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《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛斯伯（Hans Vestberg）說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「二十五年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」

這些話，都是形容一家神秘的中國企業，華為。

政治大學商學院教授李瑞華認為，台灣的企業可以透過認識華為而有所反思，不要像「龜兔賽跑」中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經變成了豹。

為什麼你需要了解華為，以及華為的創辦人任正非？因為任正非在短短二十六個年頭，創造了全球企業都難以攀登的兩個歷史。

它走得最遠！如果沒有華為，西伯利亞的居民無法有收訊，非洲吉力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、雪梨等地方，一下飛機接通的訊號，背後都是華為的基地台提供服務。六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰，零下四十度的北極、南極，以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。

鴻海集團總裁郭台銘被譽為台灣的成吉思汗；在中國，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。

它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是十五萬個華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，九八．六％的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了一．四％，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在一九九四年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾．蓋茲比，也是有過之而無不及。」

中國最國際化企業七成營收來自海外，全球逾500客戶

你對華為的印象可能是「解放軍色彩」、「擁有中共官方支援」、「危險」、「殘酷」、「飢渴」。

但你一定不知道，他是一家百分之百民營企業，《財星》（Fortune）世界五百強企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財星》的報告，它在二○一三的年營收將達到三百四十九億美元，超過愛立信的三百三十六億美元，成為全球通信產業龍頭。

它的營收，七成來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天使用華為的設備在通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市占率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的智慧財產權龍頭。

放眼世界五百強企業中，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去十年間年年成長。這背後，究竟藏什麼秘密？

環境設計像Villa展示廳如美術館，餐廳供五國料理

《商業周刊》獨家受邀，在三個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裡，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。

連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。台灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路遙望。

車子一開進華為園區，綠意盎然有如大安森林公園，綠化程度居然高達四○％以上，負責接待的人員說，任正非去年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。

走進建築物裡更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。

任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣二萬元，衝到今年預估三百四十九億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。

這個部隊敢衝、敢拚，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工。

「肯給」養出最拚團隊有員工一年就拿六百萬股利

華為沒有上市，而是把九八．六％的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司一．四％的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。

二○一○年，華為淨利達到有史以來最高的人民幣二百三十八億，配出了一股人民幣二．九八元（約合新台幣十五元）的股息。若以一名在華為工作十年績效優良的資深主管，配股可達四十萬股，該年光是股利就將近人民幣一百二十萬（約合新台幣六百萬元）。這個數字，甚至比許多外商公司的高階經理人還要高。

你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受，」二○○二年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恆說：「你拚命的程度，直接反映在薪資收入上。」

以他自己為例，二○○九年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的淨利創下歷史新高，他的分紅就比前一年超過一倍。

這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高階主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般中國企業高，以第一年月薪人民九千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣十五萬（約合新台幣七十五萬元）起跳，比台灣領22K的畢業生高上將近兩倍。

工作二年至三年，就具備配股分紅資格。在華為有「1+1+1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。

26年堅持利益共享一塊餅大家分，「要活大家一起活」

出身貴州貧寒家庭、家中有七個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，中國大饑荒，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拚考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去採野菜，就著米糠烙著吞嚥充飢。

「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。」任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

「要活，大家一起活！」這意念從此深植任正非心中，成為他創業後堅持利益共享的基礎。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，二十六年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的，」邱恆說。

通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。

以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！華為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下了五○％的成本。

「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得，」邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五；他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊，」邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創新更是從這個過程中而來。「華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務，」郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

拚服務，「腦袋對著客戶」明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。

把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

「國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名是教育市場，實際上是省麻煩，」觀察通訊產業達十年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組十二人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲吉力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。

「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導，」這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」

拚海外，自願者多到要篩選無畏福島核災，一天搶通300基地台

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過十年的資深主管，或是剛加入不到七個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。

「口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的，」李瑞華觀察： 「判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！」

華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本，持續而艱苦的奮鬥著。」

二○一一年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟體銀行、E-mobile等客戶，搶通了三百多個基地台。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。

軟體銀行LTE部門主管非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？」「只要客戶還在，我們就一定在，」當時負責協助軟體銀行架設LTE基地台的專案組長李興回答的理所當然：「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是三個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但「去，就是給你一個舞台，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？」邱恆說。

事實上，「只有最優秀的人才能被外派到基層，」郭平說。

過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥十年，已是一個統管四千個研發工程師的中階主管。

這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪炳者如少將的職銜與權力。

「華為的領導班子，都是一路從基層打上來的，只要有戰功，三十歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，」《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析「能者多勞，多勞者多得」，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、奇異、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子流血苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。

拚活化，革除元老級「障礙」七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝

這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」，很多人在華為工作十年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的「沉澱層」，工號20000之前的，被稱為是公司內的「貴族」，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在一九九六年與二○○七年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。

以二○○七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。

這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達九成九。

這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。

這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。

任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：「華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好的活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。」

在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為的下一步，才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。

【延伸閱讀】它，全球1╱3人口，每天使用華為的設備在通訊它，2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產業龍頭它，100％私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工配股98.6％

【延伸閱讀】26年「革自己的命」從本土商變全球龍頭—華為大事紀

改走大路：從代理轉做品牌、研發

1987年：任正非人民幣2萬元創華為，做交換機代理商1992年：轉貿易為自主研發，建立華為自有品牌

重定規格：向IBM取經，導入西式管理

1998年：砸下5年人民幣10億，導入IBM管理制度，奠定日後國際化基礎2000年：營收達到98億人民幣2001年：遇到全球IT泡沫化，營收首次出現負成長

不畏勁敵：與思科交手，奠定全球地位

2002年思科對華為發起全面訴訟戰，金額高達百億美元2006年：海外營收比重超越中國市場

狠拚擴張：取代愛立信，成為行業之首

2010年：首次進入《財星》世界500強企業2013年：超越愛立信，成為全球第一大網路設備商

【延伸閱讀】肯衝，從非洲歐洲150國靠它通訊！—華為全球版圖

晚上十一點，眾達科技董事長陳靖仁打開智慧型手機，專注看著剛開盤不久的美國股市，螢幕上股價快速跳動著，他安心的笑了，不是因為持股上漲，而是這意味著隱身在美股機房中，數千顆眾達的光通訊收發模組一切運作正常。

技術打遍全球臉書、Google，全都靠它

一顆小小如隨身碟般的10G SPF+（加強型小型熱插拔式）光收發模組，讓眾達成為全球龍頭。現在，不只是美國股市，就連台灣、歐洲、日本、香港等主要金融市場，以及Google、臉書（Facebook）、中華電信的機房裡，都有眾達的產品；此外，因為大客戶思科（Cisco）的緣故，眾達的模組也進了美國國務院、中央情報局（CIA）一路到各級國防單位的機房裡。

一顆小模組，不僅關係著全球金融秩序與國家安全，更左右著「海量資料」（Big Data）的趨勢。

十G光通訊速度有多快？下載一部高畫質電影只要四秒鐘不到；不久的將來，這速度還會提升到四十G、一百二十G。只要技術成熟，網路影片隨點隨看，智慧型手表等穿戴科技協助照護老人與兒童的安全與健康，電腦在資料海中數秒內完成比對並分析犯罪模式……，這些將不再是夢想。

然而在亞洲，具有這種高階能力的光通訊廠商並不多，台灣的眾達科技與中國海信集團是代表。市場估計，今年眾達營收約可比去年成長一七％、挑戰十八億元，且因高單價的十G光通訊營收貢獻度將達九成，獲利結構大幅改善，今年預估每股稅後淨利五至六元，比去年的三．三四元增加五成至八成，也讓眾達成為台灣光通訊股的獲利王。

是什麼讓眾達擁有同業沒有的能耐？答案是，堅強足以熬過產業崩盤的決心，以及全球第一個「一條龍」生產模式。

有著美國商學碩士學位的陳靖仁，二○○○年與眾達科技總經理莊敏男共同創立鴻亞光電（F—眾達前身）時，光通訊仍如日中天。

遭逢產業泡沫化公司連虧五年，天天焦慮

「那時只要是（創業）光通訊的，投資者就拿空白支票讓你自己填，那時候挖人、年薪上億，」陳靖仁回憶。鴻海耗資三十億美元、最後失敗的「鳳凰計畫」就是當時的產物，但也就是同一年，光通訊供過於求，產業景氣從頂峰直接摔落，連應變的時間都沒有。

二○○三年開始，約三分之二的光通訊公司遭淘汰出局，「我沒想過我人生會有這樣大的改變，這麼短時間產業幾乎被消滅。」陳靖仁指著莊敏男說：「那時我們兩人一天要抽兩包菸，你看有多焦慮！我們又是第一次創業，只要不賺錢，日子都不會好過的，股東告你、威脅你都是家常便飯。」

連鴻海這樣的大公司都認賠出場了，從投資銀行半路出家、誤入光通訊「慘業」的陳靖仁卻繼續堅持，公司連五年虧損，淨值已是負數，最後一次要增資時，所有股東都不願意再投入，就連蘇州工廠都因為投資不到位，差點被當地管理局趕出去。

「海量資料、雲端時代一定會來，它只是遞延而已，」在黑暗隧道中完全看不到盡頭的那五年裡，陳靖仁不斷這樣告訴自己。

兩個救命轉折資金訂單齊來，絕地翻身

兩個轉折出現，總算給了陳靖仁救命稻草，一是國巨前總裁陳木元、矽品大股東林文隆等人出資，二○○七年眾達調整股東結構，公司更改為目前名稱。一是安華（Avago，一路自惠普HP分割而來）決定關閉工廠、外包產能，在十G領域找的唯一夥伴就是眾達。

眾達能出線，與團隊具備上游半導體到下游模組的技術能力有關；先前安華找過不少台灣光通訊公司，但他們都只具備特定領域的能力。二○○六年，安華開始新加坡廠整廠輸出到眾達蘇州的大工程，讓眾達擁有半導體、光機電整合、熱模擬與高頻訊號處理的跨界整合製造能力。

二○○八年進入量產，眾達立刻轉虧為盈，至今每年投入每股稅後淨利一．五元在改進製程上，整個生產天數從兩個月縮短為二十一天，也省下運輸時間與一半的零組件成本。

眾達專注改善製程、安華開發產品的合作模式，讓安華的十G產品從無到有，目前市占率超過兩成、毛利率四五％到五○％，概估眾達每年替安華省下十二億元製造成本，並合作全球獨有的板上晶片（chip on board）製程。

這個模式很快就吸引其他品牌廠的注意，開始找上專業代工廠眾達合作，它也自許要成為「光通訊元件的台積電」；二○一○年眾達正式交貨給華為與NEC，今年合計營收貢獻度將近三成，明年還將倍增。

不過對眾達而言，光通訊的產業雖然自今年出現曙光，但可努力的空間還很多，一是眾達自身的能力，「到今天我們都還在Debug（抓蟲，意味精進製程），」莊敏男說。

二是眾達正尋覓合併機會，計畫把製程能力從主動元件延伸到被動元件，真正具備一條龍的完整能力，這也是眾達年底轉上市的主因。安華今年四月下旬以來股價漲幅已逾三成，每股要價新台幣超過一千二百元，本益比約二十倍，將對眾達形成比價效應。

今年的眾達，揮別過去產業低潮的慘澹期，迎向隧道後的曙光。陳靖仁已經不太願意回想當初低潮時股東、員工的質疑，只想集中火力改善製程，往「光通訊的台積電」目標一步步邁進。

臉書（Facebook）買下行動通訊軟體WhatsApp後，二月二十五日也傳出日本電訊商軟體銀行（Soft Bank）有意入股Line。而在此之前，日本網路巨擘樂天集團早已花九億美元，買下有一億名活躍使用戶的通訊軟體－－Viber。至於Google與亞洲一些網路公司，更傳出未來可能購併一些通訊軟體公司。為何行動通訊軟體會成為這些大企業眼中的「天鵝肉」？

目前光是WhatsApp每月的活躍用戶就有四億五千萬人，第二名微信（Wechat）也有二億七千萬人，而老三Line的註冊人數也已破三億（無公佈每月活躍用戶數），不僅威脅推特（Twitter）與Google+等社群網站，並且成長速度驚人，繪圖通訊軟體Cubie的共同創辦人馮彥文便預言，WhatsApp的用戶數可望在這兩年內超越臉書。

具支付、電商功能團購、管理文件它都行

行動通訊軟體除了有令人覬覦的用戶數外，目前更已發展出五花八門的附加價值與服務，對行動通訊軟體磨刀霍霍的網路公司們，便是看好這些行動服務的潛在市場。

例如微信在中國，透過微信帳號將金流與第三方支付整合，推出「微信支付」功能，目前與中國的計程車叫車軟體以及團購網站合作，大打補貼優惠戰，成為老大哥－－阿里巴巴集團旗下第三方支付平台「支付寶」的勁敵；而Line除了靠貼圖與遊戲打出一片天，也計畫在台灣進軍電子商務，並透過「Line@」的在地商家帳號服務，把類似臉書「粉絲團」的概念搬到行動通訊軟體中。

除此之外，目前各種利基型的通訊軟體也已悄悄攻占人們的手機，像是先前也傳出臉書有意收購的Snapchat，主打保密性，訊息會在閱讀後自動銷毀；有些則主打商務市場，例如HipChat，除了群組功能發達，更能進行文件管理；也有通訊軟體以娛樂功能為號召，如Cubie，可以手繪訊息甚至自創貼圖。

不過這些行動通訊軟體目前所發展的服務，其實過去多數PC（電腦）端的網站也都做得到，但為什麼這些行動端的後進者反而更被看好？答案是行動性，以及掌握更私密的人際網絡。

有行動、隨身特性滲透你更私密線下生活

過去的電腦時代，人們必須「就定位」才能連上網路。馮彥文認為，手機具備行動與隨身的特性，再加上當中裝有GPS（全球定位系統）、藍芽、NFC（近場通訊）等感測器，可以做到許多傳統電腦網站做不到的功能，例如行動支付就是一大優勢，未來很可能會取代傳統的電子商務模式。

行動通訊軟體比起傳統電腦網站擁有的第二項優勢，就是掌握了更貼近使用者生活核心的人際網絡。目前各種主流社群網站如臉書、推特、Google+或新浪微博等等，雖名為社群網站，但其實更偏向一對多的群眾交流，發展至今，功能其實更近似於論壇或佈告欄，許多在社群網站上互動的朋友，未必能打入你在線下的世界。

但Line台灣區副總經理陶韻智表示，使用行動通訊軟體，通常是跟熟人溝通，是跟生活中互動較多的朋友講話。「因此隨智慧型手機成為現代人生活中心點，目前通訊軟體的角色，其實就像電腦時代的入口網站，是一個智慧裝置的入口。」

行動通訊軟體掌握人際網絡，而逐漸成為智慧裝置核心，最好的例子是在中國。科技創業趨勢網站PunNode總編輯鄭國威觀察，微信能在中國呼風喚雨，就是因為通訊軟體提供的是更私密的溝通，能滲透到使用者的線下生活，掌握用戶綿密的私人網絡，加上通訊軟體是多數人生活中，花最多時間使用的手機軟體，因此有潛力與生活中各種需求連結，中國軟體在此部分著墨很深。

可延伸多樣化服務社群與溝通是成功關鍵

但隨著行動通訊軟體成為智慧裝置的核心，是否代表未來通訊軟體能無限制的包山包海，將各種服務囊括其中？

科技網誌Inside共同創辦人李致緯認為，其實不是每個行動通訊服務商，都有能力將金流、支付等業務一把抓，微信能做到，是因為背後有騰訊集團不惜砸重本搶佔市場。未來行動通訊軟體的多角化服務，還是得緊扣「社群」與「溝通」這兩種核心價值，才能成功突圍。

過去電腦與行動裝置的「第一次大戰」，戰場在硬體，隨著全球桌上型電腦與筆記型電腦出貨量不斷衰退，供應鏈廠商大幅降低PC業務比重，行動裝置已取而代之。現在「第二次大戰」已經開打，行動通訊軟體不斷開疆闢土，要爭奪的，就是對人們各項生活服務的主控權。誰將會是最後贏家？或許觀察你自己的電腦與手機使用行為，就能看出線索。

【延伸閱讀】兵分四路，金流、支付業務手機一把抓—坊間行動通訊軟體新增功能比較1.行動支付:‧微信：在中國推出「微信支付」，與叫車軟體和團購網合作，提供車資與購物補貼‧Line：今年將與電信商、銀行和遊戲公司合作在台灣推出支付服務2.電子商務:‧Line：將與Uitox（優達斯）合作，推出限時、限量的「閃購」行動商務平台3.趣味娛樂:‧Line：與微信皆已推出遊戲功能‧Cubie、React、 Honk等新興通訊軟體：以繪圖、個人照片取代表情符號等趣味功能號召4.特殊需求:‧Snapchat：主打保密性，有訊息讀後自動銷毀功能‧Whisper、Frankly：能匿名與陌生人或朋友聊天‧HipChat、Talk.co：主攻辦公室或商務人士