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2010-9-9 AD
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近排新股市場又熱鬧番，十幾隻新股排隊登場，要sell到俾啲客，無條絕世好橋真係搞唔掂！好似面膜生產商美即控股（1633）咁，竟然搵到自己嘅策略投資者、女股神劉央，喺投資者推介會上面幫手站台，推銷自家嘅MG面膜！ 有 份睇劉央獻技嘅芬佬朋友同華華講，佢大姐噚日一上台，就勁讚美即啲面膜有效，話自己用咗成兩年，發覺用70蚊一塊、劉嘉玲有份代言嘅SKII，同用10蚊 一塊嘅美即效果差唔多，佢仲自爆用完美即之後，佢老公都覺得佢唔同咗；不過邊度唔同咗同埋點樣唔同法，佢就無講落去喇。 金利豐老闆娘朱太幫腔 除咗劉央勁讚MG，美即另一個策略投資者、金利豐老闆娘朱太都一樣激撐美即，佢話美即嗰款「流金絲語」面膜，論質素已經打敗SKII，自己都有用喎。 SKII班代言人，好似劉嘉玲、琦琦、李心潔等靚女，又真係幾夠號召力，睇怕美即都要喺代言人方面諗諗嘞！ 李華華 |
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如果說，Terra Motors是威脅傳統企業的新創公司，那麼，另一領域的新創公司Trippiece，則是靠填補市場縫隙而成功。 這家公司創辦人石田言行，是靠「玩」，在日本找出創業機會。大學時欽佩窮人銀行家尤努斯，想去孟加拉當義工，於是，他在推特上po出行程，沒想到，網友紛紛留言想一起去，居然真的揪了十八人成行。他意外發現，這趟義工之旅，有價值觀和喜好相同朋友陪伴，不僅不辛苦，還很好玩。回國後，他決定創辦Trippiece。 他的營運模式是，讓會員上網提案旅遊行程，想參加者自己討論出發日期、行程和預算，只要揪到十五人以上，Trippiece就代為跟旅行社談價格成團，居中收約一成費用。 傳統旅行社設定套裝行程，消費者既無法更動，也沒法挑選同伴，只能按表操課，相較之下，Trippiece讓社群由下往上，自己訂出行程，拿回旅遊主導權。 該公司董事兼股東小泉文明說，旅遊，不是只有到達目的地而已，最有樂趣的是自己決定跟誰去玩、怎麼玩。 現在，他們最受歡迎的行程，是到標高四千公尺的南美洲玻利維亞烏尤尼鹽湖之旅，這行程原本日本沒有旅行社提供，但因點擊想參加人數已經達三百多人，於是，行程即將成真，最快十二月成行。 幫網友實現自助行，創客製化新市場 Trippiece成功之處，在於吸引對旅行社無聊行程感到厭煩的消費者，他們填補了大企業沒注意到的縫隙需求，目標是，五年內讓世界上有一千萬人使用其服務。 目前，他們有七萬名會員，在一億三千萬人口的日本雖不算多，但是回客率已達四成，與地中海會旅行社（Club Med）一樣高。 可樂旅遊協理馬規倫認為，大型旅行社以規模經濟能複製為原則，挑選大多數人想去的行程，目的是快速吸引旅客，以壓低航空公司和旅館價格，賺取交易價差。 Trippiece則讓社群自己討論行程、機場、住宿，Trippiece再出面跟旅行社交涉，例如提議到紐約跨年旅遊社群，討論出十二種想在紐約做的事：到慾望城市場景拍照、租豪華巴士開party，或到聖派翠克教堂聽聖樂，網友投票決定。換言之，每個旅遊都是獨一無二的客製化行程，相對之下，以量化思考的大旅行社，不可能設計出這種商品；此外，如果要跨入這個領域，花的人力多、時間長，卻不一定賺更多錢。 因此，巨人寧願跟它握手，在日本旅遊市場有八成市占率的大企業JBC和H.I.S.，就爭相與之合作。日本每年有二十八兆日圓（約合新台幣八兆元）的旅遊市場，小泉文明說：「我們只要吃下一％的旅遊市場就很飽了。」 新創公司對大企業是威脅？還是機會？小泉文明點出另一條巨人應摸索的道路：「我們跟大企業的關係不是競爭，而是聯盟，他們應該思考怎麼利用我們。」 今年世界銀行統計全球最容易創業國家排名中，日本在一百八十五個經濟體中排一百一十四位，名列創業環境的後段班。但Terra Motors、Trippiece告訴我們，只要能架接市場需求縫隙，即便創業環境再惡劣，人少、錢少，依舊可以實現創業夢想。 【延伸閱讀】Trippiece成立：2011年員工數：7人主要服務：旅遊揪團平台，代客向旅行社談價、下訂成績單：獲得Skype背後創投注資200萬美元革了誰的命：挑戰市占率8成日本旅行社龍頭JBC和H.I.S. | ||||||
2015-06-15 TWM
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在台灣科技業，接棒難，轉型更難。 這兩大難題，過去三年，竟同時落到台達電執行長鄭平身上。 他臨危受命，要帶台達電走上品牌之路。 上任後，高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??，鄭崇華很少做的事，他常做，鄭崇華來不及做的事，他做得徹底。 鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革，他相信，打群架、透明、合作，才有出路！ 撰文．林宏達 研究員．陳前康 論資歷，他遠比不上廣達董事長林百里，論創意機智，他比不上和碩董事長童子賢，但他接下台達電執行長棒子後，三年時間，台達電的市值，由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算，台達電的市值，把廣達及和碩拋在後面，只比前一名大立光的市值少三％，是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。 他是鄭平，台達電執行長，也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年，他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司，成為能提供解決方案的品牌公司，準備大口吞下能源產業商機。 今年六月十日，台達電創辦人鄭崇華交棒後，第一屆董事任期即將屆滿，鄭平和董事長海英俊將在股東面前，端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看，過去三 年，台達電交出了一張不錯的成績單，這三年當中，台達電總員工人數，從近九萬人降至七萬人。人少了，營收和獲利卻向上提升，從二○一○年到一三年，台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡，去年營收卻增至一九○六億元（編按：尚未計入新購併的ELTEK）。接班前一年，台達電淨利一○三億元；去年，台達 電淨利卻增至二二三億元，接班三年，讓台達電一年多賺新台幣一二○億元！ 他上任後，台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後，今年開始，台達電將成為全球最大的通訊電源公司，從喜馬拉雅山旁，為中國移動提供基地 台電源的系統，到德國科隆大教堂旁Vodafone（沃達豐）的基地台電源，都是由台達電提供。少了它，全球手機通訊服務都可能大受影響。 這三年，台達電正在進攻全世界的能源科技市場，包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等，今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是，三年前，把鄭平推向執行長大位的關鍵原因，卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。 衝擊 營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年，對我們有極大的衝擊！」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶，金融海嘯，加上平板電腦快速取代ＰＣ，讓當時台達電的獲利 主力｜｜ 筆記型電腦電源供應器市場，快速流失。「我們在ＯＥＭ（代工生產）中占比極高，當時市占率超過七五％，市場不成長，影響競爭的所有人，大家就降價搶訂 單。」他回憶，「ＮＢ一年掉三百個Million（三億美元，相當於新台幣九十三億元）」，以前，他們追求高市占率，市場反轉時，高市占率反而代表再成長 空間有限，「四十年來（營收）首次未成長，而且是往下！」鄭平回憶。 公司外，對手虎視耽耽，在中國，○三年才成立的匯川技術，技術含量不如台達電，卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金，只要一有適合的購併對象出現就迅速出手，市值快速升至新台幣兩千億元，威脅台達電。 ○九年，台達電向宏碁創辦人施振榮請教，施振榮告訴他們，台達電要繼續成長，就要做品牌，拉長價值鏈。以前，台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢，比的是 價格和效率，但是台達電若能把這些零組件，因應客戶需要，組合成一包適合需要的產品出售，提供服務，甚至透過品牌，建立消費者心目中值得信任的形象，那 麼，產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜，若比創造價值，獲利卻沒有上限。 問題是，誰來做？升級代表劇變，可能會有人因此離職，子公司因此被轉賣，全公司所有人的目光，都會盯在這個人身上，這麼大的壓力，誰來承擔？ 轉型、承擔壓力，在鄭平五十三歲的生涯中，早已司空見慣，如果人生是一場賽跑，鄭平更像是馬拉松選手，他不見得是起跑時衝最快的人，卻是少數能堅持到終點的選手。 他高中念的是建中，畢業後，別人念大學，他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹，屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶：「當時丙組選擇很少！」除了醫學院的幾個科系，就是農產、養殖等系所，「我們班上，就有好幾個是建中畢業的。」 轉彎 養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察，屏東農專要求學生實習，學生可以選擇在學校裡的小池，練習如何控制養殖池的水質，少數有企圖心的學生，會到校外的養殖場，挑戰難度更高的大池。 「那時候，物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說，在養殖場的日子十分辛苦，整天守在池畔，準備飼料、清掃，許許多多的瑣事。「屏東的冬天，有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說，忙完之後，即使冬天，也只能跳進旁邊的空魚苗池，用冷水沖澡，「很多人幾周就放棄了，鄭平卻做了好幾年。」畢業後，養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營，但他心裡早有打算，要到泰國養草蝦創業，要不是當年遇到草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業，現在，鄭平可能還在經營養殖事業。 進了台達電，是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述，鄭平是從工廠基層開始做，剛開始壓力很大，身邊的同事、長官，都比他大十歲、二十歲，每個人經驗豐富，台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格，所有人的眼睛盯著他看，怎麼辦？ 一位老長官的觀念，讓鄭平豁然開朗，「別人也許第一年進步五○％，但第二年也有可能退步一○％」當年帶他的長官說：「只要每年穩定進步一○％，持續十年，成功就會是你的。」，鄭平力行這個概念，二十年下來，已不可同日而語。 正因為不是科班出身，他蹲得比別人更低，一把劍花二十年磨利。在東莞，他住在工廠的宿舍裡，跟基層員工一起吃，一起睡，台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室，「他的辦公室，全部都是書！」長時間工作之後，他還親自帶讀書會，逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一，就是《與成功 有約（The 7 Habits of Highly Effective People）》，鄭平還是這方面的專業講師，他最認同其中一個原則：以終為始，不斷改善。 挑戰 磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷，鄭平磨出一套改善流程管理的心法，誰違反流程，作法不合理，即使是創辦人鄭崇華，鄭平也都會找他「談一談」。 鄭崇華很喜歡新技術，有時還會越過管理階層，請工程師幫他做事，鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前，如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平，還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。 台達電力行利潤中心制，每個單位都要為自己的利潤負責，成敗影響年底的分紅，強調團隊合作，並奉行「有話直說」的文化，討論策略之前，即使是部屬，也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge（挑戰）你？」採訪時，記者問鄭平。「當然怕！」鄭平說，在台達電裡，工廠開會，底下的廠長們為了績效， 「也會Challenge我，我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一，是建立台達電在中國的製造基地，把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線，改成一個個只有七、八人，小而彈性的精實生產線。剛到中國時，間接人員離職率高達六成，他重新設計制度，離職率降到 一五％，後來升上來的兩位廠長，「都是從基層升起來的！」改革生產線，他用的是磨功，當時廣東缺工嚴重，光是要工人從坐著改成站著工作，就引起員工大幅反 彈，還有廠長公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去。 所有人都在看他怎麼做，他很小心「先拿一個新的產品線，慢慢tune（調整）給他看，證明他是work（可行），才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說，小生產 線績效出來了，再把省下來的成本，當獎金發給員工，吸引其他大生產線的員工加入，效果一層層向外，最後，連供應商都採行台達電的精實生產制度。 「我很堅持，但我不尖銳。」鄭平說，別人反對，他就再磨、再修改，直到對方接受結果為止，堅持的結果是，二年後，台達電的工廠，人工需求減少八％，但產值 成長三六．六％。他做事極有耐心，一個辦公室自動化專案，他一做就是十年，「做十年還算專案嗎？」他笑著說，即使升到中國區副總裁，這個專案裡，小到報表 的形式如何要求，他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年，台達電決定向品牌轉型，當時鄭平正好輪調回台，鄭崇華找鄭平深談，要他接手建立品牌改造工程，「鄭平本來要 回中國，繼續經營工廠。」但公司面對巨浪，他面對父親的要求，「你不做，誰做？」另一個原因是，「改朝換代的時候，也最適合推動改革！」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔，接班這一年，他五十歲。 他每天早上八點前就進辦公室，每天工作十二小時以上是常態。六月四日，台達電交棒後第一屆董事任期期滿，將端出成績單之前，他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天，他才從挪威看了剛購併的公司回台，神情略顯疲憊，但說到改革與轉型品牌之路，他表示，每年要讓公司有兩位數的成長。 他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標，希望台達電建立像３Ｍ一樣的卓越品牌。３Ｍ在化工領域技術深厚，是工業界的知名品牌，但３Ｍ在消費品領域 同樣成功，在便利貼甚至菜瓜布上，只要貼上３Ｍ的標誌，價錢就能拉高。要把台達電變成像３Ｍ這樣的全球知名品牌，並不容易。 能源科技，其中包括工業自動化、電動車，就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導，一七年，中國工業機器人市場將占全球三分之一，台達電長期研發機器人技術，鄭平上任後，更積極購併團隊，加快速度，去年推出自有品牌工業機器人。 台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術，今年五月，一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出，台達電已在電動車供應鏈中，卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節，電動車市場起飛，台達電就會是主要獲益者，鄭平還建立總部研發團隊，請來ＩＢＭ全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長，布局物聯網、雲端、軟體、大數據。 換血 購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造，怎麼做？鄭平仍是從管理的基礎做起，他仔細拆解，過去，台達電是零組件廠，「是先有技術，再說怎麼賣，對終端使用者並不了解。」 他分析，只要能提高效率，降低成本，就能賺錢。現在，技術仍然重要，「但要先知道賣到哪裡，做什麼應用。」不只要有技術，服務能力、設計能力都很重要。 「攤開來才發現，我們缺的東西還是非常的多！」鄭平說，人才、技術、甚至內部的合作機制，都缺！鄭崇華退休，鄭平一接任，執行長室下就建立經營策略管理委員會，他扮演協調者的角色，邀集公司重要主管，建立跨部門的決策機制跟合作平台。 定出方向，鄭平和海英俊開始出手改革，先讓高階主管換血。過去三年，鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚，不是退休就是調職，黃崇興觀察，台達電把多年培養的二線精英主管拉上來，欠缺的人才，就向外大力挖角，連三年前離開的大將李忠傑，也找回來當營運長。 他最在意的就是要建立系統，讓集團內的各子公司，技術、知識和人才變得透明，可以互通有無，但要各單位敞開大門，並不容易。 一位鄭平的朋友觀察，他剛回總部時，推動內部資源共享的專案，引起大反彈，所有人都懷疑計畫成效，鄭平跳起來辯護：「你們的要求，我統統買單！」只要求眾人給他時間，他會做到所有人的要求。改革壓力大，他還曾因此被鄭崇華記小過。 談到這一段，鄭平並未否認，他說，鄭崇華留給他最重要的觀念，就是「有什麼說什麼，不會玩GAME的文化。」他說，如果對結果沒幫助，「平常一團和氣有什 麼用？」少主照樣被炮轟、被記過，換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位，制度建立後，鄭崇華時代來不及完成的目標，一一達成。 以購併為例，台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM，之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後，把購併當成擴張公司能力的重點，建立購併委員會，請顧問協助建立購併的標準流程，沒想到，剛準備好，大魚就上門了。 去年底台達電投資部門發現，歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售，這是歐洲最大的通訊電源公司，消息一出，台達電緊急評估，發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併，「對方可能會來攪局！」黃崇興說。如果讓對方購併，對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭，將威脅台達電現有的通訊能源事業。 台達電立即啟動購併管理機制，從與挪威工會合作，未來的財務模型、合併後的管理分工，如何通過各國政府法規要求，全部仔細盤點，「ELTEK是公開標售，時間到就賣！」鄭平說，台達電最後領先對手，一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。 紓壓 不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在，鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池，花好幾小時站在水中，從上萬條魚苗中，挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗，過程必須十分專注，因 為魚苗很小，他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條，最終留下最好的品種，這些錦鯉的壽命長達七十年，一旦成功，就像是池塘裡活動的畫布，是會游泳的藝術 品。 鄭平改造台達電，他自己評估，「現在只有初期的成果！」他每天最重要的工作，就是找出台達電缺少的能力，繼續挖掘人才、購併公司，最重要的是轉型新事業的成敗，就像培養錦鯉一樣，經營比的是氣長，結果，將決定台達電下一個十年的發展。 海英俊 出生：1949年 現職：台達電子董事長 經歷：台達電子副董事長、執行長； 奇異融資台灣區總經理 學歷：美國德州大學達拉斯分校 國際企管碩士 鄭平 出生：1962年 現職：台達電子執行長 經歷：台達電中國區總裁、品牌長學歷：美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣，高科技公司成功交棒者少之又少；交棒失敗，導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高，台達電就是最佳案例！ 營收、獲利同步成長 ── 台達電近７年營收獲利接棒後，股價漲近一倍！ ── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後，拚轉型與成功購併，股價也有亮眼表現。 2010 06/07 營收成長趨緩，台達電舉行內部會議，決定進行品牌工程等改造計畫。 2011 08/31 與去年同期相比，能源事業部獲利下降57％。 2012 鄭崇華卸任董事長，海英俊接任董事長，鄭平接執行長。 成立經營策略管理委員會，並大幅改造組織，強化總部功能。 整理轉投資，將子公司旺能持股逐步賣給新日光。 2014 啟動11年來最大購併案，以170億元購併挪威電源廠ELTEK。 2014年，淨利率達到11.96%，遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。 高階主管大換血 ── 轉型之前，先升級團隊 李實恭 技術長 前IBM中國研究院院長，物聯網專家 王淑玲 總財務長 在台達電資歷超過20年，建立台達電ERP系統的關鍵人物之一 郭珊珊 品牌長 前台積電文教基金會執行長 柯淑芬 資訊長 前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理 丁兆平 法務長 前台積電法務處副處長 張懿青 人資長 在台達電資歷超過10年，離開後再被找回來擔任人資長 資料整理：林宏達
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