一個月30天，她有15天住在重慶，作為一個絮絮叨叨的奶奶，照顧著剛上幼兒園的小孫孫;另外15天回到鄰水，「象徵性」地關心下火鍋店生意，履行著甩手掌櫃的最後一份職責。
陳靜很幸運。
2007年8月，她加盟奇火鍋，第二年，奇火鍋創始人謝莉獲得央視《贏在中國》全國總冠軍，這一獎項為「奇火鍋」品牌帶來至少兩億估值的媒體宣傳。在鄰水這個小縣城，陳靜的奇火鍋一夜成名，連縣委書記都指定要來這裡吃火鍋。
陳靜很簡單。
她首先是個女人，其次才是老闆。對於她來說，火鍋店不是生意，只是生活。
她不懂營銷4P，不瞭解SWOT模型，更不知道商業模式為何物。但是在鄰水，在這個離重慶只有一個多小時車程、常住人口不到20萬的小縣城，她將最初只有300多平米的火鍋店，做到了700多平米的規格;7年時間「幹掉」了小天鵝、德莊、劉一手、秦媽這些餐飲大牌。
品牌失效
創業者選擇加盟，目的通常有兩個：品牌和技術，在火鍋行業尤為如是。要麼品牌和技術一攬子全要，要麼只是技術加盟。在這個以火鍋底料為核心關鍵的行業，投資一家店動輒上百萬，單打獨鬥風險成本太高，加盟反而成了常態。
陳靜的奇火鍋在鄰水剛剛開張時，整個縣城只不過兩三家火鍋鋪子。彼時，與鄰水毗鄰的重慶，火鍋行業發展已是如火如荼，草根變土豪的故事正批量生產。
加盟奇火鍋後，儘管頂著「中國十大品牌火鍋」的光環，但是陳靜並沒有因此高枕無憂。
「眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。」
小天鵝、德莊、劉一手、秦媽……7年來，小縣城「火鍋演義」主角不斷更迭。在陳靜眼中，僅僅只靠著「大牌標籤」，無論如何也沒法在鄰水站穩腳跟。
在一、二線城市經營得風生水起的餐飲大牌，為何來到小縣城後品牌集體「失效」?
品牌背後是產品，前面是顧客。
一、二線城市人口流動大，同行業中可選擇品牌多，這就決定了品牌成為連接顧客與產品的關鍵「橋樑」。大城市少有長期消費，一家餐館吃完一次，通常要隔上至少一兩個月才會消費第二次。因此，更多時候，顧客不是消費產品，而是在消費品牌。
而在三、四線城鎮，人口基數與流動性都很小，巴掌大的縣城只能容得下有限的幾間館子，客戶的消費選擇很有限。這個時候，品牌連接客戶與產品的功能就大大弱化，人們消費更趨於長期消費。因此，決定顧客是否長期消費的，是以服務和產品為核心的體驗，品牌不再起決定性作用。
「別家火鍋店用的是凍鴨珍，我們奇火鍋用的都是鮮鴨珍;酥肉、南瓜餅等小吃不過夜，必須手工現炸;花椒在大家買25元一斤的時候，我們店都是買35元一斤的好花椒。」
問及為什麼這麼多餐飲大牌中，唯獨陳靜家的奇火鍋存活下來，陳靜講不出用戶體驗123，而是滔滔不絕卻零零散散地講了一條又一條實在的「乾貨」。
小縣城做生意，對於成本更容易斤斤計較，可是一旦因為成本掣肘損害了體驗，就會被顧客徹底打入冷宮。
7年來，陳靜要求所有食材必須採購最新鮮、品質最好的。火鍋行業內一週提色兩三次已算勤快，但是陳靜的奇火鍋每天都要進行提色。
奇火鍋品牌已有17年歷史，擁有重慶唯一一家獨立法人的火鍋研究所，火鍋底料的品質與口味自然不必說，加之7年來老闆對食材的嚴格「挑剔」，陳靜火鍋店的味道在鄰水縣鶴立雞群。
除了在乎顧客的胃，陳靜還懂得照顧顧客的「臉」。
面子經濟
中國人好面子，在低頭不見抬頭見的小縣城，面子問題更為重要。
4年前，陳靜換了新的店舖，面積從300多平米擴大到700多平米。新店舖總投資170多萬，其中裝修花費了100多萬。
陳靜講：「裝修如果不夠檔次，沒有人會願意來請客吃飯。」
縣城經營餐飲，做的都是回頭客生意。陳靜認為除了火鍋味道要好，還需要給足顧客「面子」，這樣他才願意長期消費。
給足顧客面子，除了要在店舖裝修等硬件設備上敢「出血」，還需要懂得人情關係的軟營銷。
在「國八條」出台之前，單位消費在陳靜火鍋店生意中佔大頭。據陳靜講，那段時間，每個月單是沒有報銷的單位簽單，足有三四十萬。為了維繫和單位上的關係，逢年過節，陳靜都要親自帶著禮物去熟客家探望，每年的人情花銷接近十萬元。
除了要求服務員服務積極主動、熱情周到，陳靜家的奇火鍋從來不對外打折，而是要求服務員，根據顧客消費情況給予靈活的「人情折扣」，給足請客人面子。
鄰水奇火鍋附近有幾家店，打折期限一推再推，折扣一降再降，生意反而越來越差。陳靜解釋，縣城裡的人請客吃飯，往往不願意去那些折扣店，這樣會顯得主人小氣;而且，店舖長期打折，顧客會認為是由於生意差、為了拉客才打折，這樣一來就更不願意去光顧。
儘管面子很重要，但是卻不能盲目信奉。
就在去年，離奇火鍋幾百米的地方，新開了一家豪華海鮮自助，300多萬的裝修極盡豪華。可是，開業三個月，賠進去了幾十萬，連半年時間都沒有撐過去。
據陳靜講，海鮮自助之所以垮得這麼快，首先是因為定價超出了縣城人群消費能力，奇火鍋人均消費50元左右，而海鮮自助人均消費價格是奇火鍋的兩倍;其次是因為鄰水地處山區，是內陸縣城，海鮮儘管稀罕，卻難以成為日常消費。
面子只是手段，並不是目的，所有營銷都需要基於本地消費狀況，才不至於矯枉過正。
企業管理講求外圓內方，儘管只有一個店舖，但是在人情複雜的小縣城內，管理起來也並非易事。
人情管理
所謂老闆，首要任務就是找到像自己一樣為企業操心的員工。
在山高路遠的小縣城，但凡有些志向的人都去了大城市闖蕩，留下的無非老弱婦孺、安分守己之人，老闆與員工只是簡單的僱傭關係，找到「對的人」很是困難。
美國通用電氣CEO傑克·韋爾奇曾說：「員工工資最高時，企業成本最低。」這句話後來被河南的胖東來奉為圭臬。多數老闆只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，更沒有考慮到人的成本。
從開業至今，7年間，奇火鍋在鄰水縣城風生水起，跟隨陳靜一路走來的員工有10人之多，這和陳靜人情管理的「土方法」密不可分。
奇火鍋鄰水店現有39位員工，朋友多次建議陳靜精簡人員壓縮成本，可她一推再推，遲遲不願意減掉一個人。一方面考慮到縣城招工難，現在減人到逢年過節人手不足;另一方面，陳靜對菜品挑剔，炸酥肉、做湯圓都是專人負責，這也決定了員工數量的增加。
儘管人數比一般店舖要多，可是陳靜卻能夠調動起他們百分之兩百的積極性。
陳靜在店舖設定了激勵機制：服務員賣出的每一份菜品，每一瓶酒水都會有相應提成。這樣一來，為了推銷菜品酒水，服務員的態度與服務質量自發得到提升。
僅僅通過這一項，奇火鍋店內的員工比起其他店舖多了工資四分之一的收入，逢年過節生意紅火時，提成甚至都超過了工資。老闆捨得獎勵員工，奇火鍋也成為鄰水縣城爭相就業之地。
一方面捨得激勵，另一方面能做到一碗水端平。
員工內部不團結是服務業的大忌。陳靜規定，奇火鍋店內一旦發現員工吵嘴，必須開除。此前，陳靜姐姐的兒媳婦在店內任職，就因為在吧檯和另外一名服務員發生爭執，便被陳靜請回了家。
陳靜很看重店內團結。「人和萬事興」，為此，員工的工資7年來都是以信封形式發放，員工間彼此不知道對方的薪水，便少了眼紅妒忌。陳靜根據每個月員工的表現，都會有多則七八百，少則一兩百的額外績效，也是統一封裝進信封，無形中增添了員工對工作的希望與驚喜。
陳靜不在乎錢，她常常在人前講願意拿出一部分的營業收入來反饋顧客和員工。逢年過節，除了給客戶拜年，這個老闆還會親自給員工拜年，送上一個大大的紅包。
後記
比起大城市，小縣城看似水淺，實則其中水草縱橫，一旦理不清其中關係，便會栽上大跟頭。懂人情、沒野心、不愛財，陳靜正是靠著一招招的「土辦法」，7年時間在鄰水將奇火鍋做成了老字號。