輯性，能夠傾聽別人的意見，而不要安排惡毒的議程。他必須懂得尊重別人。這樣的經理是不會讓我離開谷歌的。」

2、關於平衡自由與意見：「他鼓勵人們提出意見，但也要知道何時才能干預，並提出成功的建議。」

3、關於信任：「他需要培育一種有責任的文化氛圍，而不要忽略我們會享受工作的事實。他應當知道他在管理一個人才隊伍，而且也要能夠與我們分享他信任我們這一事實。」

儘管工程師不喜歡別人過多的干預他們的工作，但如果有管理者能夠密切關注他們的職業發展時，他們也會很願意。特別是在谷歌這樣的公司，經理人必須花費大量的時間來描述如何才能在晉陞之外更好的發展自己的業務，例如獲取參與更大項目的機遇等。

明確管理者的最佳特質和行為才是第一步，除了上述八條特質之外，管理者還需要從人力資源部門瞭解相關的反饋信息，特別是員工對他們各個特質的反饋、最佳法則相關的信息以及培訓課堂上的建議，從而彌補他們的弱點。

搜索巨頭Google：哥是如何站在風口上飛起來的！

http://new.iheima.com/detail/2013/1129/56703.html

【導讀】谷歌是一家非常少的在兩個極其重要的關鍵點上踩對了的公司。高端手機市場正在趨向飽和，谷歌更多地把目光投向中低端市場，也就是發展中國家市場。在此黑馬哥分享這篇21商評網（魏武揮）的文章，第一個關鍵點是，當信息極大豐裕、供給爆炸式增長後，信息匹配變得極為重要——就如長尾理論的發明者安德森所說的：一種豐裕就會造成一種稀缺。第二個關鍵點是，當移動互聯網興起後，為移動設備做操作系統成為了底層基石。蘋果率先用軟硬合流的方式佔到了先機，谷歌雖然稍稍慢了點，但基本趕上了車。

時間：2010年4月

話語人：卡羅爾·巴茲，時任雅虎CEO

話語：谷歌會出現問題，因為谷歌出名的只有搜索，而那只是我們業務的一半，卻是谷歌99.9%的業務。他們必須要去發現新業務。

後續：彼時，谷歌的股價不到600美元。近日突破1000美元/股，目前市值約在3500億美元。

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：2010年4月，有兩個背景需要注意。其一，蘋果iPhone 3GS大獲成功之後，正在緊鑼密鼓地準備iPhone 4，並於兩個月後的蘋果大會上由喬布斯發佈;其二，在2月份的時候，Android與Linux正式分道揚鑣，5月，Android 2.2(Froyo)由谷歌推出。大概到了10月份的時候，Android宣佈在它的應用商店裡，應用數突破了10萬個。

巴茲的話分成兩個部分，前一個部分有為自家雅虎貼金之嫌：谷歌的業務沒我們多(但其實巴茲有些無知了，谷歌業務樹極其龐雜);後一個部分說明她似乎沒有意識到，Android就是谷歌的新業務，而且這個業務將撼動整個互聯網的格局。

谷歌是一家非常少的在兩個極其重要的關鍵點上踩對了的公司。第一個關鍵點是，當信息極大豐裕、供給爆炸式增長後，信息匹配變得極為重要——就如長尾理論的發明者安德森所說的：一種豐裕就會造成一種稀缺。搜索便成為了門戶的替代者，部分滿足了信息需求和供給的匹配。第二個關鍵點是，當移動互聯網興起後，為移動設備做操作系統成為了底層基石。蘋果率先用軟硬合流的方式佔到了先機，谷歌雖然稍稍慢了點，但基本趕上了車。

操作系統對谷歌最現實的意義，就是它保障了搜索和廣告系統在移動設備中的力量。谷歌執行董事長埃裡克·施密特所謂「一台手機谷歌只要賺一美元，鋪貨十億台手機就是十億美元」的生意，大抵就是指的廣告。谷歌很少自己做手機，即便買下了摩托羅拉移動部門也是為了進行專利儲備。從目前來看，谷歌對利用硬件賺錢興趣不大。它的硬件，更多意義上是一種示範作用。我甚至有時候懷疑，谷歌眼鏡這個東西有可能是一種sample式的產品，以圖吸引更多人製造可穿戴設備，當然，操作系統的核心是Android。

谷歌在這幾年遭遇到的最強競爭者是蘋果和Facebook：它無法探測這兩個龐大的信息黑洞。不過，蘋果的軟硬合流既保證了蘋果的用戶體驗，但也帶來了非常大的不便：它很難在其它設備上複製它的系統，也就不用談APP生態了。至於Facebook，從廣告效果來看，它依然被視為效率低於谷歌廣告系統的社交網絡。於是，經過漫長的一段互不往來，雙方終於坐在了一起：谷歌的競價廣告系統DoubleClick宣佈，旗下實時購買工具Bid Manager將為Facebook實時廣告交易系統服務。

2011年9月，巴茲以一種很屈辱的方式被雅虎董事會革職。就在那個時點，Android系統的應用數目已達到了48萬，手機系統佔有率已經達到了43%，Android 4.0(Ice Cream Sandwich)準備出爐。沒有跡象表明谷歌在邁向衰退。

兩年後的9月份，Android的激活次數超過了十億大關。11月1日，谷歌宣佈了Android 4.4(Kitkat)。這個操作系統最有意思的地方在於，它不像過去新系統會需要更多內存，甚至可以在入門級的手機上運行。換而言之，谷歌也意識到，高端手機市場正在趨向飽和，它更多地把目光投向中低端市場，也就是發展中國家市場——這個市場上的發展速度是發達國家的三倍。同時，kitKat也被賦予了這樣的厚望：終結Android生態的碎片化問題，儘可能地一統Android手機的操作系統版本。

【專欄】Google Glass帶來的行業顛覆

http://wallstreetcn.com/node/66383

進入12月的寒冬也意味著2013年就要過去了，2013年是全世界創新的一年：電動車，3D打印，真正的大數據和云計算，電子商務的全面發展。而進入2014年，谷歌預計將大規模銷售他們的Google Glass。如同幾年前的iPhone推出一樣，這可能又是一個改變全世界生活方式的產品。今天我想從自己粗淺和簡單的理解和您探討，這個革命性的產品將如何改變我們的生活，又會帶來什麼樣的機會。

我個人覺得最大的機會來自於人們Blogging的方式，這可能對於目前的Facebook，Twitter等社交網站都是巨大的衝擊。越來越多的人會用Google Glass中的攝影機功能來紀錄生活中有趣，美妙，或者想讓別人知道的瞬間。傳統的文字和照片分享將變成越來越多的視頻分享。記得許多許多年前Jim Carey演過一部電影叫《The Truman Show》，大意是說第一個24小時生活被拍下來的「透明人」。如今，電影中的情節在Google Glass的技術中完全變得可能，特別是全球的網絡帶寬從3G轉向4G之後，人們可以隨時通過這個獨特的眼睛分享自己看到的一切，在新的Blogging平台上傳遞。或許那時會出現新的博客分享平台，取代今天以照片，文字為主的Facebook，Twitter，以及其他文字照片分享平台。所以，Google Glass的出現對於博客分享的方式或許帶來革命性的變化。人們的信息分享可能會越來越「重度」。在做Twitter商業模式分析的時候，我曾經說過Twitter引以為豪的就是那年美國超級碗奪冠的時候，許多人在上面文字分享。而我相信一兩年後，或許大部分人會直接用視頻分享Super Bowl的盛況。去現在看比賽的觀眾第一時間傳遞重要或有趣的視頻，甚至關鍵的Play。

而對於醫用和老年服務上，這種視頻記錄功能也會變得有意義。記錄之前的視頻，特別是對於有健忘症的老人來說，Google Glass的出現可以幫助他們記住重要的事情和對話（P.S，還記得那邊經典的電影《記憶碎片》嗎？有了Google Glass，這種失憶的問題就不用再怕了）。在做手術的時候，通過醫生的眼睛第一視角記錄出重要的手術細節，然後快速傳遞出去。

視頻搜索：用Google Glass拍下你喜歡的餐廳，咖啡店，你走過的旅行，你認為重要的對話，甚至你停車的地方。這些信息在被Google Glass用視頻記錄下來後，通過云計算功能可以存儲在云端，然後通過某種方式搜索出來。這或許也是革命性的生活方式改變。試想一下，我和客戶去某個兩年前我去過的餐廳，我可以通過Google Glass的搜索功能知道我兩年前點了什麼菜，什麼菜我覺得好吃，甚至什麼紅酒覺得好喝。而這種視頻搜索可以分享到整個互聯網上。未來如果越來越多的人使用Google Glass，我可以通過視頻搜索看到別人對於這家餐廳的品論，可以視頻看到菜單上點的菜做出來是什麼樣子，別人覺得味道如何，服務和環境如何，等等。此外，Google的云計算功能可以將目前我們的照片分享轉換成視頻分享。試想，我們現在關於某系列的照片分享(比如小孩過去一年的長大)變成一個個視頻分享片段會多麼有意思。或者，我們去某個地方旅遊後，將那些我們覺得美麗和獨特的經歷，景點用視頻分享出來。這將大幅提高閱讀者的體驗。

視頻社交：配合Google Glass視頻分享技術的將是臉部識別功能。事實上在許多安全相關的領域這種技術已經在大量使用。而Google Glass的出現將讓臉部識別技術得到商業的運用。試想當你看到某人時，他的facebook基本信息也會傳遞到你的眼中，包括職業，年齡，住址等。而臉部識別技術的商業化，也會帶來視頻社交需求的興起。從過去二十多年的社交方式看，我們的網絡社交已經從過去純網絡聊天（以QQ為代表），轉向了短信的快餐式（以微信為主）。然而，未來我們可能隨著Google Glass的興起，進入視頻社交的新時代。畢竟臉部識別技術可以幫助你在視頻之前就瞭解到對方一些真實的信息(特別是如果以婚戀社交為目的，對方是否結婚，真實年齡等)，這時，視頻社交的需求或許出現爆髮式增長。如同之前所說，回顧歷史，社交的方式在我們的生活中越來越快餐化。大家更加看重效率。以前的QQ社交可能要花一個月知道對方和你有沒有Chemistry， 現在的微信，短信社交可能幾個小時就知道是否有Chemistry，而未來的視頻社交可以將這個時間減少到只需要十幾分鐘。

還有什麼呢?由於我根本沒有戴過Google Glass，所以目前也無法想像出來。然而如同iPhone在推出後對於智能手機這個行業，以及給我們生活質量上帶來的飛躍進步。Google Glass可能也會像iPhone那樣，帶來巨大的行業性的變革。而移動互聯網的最大入口可能會從手機變成我們的眼睛！

希望和您探討關於Google Glass對於我們生活的衝擊方式。 

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Google大幅改變廣告收費模式，可視廣告才收費

周四，Google成為第一家只收取被瀏覽廣告費用的主要在線廣告傳播網絡，此舉大幅改變了谷歌廣告定價方式，將影響到超過兩百萬家展示其廣告的網站。 “如果你是一個廣告商，而沒有人看到你的廣告，那麽其他事情就都不再有意義了。”Neal Mohan，Google負責廣告產品展示的副總裁說道。“如果你是一個營銷人員，為什麽要為沒人看到的廣告付錢呢？” 廣告放出來卻不能被看到的問題困擾著價值1170億美元的全球在線廣告業。據估計，將近五成的電子廣告不會被人看到，而很大一部分廣告是只有當用戶滾動到頁面底部才能看到的。 盡管增長十分迅速，電子廣告仍只占市場營銷總費用的約五分之一。Mohan說幫助市場營銷人員評估廣告的有效性有助於增加其廣告投入。 為了發展其新產品，Google運用新興產業的基準——只有廣告的一半停留在屏幕上一秒及以上，才被視為“可視的”。Google自主開發技術來測試哪一個廣告是可視的，廣告的哪一部分是可視的。即便這樣，Google並不能確定一個人是看了廣告本身還是瀏覽了網頁的其他部分。 Google並不會對其廣告網絡上哪部分廣告是“看不到的”加以評論，但會註明，由於排除掉“不可視”廣告抑制了廣告庫存的供給量，其價格很有可能上升。 市場營銷者也面臨著電子廣告的其他問題，比如許多在線廣告詐騙劫持個人電腦偽造了網站的訪問量和廣告的點擊量。 電子廣告開支在贏得傳統媒體如電視和報紙的市場份額。這周發出的行業預測心事出，電視在全球廣告市場中的份額在經歷了三十年增長後，很有可能在今年達到峰值。 Mohan表示，“可視性”提議是Google未來幾個月要發出的品牌廣告方面的“重要聲明”之一。

Google在投資什麽？都是科技創新的未來趨勢！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1224/57352.html

2013年就要過去了，i黑馬觀察到了很多趨勢，而Google作為世界上最偉大的科技創新公司之一，一直在引領著創新的發展方向。而Google同時也依靠資本的力量投資了許多公司，這些公司，在給Google帶來豐厚的回報同時，也預示著未來創新領域的發展方向。即將於2014年1月13日出版的美國《財富》雜誌印刷版將刊登題為《谷歌風投期許何在?》(Where Google Ventures is pinning its hopes)的評論文章，對谷歌風投的發展理念進行詳細闡述。在舊金山的一棟寫字樓里，一場尋找更好的癌癥治療方案的鬥爭正在悄然打響。在一間裝有落地窗的會議室里，三個年輕人正在一一檢查雜亂的便箋。每一張黃色的小紙片上都一絲不茍地印制著各種圖表和文本。經過了幾分鐘的沈思後，他們開始把藍點貼紙貼在這些便箋上。每個點代表了他們對相應的設計或文字投出的一票，他們最終將借此幫助一家名叫Foundation Medicine的公司設計新的在線應用的原型產品。這款應用的目標是：在醫生在決定新的藥物治療方案時，幫助他們簡化尋找病例的流程。Foundation Medicine是一家增長迅猛的公司，總部位於馬薩諸塞州劍橋市，該公司提供了一種DNA序列診斷測試方式，幫助醫生決定使用哪種藥物來對抗具體的腫瘤。在今年9月IPO(首次公開招股)後，該公司目前的市值已經達到6億美元。而為了在為期兩天的“設計沖刺”中簡化應用使用方式，Foundation Medicine找到了谷歌風投(Google Ventures)。至少從目前來看，谷歌還不準備尋找更好的癌癥治療方案。但作為該公司旗下的風險投資部門，谷歌風投之所以幫助Foundation Medicine，是因為他們對其進行了投資。這家風險投資公司專門成立了一支設計師團隊，幫助他們投資過的公司改版網站、開發新應用、調整硬件產品。“他們確實幫助我們改變了網站。”Blue Bottle Cofee CEO詹姆斯・弗里曼(James Freeman)說，他的公司同樣接受了谷歌風投的投資。範圍廣泛谷歌風投在一片嘲笑和懷疑聲中創辦，至今已經運作了5年時間，成為了矽谷最炙手可熱的風險投資公司之一。他們已經取得了不俗的業績。僅在2013年，谷歌風投投資的公司中就有3家上市，還有6家被收購。谷歌風投的投資範圍異常廣泛。對商業軟件、移動應用、消費電子公司的投資完全在意料之中，可是Foundation Medicine這種投資或許會出乎多數人的意料之外。與之類似的還有SynapDx，該公司開發的驗血技術可以提早診斷孤獨癥。他們還投資了一家名叫Cool Energy Systems的公司，希望利用能在大氣中吸收二氧化碳的植物光合作用來生產燃料。與搜索和Android毫無關聯的教育、金融和機器人公司，也都成了他們的目標。“世界上的多數創新都不是谷歌貢獻的，”谷歌企業發展高級副總裁、谷歌風投負責人大衛・德魯蒙德(David Drummond)說，“但我們卻有能力利用自己的資金、時間、努力、技能、頭腦和谷歌的品牌幫助別人建設偉大的公司，這是一件很有意義的事情。”與母公司一樣，谷歌風投的部分投資也都被歸入了“登月”類，但還有一些則更為務實。但總的來說，這都表明了谷歌對未來創新的種種期許――讓醫療更有針對性;用互聯網推動金融、教育和清潔能源的發展;讓孩子們可以通過玩具機器人了解計算機科學知識。谷歌風投共有60名員工，多數人原本都直接效力於谷歌。他們目前共計支持了220多家公司，成為了矽谷投資面最廣的投資機構之一。他們還是首家利用數據分析來尋找投資目標的大型風投。隨著谷歌風投的普通合夥人從2個增長到11個，他們的投資也從幾萬美元的種子投資，擴展到今年早些時候對租車公司Uber 2.58億的巨額投資。谷歌風投為創業者提供的不只是資金。除了設計外，他們還會組織專門的研討會，為他們投資的公司提供產品管理或運營技巧方面的培訓。除此之外，該公司還借助谷歌的龐大資源在營銷、招聘和工程方面提供幫助，回報豐厚與其他風險投資公司一樣，谷歌風投也沒有披露具體回報，但他們的方法似乎的確起到了效果。作為谷歌風投的唯一投資方，谷歌在谷歌風投2009年成立第一年時向其註資1億美元。此後將每年的投資額提升到3億美元，表明谷歌對投資結果非常滿意。該公司目前管理著12億美元資金，他們投資的公司超過20%都已經上市或被收購。其中一家名為Climate Corp的公司可以利用大數據發布高度本地化的天氣預報，今年已經被孟山都斥資約10億美元收購。在這個對失敗習以為常的行業中，谷歌風投投資的公司卻很少倒閉。一位了解谷歌風投回報狀況的谷歌高管最近證實，該公司的回報水平高於行業平均值。“我們創辦之初，沙丘路的一些風投家們曾經嘲笑過我們。”谷歌風投創始人兼管理合夥人比爾・瑪瑞斯(Bill Maris)說，“他們認為谷歌成不了好投資者，也無法對創業公司展開明智的投資。”成為創業公司的重要財務支持者，對一家企業風投基金來說或許算得上是一項創舉。雖然科技公司很早之前就開始支持創業公司，但他們的風險投資部門卻普遍回報不佳。這一定程度上源自這類企業的投資決策都會多或少受到母公司戰略的影響。瑪瑞斯表示，為了展開有效競爭，谷歌風投就像一家獨立公司一樣獨立核算財務回報。谷歌將風投部門作為獨立部門運營，其投資決策不必獲得谷歌批準，所有員工幾乎都可以分享回報收益。如果有哪家公司能夠對谷歌起到戰略幫助，那自然更好，但這並非必備條件。事實上，谷歌風投還曾經將其投資的企業賣給過Dropbox、Facebook、Twitter和雅虎，而這四家公司都是谷歌的競爭對手。理念先進38歲的瑪瑞斯畢業於米德爾伯里學院(Middlebury College)的生命科學專業，但他早期曾經創辦過一家網絡托管公司。作為一名生物科技分析師，他曾經與23andMe公司CEO安妮・沃希基(Anne Wojcicki)共事。沃希基最近剛剛與她的丈夫、谷歌聯合創始人塞吉・布林(Sergey Brin)分居。瑪瑞斯近期還秘密策劃了抗衰老創業公司Calico，並吸引了基因科技公司和蘋果公司董事長阿特・萊文森(Art Levinson)擔任CEO。前不久的一天，瑪瑞斯帶著疲憊的神情緩步走進擁擠的會議室――谷歌風投前一晚剛剛舉行了節日派對。會議室里大概有30多人，都不到40歲，他們聚集在一張巨大的會議桌四周，還有幾個人在波士頓和紐約的谷歌風投辦事處里通過遠程視頻參加會議。瑪瑞斯和其他管理者對公司的進展做了一一匯報。與谷歌的慣用模式一樣，一切都通過數字量化出來。盡管身處谷歌內部，但瑪瑞斯還是在谷歌風投營造出了創業文化。這一點至關重要，如果沒有這種文化，便難以聚攏大批人才。谷歌風投的很多普通合夥人、設計師和工程師，都是把公司賣給谷歌的創業者，他們完全有可能另攀高枝。其中包括Android聯合創始人里奇・米納(Rich Miner)、Digg和Milk聯合創任凱文・羅斯(Kevin Rose)、Exite和JotSpot聯合創始人喬・克勞斯(Joe Kraus)。“我們的很多團隊都是由曾經打造過一流公司的人創建的。”負責波士頓辦事處的米納說，“對於有過這種經歷的人來說，風投是一個很好的歸宿。”在尋找有待顛覆的行業時，谷歌風投甚至把目光瞄向了自己。該公司今年早些時候領投了AngelList總額2800萬美元的一輪融資。這家公司被很多人稱作是Craigslist風格的風投市場，專門撮合創業者和天使投資人。AngelList已經推出了一種名為“辛迪加”全新融資模式，將眾多不知名的天使投資人的資金與知名投資人的資金匯總起來。這種模式的本質可是讓更有知名度的投資人針對特定交易成立迷你基金――這將導致這些投資者與谷歌風投展開直接競爭，尤其是在種子投資階段，這大約占到谷歌風投投資總額的一半。“有人給我打電話說，‘你瘋了嗎?你在投資一個可能讓你們破產的東西。’”領導AngelList投資的谷歌風投合夥人衛斯理・陳(Wesley Chan)說，“面對一場顛覆時，我還是願意站到正確的一邊。”很顯然，谷歌風投很好地繼承了谷歌的基因。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鼎宏 | 編輯：weiyan | 責編：韋

Google的簡約之美：更少點=簡單

http://www.xcf.cn/alk/201401/t20140129_547637.htm
簡單並不簡單。它是一個很關注細微差別的概念。清晰是簡單化的重要手段，清晰的表達可以保證你的理念、產品的用法被快速得接受。宏觀的來說，簡單化的的本質是先做減法，然後就像講話一樣將最本質的內容傳達給受眾。在這樣的傳遞過程中，受眾往往會有一種被信任的愉悅心情。對我們而言簡單沒有同義詞，它是一個方便、清晰化、實用、簡潔的結合體。簡單到極致便是唯美，難得可貴。當你能一語道破；清晰明了的表達意思；詮釋簡便易用的使用方案，那麼其實你可能實現這般唯美的簡單化。

　　案例學習：google

　　當google推出它的搜索引擎，它並不是第一個向消費者提供搜索功能的公司。但是，google很快獲得主流的認可，把競爭對手拋離了。很多觀察家表示，google的成功之處就在於他簡潔的主頁。事實上， 6000多名來自世界各地的受訪者參與了2011年思睿高（siegelgale）全球品牌簡單指數的在線調查。該研究綜合一個品牌在其產品、服務、消費者互動和傳播方面的簡化度/複雜度進行排名。該指數同時還得出某一品牌所處行業/類別的簡化度得分。毫無疑問，google在眾多品牌中簡單化程度最高。

　　但是，為什麼是谷歌是唯一一個使其搜索頁面如此簡單，整潔？為啥其他公司不能依樣畫葫呢？如果在這種情況下，越簡單越好，那麼為什麼不更簡單呢？這看起來似乎不僅僅是最聰明的，也是最簡單的選擇。大家都趕緊可以回家建個站吧，坐等google被你的搜索引擎取代吧。

　　但事實上，它已經很難再簡化了，這也許可以解釋為什麼谷歌是唯一一個提供這樣如此乾淨的頁面的搜索引擎。谷歌如何抗拒複雜化的誘惑？我們還會聊到了一個在加州的公司Mountain View。也許到時你會有驚喜的發現。

　　Google並沒有沉迷於主頁設計的極簡化中不能自拔。事實上，它的初始默認界面並不簡潔。Google對那些添加到頁面的附加功能的取捨有著嚴格的限制和判斷標準。公司的領導者必須堅決反對谷歌自家的那些富有創意、善意的工程師。在某些情況下，他們甚至無視客戶的意願。

　　他們在走一條對抗複雜化的道路，一條需要對一些附加功能、華麗頁面說不的的道路。當我們跟公司網絡產品的主管Marissa Mayer問及如何管理這一點，她的一個詞把我和我的小夥伴驚呆了，也許你會從一個電影導演那聽到，但不可能是一個產品經理。Mayer解釋說任何可能在谷歌主頁上出線的新功能，必須經過「試演」。首先，該功能會在google的高級搜索頁面中先上線，看看它的運作情況。但即使新的思路已將證明了其在高級搜索中可行性，它仍需要通過由一個由谷歌開發了苛刻的評分系統。

　　下面是評分系統如何評價一個功能：

　　1．他們會為每個類型風格的改變分配一個「點」,包括大小或顏色類型。

　　2．可以補充點;最大允許補充點數是3點。

　　3. 主頁的目標是儘可能使點的數量變少。Mayer說,「更少點=簡單。」

　　用這個方法設計出來的主頁，毫無疑問是質樸的，但是泯滅人性。google的頁面就是這樣：以百萬計的人登錄到谷歌網頁只是為了看看他們的logo的不斷變化。谷歌明白，雖然在主頁上許多元素可以被認為多餘的。它必須有東西，哪怕只是一個小的，好玩的按鈕，都將對傳達品牌價值很重要的作用。在許多方面，谷歌就像牙膏，但Mayer說，「想像一下，如果你的牙膏有不可預知的，異想天開的設計。 」這將改變你對牙膏製造商的看法。該公司如此專注於簡單，它拒絕誤入歧途，甚至被自己的客戶來領導。例如，當谷歌調查了用戶，看看他們是否想每頁更多搜索結果，他們不約而同地說是的，誰不想要更多的結果以供選擇？不過，Mayer說，「我們不給他們。」谷歌知道，提供更多的結果將需要更長的時間來加載。這一減緩，會最終削弱了用戶的體驗，即使大多數人沒有意識到這一點。「客戶往往不明白自己選擇的後果，而它正是我們的工作」 Mayer表示。 「我們想通了，每頁10個結果是正確的數字。我們不改變這一點。」換句話說，谷歌有膽量給用戶少，哪怕當用戶要求更多的時候。

　　簡單化是人人所想，就像我想用10個字就把這篇文章寫完一樣。要做到這樣，必須要狠。好萊塢的電影製片人經常用這樣一句台詞「殺了你的孩子」，這是在他們要刪去辛辛苦苦所拍攝的對白、劇情時心中痛苦的寫照。如果製片人沒有定期殺死自己的「孩子」，那就會誕生一個毫無營養、拖沓的4個小時長片。觀眾只會在被你的爛片殺死。同樣，產品，服務，通訊，甚至是整個商業模式，勇於簡化是唯一的出路，要做無情的殺手。

　　我們面臨的挑戰是要知道如何取捨，什麼是重要，什麼應該丟掉。企業可以而且應該依靠消費者來幫助他們明白這一點。但是通過研究，顧客並不總是正確的了。必須瞭解這一點，因為google已經告訴你該怎麼做。人總有一種傾向，要「多」，即使它不一定對他們有好處。