【每日一黑馬】美食天下：人人都是美食家 慢生意的新玩法
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美食天下網站的創始人虞航貌似書生，不善言辭，但卻做了幾件常人做不出的事。由於熱愛互聯網，2003年他辭去了在中石化的工作來到北京，在一家網站做UI經理。2007年，他又辭掉工作，只靠積蓄專心做自己的網站。公司當時只有三個人：他、妻子，還有一個負責編輯的小姑娘。這家網站便是現在的美食天下。
事實上，虞航來北京的第二年就創辦了這家網站。當時離開家的他突然意識到要獨自生活，難處之一就是要學做飯，而當時的菜譜網站不多，裡面的內容猶如現在超市裡的菜譜書一樣：成品圖加上簡單的文字羅列，指導性差。所以，2004年虞航做起了自己的菜譜網站。
雖然最初的網站只是業餘玩票，但他卻很用心地把握受眾的需求，並在當時讓用戶來自己生產內容(UGC)。虞航發掘了一些家庭主婦做原創作者，之所以選擇她們，是因為這樣的內容最有人情味，也更容易操作。時間長了，虞航發現自己更願意投身到這個副業，而且他看好美食行業的前景—人們生活不可或缺的一部分。
2008年底，虞航對網站進行了社區化改造。頁面採用了人人網式的SNS設計，還有類似現在微博的「說說」—當時他只是想做一個匯聚QQ簽名類的版塊，沒想到沿用至今。打開現在的美食天下，沒有滿目的美食，反而資訊感很強。其中包括健康、菜譜、食材等欄目，社區被一語雙關地稱之為「美食家」，登錄後的歡迎語是「歡迎回家」，裡面有廣場、說說、日誌、小組等。目前用戶每天會原創菜譜、日誌一千餘篇。
社區只是形式，重要的是灌注內涵，虞航在其中加入了「生活」的理念。「我的用戶和我一樣，剛上美食天下的時候也是剛畢業，剛有個地方可以做飯;幾年後到現在，大家都已成家立業，有了小孩，生活水平提高，在社區中交流的不僅僅是做飯，更應該是學習美食的文化，提高對生活的追求」。
這幾句簡單的語言便是美食天下構建競爭壁壘的方法論。虞航認為菜譜網站只是工具，可複製性強，附加值低，但若倡導以享受生活的態度來追求美食則有豐富的想像空間。COO沈萍自稱是「重度美食愛好者」，她介紹自己的朋友聚會不屑於去「館子」，都是在家中進行。「熱愛美食的人都非常熱愛生活，他們想要吃得更健康、更有情調，他們的消費行為跟單純的『做飯者』是不一樣的，他們會講究時令、挑剔食材、把賞餐具」，侃侃而談的COO最終將話語落在一點：「用戶關心的內容決定了他的購買行為」。
虞航表示，美食網站不同於其他互聯網公司，經營者要有文化、懂生活，這看似一份閒適的工作，但本質上是個慢生意，商業模式要逐漸探索。2011年，網站註冊用戶接近100萬，讓他覺得有了開展一些業務的基礎，於是引進合夥人，擴大公司規模，由之前的不足10人發展到現在的30多人。在這之前公司主要靠廣告盈利，其中品牌廣告只佔一兩成，剩下的來自廣告聯盟。而現在，「純廣告」只佔到收入的一半，剩下的則是與品牌廠商進行的多種形式的合作。美食天下每個月都會搞一兩次活動，包括攝像、徵文、抽獎等，而這都不乏相關品牌的贊助。網站現有的註冊用戶已經有300多萬。
每到年底，美食天下都會舉辦線上的年度烹飪大賽—「人人都是美食家」。2012年網友共提交了5000多件作品，數量較上一年翻了一番還多。網友的嘉年華提升了美食天下的品牌價值，2012年的大賽獲得了「國美在線」的總冠名，同時還有其他一些知名品牌的贊助支持。沈萍認為，美食天下最大的競爭壁壘就是讓網友在這裡提高了生活質量，並能持續獲得提升生活品味的動力。
史上最牛的遊戲：玩我遊戲的人，都是不玩遊戲的！
http://www.iheima.com/archives/54329.html找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：如果要評選App Store上最奇葩的遊戲，《史上最牛的遊戲》系列一定要佔得一名。
這款由台灣遊戲開發團隊Orangenose Studios推出的休閒小遊戲曾風靡一時，奪得過中韓兩地App Store免費版第一的位置，應用下載量超過3500萬。
旗下考驗玩家反應能力和手指靈活度的《史上最牛的遊戲2》被國內各類開發團隊模仿。直到現在，一些「模仿品」還高居下載榜前列。
作為該類產品市場的開拓者，Orangenose Studios創始人簡銘亮在台灣Inside Salon活動中分享了自己的遊戲開發經驗，並在會上表示，他們瞄準的目標用戶就是一群「不玩遊戲」的人，讓這些非遊戲重度玩家願意用遊戲來打發時間。
台灣媒體《數位時代》對他分享的遊戲成功經驗進行了總結：
1.產品設計
遊戲在設計時就要簡單好上手，讓消費者看到App Store的截圖就明白玩法。「容易開始容易玩」是休閒遊戲成功的第一法則。
2.迷你關卡
《史上最牛的遊戲》每個關卡消費者平均重玩次數達50次以上，總共24關的迷你遊戲，玩一關只需要10秒，這對消費者來說不會有太大壓力。
3.選對市場
市場不是越大越好，而是鎖定到一群不是遊戲的重度玩家，但是這群用戶會是願意下載遊戲來打發時間的人。
4.自然成長
當消費者下載一款遊戲，通常會介紹給身邊2個人。因此遊戲大多是透過口碑推薦，讓玩家數自然增長。
5.添加幽默元素
影響用戶下載量的重要因素是，一定要有趣好笑，這樣用戶玩過之後才會想介紹給其他人。有趣好笑是遊戲口碑傳播的重要點。
6.應用名稱和圖標很關鍵
App Store裡充滿一群好奇的用戶，他們都下載過無數應用，經驗老道。他們在應用商店尋找的就是新鮮有趣的應用，如果在應用的名稱和圖標上表現特別，這就容易引起用戶的好奇心，下載幾率就會增高。
為什麼大部分投資者都是輸家？ 價值at風險
http://xueqiu.com/9769652619/26072998資本市場的參與者基本上是7虧2平1贏的組合，但為什麼大部分投資者都是loser，少數才是贏家？我大致給失敗者分成4類：1.純粹的投機（賭博）或趨勢投機（技術分析）；2.投機、投資都不懂的可憐蛋；3.追逐熱點，對基本面一知半解的偽價值投資者；4.勤奮努力，熟知基本面，自詡為價值投資但依然失敗的投資者。前三者不必多說，最後會失敗很好理解，但很多人想不通的是為什麼自己足夠聰明、足夠勤奮，不斷的學習吸收大師們的投資方法、跑遍公司調研、擁有足夠的投資經驗，最後還是失敗？或許在中國，你可以歸罪於資本市場成立的時間太短，制度不合理、市場參與者不專業不理性都是理由，但在以專業投資者為主、制度合理的成熟資本市場，依然滿足這樣的定律。
在回答這個問題之前，讓我們看看什麼是成功的投資者。不論是巴菲特的價值投資理念，還是費雪的成長股投資理念，還是彼得林奇的隱形冠軍拐點投資，最終能夠成功都含有共同的特性：
對大勢（宏觀、行業）的把握，對公司的分析，對人性的判斷（即好生意、好公司、好價格），表現出來就是能長期跑贏市場取得超額收益（20-25%）。所以，上面4類大部分人失敗的原因就是不滿足這兩個必要的條件，特別是，第4類失敗者，他們並不是不瞭解基本面，甚至他們中的很多人都是擁有高學歷高智商不斷學習投資理念的人，但他們忘記了2件重要的事：
1.投資是一門藝，而絕非嚴謹的科學，彼得林奇曾經說過，一個鍾情於計算，沉迷於資產負債表而不能自拔的投資者，多半不能成功。寧要模糊的正確，不要精確的錯誤。雪球曾討論過數字和模擬誰更重要的話題，事實上世界上所有一切是否真正有價值都取決於不能量化的「模擬」，這一點毋庸置疑；
2.對自我的控制和市場人性的判斷。馬克·塞勒爾曾在哈佛的演講中說到為什麼我們不能成為下一個巴菲特（詳見
http://xueqiu.com/6847723845/22692661），他認為一個成功投資者的決定因素並不是智商有多高、擁有或者在今後的職業中擁有多少經驗。知識是可以學習的，但人性是無法複製的，巴菲特就只有一個，他的性格誰也無法複製，所以幾乎沒有人在整個職業生涯中達到20%-25%的復合收益率。很多時候公司的基本面是沒有變化的，變化的只是市場的情緒，如果你不能控制自己的情緒，那你就會被影響。貪婪恐懼是我們失敗的主要原因，總想著買要更便宜一些，賣要更貴一些，心態的失衡才是很多基本面高手炒股失敗最大原因，殺死你的是心魔。
投資最難的地方並不是瞭解公司的基本面，而是瞭解市場人性並戰勝自己。 所以綜上兩點，
你如果無法對市場做出判斷，無法對自我進行控制，無法理解人性的變化，無法以「藝術」的眼光去投資，那麼即使你再聰明再努力都是徒勞的，最終的失敗已經注定了。 說了那麼多理念，來說說自己真實的體會吧。最近也有很多在博客或QQ裡私下問我，大致的意思就是，他們一直在看我寫的博文，然後買了我寫過的股票，但不巧的是買了就一直跌，甚至有的套了20%，問我怎麼辦要不要割肉，言語間還有責備的意思。我很明白這些股票大部分都是在底部的位置就開始關注了，所以我很不理解為什麼都會買在高位，於是我問他為什麼最早在底部開始關注的時候不買入呢，他說那時候他有其他股票套著，不捨得割，但是自己的股票一直跌，而看好的標的一直漲，終於上兩週忍不住割掉舊的追高新的了。對於這樣心態的朋友，我真的不知道怎麼回答了，對此我的建議是：珍愛生命，遠離股市（之前我說了石油石化系的股票要跑贏大部分個股和指數，很多人不信，甚至還說就算跑贏也不會買這樣的言論，我可以大膽預測一下，只要中石化繼續漲，最後接盤追高的，必定是這幫人）。所以我說技術分析很重要，最重要的是對市場、對人性的判斷（詳見前文：
http://xueqiu.com/9769652619/25831545），雖然好的標的你買在高位就很被動，心態也會備受煎熬，但退一步說，如果對一個十倍股真的很有信心，很瞭解，那麼下跌20%又有什麼關係呢？要知道有時候就算是以很便宜的區間買入，市場先生也可能套你20%，絕對的低點買點和高點賣點是非常難把握的，關鍵在於如何控制自己的情緒克服人性的缺陷以及判斷市場的趨勢。只要你能調整好自己的心態，股價上漲下跌20%對十倍股的未來影響甚微。
人性這玩意，千百年從未改變，未來也不會改變，除非我們都成了機器人，不然時刻都有效的市場永遠不會存在。投資者一定要擁有宏觀的大局觀，同時認清自我，控制貪婪和恐懼，認清市場。要明白很多時候在牛市裡，自己就是池塘裡的鴨子，只要是呆在水裡都會上浮，千萬別自認為自己上浮是因為能力超群（甚至也有人會毫不懷疑的認為鴨子本來就會自己上浮）。我們要時刻鞭笞自己，成功可能只是大勢的向好，只是碰巧的運氣，爭取做一隻沿著池塘慢慢向上爬的蝸牛，而不是鴨子。
【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！
http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html小組制1.0：從買手到買手小組
2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。
趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?
2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。
趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。
剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。
當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。
這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。
但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：
第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。
第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。
於是趙迎光做出調整：
第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。
第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。
但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。
於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。
但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。
於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。
「買手小組」雛形初現。
幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。
趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：
一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;
另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。
兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。
就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。
小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆
時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?
趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。
對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。
最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。
因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。
死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。
這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。
小組制3.0：為了變態的售罄率
2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?
供應鏈!
這就需要全局規劃和單品精確管理。
所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。
所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。
企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。
企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。
現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。
韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。
總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。
如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。
你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。
這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。
組織款式的方式才是最重要的
趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。
他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。
對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。
反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。
只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。
可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。
小組制的缺點
第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。
第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。
第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。
