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小南國王慧敏口述：餐飲為何應積極擁抱互聯網？

餐飲的50個經營數據與計算公式 張永鵬88_hex

1.餐廳定員=座位數×餐次×計劃期天數 含義：反映餐廳接待能力

2.職工人數=（期初人數+期末人數）/2 含義：反映計劃期人員數量

3.季節指數=月（季）完成數/全年完成數×100% 含義：反映季節經營程度

4.座位利用率=日就餐人次/餐廳座位數×100% 含義：反映日均座位周轉次數

5.餐廳上座率=計劃期接待人次/同期餐廳定員×100% 含義：反映接待能力每餐利用程度

6.食品人均消費=食品銷售收入/接待人次 含義：客人食品消費水平

7.飲料比率=飲料銷售額/食品銷售額×100% 含義：飲料經營程度

8.飲料計劃收入=食物收入×飲料比率+服務費 含義：反映飲料營業水平

9.餐飲計劃收入=接待人次×食物人均消費+飲料收入+服務費

含義：反映餐廳營業水平

10.日均營業額=計劃期銷售收入/營業天數 含義：反映每日營業量大小

11.座位日均銷售額=計劃期銷售收入/（餐廳座位數×營業天）

含義：餐廳座位日營業水平

12.月度分解指標=全年計劃數×季節指數 含義：反映月度計划水平

13.餐飲毛利率=（營業收入－原材料成本）/營業收入×100%

含義：反映價格水平

14.餐飲成本率=原材料成本額/營業收入×100% 含義：反映餐飲成本水平

15.喜愛程度=某種菜餚銷售份數/就餐客人人次×100% 含義：不同菜點銷售程度

16.餐廳銷售份額=某餐廳銷售額/各餐廳銷售總額×100% 含義：餐廳經營程度

17.銷售利潤率=銷售利潤額/銷售收入×100% 含義：反映餐飲銷售利潤水平

18.餐飲流通費用=Σ各項費用額 含義：反映餐飲費用大小

19.餐飲費用率=計劃期流通費用額/營業收入×100% 含義：餐飲流通費用水平

20.餐飲利潤額=營業收入－成本－費用－營業稅金含義：反映營業利潤大小

=營業收入×（1－成本率－費用率－營業稅率）

21.餐飲利潤率=計劃期利潤額/營業收入×100% 含義：餐飲利潤水平

22.職工接客量=客人就餐人次/餐廳（廚房）職工人數 含義：職工勞動程度

23.職工勞效=計劃期收入（創匯、利潤）/職工平均人數 含義：職工貢獻大小

24.職工出勤率=出勤工時數/定額工時數×100% 含義：工時利用程度

25.工資總額=平均工資×職工人數 含義：人事成本大小

26.計劃期庫存量=期初庫存+本期進貨－本期出庫含義：反映庫存水平

27.平均庫存=（期初庫存+期末庫存）/2 含義：月度在庫規模

28.期初庫存=年預計銷售額/資金周轉次數×0.5×（1+月度銷售額/各月平均銷售額）

含義：計劃期初庫存安排

29.期末庫存=平均庫存×2－期初庫存含義：年末預計庫存額

30.月度流動資金平均佔用=（期初佔用+期末佔用）/2季度流動資金平均佔用=Σ季度各月佔用/3 含義：年、季、月流動資金佔用年度流動資金平均佔用=Σ各季度佔用/4 水平

31.流動資金周轉天數=計劃期營業收入/同期流動資金平均佔用

含義：流動資金管理效果

32.流動資金周轉次數=（流動資金平均佔用×計劃天數）/營業收入

=流動資金平均佔用/日均營業收入 含義：流動資金管理效果

33.餐飲成本額=營業收入×（1－毛利率） 含義：反映成本大小

34.邊際利潤率=毛利率－變動費用率

=（營業收入－變動費用）/營業收入×100%

=（銷售份額－變動費用）/銷售份額×100% 含義：反映邊際貢獻大小

35.餐飲保本收入=固定費用/邊際利潤率含義：反映餐飲盈利點高低

36.目標營業額=（固定費用+目標利潤）/邊際利潤率 含義：計劃利潤下的收入水平

37.餐飲利潤額=計劃收入×邊際利潤率－固定費用 含義：反映利潤大小

38.成本利潤率=計劃期利潤額/營業成本×100% 含義：成本利用效果

39.資金利潤率=計劃期利潤額/平均資金佔用×100% 含義：資金利用效果

40.流動資金利潤率=計劃期利潤額/流動資金平均佔用×100% 含義：流動資金利用效果41.投資利潤率=年度利潤/總投資×100% 含義：反映投資效果

41.門面價值計算公式：保本點=每天固定開支（房租+水電+稅收+人工工資+雜項）

保本點X（1÷預定毛利率）=保本營業額

保本營業額÷平均每客消費÷平均每桌餐位數=每天的保本上座率

42.投資償還期=（總投資+利息）/（年利潤+年折舊）+建造週期含義：反映投資回收效果

43.庫存周轉率=出庫貨物總額/平均庫存×100% 含義：反映庫存周轉快慢

44.客單平均消費=餐廳銷售收入/客單總數 含義：就餐客人狀況

45.餐廳服務費=餐廳銷售收入×服務費比率 含義：服務費收入大小

46.食品原材料淨料率=淨料重量/毛料重量×100% 含義：反映原材料利用程度

47.淨料價格=毛料價/（1－損耗率） 含義：淨料單位成本

48.某種菜生產份數=就餐總人次×喜愛程度 含義：產品生產份數安排

49.附加價值=人事成本+利潤+稅金 含義：勞動力所創造的新增價值

50.附加價值率=附加價值/總收入×100% 含義：勞動力對新增價值創造程度，考核總經理和餐飲部經理工作能力

一家餐飲企業的經營思路：從選址、營銷到O2O

聯想控股旗下PE機構斥資百億，收購英國餐飲品牌PizzaExpress

餐飲改作大數據 湘鄂情轉行令人傻眼

廣東七大顛覆式餐飲商業模式

高端餐飲 艱難轉型

　　受國內經濟放緩、「八項規定」等影響，高端餐飲市場整體走向低迷，或將迎來行業格局的大洗牌。

　　面對業績的嚴重下挫，企業紛紛另闢蹊徑謀求生路。大多數選擇投奔大眾餐飲市場；部分選擇佔領細分市場，從過去的「大而多」轉走「小而美」的道路；也有的放棄主業玩跨界；更有甚者直接轉賣易主。

　　未來，餐飲行業料將呈現「橄欖形」的格局，即高端和低端市場逐漸縮小，大眾餐飲規模不斷壯大。

　　本刊研究員 劉美楠/文

　　過去一年多時間裡，國內幾乎所有高端餐飲企業都走上了轉型的道路。

　　實施多品牌戰略的小南國（03666.HK）繼續壯大品牌隊伍以分散風險；百年老店全聚德（002186）不得不重塑品牌、在細分市場站穩腳跟；俏江南在上市之路一波三折終未果的形勢下，最終被迫「賣身」，在PE大佬的幫助下重新定位；而最不按套路出牌的要數湘鄂情（002306），完全「去餐飲化」玩起跨界，從環保產業、大數據再到互聯網新媒體，如此大膽的跨界轉型，不知究竟是自救還是玩火上身。

　　高端餐飲企業的集體轉型緣何而起？又該轉向何處？

　　行業洗牌在即

　　答案首先來自各家企業的業績表現。年報顯示，全聚德2013年營業收入同比下降2.13%，淨利潤下降27.62%；湘鄂情則在2013年虧損5.6億元，營業收入同比下降41.19%，淨利潤跌幅高達788.86%，這也是其歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年；小南國的狀況同樣不容樂觀，2013年營收13.86億元，雖然同比增長4%，但淨利潤下滑99.4%，當年關閉8家經營不佳的門店。

　　2012年年底，「八項規定」、限制「三公消費」等一系列政策的出台，對餐飲尤其是高端餐飲業帶來了嚴重衝擊。再加上經濟放緩和禽流感的「威力」，一眾高端餐飲企業紛紛遭遇門庭冷清、入不敷出的困境。

　　國家統計局的數據顯示，2001-2011年，除2003年非典特殊時期，全國餐飲收入快速增長，增速保持在15-20%之間。2013年，全國餐飲收入25000億元，同比增長從上年的13.6%下挫到9%，增幅創21年來的最低值（圖1）。其中，年營業額200萬元及以上的高端餐飲企業受挫最為嚴重，出現了近年來的首次負增長，同比下降1.8%。北上廣深等一線城市的高端餐飲業收入普遍下滑超過20%，二、三線城市平均降幅更是超過30%，而全國餐飲企業的月倒閉率高達15%，整個餐飲行業面臨前所未有的嚴峻形勢，陷入了2000年以來除非典時期以外的最低潮。

　　面對低迷的市場環境，轉型已成必然。短期來看，高端餐飲步履維艱，市場競爭不斷加劇，消化政策影響仍需時日，多重因素困擾高端餐飲的轉型，2014年，餐飲行業仍面臨史無前例的挑戰，或將迎來行業格局的大洗牌。不過，長期來看，隨著餐飲企業對於目標市場定位的重新調整、國民收入的不斷提高及餐飲消費升級，餐飲行業的長期需求仍將保持穩健，具有品牌和規模的龍頭餐飲企業競爭力將進一步提升。

　　就在國內高端餐飲企業整體遭遇寒冬之時，國際資本卻伺機進入，顯示出其對國內高端餐飲市場的長期信心。2014年5月，奢侈品巨頭LVMH集團通過旗下私募基金L Capital Asia斥資1億美元收購了新加坡高端中餐連鎖集團翡翠餐飲逾90%股權，後者在北京、上海等地擁有10餘家門店，發展穩定。根據雙方的協議，翡翠餐飲將借助路易威登的國際化構架和經驗來提高品牌影響和擴大業務範圍。不同於國內高端餐飲受挫於「三公消費」，翡翠餐飲2013年營收2.5億美元，同比增長了20%左右。

　　搭乘O2O浪潮

　　近年來，互聯網對餐飲行業的影響和滲透越來越大，在線團購和在線預訂已成新的消費習慣。中國電子商務研究中心監測的數據顯示，2013年中國餐飲行業O2O市場規模達到623億元，相比2012年增長61.1%，預計到2015年規模將達到1200億元左右。遭遇生存危機的高端餐飲企業，紛紛踐行O2O，希冀通過擁抱新潮流來緩和自身面臨的困境。

　　2013年「雙11」，小南國正式「觸網」進駐天貓商城，設立官方旗艦店，整合旗下的品牌產品、食材貿易等資源，構建生活服務一體化商城。初期，小南國天貓店主要經營兩塊業務，一是輻射全國門店的餐飲消費電子券，二是攜手宅急便（日本冷鏈物流商）推出小南國品牌商品上海直送業務。近日，小南國又試水全新的網銷生鮮模式，將平日只在配送工廠和餐廳後廚出現的生鮮半成品在網上出售，這一舉動瞬間成為新亮點。

　　在此之前，全聚德、俏江南等餐飲企業都已在天貓開設旗艦店。全聚德天貓旗艦店在2013年實現銷售收入1323.7萬元。較早佈局互聯網領域的俏江南，自2012年起先後與窩窩團、聚划算、拉手網、京東等網站合作團購，目前其一年的團購營收可達7000萬元。不僅如此，2013年年初，俏江南還推出了手機App「俏江南中國」，用戶可在App中查看菜單、預訂餐廳及查看活動信息等。

　　在興業證券分析師劉璐丹看來, 發展O2O有利於最為傳統的餐飲行業享受互聯網時代優勢，減輕人工壓力；但短期的IT及管理投入將制約前期利潤，行業整體人員學歷偏低也都將制約對新技術的理解和應用。最大的問題在於，目前傳統門店O2O的方式其實很簡單，基本就是將電話訂單轉化為網絡訂單，線上部分尚未融入門店、企業的日常管理和經營。

　　也有分析師認為，餐飲O2O是最容易做也是最切合O2O概念的，對一些小型餐飲或者品牌並沒有完全建立的餐飲企業會創造更大的機會，但總體來說，不會對餐飲業原有的市場格局產生顛覆性的影響，因為餐飲作為一個消費體驗式的產品，跳脫不了最後提供服務的環節，因此，O2O會使一小部分餐飲企業勝出，但總的來說整個市場還是會以傳統企業為主。

　　可見，雖線上線下互融的大勢不可逆，但O2O實難成為當下挽救高端餐飲企業於危難之中的救命稻草。而事實上，從小南國到湘鄂情，各家都或主動或被迫出招，從本質上進行戰略轉型。

　　上海小南國：多品牌戰略

　　通過「上海小南國」、「南小館」、「慧公館」和新推出的「小小南國」四個品牌，小南國得以在最大限度地佔有市場、對消費者實施交叉覆蓋的同時，降低經營風險。依據市場形勢，其目前選擇了加快面對大眾化消費群體的「南小館」開店步伐，終止高端品牌「慧公館」的開店計劃。後續如何降低對上海市場的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

　　2014年3月，繼「上海小南國」、「南小館」和「慧公館」後，小南國正式推出了第四個餐飲品牌「小小南國」，走的是與「南小館」類似的大眾路線，鎖定個人和家庭用餐的客戶群體，人均消費和就餐環境更為親民。截至2013年12月，小南國在內地10多個省市及港澳地區共經營83間分屬三個中餐品牌的餐廳（附表）。

　　在經濟環境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業績嚴重下滑。儘管2013年的營收和毛利潤都維持了增長，但淨利潤卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當年在內地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優於全國高端餐飲企業整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益於其多品牌的戰略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補虧損。

　　在市場低迷的2013年，小南國繼續推進標準化地品牌複製，但擴張的格局有所調整。受打擊最嚴重的是主打公務宴請的中高端品牌「上海小南國」，為了減少虧損，年內關店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續開設中。高端品牌「慧公館」的開店計劃則全部停滯。

　　與此相對的是，面向大眾化消費群體的「南小館」餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經營環境下，基本上可以在3個月之內實現財務上的盈虧平衡，18個月可以收回投資。年報顯示，這5家新開南小館的經營利潤率達到15%。2014年，小南國將繼續採用多品牌戰略的發展模式，特別是面向中等收入及個人消費群體，深挖高成長的細分市場，憑藉已有的標準化複製能力，提高核心競爭力，計劃在年內新開10-12家「南小館」。

　　然而，實施多品牌戰略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協調體制，這對企業的經營管理能力是一個巨大考驗。另外，小南國對上海市場的依賴度非常高，據悉，其55%的銷售額都來自於上海區域的餐廳，如何將多品牌擴展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰。

　　全聚德：細分領域求逆襲

　　作為「中國第一烤鴨」品牌，全聚德的沒落並非一時，由於市場定位不清，北京以外的門店均出現了「水土不服」，而大本營北京也面臨著眾多後起之秀的挑戰。為了應對高端餐飲的寒冬，全聚德在對虧損門店進行調整的同時，引入「外援」重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」細分市場。曾經的「老大哥」能否借此成功逆襲？

　　2014年3月，美國「第一夫人」米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著「中國第一烤鴨」盛名的全聚德。也許是大董憑藉其創意概念的菜品吸引了「第一夫人」，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等後起之秀已經開始和全聚德搶蛋糕了。如今餐飲企業的標準不再是規模大、門店多，隨著市場和消費者的成熟，「小而精」成為了更多企業的切入點，在細分領域深耕細作。

　　受經濟環境和政策影響，再加上禽流感的強力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報顯示，2013年，全聚德營業收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業務收入下降幅度多達5.64%。另外，人均消費和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

　　事實上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位於高級宴請和旅遊市場，「中國第一烤鴨」的品牌已經在國內消費者和外國遊客心中根深蒂固。在北京市場取得成功後，其開始了全國範圍內的佈局。但由於市場定位不清，全聚德在北京以外地區出現了明顯的「水土不服」。據統計，除了北京地區，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

　　為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對虧損門店進行了調整，對扭虧無望的店面進行關閉，並收縮品牌的發展區域。另一方面，它也將集中發展經營狀況良好的北京市場和華東地區，特別是「長三角」市場。2013年，全聚德開始探索外延擴張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營店2家，「三合一」模式店和加盟店各4家。

　　除了自身內部調整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動非公開增發方案，引入IDG資本管理（香港）有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰略夥伴，二者入股後合計持有超過8%的公司股權。與此同時，經IDG引薦，全聚德還聘請了特勞特（中國）戰略定位諮詢公司為未來發展戰略做諮詢指導。

　　在外援的協助下，全聚德重新調整了品牌戰略定位，未來將深挖「宴請」這個細分市場，聚焦「家庭宴請、朋友宴請、商務宴請」業務，強化「全聚德」品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元，深挖「宴請」市場，輔之以配套的菜品結構、營銷策略及服務，將有利於改善上座率不足的狀況，提升現有門店的盈利水平。在品牌模式規範化之後，再進行規模化的擴張。

　　俏江南：「賣身」CVC

　　因為汪小菲和明星妻子大S，定位於精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業更高的曝光率，但這也無法挽救其於頹勢，屢次上市未果，與鼎暉的對賭也無疾而終，最終「賣身」CVC。作為創始人的張蘭套現近20億元，卻也徹底丟掉了對俏江南的控股權。在CVC的親自捉刀下，將重新進行品牌定位的俏江南是否能擁有一個更俏的明天？

　　2000年，張蘭創建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經在國內24個城市擁有近80家直營餐廳，是國內領先的中式正餐連鎖企業。由於張蘭之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經營狀況也更受外界的關注。

　　2008年金融危機爆發後，張蘭為緩解現金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據雙方當時的「對賭協議」，俏江南須在2012年底前實現上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權以回購方式退出俏江南。在那之後，上市成為了俏江南的首要任務，6年間，俏江南輾轉A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的「對賭協議」。

　　此間，高端餐飲的生存環境卻發生了質的轉變，俏江南的危機更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南「賣身」風波終於有了定論。歐洲最大的私募股權基金CVC Capital Partners（下稱「CVC」）與俏江南正式簽署收購協議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公佈交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權。而昔日大股東張蘭在此次交易中套現近20億元，卻也徹底丟掉了控股權。

　　CVC表示，入主俏江南之後，將從管理、財務等方面進行改革，首先要做的是打造品牌多元化並調整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點挖掘二、三線城市的市場空間。

　　CVC似乎對餐飲業情有獨鍾。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品製造商金寶湯的歐洲簡餐業務，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對中國大眾餐飲企業大娘水餃的收購。然而，對於這個PE大佬，業內的評價卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價購入公司，改變公司管理結構或換掉管理層，進而提升公司價值。近年來最知名的案例當屬重造了箱包企業新秀麗（01910.HK），讓企業起死回生，並在2011年成功在香港地區上市。

　　此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它並沒有換掉管理層，而是讓專業團隊從旁協助，目前，董事會主席張蘭、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對於賣掉一手創立的品牌，張蘭表示：「作為品牌創始人，我對俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合夥關係將在後面的日子帶給俏江南一個光明的未來。」話語中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對俏江南前景的擔憂。

　　湘鄂情：「去餐飲化」玩跨界

　　昔日「餐飲第一股」湘鄂情，成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在表示「餐飲業務已經基本做到頭了」之後，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環保產業、大數據，再到互聯網新媒體，湘鄂情的「不務正業」愈演愈烈，這不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更是核心競爭力的重構，如此大膽的跨界轉型到底是自救還是玩火上身？

　　「由於公司酒樓業務陷入嚴重虧損,導致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴重、經營最為困難的一年,轉型成為公司發展的必由之路。」2013年報中的這句話，表明了昔日「餐飲第一股」湘鄂情如今的困境。當年，其營業收入同比下降41.19%，營業利潤下挫497.89%，淨利潤跌幅高達788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達到5.6億元。可以說，湘鄂情成為了餐飲業中受限制性政策影響的頭號受害者。在湘鄂情董事長兼創始人孟凱看來，餐飲業務已經基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

　　湘鄂情於2009年11月掛牌，是國內A股上市的第一家民營餐飲企業，一直以中高端酒樓業務為主營業務,公司的核心競爭力是「湘鄂粵」菜系的復合特色菜品及服務。受「八項規定」等政策的影響，其餐飲業務虧損嚴重，尤其是公務、商務等單位宴請的酒樓業務驟然降溫。

　　為適應政策發展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對餐飲業務進行轉型調整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉型，主要措施包括停售高價菜, 服務費和開瓶費等費用也一併取消，就餐價格已經從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續關閉了虧損嚴重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關閉了8家，2014年2月再度關停5家門店。

　　其實，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉型的打算，但卻進展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發展公司的快餐、團餐等業務。其當時預計,在酒樓業務穩健正常經營的前提下,用3-5年時間實現大眾餐飲業務與酒樓業務的「二八轉換」,即大眾餐飲業務佔到公司營業收入的80%。然而，2013年酒樓業務的巨額虧損,在嚴重影響酒樓自身業務的同時,也放緩了其在大眾餐飲業務上的拓展進程。

　　在餐飲業務內部轉型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉型。首先瞄準的是市場前景廣泛的環保產業，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發有限公司共同投資設立了合肥天焱生物質能科技有限公司,持有合肥天焱51%股權,主要從事生物質能源設備的生產製造業務。2014年2月，又收購了合肥天焱其餘49%股權,至此擁有合肥天焱100%股權。此外,其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權而間接控制江蘇晟宜環保有限公司。

　　為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業務。2014年5月，湘鄂情宣佈定增募資36億元，其中2億元用於償還銀行貸款、4.8億元將用於備兌公司債、剩餘近30億元將用於進軍互聯網新媒體領域。互聯網的投向主要是建立分佈式網絡數據中心和網絡視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經宣佈與中科院計算技術研究所合作，共同建立「網絡新媒體及大數據聯合實驗室」。

　　即便面對「病急亂投醫」的外界指責，湘鄂情董事長孟凱「去餐飲化」的決心已是板上釘釘。

　　只是，不論是進軍環保產業還是互聯網新媒體，對於湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉型不僅僅是商業模式、經營方式的改變，更意味著核心競爭力的重構，其轉型之路勢必備受考驗。

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　　【附文】

　　大眾餐飲的春天

　　與高端餐飲企業的一片愁云慘淡相比，走「親民」路線的大眾化餐飲市場受政策衝擊的影響並不顯著，味千拉麵（00538.HK）、大家樂（00341.HK）和真功夫等快餐連鎖的蓬勃生機和出色業績與小南國和湘鄂情一眾形成鮮明對比。

　　目前，大眾化餐飲已佔到整體餐飲市場80%的份額。商務部近日發佈的《加快發展大眾化餐飲指導意見》，要求各地商務主管部門加快制定支持大眾化餐飲發展的財政、稅收、金融政策，清理不合理收費，減輕企業負擔，力爭在5年內將大眾化餐飲佔全國餐飲市場的比重提高到85%以上。

　　面對大眾化市場的誘惑，當原本的高端市場空間被擠壓時，向大眾化餐飲轉型成為了幾乎所有高端餐飲企業的必然選擇。為了讓老百姓掏腰包，「高大上」餐廳紛紛放下身段，主要措施包括菜品降價、團購促銷、取消服務費和開瓶費等。

　　然而，高端餐飲企業向大眾化轉型，推出「高品質低價位」的親民菜品、降低人均消費，雖然可以增加客源，但卻不是長久之計。畢竟，高端餐飲企業在房租、原材料及員工開支上都要付出大代價，成本降不下來，卻一味地降低經營利潤，遲早會陷入虧損的困境。

　　而目前大眾化餐飲也面臨著地價、租金、原材料及人工成本的上漲，利潤空間不斷下滑。未來，隨著越來越多的高端餐飲企業闖入大眾化餐飲，該市場的競爭將會日趨加劇，利潤空間將受到進一步擠壓。

火鍋演義：52歲女老闆如何PK餐飲大牌

一個月30天，她有15天住在重慶，作為一個絮絮叨叨的奶奶，照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水，「象徵性」地關心下火鍋店生意，履行著甩手掌櫃的最後一份職責。

陳靜很幸運。

2007年8月，她加盟奇火鍋，第二年，奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍，這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城，陳靜的奇火鍋一夜成名，連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。

陳靜很簡單。

她首先是個女人，其次才是老闆。對於她來說，火鍋店不是生意，只是生活。

她不懂營銷4P，不瞭解SWOT模型，更不知道商業模式為何物。但是在鄰水，在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城，她將最初只有300多平米的火鍋店，做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。

品牌失效

創業者選擇加盟，目的通常有兩個：品牌和技術，在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要，要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業，投資一家店動輒上百萬，單打獨鬥風險成本太高，加盟反而成了常態。

陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時，整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時，與鄰水毗鄰的重慶，火鍋行業發展已是如火如荼，草根變土豪的故事正批量生產。

加盟奇火鍋後，儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環，但是陳靜並沒有因此高枕無憂。

「眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。」

小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來，小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中，僅僅只靠著「大牌標籤」，無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。

在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌，為何來到小縣城後品牌集體「失效」?

品牌背後是產品，前面是顧客。

一、二線城市人口流動大，同行業中可選擇品牌多，這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費，一家餐館吃完一次，通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此，更多時候，顧客不是消費產品，而是在消費品牌。

而在三、四線城鎮，人口基數與流動性都很小，巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子，客戶的消費選擇很有限。這個時候，品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化，人們消費更趨於長期消費。因此，決定顧客是否長期消費的，是以服務和產品為核心的體驗，品牌不再起決定性作用。

「別家火鍋店用的是凍鴨珍，我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜，必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候，我們店都是買35元一斤的好花椒。」

問及為什麼這麼多餐飲大牌中，唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來，陳靜講不出用戶體驗123，而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。

小縣城做生意，對於成本更容易斤斤計較，可是一旦因為成本掣肘損害了體驗，就會被顧客徹底打入冷宮。

7年來，陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快，但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。

奇火鍋品牌已有17年歷史，擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所，火鍋底料的品質與口味自然不必說，加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」，陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。

除了在乎顧客的胃，陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。

面子經濟

中國人好面子，在低頭不見抬頭見的小縣城，面子問題更為重要。

4年前，陳靜換了新的店舖，面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬，其中裝修花費了100多萬。

陳靜講：「裝修如果不夠檔次，沒有人會願意來請客吃飯。」

縣城經營餐飲，做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好，還需要給足顧客「面子」，這樣他才願意長期消費。

給足顧客面子，除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」，還需要懂得人情關係的軟營銷。

在「國八條」出台之前，單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講，那段時間，每個月單是沒有報銷的單位簽單，足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係，逢年過節，陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望，每年的人情花銷接近十萬元。

除了要求服務員服務積極主動、熱情周到，陳靜家的奇火鍋從來不對外打折，而是要求服務員，根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」，給足請客人面子。

鄰水奇火鍋附近有幾家店，打折期限一推再推，折扣一降再降，生意反而越來越差。陳靜解釋，縣城裡的人請客吃飯，往往不願意去那些折扣店，這樣會顯得主人小氣;而且，店舖長期打折，顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折，這樣一來就更不願意去光顧。

儘管面子很重要，但是卻不能盲目信奉。

就在去年，離奇火鍋幾百米的地方，新開了一家豪華海鮮自助，300多萬的裝修極盡豪華。可是，開業三個月，賠進去了幾十萬，連半年時間都沒有撐過去。

據陳靜講，海鮮自助之所以垮得這麼快，首先是因為定價超出了縣城人群消費能力，奇火鍋人均消費50元左右，而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區，是內陸縣城，海鮮儘管稀罕，卻難以成為日常消費。

面子只是手段，並不是目的，所有營銷都需要基於本地消費狀況，才不至於矯枉過正。

企業管理講求外圓內方，儘管只有一個店舖，但是在人情複雜的小縣城內，管理起來也並非易事。

人情管理

所謂老闆，首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。

在山高路遠的小縣城，但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩，留下的無非老弱婦孺、安分守己之人，老闆與員工只是簡單的僱傭關係，找到「對的人」很是困難。

美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說：「員工工資最高時，企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，更沒有考慮到人的成本。

從開業至今，7年間，奇火鍋在鄰水縣城風生水起，跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多，這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。

奇火鍋鄰水店現有39位員工，朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本，可她一推再推，遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難，現在減人到逢年過節人手不足;另一方面，陳靜對菜品挑剔，炸酥肉、做湯圓都是專人負責，這也決定了員工數量的增加。

儘管人數比一般店舖要多，可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。

陳靜在店舖設定了激勵機制：服務員賣出的每一份菜品，每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來，為了推銷菜品酒水，服務員的態度與服務質量自發得到提升。

僅僅通過這一項，奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入，逢年過節生意紅火時，提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工，奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。

一方面捨得激勵，另一方面能做到一碗水端平。

員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定，奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴，必須開除。此前，陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職，就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執，便被陳靜請回了家。

陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」，為此，員工的工資7年來都是以信封形式發放，員工間彼此不知道對方的薪水，便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現，都會有多則七八百，少則一兩百的額外績效，也是統一封裝進信封，無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。

陳靜不在乎錢，她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節，除了給客戶拜年，這個老闆還會親自給員工拜年，送上一個大大的紅包。

後記

比起大城市，小縣城看似水淺，實則其中水草縱橫，一旦理不清其中關係，便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財，陳靜正是靠著一招招的「土辦法」，7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。

漢堡王百億美元並購背後：資本讓餐飲巨頭起死回生

在過去3年，漢堡王年營業收入逐年下滑，但凈利潤卻呈現大幅增長的趨勢。通過出售門店和品牌加盟經營權，這家公司在短短3年間，從一個快餐經營者，華麗轉身為一個品牌售賣者，而其背後，則又是一則老謀深算的私募股權基金(PE)重整商業模式的資本故事。

幾近起落的老牌餐飲巨頭，在其33歲的CEO、前PE總監丹尼爾•施瓦茨(Daniel Schwartz)的帶領下，最終找到了自己的出路。在邁出打造全球餐飲集團的第一步後，漢堡王接下來瞄準的，無疑將是麥當勞、百勝等行業巨頭。

漢堡王簡史：被賣5次 艱難重生

漢堡王的發展歷程不可謂不曲折，堪稱一部“血淚史”。1953年，漢堡王創辦於佛羅里達州傑克遜威爾市，其創始人最早是受到麥當勞故事的激勵，立誌做自己的漢堡店，然而這一雄心壯誌在不到一年的時間便走到了頭，由於經營不善，漢堡王創始人不得不將其出售給其早期的加盟商。

隨後，漢堡王進入一輪發展期，新的所有者致力於將漢堡王打造成具有明晰公司架構的快餐連鎖店，在1954年至1962年的8年間，漢堡王在全美範圍快速擴張，擁有了超過250家門店。

8年輝煌期後，漢堡王又開始走下坡路，並於1967年再度被轉手賣給一家名為Pillsburry的公司，這家公司開始潛心經營漢堡王，對連鎖店結構進行重組優化，並在1978年聘請當時麥當勞的高管唐納德•史密斯(Donald Smith)來執掌公司的經營管理。

史密斯一上任便大刀闊斧搞結構優化，他提出一項名為“鳳凰行動”的商業計劃，對公司的加盟商協議進行升級改進，豐富菜品種類，統一化公司的門店設計風格，使其品牌特征更為鮮明。

盡管這些措施起初收到明顯效果，但來自“麥當勞大叔”的經營理念最終未能使漢堡王“涅槃重生”，不僅財務狀況愈發危急，還拖累了母公司Pillsbury的業績，出售再一次變得在所難免。

這一次接手的是英國娛樂業公司Grand Metropolitan，該公司隨後與另一家公司合並成立了Diageo公司。但這家以酒品飲料為主業的公司，依然未能止住漢堡王業績不斷下滑的趨勢，由於忽略了對品牌的鞏固，很多加盟商紛紛選擇退出，2000年漢堡王再一次面臨被出售的命運。

此時，困境中的漢堡王開始引起PE的註意。2002年，著名PE公司德州太平洋集團(TPG) 牽頭其他幾家投資機構，以15億美元的價格將漢堡王收入囊中。

隨後，這些PE開始緊鑼密鼓地做起自己最擅長的事：優化公司業務結構、大幅削減成本，並於2006年成功將漢堡王推向資本市場。

漢堡王的這一次快速複興，與PE註重品牌樹立、優化菜單、提升門店服務質量等方面有著極大的關系。

但漢堡王的好日子沒過多久，令人始料未及的金融危機便悄然而至。剛剛上市不久的漢堡王在資本市場中立足未穩，自然禁不起金融風暴的摧殘，以TPG為首的一眾PE原先的退出計劃突遭變故，不得不再次尋求出售。

這一次接手的是另一家著名PE，來自巴西的3G資本。即便是遭遇到金融危機的侵襲，漢堡王還是在2010年賣出了32.6億美元的價格，超出TPG等PE初始投資額的2倍有余，由此，漢堡王從紐交所退市，結束了在資本市場上短暫的4年歷程。

接下來，3G資本面臨的則是更大的挑戰，如何在麥當勞、百勝等眾多巨頭林立的行業中殺出一條血路，是不得不面對的問題。為3G資本提供咨詢服務的瑞銀和Stifel Nicolaus都曾表示，3G需要對漢堡王進行大規模的投入才能扭轉漢堡王目前的不利局面。

漢堡王複興：“再加盟計劃”現奇效

2012年，在3G資本接手兩年後，面目煥然一新的漢堡王“王者歸來”，重新登陸紐交所的漢堡王上市首日上漲3.5%，再度獲得了資本市場的認可。

短短兩年，從一家業績狀況糟糕，被迫退市的沒落快餐連鎖店，到如今資本市場上的餐飲業巨頭，這中間究竟發生了什麽?

從漢堡王的財報中不難發現，這家餐飲業巨頭近兩年正在發生著巨大變化。2011年至2013年，漢堡王的年營業收入分別為23.4億、19.7億和11.5億美元，呈現逐年下降趨勢，降幅高達40%。

但與此同時，與收入相關的成本卻呈現更大幅度的削減趨勢。從2011年的14.47億美元，下降至2013年的1.9億美元，這部分成本在兩年內減少了9成，同期，與銷售、管理相關的成本費用也由5.3億美元，小幅下降至4.3億美元。

成本的大幅削減，令漢堡王在收入下降的同期，卻收獲了利潤的大幅增長，2011年，漢堡王全年利潤僅為8800萬美元，但兩年後，這一數字增長至2.33億美元，與此同時，凈利潤率也提升至20%，這一利潤率已經可以叫板行業老大麥當勞，而和肯德基、必勝客的母公司百勝不到9%的利潤率相比，漢堡王更顯現出自身強勁的盈利能力。

上述一系列巨大變化，背後實際上是3G資本所推動的漢堡王在全球範圍內的“再加盟計劃”，通過該計劃，漢堡王重新修改了加盟協議，將所有權和經營權全部出讓給加盟商，同時坐享收益分成。

2011年，漢堡王擁有超過13000個門店，不到3年的時間，其以驚人的速度將絕大部分的門店出售給加盟商，到了2014年，漢堡王擁有的門店數僅為50個，這些門店全部在邁阿密市，漢堡王稱，這些公司所擁有的餐館將作為新產品和新系統的試驗基地。

自3G資本接手後，漢堡王經營思路完全轉變，商業模式發生根本性改變。2011年，漢堡王收入的70%來自於餐館經營收入，2012年，這一比例下降至59%，2013年，這一比例進一步下降至19.4%。而同期，來自於加盟和餐館房產銷售收入占總收入的比例從不到30%，飆升至80%以上。

三年時間，漢堡王已經從一家餐館經營商，轉型為一家靠出售品牌經營權的公司。

因此，漢堡王收購加拿大快餐連鎖店Tim Hortons的舉動也就顯得更為合情合理。漢堡王正在由單一品牌經營商向著餐飲集團的目標發展。收購前，漢堡王的市值為114億美元，Tim Hortons的市值為99億美元，這筆收購將打造全球第三大快餐連鎖集團，在全球100多個國家旗下擁有18000多家門店，年銷售額超過230億美元。

實現擴張後的漢堡王，財務表現上可能更為強勁，正如很多分析師所言，漢堡王計劃將總部遷往Tim Hortons所在地加拿大，這樣做的好處是規避美國高企的公司稅。與此同時，獲得“股神”巴菲特30億美元“背書”的漢堡王，未來經營前景也被多數人所看好。

但接下來漢堡王要面臨的挑戰可能更大。過去的三年，是漢堡王快速轉型的3年，目前，其基於新思路的商業模式已然成型，下一步盈利的關鍵，則是要看旗下眾多門店的經營銷售狀況以及其加盟門店擴張的效果。

近年來，品牌加盟模式，幾乎成為了所有快餐連鎖品牌的慣常做法。

百勝集團發言人曾表示，該集團的再加盟計劃是一項非常成功的策略。目前百勝在全球範圍內自營的門店僅為總數的四分之一。同樣，另一家巨頭麥當勞，從2007年起，也大幅削減旗下自營的門店，目前自營比例僅為不到20%。

過去幾年中，漢堡王無疑享受到了轉型帶來的“紅利”，但接下來這一“紅利”可能消耗殆盡，同行業中幾大采用相似商業模式的餐飲巨頭之間新一輪的激烈競爭則在所難免。

來源：騰訊財經 

小南國董事長王慧敏：餐飲業寒冬的出路

對於餐飲行業來說，“民以食為天”這句話，曾經意味著市場無憂，但是現在卻問題重重。盡管，在今年1～4月全國餐飲收入以8482億元實現同比增長10%，但此前，整個餐飲行業已整整一年處在負增長的狀態下。也許有些人以為餐飲行業又可以高枕無憂了，可真實情況並非如此。

轉型，靠傳統思維走不通

過去一年，陷入低迷的餐飲企業在做什麽?就是求生、求存，那麽方式又是什麽?

聽到很多同行在說：轉型、抱團。但是，今天的市場發生了巨大變化，消費者習慣已經完全改變，我們還在講抱團，沒有用。還有就是轉型，有的是把原先上千平米的店改頭換面，變成賣大眾餐飲;有的原本是正餐又開始賣快餐了;有的延長營業時間，增加早晚餐外送以及下午茶;有的發展多種品牌，進駐城市綜合體;有的向海外市場拓展。那麽，這些轉型能解決餐飲行業的困境嗎?

舉個例子，原本做人均消費200元的，若只是把菜單換去做人均100元的餐廳。那麽，你的目標顧客明確了嗎?顧客的期望值清楚嗎?對餐廳提供的服務和菜品的定位足夠清晰嗎?若這些商業模式的問題都沒有解決好，所謂的轉型，只會把自己更加速拖垮。

餐飲行業正進入瓶頸期，傳統轉型不賺錢，又沒有可持續發展的出路，餐飲行業究竟往哪里走?從思維上，我覺得應該從兩方面思考未來的發展戰略：第一，我們顧客的訴求發生了什麽變化?第二，在互聯網時代下，餐飲行業如何與時俱進?

先談顧客。在過去傳統商業時代，只要餐飲企業生產什麽，顧客就吃什麽。現在是互聯網時代，市場真正進入到“顧客為王”階段，話語權掌握在顧客手里。顧客能夠非常便捷地獲取海量信息，口碑、菜品、其他人的評價、價格等，選擇越來越豐富。你有沒有想過，今天的顧客為什麽要到你的餐廳來消費?我認為顧客需要三個理由：第一，看到食物的第一眼有驚喜;第二，吃到嘴里有更大驚喜;第三，結賬買單的時候，還有想不到的驚喜。你現在需要反思的是，自己生意冷清，是否滿足了這三個條件，哪怕只是其中的一種。

另外就是怎樣與時俱進。從客觀環境來看，未來房租、人工成本只會越來越高，我們一定是需要一些創新的商業模式來降低成本和提升銷售額，而不是改改菜單這麽簡單。比如說，我們吃飯，難道一定要坐著吃?能不能做一家站著吃的餐廳?既可以減少餐廳面積，還能提高翻臺率。再比如，我們做中餐，一定要做300個菜的大中餐嗎，消費者真的需要這麽多的選擇嗎?是不是可以逐漸減少為200個菜、100個菜甚至只做60個拿手菜?既能讓菜品更專業，還能大幅降低人工成本。今天的消費者已經進入細分時代：以前，消費者因為某一個餐飲品牌去品嘗食物，現在變為因為想吃某一個菜系去選擇一家餐廳。未來的走向一定是做更簡單、更專業、更有特色的餐飲。

如果一個餐飲企業沒有認清這個形勢，不論你做什麽樣的傳統轉型，都事倍功半，甚至徒勞。

互聯網化，自己要主導

把“顧客為王”定義為餐飲企業的一種戰略後，接下來的事情就是怎樣服務這個戰略。從小南國的運營探索以及我的思維角度，我認為主要有三個方面：第一是互聯網思維;第二是行業資源共享;第三是整合。

首先，傳統時代中，我們每一個餐飲企業都是單打獨鬥，彼此基本是不通往來，至今沒有出現一家像電商行業那樣的寡頭，更何談要走出國門參與世界競爭;其次，在互聯網時代，盡管現在一些企業說通過APP、O2O等手段進行了所謂的互聯網化，但沒有在本質上改變餐飲行業的產業模式，而一些互聯網企業反而成了餐飲行業里的“分食者”。問題出在哪里?我認為作為餐飲行業的主力經營者—我們，自己沒有認識到怎麽做互聯網。互聯網化不是說我們自己開發個APP就叫互聯網了。而是說讓自己的思維互聯網化，並把互聯網作為一種工具，為我所用。

假如我們自己不改變，我們的行業就會被互聯網企業顛覆，如果，餐飲行業也出現一個“攜程”，那就等於掌握我們的錢袋子，餐廳就變成了互聯網企業的代工廠 。因此我最近正在發起餐飲行業的資源整合平臺，這個平臺的理念就是把餐飲行業里所有的上下遊、供應商、餐飲企業整合在這個平臺上進行資源共享。舉個例子，我們的小南國若是創造了一個好的生意模式，我自己可以在上海做，要是在別的城市，則完全可以交給當地的有實力的餐飲企業來經營或是管理，反之，我們小南國也可以通過加盟或是代運營方式做其他餐飲企業的品牌。這樣做的好處，就是有效降低新城市開拓成本，有效避免消費者對品牌不熟悉等現象，同時幫助彼此開展本地市場拓展，甚至在統一采購食材、統一租約商鋪時，由於量化而大舉降低成本。

互聯網思維的重要特點是開放和人性化，通過搭建這樣的一個平臺，我們的餐飲行業就能夠擺脫過去的傳統發展模式，變成資源集中優化、資源利益共享化的新型產業模式。

關於整合，除了上述用互聯網進行行業內部整合之外，另一個思維是跨界整合。最近我們做了一個“樂扣樂扣(LOCK&LOCK)日”，是我們和韓國樂扣樂扣公司共同發起的。這個活動內容就是，凡到小南國門店用餐的顧客，就有機會免費獲贈樂扣樂扣提供的保鮮餐盒，並將剩余飯菜打包回家。這種不同行業的交互，是一個三方得利的整合：一方面樂扣樂扣品牌定向在中高端消費人群中傳播;另一方面小南國傳遞了自己的環保理念，而且創造了顧客驚喜;同時從顧客來說，得到了實惠。“樂扣樂扣日”事件也說明，“免費午餐”在未來一定會實現。

中國餐飲行業會出現真正的巨頭企業，但不會是傳統模式里的企業，一定是用互聯網思維來做企業，會利用互聯網這種工具，並深刻弄懂“顧客為王”訴求，以及能整合行業內外各種資源能力的餐飲企業。

作者/王慧敏，小南國(集團)有限公司董事長、小南國餐飲控股有限公司董事局主席