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北市長大選前哨戰出身權貴、家住帝寶 領導能力被質疑 連勝文選北市 得先通過市民檢驗

中央財經領導小組掀開面紗

數個權威消息源證實，自1987年以來，中央財經領導小組的歷任組長一直由時任總書記擔任，時任總理則任副組長。

2014年6月13日18時許，新華社發佈了一則消息，稱中共中央總書記習近平以中央財經領導小組組長身份主持召開了該小組第六次會議，會議主題為研究能源安全戰略。報導同時透露，國務院總理李克強、副總理張高麗分別以中央財經領導小組副組長、成員身份參加。

這是自1980年中央財經領導小組成立以來，官方媒體首次對財經小組會議進行實時新聞報導，並且詳細公開財經小組組長、副組長、成員的名單。

當晚19時的《新聞聯播》播放了會議召開的畫面，圓形會議桌內圈就座的，除習近平、李克強和張高麗外，至少還有5位政治局委員：國務院副總理劉延東、汪洋、馬凱，中央政策研究室主任王滬寧，和中央辦公廳主任栗戰書。此外，兩位國務委員、一位中央軍委委員、全國政協副主席兼央行行長，以及包括國家發改委在內的11個部委的主要負責人均與會。

南方週末記者向數位權威消息源求證後發現，自1987年來，中央財經領導小組的歷任組長一直是由時任總書記擔當，時任總理為副組長。

《人民日報》上一次提及中央財經領導小組會議，還是在1999年1月14日刊發的一篇名為《1998年經濟發展和改革回眸》的述評中，提及1996年8月江澤民總書記主持中央財經領導小組會議，專門聽取防範和化解金融風險的工作匯報。

中央財經領導小組，為中國共產黨中央委員會負責財經工作的領導機構。不過，改革開放以來，最高行政機關國務院負責具體的經濟工作，中央財經領導小組則「隱居幕後」，少有人知。

一位接近中央財經領導小組辦公室（下稱中財辦）的人士稱，此番中央財經領導小組揭開一角面紗、走向前台，「可以理解為黨對經濟工作的加強，並且，或與改革進入深水區直接相關」。

前世今生

追溯中國共產黨黨史，與中央財經領導小組類似的機構，最早出現於新中國成立前夜。

2013年1月，中國社會科學院當代中國研究所張金才研究員在《北京黨史》雜誌上撰文：1949年3月，中共七屆二中全會，決定成立中央財政經濟委員會（簡稱中財委），統一領導全國的財經工作。當年5月，陳云受命來到剛剛解放的北平負責籌建；7月，由中共中央財政經濟部與華北財經委員會合併組成的中財委正式成立，陳云任主任。

當時的中財委設六局一處，包括計劃局、人事局、技術局、私營企業事務局、合作事業管理局、外資企業管理局和秘書處；再下轄包括央行、中央工業處、中央財政處等13個部門。

新中國成立後為加強對經濟工作和改進體制工作的統一領導，1957年1月10日，中共中央發出《關於成立中央經濟工作五人小組的通知》，明確經濟工作五人小組——陳云（任組長）、李富春、薄一波、李先念、黃克誠，在中央政治局領導下統一領導全國的經濟工作。

1958年6月10日，中共中央又發出《關於成立財經、政法、外事、科學、文教各小組的通知》，其中中央財經小組由12人組成，依然是陳云為組長。

不過，1958年成立的中央財經小組，與此前的中央經濟工作五人小組、中財委不同——張金才在上述文章中稱，它已經不再是根據中央決策統一領導國家經濟工作的機關，而是變成了一個諮詢機構。

「文化大革命」結束後，中共中央政治局於1979年3月召開會議，確定了調整國民經濟的方針，同時決定成立國務院財政經濟委員會，「由陳云、李先念兩同志掛帥，統一管理全國的財政經濟工作和目前的調整工作」。

直到1980年，中央財經領導小組才正式面世。

1980年3月17日，中共中央政治局常委會決定，撤銷國務院財政經濟委員會，成立中央財經領導小組。時任政治局常委、國務院副總理出任中央財經領導小組組長，半年後其升任總理，小組組長身份未變。

1984年，那場事關改革的莫干山會議在形成「價格雙軌制」為主的會議成果後，就由會議主辦方向中央財經領導小組秘書長張勁夫直接匯報。張同時任國務委員、國家經委主任。

1987年時任國務院總理升任中共中央總書記，中央財經領導小組組長身份依然未變。

由此開始，中央財經領導小組組長一職，一直由總書記兼任。

1989年，江澤民接任中共中央總書記，並兼任中央財經領導小組組長。除了數位權威人士向南方週末記者確認這一任職之外，國務院原副總理曾培炎在其《西部大開發決策回顧》一書中也提到，上個世紀九十年代，時任中共中央總書記江澤民，兼任中央財經領導小組組長，而曾培炎本人則是這個小組的副秘書長兼辦公室主任。

3年之後，朱鎔基在十四大後出任政治局常委、國務院副總理，開始更具體地介入經濟改革事務，包括1994年的分稅制、1997-1999年的國企改革、1998年應對亞洲金融危機的擴內需舉措、1998年的住房和社保制度建立、2001年加入WTO等。

隨著國務院常務會議制度的落實，2003年之後，國務院在經濟事務上更為頻繁地發揮作用——根據國務院組織法第四條：國務院工作中的重大問題，必須經國務院常務會議或者國務院全體會議討論決定。

《國務院工作規則》則規定，國務院常務會議「一般每週召開一次」。這一規則是在2003年3月20日，由時任總理溫家寶主持召開的第一次國務院全體會議通過的。一般經濟、社會事務，往往由國務院部署。例如，2008年11月5日，時任總理溫家寶就主持召開國務院常務會議，研究部署進一步擴大內需、促進經濟平穩較快增長的措施，並部署了「4萬億」投資計劃。

而黨中央對經濟工作的領導，每年常規出現兩次。一次為七月的中央政治局會議，對上半年經濟工作做出總結，對下半年經濟工作做出調整和部署；另一次則是年底的中央經濟工作會議，對次年經濟工作做出部署，包括GDP增速、政府工作報告基調等重大命題。

一位接近中財辦的人士向南方週末記者透露，中央財經領導小組召開會議的次數大約每季度一次。

「人員精幹」

中央財經領導小組成員的交接，一般緊隨中央政府換屆。

曾在中財辦任重要職務的一位人士告訴南方週末記者，胡錦濤接替中央財經領導小組組長是在2003年3月——2002年黨的「十六大」閉幕後半年、新一屆政府換屆完成之時。黨的「十八大」之後，習近平循慣例，亦兼任了這一職務，實際的交接完成是在2013年3月。

數屆政府以來，中央財經領導小組的副組長均由時任總理兼任，小組成員還包括幾位副總理、國務院秘書長，國家發改委、國資委、財政部、央行、證監會、銀監會、保監會的主要負責人。

中央財經領導小組下設一個日常辦公機構中財辦，這是一個正部級機構。

從1980年以來，先後擔任中央財辦主任的至少有6人——李智盛1981年至1985年間任中央財辦主任，此後，蔣冠莊、曾培炎、華建敏、王春正、朱之鑫先後擔任此職位。現任中央財辦主任為劉鶴，2013年3月接替朱之鑫。

從曾培炎開始，此後幾位中央財辦主任，都同時任國家發改委（國家計委）副主任一職。

「我們的人員很精幹，一共五到六個小組，每個組少的三四個人，多的也就五六個人。」前述中財辦前任官員對南方週末記者介紹。這些小組（局），分別是綜合組、秘書組、宏觀組、財貿組、經貿組及農村組。

辦公地點位於中南海之內的中財辦，曾與中央外事工作領導小組辦公室（即中央外辦）同一棟樓。

中財辦也曾與中央農村工作領導小組辦公室（下稱中農辦）的人員「合署辦公」、交叉任職。1993年中央農村工作領導小組成立之初，並無獨立的日常辦事機構，直到2004年，中央農村工作領導小組開始單獨下設辦公室，即中農辦，由中財辦副主任陳錫文兼任中農辦主任一職。

中央財經領導小組的職能，目前主要體現在參與制定國民經濟與社會發展五年規劃綱要、年度經濟計劃制訂、經濟形勢調研和分析和宏觀政策研究等方面。

這部分的職能與國家發改委較為接近。不過，中央財經領導小組的協調權限，要大大高於國家發改委。

從一些曾在中財辦任職的官員履歷方面，也可看出中央財經領導小組及中財辦的職能所在：

現任國務院研究室副主任韓文秀，曾於2005年3月至2011年8月（2010年7月至2011年8月，掛職任中共廣東省委副秘書長），任中央財辦經濟一組（即宏觀組）組長。他亦曾以十七屆五中全會精神中央宣講團成員的身份，在江西省做專題報告。彼時，江西官方對他的介紹是，韓文秀「一直負責宏觀經濟分析和政策研究制定工作，曾多次參與中央經濟工作會議、全國發展改革工作會議的文件起草，並參與了『十五』、『十一五』、『十二五』規劃編制等工作，是中國宏觀經濟領域研究的著名專家，也是我國重大政策研究制定的重要參與組織者」。

小組在地方

在地方黨委，現如今，省市縣甚至鄉鎮一級，也都設置了各自的財經領導小組。

根據南方週末記者觀察整理，省一級的財經領導小組組長均由省委書記擔任，副組長則由省長擔任。如四川省委書記王東明即兼任四川省委財經領導小組組長，四川省省長魏宏為副組長。

地級市則差異較大。有的設置與中央、省級相似，有的還沒有成立市委財經領導小組。

一位中部某省會城市市委的官員對南方週末記者稱，在他的印象裡，該市從未召開過市委財經領導小組會議，或以其名義刊發過文件。

海南省則略顯不同。《人民日報》曾報導，2009年2月17日，海南省委常委會會議，明確提出：「（海南所轄）市縣委不設財經領導小組」。

成立了財經領導小組的地方，各級財經領導小組組長一般由各級黨委書記擔任、政府首長任副組長。

不過也有例外。2012年，廣東省茂名市電白縣成立財經工作領導小組，組長就由時任縣長擔任，相關縣領導為副組長，縣財政、稅務、國土、國資、土地儲備中心等有關部門主要負責人為成員，並下設辦公室於縣財政局。時任縣委書記沒有在電白縣財經工作領導小組中任職。

地方層面，各級黨委的財經領導小組的主要工作內容是研判當前經濟形勢。比如2013年7月22日，四川省委財經領導小組第二次會議的主題就是「研究分析經濟形勢，部署下半年經濟工作」。

也有更為細緻的。比如四川省綿陽市財經領導小組，在2009年成立之初公佈的《中共綿陽市委財經領導小組議事規則》中，表示重大項目投資安排方案甚至市級各部門辦公用車輛購置方案採購方案等，一旦超過一定金額，均在綿陽市委財經領導小組的議事範圍內——比如由市財政安排的辦公設備及辦公用品採購金額一次性在20萬元以上的採購方案。

《風雲人物》他，創立三家公司 都改變人類生活 全世界最聰明腦袋 教你四堂領導課

《專家指點》跟對領導者 投資戰鬥力三級跳 找資訊靠集體 做決策回歸個人

初創企業採用的領導風格：強勢與寬容如何選擇?

強勢抑或寬容?

CEO應當採用怎樣的領導和管理風格呢?這是一家新晉公司要面對的首要問題之一。一般來說，領導風格分為兩類：強勢型與溫和型。強勢型領導的特點是目標明確，紀律嚴明，務實，注重結果，集權式管理。寬容型領導的特點是開放式管理，分權，具有探索性，注重激發員工天生的創造力。這是兩種截然不同的管理風格，無所謂哪種好哪種不好。你只要知道這兩種風格適用於不同的公司和市場環境就可以了。

需要指出的是，這兩種領導風格並不構成創新型公司與非創新型公司間的分野，它們都能被應用於這兩類公司，至於具體採用哪一種，主要取決於CEO和企業創始人的想法。

在一家創新型公司裡，強勢型和寬容型領導風格都有用武之地;即便是一家比如主打大客戶服務的非創新型公司，這兩種風格也都同樣適用。關鍵是你得明確地知道自己公司的發展目標，並瞭解這兩種領導風格各自是如何服務於這個目標的。

谷歌與蘋果的範例

在此，讓我們以蘋果和谷歌這兩家著名的公司為例，來看看強勢型與溫和型領導風格是如何在現實中運用的。蘋果公司是運用強勢型領導風格的典型，而谷歌是寬容型領導風格的典型，但正如我們所知，這兩家高度重視創新且領導風格截然不同的公司都在各自的創新領域取得了成功。

在分析蘋果公司領導風格的時候，我們討論的是喬布斯時代的蘋果。因為在新任CEO蒂姆·庫克的領導下，蘋果公司與以往相比已大相逕庭，研究如今的蘋果公司已經是另外一個話題了。

在喬布斯的領導下，蘋果公司是一家紀律嚴明的企業。喬布斯是一位結果導向型企業家，同時也是一個非常嚴苛的老闆，經常對下屬提出不公平、不合理的要求，有時甚至很粗魯。不管你如何評價他的領導風格，他的風格確實取得了很好的實效。他手下的人不得不讓自己隨時保持最佳的工作狀態，實際上，他們常常因此有超水平發揮，而這恰恰正中喬布斯的下懷。

喬布斯掌控蘋果公司時，這家公司的權力高度集中，旁人提出的任何計劃、想法都必須在得到他的批准後才能實施。這種集權管理有效地統一了公司上下的思想和行動，由此，蘋果公司才研發出一系列可靠性和兼容性均屬一流的產品。在蘋果公司，喬布斯一個人說了算，每一項工作的細節都必須得到他的認可，這使得蘋果公司的產品質量和服務水平能夠在全球各地保持高度一致。

有些員工可能不喜歡這種領導風格，認為這會限制自己創造力的發揮。像這樣的員工在蘋果公司是沒有發展前途的，因為這家公司無意培養個別員工的創造力，而是致力於通過提供統一的產品和服務來創造一致的客戶體驗。

強勢型領導非常重視成本控制，這種領導風格追求的目標之一是創造高額乃至超額的利潤，這意味著產品的高價值將轉化為高價格和高毛利。為了追求利潤最大化，強勢型領導會將生產成本降到最低，哪怕這將擠壓銷售商們的競爭空間。所以，強勢的領導風格並不僅僅針對自己企業的員工，還會影響到商業生態鏈上的銷售商和供應商。深受生產企業這種高度集權管理影響的銷售商和供應商，是無法按照自己的意願開展業務的。

再來看看谷歌的領導風格。谷歌總是強調自己非常注重員工創造力和發展機遇的提升，所以長期以來谷歌都允許員工在為公司工作的同時另起爐灶。谷歌的員工每週最少可以拿出半天的時間來做自己個人的項目，公司對此不予干涉。顯然，這種事在喬布斯治下的蘋果公司是絕不可能出現的。

蘋果公司追求的是包括蘋果電腦、iPhone、iPad等電子設備在內的一個產品系列。而谷歌追求的是產品的多樣化，所以很難採用大一統的思維方式與行事原則。除了搜索引擎這個核心產品之外，谷歌已陸續研發出安卓系統、谷歌眼鏡、電子郵件，地圖與導航、超高速寬帶服務、互聯網氣球、無人駕駛汽車等產品。這家公司統一的產品線甚至沒有產品配套計劃，它推出的是一系列涉及領域廣泛的產品，其中的一部分將獲得成功，但大部分都會像信息及社交網絡服務Google Wave那樣走向失敗。

退一步講，即便谷歌有統一的產品線，它也不會像蘋果公司那樣，將硬件、軟件和服務牢牢掌控在自己手裡。安卓系統就是這樣一個例子，雖然它是谷歌公司研發的，但在實際應用過程中，不同的經銷商能夠根據自家產品的需要對其進行修改，結果是市場上出現了多種多樣的安卓設備。谷歌的這種舉措最大限度地迎合了不同用戶的不同需求，但同時也產生一個問題：多樣的安卓系統造成用戶體驗很不一致，有些體驗的效果令人失望。

谷歌產品是開源的，而蘋果產品不是，這是兩家公司產品的顯著差異。另外，兩家公司對自身專利產品採取的市場策略也是不同的，前者允許他人申請專利授權，而後者完全不允許。

雖然這兩家公司在對待員工和對待產品的方式上有著如此巨大的差異，但它們都獲得了巨大的成功。蘋果公司富可敵國，利潤率高得驚人，谷歌的情況也大致如此，其搜索引擎的獲利能力同樣令人印象深刻。

谷歌公司的企業文化不像蘋果公司那樣無情，但它同樣希求獲取最大利潤。耐人尋味的是，雖然谷歌不像蘋果那樣一切以績效為考量的中心，但它也達成了自己理想的經營目標。實際上，谷歌常常走向另一個極端：投入大量人力和財力去研發一些還完全看不到盈利可能的新項目。如此說來，與蘋果公司相比，承受風險在谷歌的企業文化中佔有更大的比重。

風格取決於歷史

在一定程度上，蘋果與谷歌經營風格的差異源於其不同的發展歷史。史蒂夫·喬布斯在取得最終的成功之前曾經歷了多次失敗。

雖然喬布斯是蘋果公司的創始人，但曾由於主導開發的產品市場反應冷淡而慘遭公司董事會解僱。他被趕出蘋果公司後成立的NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司也都曾走過一段坎坷的發展道路，當他重返蘋果公司後才獲得了最終的成功。

初創蘋果公司時，以及後來創辦NeXT電腦公司和皮克斯動畫公司時，喬布斯開展了一系列創新性嘗試，但最終都以失敗告終。他的強勢領導風格很可能源於這些失敗經歷，因為他明白，管理渙散，忽視成本控制，或是在缺乏有效管控的情況下同時推進多個項目都會導致失敗。

與蘋果公司相反，谷歌在推出第一款產品——搜索引擎之後立刻一炮而紅。這家公司的創始人在創業之初就獲得了成功，他們沒有被解僱的經歷並在公司上市後賺了很多錢。與此同時，他們還讓員工自主地開展項目試驗。成功來得非常迅速，沒有任何失敗經歷，這個過程中，公司的管理相對寬鬆並啟動了許多高投入的項目，但其中的很多都未獲成功。

谷歌從自身的經驗出發，認為寬鬆的企業管理風格行之有效，沒必要去改變它。所以，當我們審視一個企業採取的領導風格時，有必要考察企業創始人的經歷背景。

風格取決於個性

企業創始人的個性和行為習慣也會深深地影響其領導風格。

谷歌的創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林與喬布斯的個性完全不同。後者很難與人達成共識，而前面這兩位非常崇尚團結合作，哪怕他們各自都有能力做出良好的決斷。喬布斯完全不是一個利他主義者，而谷歌創始人則完全相反。後者從大學教育經歷中獲得了良好的分析能力，而喬布斯毫不掩飾對正統學習和專業教育工作者的反感，他喜歡憑直覺行動。

在其他方面，這三個人卻很相似：都高度重視創新，對客戶的新需求都有著高度的觀察力。但他們是以不同的方式追求著自己的創新事業。總之，喬布斯是指揮官型的領導，而谷歌的創始人是協作型領導。

兩種風格的哲學基礎

強勢型領導風格與寬容型領導風格的差異是有其哲學基礎的。強勢型領導唯成功是瞻，他們基本上不信任他人，並試圖通過約束他人的行為來降低人們做出錯誤決定的機率。如果你的企業擁有具有遠見並且強勢的創始人，就可以通過採用這種管理風格來取得成功。

寬容型領導認為，允許員工更多地嘗試創新和經歷失敗對企業發展來說是一件好事，因為啟動足夠多的項目能有更多機會讓成功的項目對沖那些由失敗造成的損失。寬容型領導樂於信任他人，並給予他們更大的空間去做自己想做的事。

當然，這兩種領導風格都有其弊端。強勢領導風格往往對員工限制過多，致使他們最終不得不離開公司，去別處實現自己的抱負。人們往往憎惡這種高度集權的領導風格，因為它不允許他們成長，至少是不允許他們按照自己想要的方式成長。而寬容領導風格會導致高成本和更多的失敗，這將加大公司關張的風險。但值得一提的是，這兩種領導風格有一個重要的共同點，至少我們能從谷歌和蘋果看到這種共同點：它們有非常酷的一方面。最聰明的人、最有創意的人都想進入這兩家公司工作，因為它們追求的事業都非常酷，非常令人興奮。如果你曾在谷歌或蘋果工作，這一經歷將使你受益終生，因為人們會因你曾在一個令人興奮和充滿創意的地方工作而對你刮目相看。

從這個角度講，對於新創公司或正在成長期的公司來說，採用哪種領導風格並不是最重要的，最重要的是你的公司是否真正追求卓越。

你當何去何從?

現在我們要回到本文開頭提出的問題。創業時你應該採取強勢的還是寬容的領導風格呢?以下是在你做出決定前需要考慮的幾個問題：

1. 你是什麼性格的人?什麼樣的工作環境讓你覺得最舒服?

2. 哪種領導風格最有可能導致你創業失敗?是過於信任他人的寬容風格還是會迫使手下員工與你分道揚鑣的強勢風格?

3. 你過去有過因為採取強勢或是寬容的領導風格而失敗的經歷嗎?當時要是你採取了另一種領導風格結果會怎樣?

4. 你準備如何讓公司具備那些酷的基因?採取哪種領導風格更有利於實現這一點?

5. 你的產品以及面對的市場是什麼樣的?它們適應哪一種領導風格?有同類公司的經歷能為你提供相關經驗參考嗎?

6. 你的人生目標是什麼，是賺足夠多的錢還是幫他人實現理想?你唯一在意的或者說主要在意的是金錢還是個人綜合潛能的提升?

最後需要強調的是，本文只是試圖從一個角度為讀者提供領導風格的概要性介紹，其他可選的角度還有很多，領導風格的類型也有很多，選擇並不侷限於強勢與寬容，在這兩極之間還有許多不同的組合，或許其中就有最適合你的那一種。

張瑞敏：如何做到「管理無領導」？

7月8日，海爾首席執行官張瑞敏與波士頓諮詢公司首席執行官李瑞麟進行了一場關於如何將強執行力組織變成創業平台的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問題--文化。這次對話的含金量頗高，不可不讀。

李瑞麟：在過去四十年，美國經濟體最大的一個變化是在公司矩陣的循環速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現在生產先進的家電的對比。索尼公司也是從最初生產電飯煲到現在生產先進的電子設備，你們成長的速度比他們還要快。所以讓我想到現在世界的確變化非常快。我們今天到這裡來，可以談關於變化中的世界，可以談創新，可以談公司適應能力。

張瑞敏：我們現在正處在變革的關鍵時期。主要有兩個問題，第一個是觀念，第二個是組織。從觀念上來講，我始終認為企業文化是一個雙刃劍。我們原來的文化是執行力非常強，海爾的每一個人都要執行到位。現在的海爾不再是一個強執行力的組織，而變成一個創業的平台。人們的觀念非常難轉過來。本來是對海爾很好的企業文化，現在可能阻礙海爾前進，阻礙海爾變化。

第二個是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁平化和網絡化。你必須帶領一個創業團隊，原來組織中的很多層級管理者要麼離開，要麼重新競爭一個創業崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過這個問題，他說大企業必須這麼做。他在IBM時也非常想這麼做，但始終沒有敢做，因為他認為這可能會涉及到整個系統。我現在也真正體會到了。這麼做了之後，整個組織的方方面面都要變動，一下子波及到企業集團當中的所有人，甚至很多部門都要被取消掉。

要把一個這麼大的企業從管控組織變成生態組織、平台組織，在我們前面沒有樣板。我們自己在動手，很多專家，包括美國專家也來過，都認為這個方案是對的，我們自己也認為這個方案是對的，問題是方案對業績不能有太大影響，如果業績受到太大影響，人們就會質疑。我看世界盃有一個很大的體會，巴西隊在那裡踢，講解員說巴西隊這個隊形不行，戰術不行，肯定要麻煩。結果人家進球了，他馬上說哎呀算我胡說，他們這個踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

李瑞麟：在1990年的時候，我的前任波士頓諮詢集團CEO寫了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來公司的管理比喻成爵士樂和交響樂。他認為那時候的公司就像一個交響樂隊，高管就是這個樂隊的指揮，他要指揮樂隊如何奏出音樂。未來的公司則應該像爵士樂，爵士樂更加注重每一個樂手的個人的演奏以及互相聆聽，在動態過程當中演奏出一場音樂。我覺得海爾是企業向爵士樂方向發展的一個很好的例子。

您提到的這個關於組織扁平化的問題，我們非常同意。層級減少的同時，不僅使成本降低，而且能提升人們的創造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合夥人加入通用電器，成為傑克·韋爾奇的首席戰略師。最近我跟他有一次對話，他跟我說他覺得傑克·韋爾奇領導GE這麼多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數量變成了八個，一個層級數量的減少，使得GE變得更有創新力和創業動力。

我來談一談關於適應力的問題，我認為公司要發展，就必須增強自己的適應力。企業如何增強它的適應力，如何成為一個生態系統型的平台企業，我認為有幾點。首先要增強對方向的感知能力。企業適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個變化的信號，因為我們沒有辦法對環境進行計劃控制。

第二點是剛才您提到的最難的一點，就是如何從組織結構上面進行改變，使企業變得更有適應力，能夠自由地調配資源。

第三點是如何吸引人加入生態系統。這個生態系統不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優勢。因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。合作是基於信任，我們要有共同的價值觀促進互相信任，我把這個稱作在生態圈裡面的社交優勢。

最後一點，作為一個組織的領導者，要使組織的各個部分不那麼平均。我們要在有的部分做典型業務，有的部分做能夠應變的業務。這樣會造成各個方面出現矛盾，領導者的藝術是如何協調矛盾，如何平衡。比如說可能會出現創新和效率之間有矛盾，如何解決這個矛盾就非常重要。

張瑞敏：你講的這些我們其實都遇到過。我們現在採取的辦法就是改變，必須要變，用什麼辦法？原來你有上級，現在沒有上級了，用戶就是你的上級，如果能夠找到用戶就找到了你的上級，你必須要給用戶創造價值。舉一個例子說，我們車輛給用戶送貨，過去有一個比較大的考核體系，通過信息瞭解用戶的意見，然後確定他的工作怎麼樣。

現在公開告訴用戶，如果給你把貨送晚的話這些貨就不要錢了，超時免單，這是最大的考核。這就等於把所有人都驅動起來了，用戶驅動力量最大。過去我們靠電話，信息系統，那裡面有很多造假，非常複雜，現在這些系統都不需要了，直接由用戶考核。如果我給用戶創造的價值大，就可以從超值裡面分享利益，如果沒有就不應該在這裡幹了，我們把這個叫做解約驅動。是用戶和你解約，不能創造用戶價值的必須解約。

現在我們所做的探索，沒有什麼可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。我現在組織只有三種人，第一種叫做平台主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經沒有原來那些層級了。平台主的任務就是快速配置資源。比如你是一個白色家電，一個冰箱平台主，你就要想怎麼能夠配置全球在冰箱研發各方面最的優秀資源，就這一個任務。這個冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個團隊負責一個市場或者負責一個產品，這些小團隊的領導就是小微主，這完全是一個你獨立創業概念。最後就是小微成員。哪些成員可以進到這個團隊裡頭來，我們的原則是四個字：「官兵互選」。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

我們叫做管理無領導，沒有什麼領導，大家都來創造用戶資源。不存在誰是一個管理者，你這個定位做什麼事兒，沒有這一個概念，所有人都是創業者。剛才你說GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現在已經沒有層級了，即便說平台主，小微主，小微成員也不是說誰比誰高，只不過是在互聯網時代所創造各種資源的角色不同而已。

你提出來文化問題對我們來講是最大的一個挑戰。中西文化最大的差別就是西方文化以創新為導向，中國的文化是以穩定和諧為導向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點都是和諧，穩定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫為妻綱。我到美國聽到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復興帶來了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個人的價值。

我們現在面對的就是怎麼樣改變，從過去完全服從變成現在每個人都要創新，都要創業，這其實是一個非常非常大的挑戰。因為這一個是幾千年來沉澱下來的思想。黑格爾曾經有一句話，說中國本質上來講沒有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現在以一己之力、用一個企業的局部變化來倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風險真的非常大。

李瑞麟：您說到這個變化非常大，而且充滿風險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學習和演進的一個過程。

在美國我們講到創新，就會想到加州，想到硅谷。有幾個東西我可以分享。第一點，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來建立起聯繫。因為單靠一個人是很難變得非常有創意和創新精神的。在硅谷，他們經常做的一件事情就是創業家們互相以一種非正式的方式建立起聯繫，互相學習對方的經驗和想法。

另外一點，如果我們失敗的代價成本過高的話，就很難建立起創業的文化。我最近和Facebook網站首席運營官有一個座談，其中我們就談到Facebook這個網站如何從一個桌面式網絡轉換到一個移動式、在手機上可以看到的網站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個團隊，用兩種不同的技術來實現。他們這個團隊分別用兩種不同的平台，其中一個平台是非常成功的，另外一個就是失敗的。

第二個平台雖然最終失敗了，但是它的團隊領導者在技術上有貢獻，後來還得到了晉陞，成為了這個公司技術方面的負責人。這就在整個企業組織當中向人們發出一個信號，就是鼓勵大家去承擔風險。做正確的事情，使得公司往前進，即便領導者選用這個平台最終失敗，但沒有因此在職業上受挫，反而得到了晉陞。這就是我鼓勵您在進行文化轉變上面可以考慮的幾點。

領導人遭以色列空襲 哈馬斯稱血債血還

前日停火期內巴勒斯坦哈馬斯向以色列發射火箭彈。作為報複，以色列昨日空襲加沙境內60多個目標，撤走在埃及參加巴以談判的以方代表團，停火談判破裂。哈馬斯威脅將襲擊以色列首都機場，警告國際航班不要飛經以方領空。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

以色列國防部昨日聲稱，前日停火期失效以來，以方遭到110多枚來自加沙的火箭彈襲擊，當晚以軍以“定點清除”的空襲方式轟炸了哈馬斯武裝力量分支“卡桑旅”領導人穆罕默德·戴夫在加沙的住所。

哈馬斯官員昨日表示，“戴夫仍然活著”，譴責以軍“定點清除”炸死了戴夫的妻子和孩子，要“血債血還”。哈馬斯警告，因加沙地區沖突再次升級，國際航班請勿飛經以色列首都特拉維夫，並警告將以特拉維夫的Ben Gurion機場為攻擊目標。

一位哈馬斯軍方發言人說：

我們警告國際航班，敦促他們從本周四清晨6點起不要飛到Ben Gurion機場。

哈馬斯方面還表示，已發射兩枚火箭彈打擊距加沙海岸19英里的以色列天然氣田，這是該組織首次攻擊以方天然氣田。但以色列方面稱沒有任何天然氣鉆探平臺遭襲。

英國《每日電訊報》報道提到，戴夫住宅被炸現場有一具50多歲的男性死者屍體仍有一名未確認身份。哈馬斯上述戴夫幸免於難的說法還有些可疑。

美國福克斯新聞由一位以色列情報人員處獲悉，戴夫已經在“定點清除”期間遇害。如消息屬實，以色列與哈馬斯將難免再次掀起一場血腥的戰亂。

同在昨日，哈馬斯發言人指責以色列“缺乏誠意、不肯讓步”，導致開羅談判破裂。以色列回應，哈馬斯率先發射火箭才是停火破裂的真正原因。

巴勒斯坦首席談判代表指責以色列“小題大做”，蓄意破壞談判，

“哈馬斯一開始只發射3枚火箭彈，又沒打死打傷人，又沒打壞房子，以色列至於進行60多次空襲回應嗎？”

美國《華盛頓郵報》援引巴勒斯坦政治分析家哈提蔔的話稱，未來即使再實現停火，基礎也十分脆弱，因為雙方立場相去甚遠，而破壞停火只需要哈馬斯射幾枚火箭彈就行了。哈提蔔認為，全面戰爭不太可能發生，因為代價太大。

（哈馬斯武裝力量的一位領導人穆罕默德·戴夫的妻子在昨日以色列的“定點清除”空襲中遇害。上圖可見巴勒斯坦民眾哭著擡出的戴夫妻子的屍體。圖片來自歐新社。）

對全面深化改革領導小組第五次會議的評析

領導人執政後首度會面 中日關系有望改善

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