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業績簡評 - 利亞零售 (0831.HK) PARTIPRAL 派得好
http://partipral-hk.blogspot.com/2012/03/0831hk.html
利亞零售剛公佈2011年全年業績, 營業額上升一成, 比較特別既係理應係四季如一既業務一連兩年都係下半年做得較多生意. 相較於店舖只增加17家, 營業額增幅其實算相當理想. 兩大業務 - OK便利店同聖安娜餅屋均同步增長, 唯一美中不足之處係香港業務仍然佔集團總收入超過95%, 便利店業務繼續緩緩向北發展, 可惜營收暫時仍然停留於兩年前階段.
唔知係咪系出名門既關係, 值得大讚既係管理層控制成本相當理想, 不論租金抑或受最低工資所影響既僱員成本, 增幅相對營業額都算溫和, 乃純利增長兩成主因. 純利率進一步擴闊至近4.2%, 乃近年最佳表現, 而且在進步之中, 有足夠理由相信利亞目前正處突破點之上, 往後營業額增長, 會有更大比重化成純利. 內地業務進步比想像中慢, 但便利店虧損正在不斷收窄, 算係好事.
利亞財政一向相當理想, 加上所經營既係一門現金流異常強勁既業務, 今期現金大增近兩億, 派息率亦能維持, 實在沒什麼值得懷疑之處. 手頭淨現金超過7億, 要應付類似早年收購聖安娜之類既併購或其他發展應該足夠有餘. 目前股價$3.90, P/E 17倍, 息率3.8%, 扣除現金後P/E仍達13倍, 估值合理偏貴多少, 主要溢價應該來自利豐品牌效應.
對利亞比較詳細一點既睇法上年6月其實都寫過, 詳見舊文:
0831.HK 利亞零售. 至今九個月過去, 績後股價雖然已經急升超過1成, 但對比早前撰文之時其實只係原地踏步. 利亞進軍內地步伐仍然偏慢多少, 但我非常佩服既係集團係大本營香港仍然能夠繼續發圍, 相比我之前以為本地業務早已難再寸進, 算係有多少喜出望外. 始終內地業務仍未起飛, 很難說服自己此股為增長股, 但正如早前所講, 相對本地市場, 利亞於內地所霸既地盤其實只係九牛一毛, 眼光放遠一點, 仍然大有可為. 業務穩定繼續係加分點, 其餘證供亦比去年6月更有說服力, 所以目前股價相對上係平左.
付一定溢價, 買另一個中國夢, 究竟是否值得就見仁見智. 而我既睇法就係, 希望聽日$3.9可以買番多少.
[轉載]丁偉：招行零售銀行佈局
http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102dyhm.html這篇文章有兩點值得注意：
1：招行強調不能對客戶下手太狠，要關注長期潛力。我在與銀行業人士的交流中，也注意到這點確實很重要。
2：招行通過產品鎖定存款，特別是活期存款，而不是靠價格戰，這在利率市場化的未來非常重要，這也是優秀銀行普遍採用的方法，在博文《2011年銀行業年報橫向分析》上篇中我重點強調了這點。
總體上看，股份制銀行中，招行二次轉型接近完成，民生一次轉型接近完成，準備進入二次轉型的前期準備，其它銀行還看不到轉型。
在目前的CPI趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀況未來一定會改變。隨著實際負利率狀況的延續，存款流向理財產品的趨勢不會改變。
「當初選我去管零售銀行，馬蔚華行長開了個玩笑，說你是江浙人，會算賬。選你去管零售銀行就是要給招行把錢賺回來。」招商銀行副行長丁偉操著頗為濃重的杭州口音普通話，一板一眼地給記者開起了玩笑。
自2009年以來，招行零售業務利潤貢獻度佔比以每年增加10個百分點的速度猛增。截至2011年 底，零售業務已經貢獻了招行40%的營業收入，並直接貢獻了30.9%的淨利潤。這個數據在利率市場化尚未放開，多數銀行仍然能夠靠息差掙傻錢的中國市 場，顯得尤為難得。而究其原因，招行在2009年喊出的「二次轉型」大戰略中，重點就是如何通過更為精細化的管理既確保必需的業務增長規模，又要將運營成 本壓到最低。
這個轉型要求，在人口基數比美國市場大7倍的中國並非易事。丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率，但以招行現有的網點覆蓋率，且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下，怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。
丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道，就通過網絡渠道覆蓋；新增網點成本高，就把重點搬上二樓，把一樓全部改造成電子銀行 ；網絡渠道營銷困難，就加大對網點客戶流的甄別和培訓，將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力，又最大化地利用網絡渠道。
「我們一直強調兩個」凡是「凡是電子化能夠解決的業務，決不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣，我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。
把客戶送回家送上網
依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
證券時報記者：從目前國內零售銀行的現狀看，基本都存在成本高的問題。比如招行去年零售的成本收入比雖然從60%多降至50%多，但比全行整體的成本和公司條線成本均高了不止一個等級。出現這樣格局的原因是什麼？未來零售銀行合理的成本策略應是怎樣？
丁偉：如果單純從營業收入角度來衡量，招行的零售收入佔到全行總收入的40%。目前招行每掙的100塊錢裡面，60塊錢是批發業務賺進來的，40塊錢 是零售賺的。但從淨利潤貢獻度的角度去看，招行零售業務的利潤貢獻度是30%左右，去年的準確數字是30.9%。這也就是說，零售每賺40塊錢，另外還有 10塊錢的成本要攤掉，結果只貢獻30塊錢左右的利潤。
從過去三年的勢頭看，招行的零售銀行利潤貢獻度佔比每年都維持10個百分點左右的增幅。2009年零售只有10%左右的貢獻度；2010年到20%多；去年就到了30%。
為什麼零售銀行的成本高？因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米，租金有70%~80%的成本 攤在了零售上面，這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是，傳統上一樓基本都要攤給零售，而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分，另外零售業務在 全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工，將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型，就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難，這是一個剛 性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本，每年10%的網點增長速度，因此大部分成本也要攤在零售業務上。
為什麼在這種情況下，招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢？這也和二次轉型有關，就是力推精細化管理，推動「流程銀行」，以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局，稱之為「新概念銀行」，比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米，而將二樓的面積做大。我們做過測算，平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後，客戶反而歡迎，因為二樓環境舒適，而且更加隱蔽和安全。對銀行來說，大大節省了租金。
我們在一樓店面採取全部電子化策略，以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去，我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務，只要能在自動取款機 (ATM)和電子銀行上解決的，全部在一樓解決。在這些網店裡，一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆，而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用 率大幅提高，意味著人力成本大幅下降。另外，客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版，我們的服務人員馬上進行培訓，教會客戶使用。如此一來，客戶後續 的大部分業務就不需要再到網點來辦理，直接能在網上銀行解決。
招行未來新設的網點，將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行，他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來，再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比，還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行，他們網點佈局非常密集，三步一崗五步一哨，整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶，光有網上銀行還不行，還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度，光靠網上銀行來發展是很難的，需要考慮網絡安全問題，畢竟客戶很難防範網絡詐騙。
但是，經過內部流程改造後，我們在網點接觸到的客戶，會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模，要求搬遷，但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
房貸業務佔比必定下降
我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。
證券時報記者：零售業務的一大優勢是節約資本。但現有的資本管理辦法唯一的差異化只在個人房貸和部分經營性貸款方面，導致零售的競爭重點集中在房貸，未來這種格局是否有可能改善？如何看待內評法可能對資本節約帶來的貢獻？
丁偉：零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸，現在按照監管規定佔50%的風險權重，未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯，就 是市場競爭很充分，收益波動比較大，比如出現了利率打7折等情況，這都是很現實的問題。另外，從客戶的角度看，房貸也是一個標準化的產品，首套房和二套房 各家銀行開出的條件基本是一致的，所以很容易進行橫向比較。這樣一來，銀行的收益就很難拉上去，很難實現差異化定價。在這種情況下，如果把所有的資產都集中在房貸上，整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢，就是運營成本很低，操作一次以後，十多年就不用管了，後續沒有成本。像其他零售貸款，比如生意貸，每年都要評估一次客戶資質，重新審批一次貸款，這個運營成本就比較大。
我們認為，零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素，要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
證券時報記者：我們也注意到，前幾年房貸佔各家銀行零售資產的比例都在80%~90%以上，如今正逐步下降，未來招行這個比例將維持在怎樣的水平？
丁偉：的確，現在各家銀行都意識到房貸一支獨大帶來的問題。我們最初設想的比例是「四三三」40%的房貸、30%的經營貸和30%的消費貸。但說實話 這個比例更多只是停留在設想階段，在實際操作中很難精確做到。為什麼？因為市場情況一直在變化，比如像今年的房貸市場一樣，幾乎沒有交易量，想做房貸也做 不了那麼多。在整個經濟週期的不同時點有不同的情況，比如經濟繁榮時期和蕭條時期經營貸的需求就是不一樣的。
現在我們的結構是5500億的零售資產中，3000多億是房貸，680億是消費貸，890億是經營貸，70個億是汽車貸，還有700億是信用卡的貸款。現在房貸的佔比在60%左右，未來這個佔比還會繼續往下壓一點。
有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑，說做零售不賺錢，拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是，衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重 點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後，還要得到客戶的認可，並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面，我 們的一個基本認識是，未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次，今天的佈局不賺錢，是否意味著未來不賺錢，這值得思考。
中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下，發展零售業務肯定有利；其次是利率市場化。實現利率市場化之後，給零售 業務帶來的影響肯定比批發業務小；最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒，小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下，發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了這個變化，所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高，這是提前佈局的結果。
招行目前的特點是，在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象，我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼？就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡，一些同行這樣做讓當期收益有很大增長，但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出，平衡當期和遠期的關係，當期過大的投入的確會拉低資產收益率，我們會對這進行控制；如果完全不投入，在未來的市場競爭中就沒有你的位置。
從國際經驗看，很多同行的中間業務收入，也就是零售貢獻的利潤，佔到35%~45%，但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大，但其實不是 同質化的比較。為什麼？因為國內的利差非常高，造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後，息差收入降下來，零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我 2009年到韓國考察，他們很多銀行批發業務全部虧損，全靠零售業務賺錢；在台灣地區，比如中華信託的批發業務也出現虧損，零售業務的利潤貢獻度佔到 60%以上。
財富管理和零售存款
目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。客戶購買的理財產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
證券時報記者：從招行零售負債的發展來看，最早是通過一卡通來沉澱存款。現在支付渠道有許多變革，那麼零售負債未來將呈現怎樣的發展趨勢？
丁偉：現在的負債業務跟傳統的負債業務相比，已有很大改變，抓存款變得越來越難。消費者物價指數(CPI)在目前這樣的趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀 況未來一定會改變，沒有哪個國家會像中國這樣有如此高的儲蓄率。現在全國大約有70萬億的儲蓄存款，老百姓都舍不得用，都放在銀行裡。隨著實際負利率狀況 的延續，這些存款向理財產品流動的趨勢不會變。
招行最早是通過一卡通吸引了大量年輕客戶，也沉澱了相當比例的活期存款。但現在客戶都不會保有活期存款，有一點錢都趕緊買理財產品，因為後者收益率相對要高一些。在這種情況下，活期利率的吸引力大大下降，這給銀行負債業務帶來很大壓力。如果還是按傳統的思路去拉存款，將無法適應目前市場的變化趨勢。
我們目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。打個比方，理財產品就像公共汽車，儲蓄客戶就是排隊等公共汽車的乘客。 因為理財產品提供了便利的理財服務，所以會吸引更多的儲蓄客戶來到招行成為我們的客戶。只要買了理財產品，一旦產品到期，這些資金就會體現為招行的存款。 所以我們現在就在尋求其中的平衡點，不斷開發更多更好的理財產品，相當於增開更多的公共汽車，以此來吸引更多排隊等待上車的儲蓄客戶，只有這樣才能在目前 的市場情況下促進負債業務的增長。產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
這樣經過兩三年的循環，就會形成一大批穩定的理財客戶群體，也就沉澱下來一大批活期存款。其他很多銀行的做法可能是專把產品的到期日設置到月末，造成存款月末和季末的大幅度波動，而我們現在已經做到每天都有產品到期，每天都有新產品發售，客戶的資金有計劃地在存款賬戶和理財賬戶之間循環，日均存款規模就能維持很高的穩定性。
這樣還有一個好處，我們去年的報表顯示，雖然存款規模同比沒有增長，但財富管理業務的收入卻大幅增長。這說明，我們的這個策略帶來了很大規模的現金流入，客戶資金從其他銀行源源不斷地流入招行。另外，我們內部的考核重點還非常看重客戶資金進來之後，是否能夠持續在招行體系內部繼續循環下去，比如購買理財產品、保險產品等等。
這個策略將是招行開展負債業務的重中之重。我們會繼續開發大量的理財產品，並且重點研究客戶的滿意度，提高產品收益率的市場競爭力。
證券時報記者：當前零售業務的另一個重點是跨境財富管理業務，我注意到永隆銀行的財富管理中心，重點落在個人業務並兼顧公司業務，與其他大行重點落在公司業務的策略有所不同。這個定位，除了主要考慮招行的客戶資源外，在其他方面有沒有更多考慮？
丁偉：這個狀況主要考慮招行現有客戶的需要。西方的私人銀行客戶的資產可能是幾代人積累下來的，目前這一代客戶本身可能不從事具體的產業，只是打理資 產顧不過來所以需要私人銀行的服務。但在中國，我們的私人銀行客戶主要是企業家，所以我們的服務重點除了替他配置個人資產外，還需要為他的企業提供全方位 的經營服務。這也是一個聯動策略，通過服務客戶的企業，讓客戶更加相信招行，它本質上還是一個純粹的零售銀行平台。
這個做法跟其他同行在香港的平台的確不太一樣，因為招行現有客戶以零售客戶為主。目前我們在永隆銀行成立了20多人的私人銀行團隊，總的負責人是從總行零售部抽調過去的。為什麼？因為未來服務的對象主要是從內地過去的私人銀行客戶，必須要熟悉客戶才能服務好。現在我們感覺到，在香港市場很多銀行的做法還過於保守，因為長期以來香港經濟增長速度不像內地這麼快，客戶對私人銀行服務的需求也不會這麼多。
證券時報
零售新寵，便利超市行業深度研究
http://xueqiu.com/4649792187/21758542投資要點：
詳細介紹便利超市業態的發展歷程、盈利模式及盈利驅動因素案例分析日本便利店龍頭企業7-eleven、全家分析中國便利超市行業的發展情況並量化預測未來增速及成長規模
報告摘要：
研究便利超市業態意義。 （1）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛。2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態，日本便利超市作為更高 級的業態在日本資本市場享受更高估值。（2）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床。（3）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網 購與便利超市的雙驅動時代。（4）研究比較便利超市企業需關注點：企業運營管理實力及異地擴張成長力。
便利超市業態起源於美國，壯大於日本。1974 年日本《大店法》對日本零售業有著深遠影響，奠定了便利店行業在日本壯大的基礎。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等社會因素都 有益於便利超市在該國的迅速發展。全球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。
便利超市盈利模式的本質：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。便利超市的成長能力取決於其擴張方式。
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。
我國便利店發展外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善。人 均可支配收入及消費能力提高、消費群體形成。根據國際經驗，我國便利店行業市場容量巨大，若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容量，不考慮 城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。預計我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上，到2015年，我國便利超市零售額將達到546 億元。
一、研究便利超市行業意義
（一）便利超市業態合適在零售業發展高級階段興盛
從 日本零售業的發展歷程可以看出，便利超市是零售行業發展的高級階段所出現的業態。歷史經驗表明，零售行業經歷了從百貨、綜合超市、便利超市的業態階梯演 變。1971年之前是百貨業蓬勃發展的黃金時期；1972年，隨著大榮超市銷售額超過三越百貨，成為當時銷售額最大的零售企業，標誌著綜合超市高速增長時 代到來；2000年，大榮超市在零售行業的領先地位被7-11取代，便利超市迎來發展的春天。
2008年，日本便利超市行業銷售額一舉超越百貨行業，成為日本第二大零售業態。我們發現，在1998年-2002年間，日本整體零售行業銷售額劇烈下滑的整體行業背景下，便利超市行業銷售額仍然保持穩定上升態勢，顯示出行業整體極強的抗風險能力。
便利店作為更高級的業態在資本市場享受更高的估值。日本便利店行業也得到日本投資者的認同，便利店行業的PE高於百貨和超市的PE。
（二）人口密度高的亞洲地區是便利店行業蓬勃發展的溫床
由 於便利超市業態消費定位的特殊性，人口密度在很大程度上決定了便利超市在當地的發展潛力。以7-eleven在全球分佈情況為例，北美和歐洲雖然在經濟發 展水平方面處於全球領先，但由於人口密度較低，便利超市的發展情況並不理想。與此相對，亞洲地區受益於較高的人口密度，便利超市行業得以蓬勃發展。人口密 度很大程度上決定了便利超市的發展潛力。
從這個角度看，我國中東部、沿海地區人口密度極高，但目前便利超市滲透程度較低，未來發展潛力極為可觀。
（三）電子商務的大躍進加速催化中國由綜超時代大步跨入網購與便利超市的雙驅動時代
近 十年來，我國互聯網技術和電子商務行業發展有很大飛躍，加速催化我國由綜超跨入網購和便利超市雙驅動時代。網購的便利性和價格優勢、以及商品豐富程度對於 傳統零售行業造成了較大衝擊，但便利超市作為滿足消費者購物便利性、即時性的新興業態，其功能本身不易被電子商務取代，因此對於網購有天生的抗衝擊能力。 可以預期，未來我國零售業將步入網購、便利超市雙驅動時代。
同時由於WTO不開放外國資本進行煙草銷售，我國本土便利超市還面對著法律的機 遇。2007年3月，國家發改委發佈新《煙草專賣許可證管理辦法》，《辦法》規定：「外商投資的商業企業或個體工商戶不得從事煙草專賣品批發或者零售業 務，不得以特許、吸納加盟店及其他再投資等形式變相從事煙草專賣品經營業務。」因此，本土連鎖便民超市可以吸引固定購買香煙的客戶。
（四）研究比較便利超市企業的關注點
1、企業運營管理實力。與 任何零售企業一樣，需要考慮公司的企業運營管理能力。面對便利超市比百貨購物中心及大型綜合超市更低的經營門檻，更高的租金佔收入佔比，尤其對於零售業本 來就已經薄利的行業，更是需要考驗便利超市企業內功和軟實力！考驗企業在產品採購的甄選能力、後台運營及是否能通過特色服務，最大化發揮和充分利用終端渠 道商信用背書功能，開發自有產品及鮮食產品以達到集客（例如，7-elven公司2009年報披露其每週消費兩次以上的顧客佔總消費顧客的近60%，見圖 27）及提高毛利率的目的；提供包括代收代繳各項費用及收寄快遞等系列便民服務等。具體分析見下文「四、便利超市的盈利驅動因素分析」。
2、成長能力——異地擴張複製力。 通常便利超市根據服務客戶群體可以分為兩種，一種為街邊店，通常面積在200平米以下，面對的客戶群體是一次性購物的流動人群；另一種是社區店，通常面積 在200~500平米，主要服務的客戶群體為固定的社區居民。因此便利超市成熟門店的內生性增長有限，主要還是來自於外延式擴張及異地複製擴張能力。而外 延式擴張的途徑有三種：1、自營建店；2、連鎖加盟；3、併購。而三種都需要企業的強有力的管理及強大的資本做後盾支持。具體分析見下文「四、便利超市的 盈利驅動因素分析」。
二、便利超市業態介紹
（一）便利超市業態定義
便 利超市起源於美國，是一種對社會經濟環境和居民收入要求較高的零售業態，在我國發展較晚，直到1995年第一家真正意義的便利超市才正式進駐中國。 2003年以來，隨著我國經濟的高速發展及居民收入的提高，便利超市業態也進入了高速發展階段。我國便利超市門店數目從2004年不到8800家增長到 2008年接近16200家，年均複合增長率達到16.5%。銷售額由2004年152億元增長到2008年237.6億元，年均複合增長率達到12%。
根 據國際標準修改後的2010年《零售業態分類標準》（討論稿），便利超市廣義上定義為經營面積小於500 平米，以購買頻率高的食品、煙酒、日用百貨等商 品和便民服務為主，為消費者提供一站式便利購物服務的零售業態輻射半徑多在300-500m，顧客步行5~10分鐘內到達，經營品種在3000種左右，顧 客多為有目的購買，商圈範圍小的超市。狹義上，「便利超市」與「便利店」的區別僅在於經營面積（便利超市為200-500平米，便利店為200平米以 下）。
（三）便利超市與其他零售業態比較
便利超市憑藉其靈活的選址、高效密集的渠道網絡以持續、迅速地滿足客戶即時的需求，同時作為其他零售業態的補充，與大賣場等其他零售業態相抗衡。
據 中國連鎖經營協會統計，2008年中國便利超市的典型店舖單店規模在139平米、年銷售額在473萬元、SKU為2,614個、日交易次數758次。與大 賣場及超市典型店舖比較，便利超市單店在經營面積、銷售額、SKU個數、日交易次數上體現出「迷你」的特點。從單位面積規模分析，便利超市體現出比大賣場 及超市經營運作更快的特點，可謂麻雀雖小五臟俱全。
便 利店以「便利、服務」作為其盈利根本，與超市和大賣場在效益層面上存在著較大的差異，表現在「坪效高、客單價低、毛利高」的特點，消費者購買行為存在著 「高頻低量」的特徵，這也與其銷售的商品多為高毛利率的煙酒、速食品、半成品等有直接關係。受制於其有限的經營面積，人效比超市和賣場小。
三、便利超市行業發展歷程
（一）便利超市起源於美國，壯大於日本
便利超市起源於美國，1964年南方公司（Southland Corporation）創立了世界第一家連鎖便利超市並命名為7-eleven，因該店經營時間從早上7點到晚上11點。
到 九十年代初期，美國便利超市數量已經發展到84,500個。便利超市業態在60年代末從美國引入日本，非常受當地消費者歡迎，馬上成為一種日本的主流業 態，超市及百貨立馬黯然失色。從繁華的東京、大阪、神奈川等人口密集地區到偏僻的北部沖繩與北海道，都有便利超市的身影，便利超市可謂是發源於美國但是開 枝散葉壯大在日本。
得益於日本國民消費能力的提高，便利超市這一業態在門店數量及銷售額上都取得了長足的發展。下圖中從門店數量的角度來展示60-90年代日本的便利店發展趨勢。
日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。2010年2月-2011年2月，日本國內便利超市全年銷售收入達到82657億日元。
日 本的啟示：外因法律監管是重要的催化劑。進一步對便利超市發展史進行梳理，以日本為參照系，探索便利超市這一新型業態得以迅速發展的必要推動力。選擇日本 為參照系是基於以下兩點理由：首先，日本是便利超市這一新型業態最為成熟的市場，其次，日本與中國同處東亞經濟圈，且文化、風俗及社會結構具有可比性。
百 貨、超市等業態的發展，是當地經濟發展與社會環境變化的結果，首先得益於較高的收入水平及消費能力，便利超市迎來了發展的春天，而對於便利超市這一新型業 態而言，人口總量及結構的變化、技術創新，法律改革等會對其發展產生直接的推動或抑制作用。日本國內女性就業比例增加，家庭消費絕對數量的增長及老齡化等 社會因素都有益於便利超市在該國的迅速發展。
在日本，４萬５千多家便利超市不僅銷售商品，還具有社會服務和金融機構功能。離島和偏僻地區也有便民店，小小的店舖有3000多種商品，在國內同一品牌便民店，同樣的商品價格一樣。提高了消費者生活方式的多樣化和便利性。
（二）案例分析
1、7-eleven
（1）發展歷程
全 球最大連鎖便利超市7-eleven的發展歷程，突出表現在其集團化跨國運作及全球化的發展路徑。7-Eleven便利店誕生於美國，前身是成立於 1927年的「南大陸製冰公司」。1974年，7-Eleven由伊藤洋華堂於1974年引入日本。此後，7-Eleven通過跨國發展及全球化運營快速 擴張，成功在發達國家及高增長發展中國家和地區搶佔先機，截至2011年2月底，7-eleven在日本、美國、泰國、中國等20多個國家及地區擁有 40,293家店舖。
（2）全價值鏈競爭優勢
除 宏觀經濟、人口增長等外生因素驅動外，7-eleven成功的主要原因在於實施目標集中化戰略並由此獲得全產業鏈競爭優勢。通過清晰定位便利店目標客戶人 群，進而集中精力在產品開發、物流配送支持，以及門店銷售和服務的全價值鏈形成強大優勢，避開與傳統超市和大賣場的直接競爭，成功突圍。
A、強大的產品開發能力成就了毛利率、單店銷售額和品牌忠誠度「三高」。與 其他同類競爭對手相比，7-eleven擁有的不只是產品的「自有品牌」，其最大特點在於產品的「自我開發」而非外包貼牌生產。通過與全球生產商、商業夥 伴和分銷商共同合作實現信息共享，7-eleven能夠針對消費者需求及時有效地研發高質量自有品牌商品。自我開發產品的優勢主要反映在三個方面。首 先，7-eleven實現了向價值鏈上游整合，從而改變了一般便利店僅僅作為零售渠道的角色，提高了毛利率；其次，7-eleven通過自己掌握商品生產 開發，能夠更及時、主動地應對消費者需求變化，對市場需求反應更加靈敏，從而擴大銷售額；最後，7-eleven通過充分差異化，形成了極大的競爭優勢， 成功地提高了自身的品牌知名度和提高客戶的忠誠度。
B、精細的物流配送系成功降低7-eleven的運營成本統，同時保障了商品新鮮、即時、便利和不缺貨。7- eleven的物流規劃是一個完整的系統，首先從第一環節的開店策略上，7-eleven選擇了區域密集型方式，從而為後期物流創造了低成本運營的可能 性；其次，7-eleven通過建立共同配送中心，而非傳統的供應商直接向門店供貨方式，實現了對大規模門店實行配送高頻度、多品種、小單位配送，同時增 加了7-eleven與供應商的談判能力；最後，7-eleven通過配送中心完整獲取了銷售商品、在途商品和庫存商品的詳細信息，逐步掌握了整個產業鏈 的主導權。對於物流配送商品細化、時間細化、流程細化，使得新鮮、即時、便利和不缺貨成為7-eleven門店的特色和優勢。
C、終端門店經營能力和特色服務為7-eleven創造了大量客流和客戶忠誠度。 便利店競爭最終並非門店之間的競爭，而是總部能力之間的競爭。7-eleven強大的總部資源和培訓以及特有的 OFC（Operation Field Counselor）制度使得門店員工、商品和財務管理都得到有效支持。數十項強大的服務功能使得7- eleven的顧客忠誠度保持在較高水平。7-eleven的顧客中，每週消費兩次以上的佔到近60%
D、完善的信息系統為7-eleven全產業鏈競爭優勢提供充分保障。 強大而完善的信息系統對於支撐7-eleven全價值鏈競爭優勢起到了至關重要的作用，主要反映在信息系統提高總部商品開發和採購效率以及對於促進物流配 送效率兩個方面。在提高總部商品開發和採購方面，信息系統使得公司總部能夠有效監控顧客需求，第一時間瞭解顧客需求變化以及顧客特徵屬性，從而協助公司總 部有針對性地制定新的產品銷售和開發計劃，同時有效加強商品質量控制，大大提高商品的競爭力；在促進物流配送效率方面，信息系統提高了門店對於每日銷量的 預測水平，從而更加精確地制定訂單計劃，在控制較低的報損率的情況下充分發揮了銷售潛力。此外，信息系統還被7-eleven成功應用在門店選址和利用天 氣預測銷售等諸多方面。
E、 門店加盟的方式助力7-eleven實現低成本快速擴張。便利店的基本經營方式分為直營和加盟兩種。7-eleven通過特許加盟和委託加盟的方式，減小 了公司在門店擴張過程中對寶貴現金資源的消耗，擺脫了擴張速度受制於資金規模的情況，從而實現了門店快速擴張，並迅速形成區域規模效應，不但有效降低了經 營成本，而且搶先佔據了有利的地理位置，並且搶先獲得了很高的市場佔有率。
7- eleven總部強大的產品開發能力、高效的物流配送體系、全面的門店服務項目以及其強大的信息系統作為後台支持造就了其強大的門店盈利能力，實現了強勁 的內涵擴張；同時通過有效的加盟方式實現了門店數量的迅速增長，形成規模效應並迅速提高市場佔有率，從而實現了其快速的外延擴張。
2、全家（Family Mart）
（1）公司介紹
成 立於1972年的全家將在今年9月迎來其30週年慶典。秉承方便、友好和樂趣的經營理念和國際化拓展的視野，如今的全家已經成長為日本繼7-11和羅森之 後的第三大便利超市品牌。30年來，全家不僅在日本市場擁有逾8000家的店舖，還將其業務擴展至亞洲地區的中國、韓國、泰國和越南，並且業已試水美國市 場。
在堅持服務、質量和清潔(SQ&C)原則的基礎上，全家致力於成為社區基礎設施，以優質親切的服務和高附加值的自有品牌在競爭激烈的日本便利超市行業獨樹一幟。
（2）核心優勢剖析
作為便利超市行業的又一巨頭，全家在經營操作層面有一些與7-eleven相似的基本特點，例如精細的物流配送體系、完善高效的信息處理系統和增值業務的積極開發。
A、明確的營銷戰略和量身訂做的產品上架計劃相結合，使銷售增長真正落實到店。
首 先，全家從年齡、價格和地區三個層面制定其營銷策略。從年齡層面來看，鑑於日本的老齡化趨勢和成年人群較高的消費能力，在努力為各年齡層提供最佳服務的基 礎上，全家將服務重點放在中老年人群。從價格層面來看，全家一方面致力於通過產品創新來提供更多高附加值的優質產品，另一方面則在提高單品價格和購買數量 上下功夫以期提高單位顧客購買額。從地區層面來看，全家努力使其產品更本地化以滿足當地消費者需求。
上述三層面的營銷戰略僅僅為全家各門店 的產品選擇和上架排布奠定了基調。超越一般便利店根據門店位置(居民區，地鐵站，寫字樓區域等) 來佈置上架商品的思路，全家考慮的維度更加寬泛。對某具 體門店，全家將綜合分析其所處位置、每日銷售最旺盛的時段和銷售最好的單品這三方面的因素。根據這樣的分析，全家將門店分為7個類別並每半年進行一次回 顧。如此量身訂做的上架方案使得各個店舖能更有效地運用其自身特點來服務顧客，從而使得銷售增長真正落實到店
B、「社區基礎設施」的自我定位和差異化的商品服務構成制勝關鍵。
與 一般便利店商品販售者的定位不同，全家致力於將自己的店舖打造成其所坐落地區社區基礎設施的一部分。全家在2011年引入「密切相 連」 (『Close Ties') 的概念，加大服務社區和履行企業社會責任 (CSR) 的力度。通過不斷加強與終端顧客和所在社區的聯繫，全家的形 象得以推廣，品牌得以深入，忠誠度得以提高。更重要的是，「社區基礎設施」這一定位表明了全家對其店舖不可或缺的穩固地位和全面多元的服務範圍的追求，這 一概念相對於商品販售者來講有了極大的提升。圍繞這一定位，一方面，全家不斷開發可以將自身的發展與社區發展相結合的、更穩定長遠的發展戰略；另一方面， 全家致力於提升服務質量使其成長為商品服務一體化全面化的服務單位。
基於以上定位，全家優質貼心的店舖服務一直是其差異化 的一大亮點。優質的服務可以增加顧客購物的愉悅程度，從而增加其購物的附加價值。秉承方便、友好和樂趣的理念，全家力圖使顧客有賓至如歸的舒適感。公司通 過大量培訓不斷向店員灌輸優質服務的理念並且提供規範的服務條款。例如，其FamilyMart Feel Campaign項目僅在2009年就組織 480場次，有11000店長和員工參與討論如何更好的服務顧客，以確保所有店舖有統一的服務理念。再例如，在公司2011財年的年報中提到，進入中國市 場後，全家注意到中國本土的便利超市並不存在對顧客迎來送往的禮節，而這正是全家致力發展出差異化服務的一個重要方面。
不 斷創新以提供差異化產品是提供差異化創造附加值的另一個重要方面，也是全家一直以來不斷努力的方向。一個例子是其2003年由 DCM (Demand Chain Management) 系統投放使用所開啟的溝通改革。通過此系統，全家第一個開始向供應商和物流中心展示其各店 舖的數據分析結果以幫助供應方監控其運營。這一行為受到供應商的青睞並得到了回報——2004年起，全家被Calbee指明為新商品的試驗販賣店，可配到 其他店舖沒有的貨物並優先從廠家獲得商品。這大大提高了全家上架商品的差異程度，吸引了顧客並提高了利潤空間。
自有品牌的開創則是繼DCM系統之後的又一成功亮點。借助與供應商更密切的溝通，全家開發出了一系列有全家特色的自有品牌，包括了Fast Food和Daily Food兩大類。
Fast Food主要包括炸雞和其他油炸食品，關東煮以及包子，這部分食品根據店舖所在區域進行本地化，利潤率較高但銷售佔比不大。
Daily Food 則包括意大利麵(Three-star Pasta)、甜品（Sweets+(deserts)）、全家快餐 （Famima Kitchen Fast foods）和冷飲（Ajiwai Famima Cafe chilled-up drinks）這四個經 典品牌。通過對選料和工藝的不斷創新和精進，相對於一般的食品，自有品牌的販售能夠帶來差異化產品，提供更高的利潤空間，並吸引更多的顧客——這已然成為 全家經營中最重要的亮點。2011財年第五類自有品牌熟食和沙拉（delicatessen items and salads）已面市。
C、併購幫助迅速擴張市場份額並激發協同效應
在 日本的便利店舖設已經進入密集滲透期的時候，對這個渠道為王的行業來說，全家的併購策略應該是最高效最便捷的擴大市場份額的方式。通過購買目標地區的便利 超市並將其改造為全家店舖，全家實現了門店數目的快速增長。2010年3月，全家併購了am/pm Japan並於當年實現329個店舖的轉化工作，佔當 年新開店數目的44.7%。同時，在九州，全家與JR KYUSHU Retail, INC.建立合作關係，著手對其九州地區的店舖進行全家化改造。這 些店舖原有的銷售渠道，聯合全家先進的管理機制，為合併後的企業帶來了巨大的協同效應和估值溢價。
全家的海外擴張展示了相 似的發展理念。通過與具有地方經驗和專長的當地公司合作（例如，在中國大陸與頂新集團，在台灣與伊藤忠商事株式會社等），全家在海外市場有著迅猛擴張的表 現。從1988年第一家海外據點在台北市開業到2011財年，全家海外店舖達到9350家，佔全部店舖的53.1%。我們認為，海外合作者豐富的當地經驗 和全家先進的便利店管理體系所結合出的協同效應，是幫助全家成功迅速擴張的關鍵因素。
綜 上所述，我們將全家的核心競爭力歸納為精確到店的營銷計劃，差異化的產品服務和併購加轉化的擴張策略。前兩點確保全家能夠最大化單店銷售和提升利潤空間， 後者則是在本土擠佔市場份額和在海外跑馬圈地的制勝法寶。其中，精確到店的營銷計划來自高效的信息和經營管理系統以及細緻且頻繁的數據分析；差異化來自對 店內服務質量的不斷提升和對自主品牌的不斷創新；併購加轉化的擴張策略則來自對合作夥伴的精準認定和將原有店舖快速全家化的效率。
四、便利超市的盈利模式
（一）便利超市盈利模式的本質
便利超市盈利模式的本質在於：依賴高度密集的渠道及高效的物流配送壓低運營成本；同時提供（採購或開發）新鮮且高品質產品（包括即食即用性較強的高毛利日用品及煙酒等）以保證較高的毛利率，並以高流轉和連鎖加盟方式實現規模持續擴張。
集客能力：通過提供增值業務，例如提供公交卡充值、電信繳費、電費充值、燃氣收費、中國移動充值及積分兌換、信用卡還款、手機充值、支付寶充值等等多項便民服務，滿足便利性的日常生活消費需求，提高客戶粘性，以達到與大型超市企業形成差異化競爭的目的。
特點：融入社區生活、比其他業態提供更多便利性。
（二）便利超市盈利模式特點
便利超市銷售的商品以毛利率較高的食品（包括日常食品、生鮮食品及加工食品）為主。2011年，7-eleven的食品銷售額可佔到總銷售額的約60%，而在我國內地，7-eleven僅快餐收入一項就佔到整個銷售收入的約50%。
便利店的定位決定其消費者「高頻低量」的購物方式，以及小面積門店經營方式。由於便利店主要定位於滿足人們的便利性及時性購物需求，因此消費者單次購物量普遍較小，並呈現出頻繁購買的特徵。另外，採用密集網點的模式決定了便利店單店經營面積緊湊的特點。
高效的物流系統成為支持便利超市發展的必要條件。 受制於較小的經營面積，便利超市幾無儲藏空間，食品類商品又對新鮮度要求極高，需要頻繁的配送。以7-eleven便利超市為例，對於生鮮食品，保持每日 二配的頻率；冷藏商品保持在每週一至二配的頻率，冷凍商品保持在每週三至六配的頻率，對於常溫商品及非食品類商品則基本保持在每週一配的頻率。
區域密集開店策略可以有效降低物流成本。在目標區域密集開店可以通過減少配送中心數量，縮短配送時間有效降低物流成本，並且保證商品的新鮮程度；此外，密集開店還可以減少競爭對手開店的機會；並且有效提高宣傳效果，進而提高地區知名度
（三）便利超市的擴張方式
便利超市特許加盟方式優於總部直營的擴張方式。便 利超市總部的擴張方式按大類可分為直營和加盟兩種方式，其中加盟又可以按照具體條款差異分為多種形式，主要以特許加盟和委託加盟兩種形式為代表。總部直營 相比特許加盟的最主要優勢在於總部對於門店有很強的控制能力，然而其劣勢則更加明顯：首先，從先期資金投入來看，自營方式由於需要支付門店租金，甚至直接 擁有產權，因而會消耗更多自有資金。這一方面增加了經營的風險，降低了門店擴張速度，更重要的是佔用了資金資源，削弱了總部產品開發能力以及建設物流和信 息系統的能力，進一步喪失其核心競爭力。其次，直營模式與特許加盟模式相比，在總部與門店之間缺乏必要的共同利益，門店經營難以得到有效激勵，因此經營效 率往往較低。而特許加盟的毛利提成模式則使總部與門店之間實現了利益捆綁，從而產生較強的激勵效果，門店經營效率明顯較高。
7-eleven在日本和美國的兩種模式經營效果對比證明了特許加盟模式的優勢。日 本7-eleven從第一家便利店便採用了特許加盟模式，此後一直以特許加盟為主，很好地解決了擴張中資金緊張、便利店經營激勵、員工管理和工資成本等諸 多問題，從而得以集中精力發掘核心競爭力。而美國7-eleven的自營比例較日本高很多。這很大程度上制約了7-eleven在美國市場的快速擴張，沒 有能夠搶先佔據市場份額。之後在激烈的競爭中失去核心競爭力的美國7-eleven又錯誤地採取了低成本戰略，最後在1991年被日本7-eleven收 購。
針對中國發展現狀，便利店行業現階段更適合以自營為主、加盟為輔，待公司品牌知名 度打開、對加盟門店管控達到一定實力後，發展加盟模式才應大行其道。現階段中國處於連鎖業態發展期，採取自營模式還是加盟模式，或是加盟模式和自營模式並 存取決於公司的管理實力。對於標準化產品，如家紡，加盟門店很難以次充好，串貨銷售，因此一旦品牌培養起來總部將很容易加盟店的銷售進行管控；而對於便利 店、超市，這種需要管理SKU超過千件甚至上萬件的零售業態，在連鎖發展初期，總部對加盟終端渠道管控能力有限，如果加盟店利用加盟品牌銷售非加盟商品直 接帶來產品質量下降，甚至引發食品安全的危險。
五、便利超市的盈利驅動因素分析
（一）外生經濟驅動因素
1、經濟發達水平是最主要驅動力
便 利超市和其他零售業態一樣，會受收入水平上升的驅動。便利超市是消費升級和超市行業發展到一定階段出現的細分業態。從人均 GDP 與零售業態生命週期的 關係來看，人均 GDP 處於2,000~4,000美元之間，是超市行業的快速成長期；當人均GDP 處於3,000~6,000美元之間時，人們開始 追求便利、時效，正是便利超市的快速成長期。
2、消費群體形成
人口數量、城市化水平、老齡化程度和家庭小型化是便利店消費群體的形成基礎。 便利店的消費群體主要為城市人口，其中老齡人口和單身人群又佔據較大比重。日本1970年城市化率為53.20%，至1990年城市化率達到 63.10%，城市人口迅速增長為便利店行業帶來生長的土壤；此外日本人口呈現出明顯的老齡化趨勢，65歲以上老齡人口從1970年的727萬增至 1990年的2180萬，占人口比重從6.97%上升至11.98%；從家庭人口角度看，1970年至1995年間日本呈現出明顯的家庭小型化趨勢，戶均 人口從1970年的3.44人穩步下降至1995年的2.84人。老齡化和家庭小型化趨勢進一步有利於便利店消費群體形成。
3、城市現代化與消費習慣變遷
城 市現代化對於便利店業態促進作用顯著。快節奏生活、夜間加班工作以及豐富的夜間娛樂活動以及消費習慣和傳統的改變都加速了便利店行業的發展。日本經濟高速 發展階段，日本人的生活節奏普遍加快，對於購物便利性以及快餐需求開始快速膨脹。此外，由於城市現代化不斷進展，夜間工作和夜間娛樂人群數量不斷上升，這 也會對便利店產生可觀的需求。
（二）內生企業經營驅動因素
1、商品開發能力、差異化及與其他高毛利業態的競爭
便 利超市商品開發能力直接決定其毛利率高低。日本便利店的經驗數據表明，自有品牌商品，尤其是自主開發食品的毛利率顯著高於非自有品牌產品（甚至高於煙酒類 商品毛利率），一是由於自主開發商品可以通過縮短中間價值鏈節省費用，二是自身開發產品可以充分發揮產品差異化的競爭戰略，從而達到高毛利。高毛利不但增 強了便利店門店生存能力，並且增強了便利店與其他經營業態在物業競爭中的有利地位。因此便利店商品開發能力將極大地影響便利店盈利能力，也對便利店行業發 展速度起到催化作用。
2、物流配送能力
物 流配送能力決定便利店企業運營成本。物流配送效率的提高主要反映在：首先，門店分揀速度加快，從而縮短配貨時間，尤其在門店數量龐大的情況下，可以大幅減 少物流資源佔用成本；其次揀貨人員數量得到精簡，大大降低了人力成本；第三，通過設計出車最佳路線，可以縮短物流配送路程，並且減少了配送所需車輛。7- eleven通過優化物流配送流程，使得每家門店每天所需配送車輛從1974年的70輛降低至2009年的9量，其對於節約運營成本的效果顯著。
另 外，作為「後台」的物流配送能力決定了便利店「前台」的競爭能力。冷鏈物流效率決定了便利店店內能否及時供應新鮮的即食食品。而鮮食是便利店業態區別於其 他零售業態的一個重要方面，同時也是各家便利店企業之間實施差異化戰略的主戰場。因此冷鏈物流能力直接決定了便利店「前台」與其他零售業態以及同行的相對 競爭力。另外，「拆零配貨」也是便利店物流的一個主要特徵，由於便利店門店多且分散、商品拆零量龐大，因此對於配貨和分揀速度要求更高。拆零分揀速度和分 揀錯誤率將影響到便利店門店供貨的及時性。
從日本的經驗看，建立區域配送中心而非供應商直接向門店供貨，將成為便利店物流配送發展的一個趨勢。物流配送能力的增強將為便利店行業的快速發展提供堅實的後台基礎。
3、店舖選址能力
便 利店企業的店舖選址能力對於便利店單店盈利能力和門店擴張能力影響重大。強大的店舖選址能力能夠在獲得較高數量和質量的消費人流同時，控制門店的物業成 本。其次，由於優化物流配送的需要，密集開店成為便利店企業普遍的開店策略，因此店舖選址將影響一個區域的「店舖群」而非單個門店，從而影響到門店的健康 擴張進程。
店舖選址涉及內容龐雜，強大的信息系統將有助於企業增強店舖選址能力。店舖選址通常包括商圈評估（地理位置的便利性、人的動向流 量、車的動向與流量、可接近性和視覺效果等）、購買力評估（商圈內的家庭狀況、人口密度、客流量、購買力等多種因素）、商圈的競爭評估（商圈內有多少同業 態，多少替代零售業態等等）。7-eleven等便利店企業已經使用GIS（地理信息系統）協助店舖選址工作。
店舖選址能力的增強將直接影 響便利店門店擴張速度。例如，7-eleven在一個商圈內尋找細微差異，選店舖的秘訣：1、紅綠燈處，越過紅綠燈位置最佳，因為它便於顧客進入，又會出 現店舖門口堵塞現象；2、有車站處，車站下方比車站對面位置好，省去過馬路麻煩，方便顧客購物；3、斜坡處，坡上比坡下好，坡下行人過往較快，顧客少停 留。
六、便利超市行業在中國的發展情況
（一）整體特徵：高增長，高波動
從 全國便利店門店的變化數量來看，在2008年全球金融危機爆發之前，我國便利店門店個數基本呈現出較為穩定的增長趨勢，在2008年金融危機爆發之後的 2009年，便利店門店數量急劇下降，2010年有所回升。與此對應，全國便利店商品零售額也呈現出基本相同的變化趨勢，顯示出便利店對於宏觀經濟運行變 化較為敏感。我國便利店發展波動幅度較大的主要原因是，目前行業還處在摸索階段，盈利模式和經營擴張方式還不穩定，行業內企業普遍處於微利狀態。另一方 面，便利店業態自身特性也使得其發展的波動要大於其他零售業態。便利店門店投資相對較少，新增門店和關閉門店較超市和大賣場更為容易，加上便利店全行業普 遍處於微利狀態，因此便利店行業現階段收到宏觀經濟波動影響很大。
（二）單店特徵：坪效上升，面積縮小，業態差異化雛形漸現
全 國便利店單店運營情況來看，在便利店門店快速擴張期間，坪效仍然呈現出不斷上升趨勢，顯示出便利店業態經營水平逐步提高，同時也顯示出便利店業態正逐步為 消費者所接受，業態培育逐漸走向成熟。從單店營業面積來看，呈現出逐年下降並逐漸穩定在80平米左右的水平，從這個角度也可以看出，便利店通過逐步摸索業 態經營模式，漸漸與傳統超市產生差異化經營的趨勢。
（三）區域靜態特徵：分佈極為不均，經濟發達地區更密集
我 國地區間經濟發展水平差距較大，消費習慣差異很大，便利店業態進入時間不同，造成我國便利店業態在地區間發展程度產生很大分化。從便利超市在我國分佈的區 域來看，浙江、上海、河北、廣東等地區及城市的便利超市數量較多，浙江和上海的便利超市數量達到全國數量的一半，其中浙江擁有便利超市4774家，上海擁 有便利超市3992家。
總體來看，便利超市在我國的發展同樣呈現出「質」的不均衡。在單店平均銷售額、人均便利超市年消費額、百萬人口擁有便利超市等指標上，上海、北京、浙江表現較為突出，便利超市這一業態在這三地發展較為迅猛，人們對於該業態的接受度較高，便利超市的市場滲透率極高。
比較上海、北京、浙江與全國在個人收入及支出，發現：人均總收入越高，人均可支配收入越高，食品等消費支出越高的地區，居民消費能力越強，便利超市的發展就越迅猛。
（四）區域動態特徵：三四線地區增速較高，未來發展潛力大
隨 著城市化進程加快、物流等基礎設施建設的完善，競爭激烈程度相對較小、發展空間較大的三四級市場將成為超市行業的兵家必爭之地，根據AC尼爾森2007年 的統計資料，三四線城市超市的發展速度明顯快於一二線城市，且高於全國平均水平。2009 年以來，沃爾瑪、家樂福、人人樂等紛紛加快對三四級市場進行布 點，銷售渠道進一步下沉。
便 利超市對商圈的要求不如大型超市嚴格，其發展空間受人口和地域的限制較小，因此，便利超市更能適應商圈規模相對較小的三四線城市。根據中國連鎖經營協會提 供的數據，我國社區消費佔城市消費品零售總額的30%，而在發達國家社區商業所佔比例一般在40%左右，便利超市未來發展空間大，市場前景良好。
此 外，中西部地區更高的經濟增速也將帶動便利超市更快發展。西部大開發等戰略舉措加快了我國中西部地區追趕東部沿海地區的步伐，中、西部地區GDP和社會消 費品零售總額的快速增長，縮小了地區之間發展的差距。西部地區GDP從2000年的16654億元增長到2009年的66973億元，複合增長率達到 16.72%，高於全國同期的GDP複合增長率14.68%；西部地區社會消費品零售總額從2000年的5997億元增長到2009年的23038億元， 複合增長率達到16.13%，高於全國同期GDP複合增長率14.54%；西部地區人均GDP從2000年的4814元增長到2009年的19288元， 複合增長率達到16.67%，高於全國同期GDP複合增長率14.01%。隨著未來我國政府在保持政策的連續性和穩定性同時，加大對新一輪西部大開發政策 的支持力度，以及產業轉移政策的陸續推出，中西部地區的經濟和居民收入仍將保持較大的增長，為中西部零售企業，尤其是便利超市行業帶來良好的發展機遇。
（五）未來發展驅動力：外生環境萬事俱備，只欠內生因素改善
…………
（六）行業發展空間可觀，並有待整合以提高集中度
1、我國便利店發展市場容量巨大
我 國便利店行業市場容量巨大。根據國際經驗，成熟發達國家便利店的密度可以達到3000人/店，我們僅以最保守的30000人/店（國際標準的1/10）， 城鎮人口6.7億人計算，我國便利店容量應該可達到2.2萬個，而目前我國便利店數量僅1.4萬。若按照3000人/店的國際標準計算我國長期便利店容 量，不考慮城市化進程加速，我國便利店門店容量可超過20萬個。因此，我國便利店行業的發展空間和潛力十分巨大，宏觀和微觀驅動因素的協同作用將加快便利 店行業發展進程。
2、我國便利店高增速時期即將到來
日本便利超市的集中度非常高，前5大集中度達85.5%，其中7-eleven佔有35.70%的市場份額。中國目前為止還未形成有非常有實力的全國跨區域經營的便利超市，未來行業存在進一步整合以提高集中度。我們認為具有資本先發優勢、並已在一定區域內形成規模的公司會大量湧現，最後通過併購及全國化擴張，催生出全國範圍的龍頭。
對 於今後4-5年的發展，我們認為，便利店在我國發展的宏觀驅動因素已經形成。首先，我國城鎮人均可支配收入不斷上升，過去四年年複合增長率達到 11.9%。2012年2月8日，國務院批轉《促進就業規劃（2011-2015）》稱，「十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上；僅按過去 11.9%的保守增速預測，到2015年，我國城鎮人均可支配收入將超過3萬元；第二，我國的城市化率不斷提升，到2030年計劃將達到65%，較當前提 升15個百分點，平均來看，2015年我國城市化率可能進一步提升3-5個百分點，這將帶來可觀的城市人口增量；第三，我國老齡化程度不斷加深，到 2015年，我國60歲以上老齡人口將達到2.21億，比2011年增漲24.2%，其後中長期內，老年人群體還將加速擴張；最後，我國戶均人口數下降， 大型家庭數量將不斷減少，單身人群和小型家庭比重將不斷上升。這四個宏觀因素方面都將刺激未來便利超市需求快速增長。
我們假設：1、我國便 利超市行業長期增長將保持較快水平：未來20年門店個數增長20倍，復合增速16.2%；2、我國便利店行業成熟門店的內生坪效增長年複合增長率至少 5%。由此可以推測：我國便利超市零售額年複合增長率應在21%以上。到2015年，我國便利超市零售額將達到546億元。
零售英語 apps 左丁山
http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20120519/16349599泰國 A自曼谷回港探父母，搵埋人力資源專家 T（專搞培訓課程，訓練零售界前線人員講英語）一齊，與左丁山到上海總會吃午飯。
人力 T首先講樓市，關心梁特首上台後，樓市會升還是跌，呢個問題最近非常熱門，地產代理專家王文彥研讀梁振英政綱、兩年來關於地產嘅言論文章，得出嘅結論就係 將來會增建居屋夾屋公屋，無時間或足夠土地兼顧大單位（俗稱豪宅），於是預測好簡單，六七百呎以下嘅樓宇會受到壓力，千呎以上所謂「豪宅」嘅價格由於供應 少，繼續堅挺。人力 T好幾年前賣咗一個陽明山莊單位之後，買入灣仔臨海區一個千零呎住宅，於是感覺良好，唔怕「梁風」吹襲樓市。
泰國 A多才多藝，在曼谷管理高級「服務式住宅」，在1999年至2000年間與朋友設計網站，曾有創投基金有意入股，可惜傾傾吓因文件延誤，阻延交易，竟然等 到科網股爆破，一切告吹。呢次佢原來義務為人力 T做「科技監製」，將佢地出版嘅兩本零售業英語應對書本，變成 iPhone apps，試用版免費，足本就賣美元兩個九毫九，咦，係一條財路噃，但人力 T講，試用版已有免費下載七萬幾個，但願意付款買入足本者，仍是少數，咁嘅情況，不足為奇，左丁山自己往往都係下載 apps試用版本啫。
將印刷 本變為 apps，是否好容易？非也，人力 T先要搵專業程式人來寫程式，但設計圖片、互動、錄音、發音方面，就由泰國 A提供大量意見，花掉不少時間，書內每一句英文嘅發音，由母語人士在錄音室錄製，並非想像中咁容易，計計埋埋，成本亦有相當，故此人力 T話：「我睇你專欄講電子教科書，好有同感，我地本小書變成 apps都要用不少心思，你話將一本物理學課本變成互動嘅電子教科書，足以誘發學生閱讀興趣嘅話，加插一些圖片動畫，要有多大成本呢？」問佢最厭煩係乜， 佢話當然係版權啦，每張圖片都要研究清楚有冇版權，唔清楚就自己搵專業攝影師去拍照，又係成本啫，可嘆嘅係，孫公與陳副局長好似總唔明白教科書版權之複雜 性，一切以為好容易。
顧建興：電商重點在零售 不成功IPO害了新蛋
http://news.imeigu.com/a/1337692261182.html在中國的具有海外背景的電商，想要立足中國市場，要好好向沃爾瑪學習，不被短時的困難嚇倒，不斷學習不斷改進，耐得住寂寞，熬得住虧損。要不就向百 思買學習，願賭服輸，沒有別的選擇。你沒資格教育中國的電商，除非你有制定遊戲規則的能力。不要試圖教育客戶，更不要試圖教育市場。
文/天下網商記者 張潔
不成功IPO傷害新蛋
《天下網商·經理人》：如何看現在新蛋中國的處境？造成目前狀況的主要原因是什麼？
顧建興：新蛋現在的處境如何，只有新蛋的人自己知道。如果他們認為處境很好，那我們期待繼續好下去；如果認為處境不好，那麼我不清楚對他們來說什麼才算是好的處境。
我現在只能站在一個旁觀者的角度來談我的判斷：新蛋的兩次不成功的IPO對中國新蛋網都造成了致命的傷害。
第一次是在2009年，胡興民說的是對的，那段時間在中國電商市場，投入一塊錢就相當於現在二十塊。但當時美國新蛋為了上市，突然中止了原先確定的 市場推廣計劃。如果成功上市也就罷了，可最終功虧一簣。錢是省下來了，但機會同時也失去了，曾經省下的一塊錢，現在花一百塊都無法彌補，而競爭對手卻乘機 大步前進。當然，禍福往往難以預料，如果現在中國新蛋網的規模超過百億，那麼可能面臨幾個億的虧損，他們是否能夠承受？
第二次是在2011年，新蛋又要IPO，當時我的主張是，要麼把中國新蛋和美國新蛋切分開來，先把美國新蛋單獨上市，上市後支持中國新蛋網；如果不能上市就用中國新蛋網單獨進行融資。如果硬要捆綁上市，會對中國新蛋網和新蛋軟件帶來致命的後果。後來的事就不便說了。
《天下網商·經理人》：你提到過在任時的策略是「準備堅持三年，活下來就是勝利」，這句話怎麼理解？
顧建興：對整個中國區來說，未來的三年左右的時間是生死攸關的三年，而且三年裡很難盈利。相比一些與風投對賭的公司而言，新蛋沒有風投方面的壓力，更具備打持久戰的條件，但決策者是怎麼想的只有天知地知了。
我認為，只要把團隊組建好，內部流程理順，產品結構調整，三年後逐步把綜合毛利率拉高到一定水平，新蛋網基本上可以立於不敗之地。而且到那時候中國 電商行業的格局和現在會完全不同，那些先天不足的電商可能早已不存在了。前提是不要瞎折騰，不要固步自封，不要夜郎自大，要有勇氣和智慧去面對國內錯綜複 雜的局面。新蛋自己確實還不健康，但放眼國內電子商務行業，有幾家堪稱健康？
後來我去研究，即使不投放任何廣告，只要把線上的推廣做好，中國新蛋網也能有每年近20%的自然增長。到現在為止，新蛋的廣告投入不到銷售額的 1%，主要集中在線上。如果有足夠的子彈，那麼可以在適當的時候出手，以新蛋網的基礎提升銷售額不難。做事需要同時兼顧「方向、速度和節奏」，就像跑馬拉 松，高手都會調整自己的節奏並讓對手的節奏變亂。
《天下網商·經理人》：最近有新蛋網高管聲稱：中國電商不把盈利放在首位很可怕。你怎麼評價？
顧建興：我沒有見過原話，也不清楚這是誰的高見，如果確實這樣說，我只能遺憾地說，此話純屬偽命題。
第一，中國的電商有不少在創辦後不久就盈利了，不僅包括垂直B2C，還包括B2B，甚至有專注於3C數碼的外貿B2C。同時，經過前幾年的慘烈競爭，中國的電商生態環境正在優化，未來的兩三年後，中國的多數存活下來的電商達到盈利不是神話。
第二，這年頭殺頭的生意有人做，虧本的生意沒人玩。發生慘烈的價格戰，有不理性的成分也有合理的成分。說它合理是因為市場競爭就是如此，只要法律不 限制，它就可以打價格戰；說它不合理是因為這是競爭過度，不計代價。但現在去說誰對誰錯為時太早，因為價格戰不是一家就可以挑起的，不能只許州官放火不許 百姓點燈。
第三，標準產品的垂直B2C，尤其是3C數碼，目前的毛利率在3%~5%，遠低於傳統賣場，而美國可以達到不低於8%，換句話說，在中國虧損的這些 電商在美國早就賺到錢了。價格競爭是商家爭奪市場的主要手段，當市場呈現相對集中之後，商家會逐步提升毛利率。這種情形在美國也存在，不是中國特色。作為 商家只能接受這個現實，就像我們都知道拳擊運動很殘酷，你如果不想承受皮肉之苦，可以選擇放棄，但不能埋怨這項運動以及比賽規則。
第四，在中國的具有海外背景的電商，想要立足中國市場，要好好向沃爾瑪學習，不被短時的困難嚇倒，不斷學習不斷改進，耐得住寂寞，熬得住虧損。要不 就向百思買學習，願賭服輸，沒有別的選擇。你沒資格教育中國的電商，除非你有制定遊戲規則的能力。不要試圖教育客戶，更不要試圖教育市場。
看好電子商務
《天下網商·經理人》：怎麼看你曾經與新蛋的一段「姻緣」？
顧建興：我很享受在新蛋近一年半的過程，因為人生多了一個經歷，而且可能給「奔五」的我帶來人生的又一個重大轉折。所以雖然我不屑於某些人某些事，但我感謝新蛋這家公司給我帶來的經歷，這段經歷對我來說有特別的價值。
《天下網商·經理人》：離開新蛋的這半年 ，你做了些什麼？
顧建興：從8月31日離開新蛋，先在一個製造業公司做總經理，先後完成了產品規劃和研發隊伍的整合，兩個月後選 擇離開。主要是因為自己不喜歡製造業，反而對電子商務這個行業非常看好。那些唱衰整個行業的人，要麼缺乏想像力，要麼純粹依靠資本生存。我希望，2012 年這些人該去哪兒就去哪兒，不要瞎折騰，殃及池魚。
《天下網商·經理人》：這段時間最大的收穫是什麼？
顧建興：原來在新蛋的時候，一方面自己是個新手，另一方面工作非常繁忙，沒有多少時間去思考和學習，當時內心深處對很多問題並沒有看透徹。現在有時間去研究和分析行業的趨勢，尤其是互聯網發展與未來電子商務發展的交互關係。我覺得最大的收穫在於對互聯網營銷有了比較深的認識。
另外，德魯克說未來企業的競爭是商業模式的競爭，那麼同一商業模式之間的競爭靠什麼？都說要把自己的公司辦成偉大的公司，那麼怎麼成為偉大的公司？我想起碼應該有偉大的文化吧。很難想像互聯網公司離開了開放、創新和分享何來的偉大？
電商和傳統零售區別在客戶端
《天下網商·經理人》：你之前對外表達過哪些有關電商的觀點？
顧建興：2010年底，第一次參加電商論壇，腦子裡直接反應：這不是大躍進的動員大會嗎？大家都顯得如此狂熱，上台嘉賓開口都是幾十億、幾百億的銷售目標，甚至有一位教授稱20年後電子商務將要取代傳統零售業。
當時，我在不同場合直接或婉轉地表達了以下觀點：
第一，用現金換來的業績是沒有任何價值的。我相信我有足夠的錢，也可以做幾百億，而且虧得會比別人少。很多企業內部管理基礎不紮實，一個健康的公司是不需要塗脂抹粉的，只把公司銷售業績當做最美的東西展示給大家，說明還不夠成熟，用現金買來的業績毫無意義。
第二，不是所有的商品都可以用電子商務，所以不存在電商百分之百取代傳統零售的可能性，這是扯淡。傳統零售不單純的指消費，還包括我們走到優美的環境中享受生活，在享受過程中再進行消費，這種體驗是無法取代的。
第三，不是所有的客人都是電商的客人。任何公司不可能老少通吃，但在多維度的細分市場存在著大量的機會。每個電商公司都要學會在最恰當的時候切入恰當的細分市場。從這個角度來講，市場機會不斷在消失，也在不斷地誕生。
第四，在未來的2~3年的時間裡，電商的主要競爭對手是傳統零售業，電商的主要任務是向那些固守傳統模式的傳統零售業要份額，而不是試圖把電商對手趕盡殺絕，因為這樣對你自己也沒好處，那種殺敵一千自傷八百的做法不可取。
事實上，互聯網的發展事實告訴我們，互聯網的魅力就在於不知道邊界在哪兒，不知道未來會向哪兒發展。所有人都是摸著石頭過河。所以，就現在對未來二十年、五十年做一個定論，本身是不懂互聯網。
《天下網商·經理人》：怎麼看電商和傳統零售的區別？
顧建興：電商和傳統零售最大的區別是在客戶端。有人說電商做的不僅僅是產品，更重要的是客人，我表示贊同。
傳統行業的客戶幾乎是現成的，只要門店開張，不做宣傳都有人進來，無非是購買行為發生與否或者買多買少的問題，這就取決於你的定位和定價，或者說取決於產品。而所謂的互聯網基因，就是知道你網上的客戶長什麼樣、在哪裡，一旦搞清楚了，你就具備了基本的互聯網基因。
做任何事情不要複雜化，一定要用最毒辣的眼光發現事物的本質，只有這樣才能在瞬息萬變的互聯網世界有所作為，否則你只會跟著別人轉，今天跟風買地建倉庫，明天跟風砸廣告，後天跟風做社交化。整天在嘗試新模式，結果把自己搞成「邯鄲學步」。
傳統產業可以在互聯網上有所作為，因為他們具有某些電商尚未完全具備的先天優勢。依我的經驗看，大多數電商的供應鏈前端不夠強，尤其是那些標準化產品。因此他們要經歷陣痛，看有沒有革自己命的勇氣。事實上，電子商務在相當長的時間內還只是傳統零售業的配角，革不了它的命。
傳統零售業做電子商務，無非是通過電子商務平台，把本身對你不熟悉的客人吸引進來，實現線上線下的無縫鏈接。其實，所謂的線上線下「左右互搏」和傳統企業沒有互聯網基因等，都是可以得到解決的，而且已經有了成功的案例。
傳統零售業大規模進軍電商只是時間問題，轉型需要時間，一旦湧現出一兩個榜樣後，便會有更多的傳統行業在電子商務上投入更多的資源，但同樣要有跑長跑的心態，而且傳統企業做電商根本不必要擔心自己的實體店會立即關門打烊。
《天下網商·經理人》：你怎麼看未來數年內中國電子商務的發展？
顧建興：通過我近兩年來的經歷和思考，可以與大家分享下面三條。
1.看好中國電子商務的未來。
過程比結果重要，電商的本質是商而不是電。只是電商可以比傳統商業為顧客提供更多更全面的產品和服務，因為互聯網的特性使得電商能為顧客帶來更快、更便捷、更全面的消費體驗。所以，我看好電商的未來，而且中國的電子商務才進入良性發展的起始階段。
2.模式不是萬能的，關鍵是健康。
有很多的同行一直在探索全新的商業模式，為了滿足或超越顧客的期望這無可厚非，但有些所謂的「一本萬利」的商業模式表面光鮮，其實不很靠譜。我覺得 就算是現在流行的電商模式，只要做好了照樣能賺錢，暫時賺不了錢或許是方法不對、或者是時機未到。尤其是實物產品的網上零售，想要暴富只是一廂情願。
3.精細化的運營管理是必須的。
國內的一些電商公司的運營管理水平還不高，因為膨脹速度太快，人員的專業能力跟不上，因此需要強化業務流程優化、數據挖掘和分析、精準營銷等方面的管理。傳統零售業的不少經驗對電商是有借鑑意義的。你可以沒知識，但不可以沒常識。
(註：天下網商出於傳遞信息的目的發布以上言論，所有言論均為被訪者觀點，天下網商對此保持中立。)
零售業5月有觸底反彈跡象 二元思考
http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011ggy.html百麗鞋是每次必看的。吃飯的時間，顧客比較少，小妹有時間侃侃。據其自己的觀察，4月的顧客比3月多了一些，但不明顯。而5月的顧客就多了不少，可能同換季和打折促銷有關係。即使在過了五一促銷後，購買的顧客也比4月多，她們櫃檯5月業績不錯。
--二元思考於2012年6月13日11：30
開家好的零售店
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1745一個蘋果店的員工在被問到「Apple Store到底好在哪兒」的時候說：「之前做過的所有零售都不叫零售，只有蘋果才是真正的零售店。」他在上海南京東路上班，之前還做過不少其他行業。他的說法當然過於絕對，但蘋果在零售業的表現確實遙遙領先。
美國零售行業分析公司RetailSails的統計數據顯示，去年一年Apple
Store每平方英呎（約為0.09平方米）的年均銷售額位列全美160多家的零售店之最（不含餐飲業），這意味著大約兩個iPad的大小的面積每年為蘋
果貢獻了5626美元的銷售額。這個數字比全美零售店的平均水平高出了17倍，而且它還在不斷增長─截至今年4月，已經突破了6000美元。
儘管一家零售店的最核心指標是利潤，但單位面積銷售額作為一個強度指標，更能代錶店鋪的競爭力。按照RetailSails的說法，每平方英呎年均銷
售額達到300美元的商舖才能算「有名氣」。你可以在後頁看到上榜的都是哪些公司，而它們要做的第一件事，無一例外都是選址。
排名第二的Tiffany&Co.在零售店的選址上最為慎重：它只在最好的位置開少量的、大面積的店。法國零售設計師Hubert de
Malherbe告訴《第一財經週刊》，這是Tiffany在美國品牌形象好的重要原因：「當你準備結婚，和你的未婚夫想要去買戒指的時候，你們會穿漂亮
的衣服開車或者坐火車到紐約第五大道，問雙方是否準備好了，然後走進Tiffany。這就是Tiffany帶給人們的感覺。」相比之下，卡地亞的開店策略
就要寬泛得多，你可以去珠寶店買戒指，當然你也可以去專櫃。
Apple
Store沿用了這個思路。零售店開在最好的地方對高檔珠寶首飾來說不足為奇，而電子產品卻從未這麼做過。事實上，沒有人為電子產品想過體面的銷售方式。
百思買提供了試用和專業維修，但售貨環境和普通的零售店差別不大。從這個角度說，蘋果店不僅僅在大城市裡最繁華的商業中心地帶選址，它也徹底改變了零售店
的建築風格─它們總是大量運用玻璃，哪怕你只是匆匆路過，也能看見店裡陳列的各種商品和顧客往來的熱鬧景象。蘋果中國區的公關經理黃昱娜介紹，這樣的設計
能讓路過Apple Store的顧客產生一種融入感，吸引他們到店裡來逛一逛。
除此之外，每一家Apple Store的外觀設計和內部規劃都會和周圍的建築聯繫起來，「比如陸家嘴的Apple
Store中間的玻璃圓柱和整個圓形的廣場的配合像是一氣呵成，而南京東路上的店舖則是一個寬而大的方形盒子，以配合整條街的建築風格。」黃昱娜告訴《第
一財經週刊》。
相比零售店的外觀，店內的燈光與陳列更直接地影響到了顧客的購買行為。和店舖外觀相似的是，Apple
Store的店內設計非常開闊，沒有任何遮擋。特別明亮的燈光，讓人產生乾淨優雅的感覺。Malherbe看來，燈光是零售店設計中最重要的元素，燈光並
不需要多亮，而是要確保產品的亮度要比周圍沒有產品的地方亮4倍左右。對比在零售中是最重要的，人的眼睛會被對比所吸引。「就像攝影一樣，如果光不好，這
張照片一定很糟?糕。」
當然，一切的前提都是你出售好產品。但即便如此，正如Malherbe所說，有時候零售商總會忘記人們走進他的店舖是為了看到產品。「最基本的規則是
人類的行為習慣。零售最基本的原則就是回到動物、嬰兒的本性，就是想要觸摸東西，想要擁有東西。」他舉例說有些店舖錯誤地把收銀台放在入口處，這樣人們就
不會走很遠去逛店舖，他們往往拿了想要的東西就結賬；而如果一眼沒看到目標，或者不知道想要買什麼，他們根本都不會往裡走。
曾有顧問公司建議蘋果改用貨架陳列它們的產品，而如你所見，如今Apple
Store依然只用原木色大桌子做陳列，上面商品一字排開，對不同商品的排列順序也有規律可循。當一個顧客站在店舖門口的時候，店裡的商品的品類相對他的
位置由近及遠，按照受歡迎的程度擺放。最熱門的商品，比如iPad和iPhone，總是陳列在靠近門口的地方。在過去的一年裡蘋果零售店的訪客達到了
2.98億人，而平均每個人來店裡逛一圈之後會消費47美元。自2011年6月起，iPad充當了商品說明書和展示板，無形中增多了用戶使用和體驗產品的
機會。
同樣上榜的零售商GameStop的開封陳列也是為了同樣的效果。不同於傳統的唱片店式陳列，GameStop把遊戲光盤全部拆封收在抽屜裡，包裝盒
則擺放在陳列架上。這樣一來顧客可以更直觀地看到商品的內部構造，購買之後店員會將光盤重新塑封。這種陳列方式節約了空間，還可以防盜。
蘋果在店舖的設計上費盡心機，但店裡的員工卻對賣東西並不怎麼上心。對於蘋果來說，開零售店並不只是為了賣產品給顧客那麼簡單。它營造了一整個和蘋果
有關的空間，你可以飯後來散步，可以來上網衝浪，甚至可以來跳個舞並拍下視頻傳上網─順便還幫Apple Store做一次營銷。比起賣東西，Apple
Store花更多的心思塑造自己的品牌形象。
這裡的銷售人員都是固定年薪制，個人銷售額和薪水沒有任何關係，提供服務讓顧客高興是他們的最高宗旨。他們當中不少是蘋果的粉絲，精通蘋果的各種產
品，並樂於和你侃侃而談他的使用心得。他們沒有森嚴的職位等級分別，不需要恪守嚴格的規章制度，甚至沒有固定的工作範圍。每個人可以根據自己的興趣選擇工
作重點：做活動講解員、櫃檯收銀或是售賣配件等。但是不管自己的本職是什麼，店裡的員工都必須對顧客有求必應：就算是自己解決不了的問題，也要充當合格的
導引。而最近，蘋果又開設了新的自助購物渠道，iPhone用戶先使用免費的App
Store應用訂購產品，當他們到達店內的時候，該應用的位置功能會在店員的iPod Touch上發出提醒─這應該是能讓大多數人感到神奇的服務。
每逢中西節假日，Apple
Store都會有相應的主題活動，六一兒童節的iPad遊戲大賽，母親節用iPhoto為媽媽製作賀卡，聖誕節用Keynote演示聖誕旅遊指南。這些活
動把零售店變成了一個特殊的公共空間供人們娛樂，但又沒有失去其本身推廣蘋果產品體驗的功能，還能創造親切的社區感。
在這方面，加拿大運動服公司Lululemon就做得更徹底，看起來賣瑜珈服幾乎就是它的副業，各類配套服務才是正事。2008年Lululemon
在香港開了第一家叫做「陳列室」的零售店：只在每週三四五開門營業，其他的時間都用來開瑜珈班、健身研討會等等。而如此三天打漁四天曬網的營業方式反而讓
這家零售店充滿了新鮮感，因此很快獲得了粉絲。在美國曼哈頓的Bryant公園裡，Lululemon每週舉辦兩次免費的開放式瑜珈課程，每次大約有
400名女士參加。而比起店員的推銷，瑜珈班上老師穿著的瑜珈服更容易說服學員們選擇Lululemon。
與其他的零售店相比，Lululemon的零售陳列室每年的營業時間大大縮短，但每平方英呎的年均銷售額仍然排在第四位，約為1731美元。有意思的
是，這一成績可以被七浦路隨便一家服裝店輕鬆打破：一家不到20平方米（約合209平方英呎）的小店每平方英呎的銷售額大約合2200美元，放進這張榜單
裡看的話，可以排到第三名─當然，它沒有任何品牌可言。但這個看起來倉庫一樣的地方，人氣和品牌可不能小瞧。
當然，蘋果已經成了一種宗教。消費研究公司WSL Strategic Retail總裁坎迪斯·科萊特（Candace
Corlett）認為，除了每平方英呎年均銷售額之外，品牌知名度也是蘋果零售店成功的標誌之一。它營造出了其他零售店所沒有的社區感和愉悅感，在這一點
上也沒有其他零售店可以與之相媲美。「Apple信仰創新和改變。Apple Store不是零售店，人們是去那裡朝拜創新的。」Malherbe說道。
業績簡評 - 利亞零售 (0831.HK) [2012 1H] PARTIPRAL 派得好
http://partipral-hk.blogspot.hk/2012/08/0831hk-2012-1h.html
利亞零售今日公佈2012年度中期業績, 半年營業額20.2億, 同比上升7.2%, 環比則錄得3%輕微倒退. 對於毛利率按年下跌超過1%, 管理層解釋乃由於去年受惠煙草稅增加令集團獲得一次收益所致. 不過若果將今年毛利率跟09,10年作比較, 則顯示今年毛利率的確比呈以往小幅退步. 營業額增長速度緩慢加上毛利率受壓, 管理層過去半年仍繼續著力於成本控制之上. 相對營業額增幅, 無論店舖開支, 分銷成本, 行政開支以及僱員成本上升幅度皆沒有出現異常.
中港OK便利店收入佔公司總收入繼續維持8成以上, 香港業務固然繼續支撐大局, 稅後溢利同比錄得一定跌幅, 應該與上年煙草稅增加有關, 兩年實際表現應該相若; 內地業務收益進一步提升, 而虧損亦見繼續收窄中, 雖然進度緩慢, 但由於便利店經營上有一定部份為固定成本, 如果收入能夠保持增長, 摸到盈利爆發點表現可以差天共地. 目前利亞於內地發展方向正確, 幾年內能夠扭虧為盈相信並非天方夜譚, 可以繼續跟進.
聖安娜餅屋業務仍然以本地為主力, 稅後利潤同比進步明顯, 但其實只由於去年做得特別差; 內地業務則遠未成氣候, 收益基數低導致盈利波動性特高, 已無甚可測之道. 整體而言利亞餅店分部今期並沒有明顯鼓舞性增長, 但由於利潤率明顯比主業便利店優勝得多, 所以對公司而言仍然甚具經營意義.
利亞財政一向相當穩重簡潔, 繼續保持零借貸之外手頭亦有7.3億現金, 加上業務現金流穩定, 日後應有能力保持一貫6成以上派息率. 由於報告期間錄得一項3千6百多萬出售物業之特殊收益, 全數用作股息分派, 今年度全年派息率應稍高於以往水平.
單睇已公佈之營運數字, 以去年18.8%稅率計算, 今期核心盈利同比應該下跌18%. 只不過當管理層強調今期業績純利於扣除特殊項目後比較去年仍有8.4%增長, 就惟有視作去年核心盈利被高估. 公司給予下半年業務指引, 乃經營環境會更為嚴峻, 全年開店目標亦已由600間調低至590間, 估計未來半年公司很難出現重大突破. 不過由於管理層早已一再於逆境中展現強勁執行能力, 2012年全年整體表現應該不致於太過悲觀. 預計利亞全年核心盈利介乎1.25-1.35億之間, 即每股約賺$0.17-$0.18左右; 基本派息率應該可以保持65%, 以現價$4.5計, 預測市盈率25倍, 息率2.6%. 利亞質素優良, 業務性質亦穩定, 應屬長線投資之選. 只是當短期內增長概念欠奉, 欠缺特別催化劑之下, 現時估值相當昂貴.
綁定零售業
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2010用移動互聯網把買家和賣家聯繫起來—這是耶客網絡科技有限公司的創始人張志堅給公司的定位。耶客是一家給零售企業提供移動互聯網服務的公司，可以 為客戶提供移動客戶端系統（App）開發、移動客戶端ERP下單系統、CRM客戶管理系統，以及營銷推廣方面的全方位服務。在電商行業排名前50的品牌 裡，有一半都在使用耶客研發的App。
App並不是一個輕鬆的生意。隨著移動互聯網成為當下最熱的行業，用戶逐漸加深的移動化使用習慣，以及對應的是企業爆發的移動化戰略需求，眾多的開發
者湧入App開發市場。來自移動分析機構Flurry的數據顯示，在App應用市場，中國2012年第一季度同比增長是1126%。除了頗具規模的專業技
術公司、各大4A廣告公司、各種互動營銷公司，在向客戶提供App開發服務外，還有數不清的小創業團隊或者個人工作室也加入到競爭中。
2010年3月份成立的耶客網絡，也想在移動互聯網技術服務方面分一杯羹，但張志堅不希望只做一個單純的App技術外包商。「公司定位非常重要，我們這次創業就是因為看好移動互聯網趨勢，特別是移動互聯網將給零售行業帶來的改變。」張志堅說。
耶客的策略是想做一家為零售企業提供一站式移動互聯網服務的公司，而且只專注在零售行業的移動商務服務。這一策略讓耶客擺脫了那種簡單的App代工的角色，成為一個更加有利可圖的生意。
據張志堅提供的數據，耶客2011年的收入還不到1000萬元，但2012年前6個月的收入同比去年增長了600%。耶客至今已經完成了兩輪融資，從
IDG、雷軍個人以及雷軍旗下的順為基金一共獲得683萬美元的風險投資，公司員工人數也由最初的10多人擴張為現在的200多人。
1978年出生的張志堅畢業於北京大學電子學系，後來又在新加坡麻省理工聯合學院讀了一個製造業與供應鏈管理的碩士，新公司耶客的名字取自他喜歡的經濟學家哈耶克。2004年，張志堅回國後開始跟朋友一起在移動無線增值服務領域做創業。
到了2009年，張志堅發現市面上智能手機越來越多，當他在摩根士丹利的一份報告上看到智能手機的銷量即將超過個人電腦時，已經下決心要在移動互聯網
的新興潮流中找點事做。在結束那段SP的創業經歷時，他們的核心創業成員已經是能開得起寶馬買得起豪宅的小富人群，這些人大部分又成了耶客創始團隊的核心
成員。
耶客的第一個客戶是國內知名服裝品牌美特斯·邦威。張志堅在做SP創業時認識的王昌成是這次合作的介紹人。2010年年初，時任中國聯通沃應用商店的
總經理王昌成正在努力讓更多的企業應用出現在沃商店，而美特斯·邦威正好也想探索一下移動互聯網營銷。基於之前合作時積累的信任，王昌成向美特斯·邦威推
薦了張志堅的團隊。
在跟美特斯·邦威的負責人見面之前，張志堅和幾個同事研究了美特斯·邦威在市場中的定位和他們以往的市場行為，下載了幾乎所有海外知名服裝品牌的App。
不過，跟美特斯·邦威的合作並沒有涉及到移動商務。雖然耶客跟美邦談的時候雙方都很看好移動商務，但是當時美邦自己的電商業務平台還沒搭建好，電子商
務網站邦購10個月後才剛上線，所以耶客只給美特斯·邦威做了兩款品牌宣傳的移動App，一個是給它旗下的時尚品牌Me&City，另一個叫邦購
時尚秘書，為美特斯·邦威還沒上線的電商網站做宣傳用。
之後，耶客又服務了馬克華菲、人頭馬等六七個傳統零售品牌，主要也是先做一些品牌宣傳性質的移動客戶端。直到2010年10月，鞋類電商樂淘網上線了
一個自己的移動購物客戶端，B2C的電商行業內才開始更多地關注移動商務業務。就在樂淘網推出國內第一款移動電商應用的當月，凡客誠品找到張志堅。
2011年1月，由耶客開發的凡客誠品移動客戶端在安卓和蘋果市場上線，用戶可以直接在App上實現購買。最初，凡客誠品對這款移動客戶端的預期是一
年內做到日過萬單，但用戶移動購物的熱情讓他們驚訝，這一目標提前6個月就實現了，到了2012年年初，凡客誠品宣佈來自移動客戶端的訂單已經佔到總訂單
數的10%。耶客從凡客誠品獲得的收入包括：一次性的平台研發費用、後續長期技術維護合同的收入、銷售比例分成收入。
凡客誠品在電商圈的知名度，加上讓人意外的移動互聯網銷量，使得這個案例幾乎成了業內的標竿。雖然耶客只負責向凡客誠品交付這套移動商務系統並長期給予技術維護，運營服務主要還是由凡客自己完成，但很多公司還是將它看做耶客的案例，進而找到耶客尋求合作。
對於銀泰網CEO廖斌來說，選擇耶客提供服務的原因之一是其有凡客的案例經驗，而更重要的是銀泰並不願意在移動客戶端投入太多精力。「雖然我們自己有
互聯網上交易系統的技術團隊，但互聯網和移動互聯網上的系統完全不一樣。現在看來移動互聯網並不是我們運營的重心，這套系統一次性交付加上定期的維護就夠
了，沒必要專門養一支團隊。」
廖斌稱，如果銀泰網自己做移動客戶端，需要重新成立一個團隊，至少也得小十個人的規模，算下來一個月10萬塊成本。耶客和銀泰網的合作也採取了固定技術費用加銷售收入分成的方式，當銀泰網的客戶端裝機量達到一定數量後，耶客可以從銷售中獲得一定比例的分成。
此後，優購網、樂蜂網、也買酒、順豐尊禮會和中糧旗下的我買網都成了耶客的客戶。在接觸過多個客戶後，張志堅發現了耶客可以在移動客戶端上幫它們做更
多—企業幾乎都有移動互聯網的戰略需求，但在如何具體落實戰略上缺乏計劃。因此耶客將一站式服務分為三大塊：移動互聯網戰略諮詢服務、定製化的移動應用研
發服務、運營及整合營銷策劃服務。
目前耶客的大部分收入來自定製化的移動應用研發，小部分來自營銷策劃。應用外包研發收費包括一次性交付費用、後期升級維護服務，還有一定條件下的銷售
分成。具體採取哪種形式的收費要根據客戶的需求確定。能夠提供戰略諮詢和營銷策劃服務也是很多傳統行業客戶選擇耶客的原因，耶客的銷售顧問裡有來自埃森哲
的諮詢顧問，與Google AdMob、多盟、力美廣告等移動營銷網絡也都結成合作關係。
在耶客幫耐克做的產品交付前的內部演示會議上，耐克中國電子商務部門、數字營銷部門和管理零售的負責人都到場了。通過耶客研發的這款應用，耐克可以在
公司的營銷活動中同時完成銷售。耐克每年都要做上百次各種形式的線下推廣活動，但是在以往的活動中沒有哪個環節可以直接促成銷售。這套系統被用在
Nike+系列的三款產品上，來到活動現場的用戶可以通過工作人員的App直接下單訂購。
但對於傳統零售品牌來說，App並不僅僅用於在線下單。傳統零售品牌有很多線下門店，有的企業線下門店有上千家，通過App可以讓用戶跟這些門店實現
多種形式的互動。「比如說有時候顧客在門店裡會遇到缺貨的情況，但其實並不是真的缺貨了，而是門店之間庫存調配不及時，這時候服務員就可以通過店裡的移動
App幫顧客直接下單，送貨到家，避免顧客流失。」張志堅說。
此外，耶客也試圖為傳統客戶提供更多的選擇，以開發出傳統零售企業更多的移動交易需求。比如為它們開發了一套包含了客戶關係管理、後台交易系統等的技術解決方案。
這套解決方案後來被耶客劃歸納為幾種不同的標準套餐，以推廣給更多的線下傳統零售品牌。比如耶客為LV旗下化妝品牌貝玲妃研發的移動客戶端包含用戶會員卡管理、下單功能、查找附近的門店功能，還有美妝學院等功能。
耶客也經歷了一個快速膨脹發展階段，員工人數曾在6個月內由30人迅速擴展到200人，張志堅感受到管理的壓力。
不過張志堅要考慮的不止這些，在他看來，耶客在戰略上還有更多的事情去做。「我們現在幫客戶做的移動電子商務，只是把在電腦上的購物流程搬到的移動終
端上。真正的移動商務的用戶體驗可以做的更好。比如我們正在幫另一個客戶開發的項目，是讓用戶直接掃一下商品包裝，然後點擊再來一件就可以完成購物過
程。」
零售業，優勢難以持久的行業 牽牛星李劍
http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efce9290102e722.html儘管零售業產生過像沃爾瑪這樣偉大的企業，但從總體來說，無論過去和未來，零售業都難以取得持續競爭優勢，對投資者都不是一個特別好的行業。
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