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　　鳳凰新媒體（NYSE：FENG）是一家很難定義的公司。「它既不是一個純粹的媒體，也不是一個純粹的互聯網公司。但在互聯網已經沒有純粹媒體意義上的門戶的機會的時候，它又從夾縫中走出了一條路。」DCCI互聯網數據中心總經理胡延平曾這樣評價。

　　在上市路演中，鳳凰新媒體CEO劉爽被多次問到這樣的問題：鳳凰新媒體是中國版的什麼？劉爽給出的回答是：「我們是全球範圍內第一個從傳統媒體中分拆上市的新媒體，沒有先例。」

　　「第一」是一個令創業者既驕傲又焦慮的詞，這意味著要解決的是一些別人沒有遇到過的問題。面對風起云湧的互聯網新概念及其帶來的高估值，劉爽一 直在試圖從內容驅動轉向技術驅動，淡化傳統媒體色彩，強調互聯網基因；但另一方面，傳統媒體的品牌和情結又難以割捨，技術轉型的人才門檻及巨大投入，多少 讓人舉棋不定。

　　9月9日，鳳凰新媒體對外宣佈，正式推出輕博客產品——測試版快博（Quick Blog）。這是它向新媒體靠攏的最新一步。快博的上線，被鳳凰新媒體公司內部視為自5月完成赴美IPO後的頭等大事。公司為此專門成立平行於原有研發部門的「產品部」，針對這款產品的年內總投資額將達2000萬元人民幣。

　　但是，已經在微博上失敗過一次的鳳凰這次能成功嗎？從傳統媒體向具有社區性質的新媒體轉型，絕非易事。脫胎於鳳凰衛視的鳳凰新媒體，打出了優質 內容提供者的口號，現在已躋身中國五大門戶網站之中，未來的目標是成為電腦、電視和手機「三屏融合」的新媒體。在成功上市融資之後，鳳凰新媒體內在的矛盾 並未完全解決。從某種意義上講，這場轉型試驗也是所有正在考慮轉型的傳統媒體都關心的話題。

從微博到快博的躊躇

　　劉爽說，如果要給出定義，鳳凰新媒體應該是一家按照互聯網機制和規律運營的、有著很強媒體基因和魂魄的新媒體公司。

　　鳳凰新媒體一直驕傲於「五大門戶之中自己更像一個媒體」，自認在影響力、公信力和價值觀輸出的層面強於對手。但是，上市四個月以來的股價表現證 明，市場似乎對於鳳凰的「媒體」優勢沒什麼興趣——公司股價一路下跌，早早便跌破發行價；9月9日快博發佈當日，盤中股價更很不領情地一度跌至5.4美元 的新低。與11美元的發行價比，已相當於殘酷「腰斬」。

　　而反觀其競爭對手——中文第一門戶新浪網，2009年效仿Twitter對外推出微博，儘管這款SNS產品目前尚未盈利，但憑藉兩年來聚集起的 上億用戶，新浪已搖身一變，從「互聯網媒體」那單一而過時的形象，轉變為時下最令業界追捧的龐大互聯網社交平台，在商業模式上，具備了更為廣闊的想像空 間。

　　一款微博產品，令新浪股票再度大紅大紫。這無疑驗證了以社區為核心的Web2.0基因所蘊含的爆發力更容易刺激資本市場的神經。

　　劉爽形容自己執掌的這家公司，是那種「遠看不是非常有吸引力、但經得起觀察和品味的姑娘」。但面對新浪憑微博獲得的成功，這個出身於華爾街、同時又充滿媒體情結的掌門人，與他的公司一樣身處矛盾之中。

　　「鳳凰新媒體一直處於矛盾中，基於過往的執行力，相信可以痛並快樂著。」劉爽所指的，正是貼著「媒體轉型」標籤的鳳凰新媒體，其以內容為導向的媒體基因與以社區為導向的互聯網基因之間的矛盾。

　　「也許我們過於穩健，我們也在反思，是不是不夠擁抱一些風險……」劉爽在接受財新《新世紀》記者採訪時承認，從幾個月前評價「微博是個屁」「不過是讓大家發發牢騷的平台」，到將之定義為互聯網門戶的「標配」產品，自己的確經歷了一番思想轉變。

　　「他原來不看好微博這種碎片化的信息傳播方式。」一位鳳凰網內部人士在接受財新《新世紀》記者採訪時稱，劉爽對鳳凰「新媒體」的定位，主要還是立足於傳統門戶的思路：用互聯網媒體傳統的操作方法——專題，來給網民更全面和深度的報導體驗。

　　「新浪和搜狐做專題，更多是對內容的拼湊和堆積，而我們會更注重做策劃。內容素材上都是一樣的，但我們在角度上會考慮多一些。」前述鳳凰網人士認為，「對新聞的思考更專業」正體現出鳳凰新媒體自身的傳統媒體基因。

　　但微博在幾次重大社會事件中發揮的巨大影響力讓劉爽吃驚，他承認自己低估了微博的發展空間和價值。

　　「首先低估了有關部門的包容度，另外我也低估了社會在變化——尤其是消費媒體的方式在變化。」劉爽解釋說，用戶消費媒體的方式正在進入一個以「淺閱讀、淺交流、淺思考」為特徵的時代，微博契合了這個趨勢。

　　「不管你喜不喜歡，這就是這個時代。」劉爽說，「作為一家上市公司，我們必須擁抱時代趨勢。」

　　2009年，新浪在Facebook和Twitter之間最終選擇了後者，上線時亦頂著國內幾大同類網站被監管部門「噤聲」的壓力。但是兩年運 營，新浪微博被用戶成功認可，推動「自媒體」興盛的同時，也推高了產品的監管成本。此後，幾大門戶紛紛效仿，除騰訊集結平台之力，在用戶數上與新浪微博尚 有一拼外，其他幾家難以複製新浪的成功。

　　2010年6月，鳳凰網也推出了微博產品。「當時領導也下達了希望員工拉客的指標，還有獎勵。總之利用鳳凰品牌，利用高端人群，同時也想到在專題裡推。」一位網站人士回憶，所有新浪經營微博的方法，鳳凰網全都照學一遍，但始終無法聚集足夠人氣。

　　鳳凰新媒體脫胎於鳳凰衛視，在從電視媒體向互聯網媒體的轉型過程中，信息的載體發生改變，但內容不變，精英傳播的本質亦不變，因此可以說直接吸 收了「鳳凰」的品牌影響力。但是，從互聯網門戶向SNS平台的轉化，僅指望「鳳凰」的品牌來吸引高端用戶顯然不靠譜。就連「鳳凰」品牌中最黃金的資源—— 眾多鳳凰衛視的主持人，雖然基本上都開通了個人微博，卻並沒有被公司要求必須優先使用鳳凰網微博。

　　「主持人基本不用，事實上連我們員工自己都不用這個。我們的用戶群很少，體驗又差，我們在技術上、產品設計上，都跟不上。」一位鳳凰網員工這樣評價自己的微博產品。

　　「在鳳凰，一直以來都是內容部門在帶著技術來走，而不是產品為導向的工作思路。」他說，「技術在我們這是一個支撐角色。很多媒體性質的互聯網公司都是這麼做的。」

　　就連分管快博、無線和視頻業務的鳳凰新媒體執行副總裁王育林也不否認這一點。「到目前為止，鳳凰不是一個新技術新產品驅動的公司。」他說，在鳳凰的血液中，六成為媒體基因、四成為互聯網基因。

　　2011年春節後，鳳凰新媒體決定上馬輕博客產品，並將產品定名為「快博」，最終僅留下三個員工來負責微博產品運營。

　　對於快博的定位，鳳凰新媒體CFO劉千里介紹為「針對高端人群，以話題為導向、以優質內容驅動的類Facebook產品」。此外，快博將更專注於個人興趣，不會像新浪微博那樣面臨較大的監管風險。商業模式方面目前還沒有具體方案，但劉千里預計，未來「廣告還是大頭」。

　　輕博客的最原始模板，依然是來自美國——創立於2007年的Tumblr.com。它沿用了傳統博客的形式，但是圖文、音視頻等多媒體格式的內 容發佈更為容易，同時又添加了SNS站點的訂閱轉發功能，進一步增強交互性，成為更好的展示個人興趣與個性的空間，因此被認為是舊有博客的替代產品。在國 內，創新工場旗下的點點網以及盛大的「推他」皆是輕博客產品，並先於快博半年問世。而測試版快博用戶界面的設計和基本功能配置，與目前國內同類產品中口碑 最好的點點網相比，沒有太多差異性。

　　先有微博的失敗，快博又何能成功？要做一個面向主流高端用戶的產品，但高端用戶怎麼去接受這個產品，鳳凰新媒體是否想清楚了？「SNS等基因確 實不是鳳凰天生的東西。」劉爽向財新《新世紀》記者指出，快博產品的挑戰主要集中於需要「敏銳發現消費者需求在哪裡」，但他依舊認為，SNS產品不可能取 代門戶的媒體傳播價值，「結構性的調整可能性會非常大，但絕對不會是取代」。

　　「我們一定要參與這場戰役，不能缺席。」不過劉爽仍保持了一貫的謹慎，「快博是一種佈局，我們不會大量投入進行硬推廣，更多還是依靠產品本身和鳳凰的品牌。」

視頻：向娛樂妥協？

　　事實上，這種對互聯網潮流產品的保守與穩健，也正是鳳凰新媒體在媒體與網絡之間微妙游移的一個縮影——當然，劉爽稱之為融合。

　　赴美IPO和超額配售，讓鳳凰新媒體一共募集了1.6億美元的資金。鳳凰新媒體COO李亞表示，這筆資金將有三個用途：提升內容生產的質量、數 量和種類；強化技術和產品的開發，包括針對無線互聯網的佈局；提升市場營銷的能力。鳳凰新媒體希望，在投資這些領域的過程中找到新的利潤增長點。

　　在劉爽制定的戰略佈局中，除了發展以快博為核心的SNS產品，另一個介於媒體與網絡之間的領域——視頻，是2011年公司業務發力的另一重點。

　　在眾多視頻網站不惜以一集100萬元的高價競購影視劇網絡獨播權的今天，劉爽卻表示，鳳凰真正有黏性的視頻發展方向是新聞資訊。劉爽對自己的差 異化競爭選擇給出了三大理由。他認為，首先，長視頻的用戶忠誠度不高，新聞資訊則容易傳達對價值觀、內容呈現方式的認同，用戶忠誠度不會輕易變化；其次， 大片長視頻承載的廣告形式有限，除了開頭和結尾，能放廣告的機會很短；第三，相對來說，短視頻更適合手機等移動互聯載體。

　　胡延平比較看好鳳凰視頻的這一另類模式。在DCCI互聯網數據中心所做的「用戶最喜歡觀看的網絡視頻內容」調查中，單選模式下，新聞資訊佔比最高，達18.86％。調查也顯示，新聞資訊視頻用戶黏性也更好，用戶觀看新聞資訊類視頻的時長平均值為7.06小時/周。

　　也有互聯網業界人士認為，現在進入網絡視頻領域，鳳凰新媒體還存在很大挑戰。目前鳳凰視頻的瀏覽時長，與優酷、土豆、搜狐視頻、迅雷等前幾大視 頻網站相比要低很多，未來能否以視頻資訊和紀錄片搶佔市場份額還不確定。此外，鳳凰視頻的營收大部分來自付費點播，主要包括鳳凰衛視的各類節目。而目前網 絡視頻市場上主流網站如優酷、土豆等，主要營收還是以廣告為主。鳳凰視頻以獨家資源對抗互聯網海量資源的收費模式，能否成功延續也有待考驗。

　　但劉爽認為，視頻業務上，鳳凰新媒體的機遇比問題多。「根據CNNIC的報告，未來三年內網絡視頻廣告規模將達到100億元，現在才不到20億元的規模。」至於收費模式的問題，劉爽表示，培育和擁有一定規模的用戶後，可以採取後收費模式從廣告主身上獲利。

　　為進一步擴大視頻內容數量，2011年5月中旬，剛剛完成上市的鳳凰新媒體召開視頻戰略發佈會，啟動鳳凰視頻「鳳鳴計劃」——與全國400餘家 電視台和流媒體生產機構合作，在全國拓展2000名專業拍客，挖掘第一手鮮活獨家的視頻資訊內容，並展開廣泛的內容購買與合作，打造中國最大的視頻資訊平 台。目前鳳凰視頻60％多的流量來自於鳳凰衛視的內容，按計劃，明年來自鳳凰衛視的內容對流量的貢獻佔比可能會降到30％。

　　除了舍大片而取資訊，鳳凰新媒體的視頻業務也在商業的指揮棒下於價值觀與點擊率間游移。2011年8月，劉千里在接受媒體專訪時曾對外透露，今 年下半年公司也將嘗試擴大娛樂方面的視頻內容。而據一位鳳凰網的內部人士向財新《新世紀》記者證實，「要不要做娛樂」的問題一直在內部存在爭議。

　　2010年底，原激動網副總裁兼總編輯陳志華出任鳳凰新媒體分管視頻業務的副總裁，視頻業務由此從網站內容部門被拆分，成為與之平級的部門，視 頻員工數量在半年內翻倍增加。在陳志華的支持下，鳳凰視頻停掉了首頁推薦的由網站原創的嚴肅大政經類的演播室欄目，換成按內容分類的資訊板塊，同時加強了 娛樂資訊的原創力度。

　　這些改革確實大幅提高了流量。劉千里對外表示，視頻部門5月份就已完成了全年的KPI績效目標。但是娛樂化的策略也招致公司很多內部人士的質疑，批評鳳凰視頻中「主推的低俗內容已經嚴重背離了鳳凰素來以嚴肅嚴謹著稱的媒體品格」。

　　對於這些爭論，鳳凰新媒體官方不願多談。或許在沒有尋找到新產品模式之前，鳳凰需要嘗試更多可能性，以「強化鳳凰視頻作為一個視頻綜合門戶的位置」。

又全又新的媒體故事

　　在互聯網觀察家謝文認為，鳳凰新媒體仍然是傳統媒體的「全媒體」概念，而非真正意義上的「新媒體」。

　　「全媒體只是改良，而新媒體是革命。」在謝文看來，全媒體不過是傳播介質的豐富，從文本到視頻，從網絡到無線，都能生產出產品推送給用戶；而新 媒體應該是以互聯網為核心，以無中心的人與人互動為本質，能夠包容、整合傳統媒體並有所創新的新一代媒體，它不再是金字塔式的信息傳遞，而是網絡化的用戶 與信息的交互。

　　「門戶是Web2.0時代的傳統媒體。」謝文認為，鳳凰新媒體尚無在2.0平台上的特色創新，其管理者仍是媒體人的思維，而非網絡人的思維。

　　王育林並不同意謝文的觀點。他認為從「媒體」的角度來講，不存在1.0和2.0的區別。「歸根結底還是要把媒體的內容和價值傳遞給了要傳遞的受 眾。」他說，「我們有衛視、有週刊、有互聯網，還有無線，怎麼能把這些因素更有效地組合起來，來放大媒體的價值，這是我們要思考的事。」

　　而根據劉爽的解釋，「鳳凰新媒體」代表的是一種業務構架——由綜合門戶鳳凰網、鳳凰視頻和鳳凰無線一起構建鳳凰新媒體的業務構架。他認為，鳳凰 新媒體之「新」，在於遵循互聯網思路來運營媒體——既尊重互聯網快速海量發佈信息、幫助用戶實現一站式訪問的發展規律，同時又以媒體的理念和編輯思路組織 這些海量的信息進而快速發佈。

　　鳳凰新媒體的「全媒體」另一大基石是鳳凰無線。早在鳳凰新媒體定立發展門戶業務之初，即定義了對無線產品的開發規劃。2006年中國移動購入鳳 凰衛視19.9％股份，成為第二大股東。憑藉這一得天獨厚的優勢資源，無線業務為鳳凰新媒體的連續盈利立下汗馬功勞。鳳凰新媒體的招股書將其營收概括為廣 告+付費服務，其付費服務中絕大部分是無線增值業務，即主要通過中移動的渠道獲得收入。招股書顯示，付費服務用戶在2011年3月已經達到1010萬人。 鳳凰新媒體通過提供手機報訂閱、手機遊戲、數字閱讀和手機視頻等方式，與移動運營商進行收入分成。

　　鳳凰新媒體希望，借助鳳凰衛視的視頻內容生產、中國移動的龐大無線用戶渠道，通過對互聯網、視頻與移動互聯業務的整合，綜合門戶鳳凰網、鳳凰視 頻和鳳凰無線這三大業務線能分攤成本、分享用戶、相互增值。劉爽說：「鳳凰新媒體要做未來中國的電信、視頻、互聯網『三網融合』以及手機、電視、電腦『三 屏融合』潮流的領導者。」

　　顯然，鳳凰新媒體想在「鳳凰衛視」的概念之外，講出一個又全又新的「媒體故事」：那不僅是一個媒體平台，也是一個社交網絡。但這種努力，同樣充 滿糾結與矛盾。一方面，鳳凰新媒體還需要鳳凰衛視的品牌效應和內容供應，其作用不容低估，劉爽最驕傲的便是鳳凰網主流人群的收入水平、學歷水平、職位水平 遠高於中國互聯網平均值，艾瑞公司的一項調查也顯示，鳳凰網網民月收入8000元以上的佔到80％；另一方面，上市之後，鳳凰衛視依然持有鳳凰新媒體 64.84％的股權，鳳凰新媒體不得不考慮其盈虧對鳳凰衛視股價的影響，這也要求鳳凰新媒體保持盈利，而不能大規模投入那些暫時還看不到利潤的產品。

　　在以燒錢著稱的互聯網領域，鳳凰新媒體從資本市場拿到的1.6億美元激不起多少浪花。劉爽帶領下的鳳凰新媒體還得在「一慢二看三通過」中繼續摸著石頭過河。

　　銀行業的轉型發展有其客觀歷史規律。金融深化進程的內在邏輯，決定了商業銀行在發展過程中必然面臨轉型。商業銀行發揮主導作用，是金融深化的第一個階段；商業銀行的業務經歷從單一到複雜、從國內到國際的發展歷程，正如中國銀行業當前的處境。

　　從國際經驗來看，如美國在上世紀30年代「大危機」後，實行嚴格的金融分業經營制度，商業銀行一直是其金融服務的主導力量。然而，上個世紀60 年代以後，諸如大額可轉讓定期存單（CD）、貨幣市場共同基金（MMMF）等金融創新的出現，嚴重衝擊了商業銀行的市場份額以及利潤，促使後者不得不轉 型。1986年，上世紀30年代為防止商業銀行惡性競爭而對存款利率進行管制的金融Q條例完全終結，1999年《金融服務現代化法案》 （Financial Services Modernization Act of 1999）通過，美國金融業重回混業經營軌道。

　　再如英國，隨著「二戰」後倫敦逐步建立全球性的貨幣、外匯以及貴金融等交易市場體系，英國的商業銀行不再侷限於傳統領域，業務擴展為國際銀團貸款、國際結算、交易清算以及廣義的商人銀行（merchant bank，即投資銀行）等。

　　可見，商業銀行的轉型是應對市場競爭的選擇和結果，這符合現代市場經濟和金融發展的客觀規律。

　　從中國當前的國情來看，銀行業的轉型，恰好與當前中國社會經濟發展的需要相契合。

　　經過30年的高速增長，中國人均GDP在2010年約4400美元，進入中等收入國家序列，也面臨如何避免「中等收入陷阱」的問題。過去30年 「高投入、高消耗、高增長」模式帶來的諸如環境惡化、資源消耗、貧富差距等一系列問題表明，這種模式不可持續，也不可能支撐中國進入高收入國家行列。

　　因此，中央在「十二五」規劃中，開篇即提出要「加快轉變經濟發展方式」。而實體經濟的轉型發展，離不開銀行業資源配置的轉變和資產負債業務的全方位轉型。

　　銀行業的轉型勢在必行，但該如何轉型？可選擇的路徑有兩條。一條是無限放大虛擬金融，以金融機構獲得短期最大化利潤為目標的道路；另一條則是堅持虛擬金融服務實體經濟，以金融機構實現可持續發展為目標的道路。

虛擬金融的過度膨脹

　　從英美銀行業的轉型實踐來看，他們最終走向了第一條道路。「贏利交易化、金融虛擬化、監管放鬆化」成為英美銀行業轉型和發展的顯著特點。

　　這一次危機，是否改變了英美銀行業的發展模式？危機始於2008年，歷時已三年，尚未看到解決之道，截至2011年上半年，華爾街多項金融活動的槓桿率明顯高於2008年危機爆發前的水平。

　　比如，Market Watch研究數據表明：在2008年9月雷曼兄弟公司倒閉之前，華爾街所持有的衍生產品賬面價值為183萬億美元，是美國經濟規模的13倍。聽起來很瘋狂吧？那麼，現在這個數據是多大呢？約248萬億美元。

　　另外，按照Phillip Davis最近在Seeking Alpha上的文章，「每個月紐約商品交易所（NYMEX）交易60億桶原油，最後只實際交割3000萬桶，這就是200比1的投機者與消費者的比例。」

　　虛擬金融膨脹的結果是：始於私人部門的風險在被轉移到政府部門後，可能讓後者最終也面臨破產，不但「太大不能倒」，恐怕還「太大救不起」。

　　2008年金融危機發生以後，歐美各國以史無前例的力度注資金融體系，動用大量公共部門未來的現金流，注入私人部門金融機構，改善了私人部門金 融機構當期的資產負債表，提高了資本充足率。但絕大部分的風險只是從私人部門轉移到了公共部門的資產負債表上，並沒有進行徹底的債務重組和處置，也沒有給 予私人部門金融機構出現嚴重經營失誤的經營者必要的懲罰，私人部門金融機構的股東也沒有承擔應有的損失。換言之，這意味著並沒有從根本上解決存量風險。

　　更為嚴重的是，政府期望金融部門能夠將新注入的現金流配置到實體經濟中去，支持實體經濟復甦，同時改善金融機構自身的資產結構和質量。但事與願 違，幾年過去，歐美實體經濟始終缺乏有效需求，失業率高企，結構性問題嚴重，政府量化寬鬆政策下注入金融體系的資金，並沒有進入實體經濟，而是回到了央行 的資產負債表上，同時帶來了通脹的巨大壓力，並破壞了公共部門資產負債表的健康度。

　　因此，這次金融危機及後續的處理過程及實際效果，確實值得我們問一問：金融深化過程中的英美銀行的轉型道路成功嗎？

從規模到能力的轉變

　　另一條發展道路則要求，商業銀行必須遵循「金融服務於實體經濟」的目標，明確銀行業的利潤增長最終仍然需要依靠實體經濟的持續發展。

　　未來中國銀行業的轉型發展必須堅持通過支持實體經濟的不斷做強，來實現銀行自身持續發展的目的，而絕不能走虛擬金融自我循環和自我膨脹的道路。

　　中國銀行業轉型發展需要「內外兼修」，共同推動銀行業實現從目前「規模大」到未來「能力強」的轉變。

　　第一，銀行自身必須形成比較競爭優勢。當前中國大部分銀行業機構「大而不強」，沒有走出單純追求規模擴張的發展模式，服務和風險管理能力不強。

　　在資本、盈利、市值和資產規模方面，中國的大型商業銀行都已躋身世界前列。但從公司治理、戰略規劃、運營效率、創新能力、風控水平、服務質量和 客戶滿意度方面，卻依然缺乏比較競爭優勢。在國內市場上，商業銀行無論大小，產品和服務雷同嚴重，差異化競爭意識淡薄，主要以追求規模和競相削價為營銷手 段。在國際市場上的表現也不盡如人意。比如，在全球眾多金融服務，包括年度公司業務、零售業務、貿易融資、清算或資金交易業務等的排名中，前十名基本沒有 中國金融機構的影子，這顯然與中國的全球第二大經濟體和貿易國地位並不相稱。

　　因此，如何順應全球經濟金融的「東移」大勢，在與高端製造業、跨境投資貿易以及綜合財富管理等相關的金融服務領域中突破，就是中國銀行業的轉型之道。

　　第二，銀行業的轉型同樣需要得到外部環境的支持。金融業自身是一個資本和智力高度集聚的行業，從其單體來說，只要有合理的激勵約束機制，其個體的效率必定是超越社會平均生產率水平的。

　　然而，金融危機的一個重要啟示就在於，個體理性並不會必然帶來群體的理性，尤其在金融領域，系統性風險往往不可能通過機構單體去加以解決。因此，銀行在轉型發展過程中，需要得到外部力量的有效支持，去幫助其識別和避免可能出現的系統性風險。

　　這裡，監管當局的責任重大，一方面，需要同時遵循宏觀審慎和微觀審慎原則，實現這兩個方面的有效結合，並指導銀行業在風險可控、成本可算、信息 有效披露和金融服務水平不斷提高的前提下加快創新步伐，不斷推動轉型；另一方面，監管當局也需要加強和銀行業機構的良性互動，貼近市場、貼近機構，瞭解其 業務、產品和商業模式，給銀行業的轉型發展提供最有力支持。

　　作者為上海銀監局局長