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火鍋演義:52歲女老闆如何PK餐飲大牌

http://newshtml.iheima.com/2014/0831/145302.html
陳靜今年52歲,是個悠閒的大忙人。

一個月30天,她有15天住在重慶,作為一個絮絮叨叨的奶奶,照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水,「象徵性」地關心下火鍋店生意,履行著甩手掌櫃的最後一份職責。

陳靜很幸運。

2007年8月,她加盟奇火鍋,第二年,奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍,這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城,陳靜的奇火鍋一夜成名,連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。

陳靜很簡單。

她首先是個女人,其次才是老闆。對於她來說,火鍋店不是生意,只是生活。

她不懂營銷4P,不瞭解SWOT模型,更不知道商業模式為何物。但是在鄰水,在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城,她將最初只有300多平米的火鍋店,做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。

品牌失效

創業者選擇加盟,目的通常有兩個:品牌和技術,在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要,要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業,投資一家店動輒上百萬,單打獨鬥風險成本太高,加盟反而成了常態。

陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時,整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時,與鄰水毗鄰的重慶,火鍋行業發展已是如火如荼,草根變土豪的故事正批量生產。

加盟奇火鍋後,儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環,但是陳靜並沒有因此高枕無憂。

「眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了。」

小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來,小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中,僅僅只靠著「大牌標籤」,無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。

在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌,為何來到小縣城後品牌集體「失效」?

品牌背後是產品,前面是顧客。

一、二線城市人口流動大,同行業中可選擇品牌多,這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費,一家餐館吃完一次,通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此,更多時候,顧客不是消費產品,而是在消費品牌。

而在三、四線城鎮,人口基數與流動性都很小,巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子,客戶的消費選擇很有限。這個時候,品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化,人們消費更趨於長期消費。因此,決定顧客是否長期消費的,是以服務和產品為核心的體驗,品牌不再起決定性作用。

「別家火鍋店用的是凍鴨珍,我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜,必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候,我們店都是買35元一斤的好花椒。」

問及為什麼這麼多餐飲大牌中,唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來,陳靜講不出用戶體驗123,而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。

小縣城做生意,對於成本更容易斤斤計較,可是一旦因為成本掣肘損害了體驗,就會被顧客徹底打入冷宮。

7年來,陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快,但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。

奇火鍋品牌已有17年歷史,擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所,火鍋底料的品質與口味自然不必說,加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」,陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。

除了在乎顧客的胃,陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。

面子經濟

中國人好面子,在低頭不見抬頭見的小縣城,面子問題更為重要。

4年前,陳靜換了新的店舖,面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬,其中裝修花費了100多萬。

陳靜講:「裝修如果不夠檔次,沒有人會願意來請客吃飯。」

縣城經營餐飲,做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好,還需要給足顧客「面子」,這樣他才願意長期消費。

給足顧客面子,除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」,還需要懂得人情關係的軟營銷。

在「國八條」出台之前,單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講,那段時間,每個月單是沒有報銷的單位簽單,足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係,逢年過節,陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望,每年的人情花銷接近十萬元。

除了要求服務員服務積極主動、熱情周到,陳靜家的奇火鍋從來不對外打折,而是要求服務員,根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」,給足請客人面子。

鄰水奇火鍋附近有幾家店,打折期限一推再推,折扣一降再降,生意反而越來越差。陳靜解釋,縣城裡的人請客吃飯,往往不願意去那些折扣店,這樣會顯得主人小氣;而且,店舖長期打折,顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折,這樣一來就更不願意去光顧。

儘管面子很重要,但是卻不能盲目信奉。

就在去年,離奇火鍋幾百米的地方,新開了一家豪華海鮮自助,300多萬的裝修極盡豪華。可是,開業三個月,賠進去了幾十萬,連半年時間都沒有撐過去。

據陳靜講,海鮮自助之所以垮得這麼快,首先是因為定價超出了縣城人群消費能力,奇火鍋人均消費50元左右,而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區,是內陸縣城,海鮮儘管稀罕,卻難以成為日常消費。

面子只是手段,並不是目的,所有營銷都需要基於本地消費狀況,才不至於矯枉過正。

企業管理講求外圓內方,儘管只有一個店舖,但是在人情複雜的小縣城內,管理起來也並非易事。

人情管理

所謂老闆,首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。

在山高路遠的小縣城,但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩,留下的無非老弱婦孺、安分守己之人,老闆與員工只是簡單的僱傭關係,找到「對的人」很是困難。

美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說:「員工工資最高時,企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本,沒有考慮到機會成本,更沒有考慮到人的成本。

從開業至今,7年間,奇火鍋在鄰水縣城風生水起,跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多,這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。

奇火鍋鄰水店現有39位員工,朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本,可她一推再推,遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難,現在減人到逢年過節人手不足;另一方面,陳靜對菜品挑剔,炸酥肉、做湯圓都是專人負責,這也決定了員工數量的增加。

儘管人數比一般店舖要多,可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。

陳靜在店舖設定了激勵機制:服務員賣出的每一份菜品,每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來,為了推銷菜品酒水,服務員的態度與服務質量自發得到提升。

僅僅通過這一項,奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入,逢年過節生意紅火時,提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工,奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。

一方面捨得激勵,另一方面能做到一碗水端平。

員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定,奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴,必須開除。此前,陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職,就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執,便被陳靜請回了家。

陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」,為此,員工的工資7年來都是以信封形式發放,員工間彼此不知道對方的薪水,便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現,都會有多則七八百,少則一兩百的額外績效,也是統一封裝進信封,無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。

陳靜不在乎錢,她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節,除了給客戶拜年,這個老闆還會親自給員工拜年,送上一個大大的紅包。

後記

比起大城市,小縣城看似水淺,實則其中水草縱橫,一旦理不清其中關係,便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財,陳靜正是靠著一招招的「土辦法」,7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。


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