📖 ZKIZ Archives

企業轉型　何者該變或不變

四大商仲轉型求生 排名大洗牌 商仲業業績創新高 佣金比率卻創新低

欲走出代工「搖籃」 獅嶺皮具在「三高時代」轉型

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201111230522690/

劉

啟群拿著一個深黃色的真皮單肩包，指著底邊縫線的位置，對周圍的人說：「就是車這裡，要求高一點，9元/小時，誰能做？」

而圍上來的人伸手去摸了幾下車縫，掂量著自己的技術水平，技術不夠的或是嫌錢少了，自動走開了，剩下來的人開始討價還價，「老闆，快過年了，9塊錢也太少了。」

這就是廣州市花都區獅嶺鎮人力資源市場裡正在發生的臨時工和工廠負責人之間的對話。臨時工是令當地政府頭痛的一類人群。而最為頭痛的，是在這個被稱之為「東方佛羅倫薩」的中國皮具之都，如何實現從加工、製造到創造的轉型。

找臨時工救場

在獅嶺鎮人力資源市場，空間被隔成兩部分，一部分是正常的招工場所，裡面空空蕩蕩的，一側是黑壓壓一片的臨時工招聘市場，擠滿了應聘者、摩托車、面包車、小轎車和維持秩序的工作人員。

作為獅嶺一家小皮具廠負責人的劉啟群告訴《第一財經日報》記者，最近，他來這裡非常頻繁，主要是年底承接了一些大廠的訂單，急需一批人手，所以隔三差五就到臨時工市場找人。

吳強是臨時工中的一個，他說，前幾年他來獅嶺工廠裡做事，做了兩個月後老闆跑路了，本應到手的2800元工資由此泡了湯，自此，他就變成了專職的臨時工。

「每天干完活工錢拿到手，心裡踏實！」吳強說他做的是高車的活，幹一天差不多能拿到100元，現在快過年趕工，能漲到120、130元，一個月下來也有個近3000元。

一位本地人告訴記者，臨時工市場的熱鬧場景是從金融風暴那年開始的，當年有太多老闆半夜跑路，打工者們發現自己面臨拿不到工資的危險，自此不願進廠拿長薪，此後愈加成規模。

不過，即便在金融危機的影響下，獅嶺皮具依舊高歌猛進，中國輕工業聯合會副會長兼秘書長王世成告訴本報：2008年~2010年，花都獅嶺皮革皮具產業出口分別增長了30.72%、22.97%、36.5%，逆市飄紅。

目前，獅嶺鎮皮革皮具生產性企業8000餘家，皮革皮具產業從業人員近30萬人，年產皮具7億多只，年產值達到180億元，其佔中國箱包市場50%以上的份額，佔歐洲大眾流行箱包市場70%以上的份額。

與中國其他製造業聚集地相似的是，缺工已成為常態。

在第十一屆中國（獅嶺）皮革皮具節上，一位皮包企業相關負責人告訴記者，在今年初，獅嶺用工情況非常緊張，有些小工廠用日結高工資引誘工人，很多工人不願進工廠當合同工，寧願做臨時工，加劇了用工荒。

該負責人認為，大量存在著的僅有幾個人的小作坊繁榮了臨時工市場，使得用工市場變得不正常，這種不穩定用工現狀不僅加劇了民工荒，同時也增加了行業的成本，政府應該在此方面加大調整和引導的力度。

欲走出代工「搖籃」

在廣州完美駿制袋有限公司董事長兼總經理鄧業明看來，加工貿易盛行於上世紀80年代後期，當時3~5人就可以開工廠，但是20多年後的今天，許多小企業仍在重複同樣的事情，三五個人也可以開工廠，這就是一個問題了。

「2003~2008年，是中國加工貿易的黃金時期，當時僅憑加工PU產品就能賺取10%~20%的利潤，現如今，若把設備的折舊等算進去，貼牌加工也幾乎是無利可圖。」

獅嶺鎮一位皮包代工企業的老闆王某對本報記者算了一筆賬，今年以來，皮革上漲了20%左右，牛皮上漲了50%，人工上漲15%左右，現如今，一個工人月工資為2500~3000元，再加上人民幣升值了好幾個點，這些成本都要算在成品裡，一個代工的皮包只賺1~2元。

鄧業明認為，轉型升級是不可抗衡的市場規律，中國香港和台灣已經樹立了很好的例證，聰明的企業會抓緊時間轉型，受到的衝擊就不會很大。

而他的抱負是在2014年之前，將自己自創的「完美駿」品牌皮包打造成為國內的知名品牌。

在廣州完美駿制袋有限公司裡，鄧業明的辦公室正對著員工宿舍，宿舍每一層的空白處，都打著紅色的標語，諸如「品牌、規範、標準化」這類。

鄧業明說，在2003年創業之時，已做好了「五年計劃」，2003~2008年，是加工貿易的「黃金時期」，他在這期間將原來的民房工廠變為為標準化和規範化的加工企業。

2008年開始的「第二個五年計劃」，他用加工貿易賺取的利潤進行再投資，在軟實力和硬配備都準備好的情況下，進入品牌操作過程。

鄧業明是獅嶺鎮一類具有典型意義的皮具行業老闆，在金融危機前後已經逐步意識到身處的產業加工階段正在走向盡頭，高利潤時代已經終結，轉身已是必然，只是，他們目前還無法完全擺脫加工製造的「搖籃」。

鄧業明介紹，目前整個公司的營業額仍然是貼牌出口貢獻較大，預計今年貼牌出口的營業額將達2億元人民幣，而自有品牌爭取在未來三年達到1個億的營業額。

「一年多前,我們70%的產能幫別人做代工，30%做自有品牌,現在這個比例剛好調轉，30%做代工，70%是自有品牌。」廣州泰瑪皮具有限公司國內渠道部總監李剛告訴記者,國外經濟的持續低迷使其所在的女式休閒包生產公司調整經營策略。

「為國外做代工的利潤如今減少了10%~15%。」李剛表示，公司逐漸轉做內銷除了規避國際市場不景氣帶來的損失，還有一個原因就是看中了國內市場這塊「大蛋糕」。

在「三高時代」轉型

2011年，國內外原材料價格走高、人民幣升值、勞動力成本提高，中國已進入不折不扣的「三高時代」，包括皮具行業在內的眾多中小企業陷入了自金融危機以來最為嚴峻的發展困境。

與此同時，持續上漲的成本又無法向成品環節延伸，面對低迷的歐美經濟和討價還價的客商，終端提價幾乎不可能。

外貿利潤微薄見底，國內市場卻如日中天，轉身向內是不二選擇。

然而轉型並未易事，鄧業明表示，代工貼牌只有簡單的生產加工環節，而做品牌則要解決渠道、庫存和銷售的問題，從頭至尾都要包攬，需要豐厚的資本作支撐。

李剛也坦言，內銷的路並不是平坦的。首先需要一筆不菲的資金運營自己的生產團隊和銷售團隊，還有消化庫存的壓力，而貼牌加工則是按照訂單生產，不存在庫存的擔憂。

除了資金，還有市場資源。

中國皮革協會常務理事長蘇超英認為，消費市場是多元化的，除了直接面向消費者以外，還可以採用電子商務平台的方式。

在內銷上，廣州泰瑪走的就是電子商務道路，「我們建立了自己的電子商務團隊，與各大網站和淘寶等電子商務平台合作，並進入國內電視購物頻道。」李剛介紹，明年公司將在業務不斷壯大的情況下開設國內實體連鎖店。

與此同時，李剛也認為目前消費者對國內品牌認可度不高也是內銷需要克服的難題之一，為此，他們選擇打出了差異化經營的牌——生產具有智能防盜功能的女士包。

對此，蘇超英對本報記者分析，轉型升級分為幾個層次的，不一定要高投入地去做，中國的中小型代工企業非常多，資金也不充足，它們其實可以從小的投入上做起，把自己的產品做細，把市場做精。

另外，也可以從管理和提高效率入手，提高管理水平、人員素質和勞動生產率，這些也是轉型升級的一部分，轉型升級不是可望不可即，也不是一定要大投入。

如今，令花都區獅嶺鎮委員會委員葉志鋒苦惱的是，一直以來獅嶺的皮具箱包產品給人的感覺就是物美價廉，即便近些年來產生了一些品牌，但還無法擺脫這樣的感覺。

「所以，我們近年來都重金推動企業的品牌、營銷和質量這三方面的發展，政府創造環境、培訓企業、給予引導。」

CMO的轉型時代

http://content.businessvalue.com.cn/post/5079.html

「向賦權客戶提供價值」、「推動長期關係」以及「獲取價值，衡量成效」是CMO營銷轉型的三個關鍵領域。

「整個世界的營銷時代已經到來，每一位CMO身上都肩負著新的責任和使命。」11月17日，《商業價值》與IBM在上海聯合舉行「以營銷轉型推進中 國企業增長」為主題的「IBM全球首席營銷官調研之中國洞察發佈會」上，IBM大中華區副總裁、大中華區品牌企劃及公眾關係總經理周憶在致辭中表示：「這 個新的時代需要前所未有的營銷人才，CMO在市場營銷的作用和價值，對企業來說是無可匹敵的。中國企業在全世界商業的價值鏈在不斷提升，中國CMO有機會 書寫一個傳奇，這是中國CMO集體的信心與自豪。」

中國CMO處在一個什麼樣的環境中？如何運用新技術幫助企業建立市場洞察力？IBM全球業務諮詢服務部戰略與轉型副合夥人夏志紅表示，市場的波動 性、不確定性以及全球化等變5革因素加速了營銷方式的改變。全球經濟的動盪，對企業產生不利的影響，迫使企業在全球新興市場中積極尋求增長機會。中國成為 商家的必爭之地，市場競爭更趨激烈，除了北京，上海等一線城市外，城市市場的快速增長也吸引眾多中國企業。「面對這些挑戰，中國企業不僅要從戰略層面上轉 變商業模式，即實現從產品向服務的轉變，以及向消費者為中心的模式轉變。也要充分利用在線工具，實現由線下到線上的業務戰略的轉變。此外，通過推動營銷和 品牌的『跨越式』躍進，進而提高品牌和顧客體驗及忠誠度。」 夏志紅說。

游泳，戲水還是溺水？

「數字時代的營銷，游泳，戲水還是溺水？」這是IBM《全球首席營銷官調研報告》提出的一個有意思的問題。在數字化浪潮裡游弋，消費者亦能載舟亦能 覆舟，品牌如果不能戲水就容易溺水。簡言之，客戶能夠比歷史上任何時候都更多地瞭解並且評論與他們的打交道的企業，如果一個企業犯錯，它必定無處可藏。

西門子「冰箱門」在回應羅永浩的這場社會化媒體危機公關上，著實嗆了一大口水，由於沒有採取妥善的處理，事件還在持續發酵。在這個過程中，用戶對西門子品牌的偏好度下降了18%。一個擁有150年歷史，市值千億的公司，成為2011年社會化媒體營銷的最大輸家。

「CMO必須比以前付出更多的努力，瞭解更苛刻的客戶，與這些客戶交流，並持續證明企業的價值。」奧美互動及關係營銷諮詢中國區副總經理李晴說。她 認為，CMO利用社交媒體是企業的當務之急，但只有真正意義上通過社交媒體去捕獲客戶數據、分析數據，去更好地瞭解客戶行為，才能為客戶提供最所需的價 值。

「如何做好社會化營銷，過去的營銷思路是把用戶拽到的目標網站上，花費多效果也不好。CMO真正該做的事情是在用戶出沒的地方，比如到社交媒體去宣 揚品牌、與用戶互動，讓用戶對品牌和產品感興趣後，再進一步影響他們的購買。」李晴說。如何利用社會化營銷創造價值？李晴分享了她的7個觀點及精心挑選的 案例。

首先是提高對消費者的洞察。李晴打比方說：「如果用兩個小動物來形容消費者的變化，那就是小狗到小貓。過去的消費者像小狗，很聽話，但現在不是了， 他們更像一隻貓，心裡想什麼很難琢磨。」如果想得到消費者的關注，只能用他們覺得有興趣的內容，在他們出沒的地方，用他們喜歡的方式溝通。

其次是提高知名度，創造吸引用戶關注的話題，讓用戶參與討論產生群聚效應，鼓勵用戶反饋和評論及轉發，培養用戶對品牌的好感度。比如「杜蕾斯鞋套雨 夜傳奇」的微博，由於話題新鮮有趣，一經發出牢牢佔據了當日新浪微博轉發排行的第一名。之後的三天內，轉發超過了9萬條。這是新浪微博第一次非明星事件、 非天災人禍、非轉發就發財而是原創和品牌相關的內容成為當週轉發熱門榜第一名，也是近幾年最成功的社會化媒體營銷的案例之一。

第三是培育用戶，刺激需求。消費者在知曉一個品牌到購買，中間有個培育用戶、刺激需求的過程。IBM智慧V學院便是通過教學視頻提高受眾認知，培養 中小企業用戶對於IBM解決方案的興趣 ，之後透過社會化媒體平台加強品牌與用戶、用戶之間的交互溝通，同時通過對於用戶基本信息的收集，進行潛在客戶的進一步溝通。

第四是影響購買，衡量指標是以銷售促進為主的社會媒體活動的參與或轉發，形成用戶的品牌偏好，最終實現購買。麥當勞通過「讓我們在麥當勞見面吧」主 題活動，借助人人網這一廣受大學生歡迎的互動溝通平台，在夏天這個社交時間比較充裕的季節提供多種有趣又有意義的見面理由，讓大家能在麥當勞裡和朋友開心 聚會，最後通過優惠券發放的合理利用，有效提升到店率和夏季銷量。

第五是促進服務，衡量指標是問題解決率、問題解決時間和用戶滿意度。這個案例來自奧美員工真實「在線服務」的體驗。小莫同學遭遇網絡故障，信號滿 格，但卻無法正常瀏覽網頁。於是她開始嘗試在聯通官方微博中在線投訴。1小時內，投訴得到在線反饋；3小時內，客服來電溝通；24小時內，上門解決問題。 雖然問題仍沒有完全解決，但至少服務好，表現出解決問題的態度和意願，小莫同學就沒再在網上公開抱怨。

第六是加強口碑及聲譽，培養品牌的擁護者、代言人和影響者。成功者莫過於凡客達人。凡客達人是凡客誠品推出的一個社區化分成營銷平台，達人們可以在 平台上秀搭配、分享、交友，如果有買家通過達人空間購買了凡客的商品，此達人就可以獲得10% 的分成。比如王珞丹的粉絲將有可能成為王珞丹的另一個收入來源。

最後是激發創新。這是每個品牌儘量要做的事情，通過社會化媒體，瞭解市場狀況和品牌的機會，以用戶的反饋來進行品牌和服務的創新，形成良好的循環。 Facebook為維他命新產品的開發推出一個口味實驗室，讓粉絲們選出他們最喜歡的口味，通過粉絲拉票，選擇出top10的口味。這個活動有超過100 萬的粉絲的參與。也就是說，當新品上市時，就已有100萬潛在購買者。

「上述7點可以針對不同商業目的，用主要評估指標和衡量工具，來評估社會化媒體的ROI。」李晴說。

用新4P 迎接CMO新挑戰

但大部分公司在社會媒體營銷上，缺乏有效的策略及評估體系而摸黑前行。《IBM全球首席營銷官調研》中，63%的全球CMO也認為投資回收率（ROI）在未來三到五年內將成為衡量營銷部門效能的重要指標，但有半數CMO沒有做好準備拿出可供評估的數字。

如何通過聯合市場和技術提高ROI？ IBM大中華區市場和企劃傳播部副總裁羅振邦先生指出：「IBM針對中國市場迫在眉睫的營銷挑戰和需求，將商業洞察、先進的研究和技術彙集在一起，幫助中 國CMO在複雜的環境中贏得競爭優勢。」同時，他還建議中國CMO應該從「向賦權客戶提供價值」、「推動長期關係」以及「獲取價值，衡量成效」三個關鍵領 域進行改進和及時採取應對措施。

CMO如何為用戶提供差異化的、高價值的客戶體驗？如何發展高忠誠度的客戶群、建立有影響的品牌？如何支持企業持續、有效的增長？羅振邦建議，「除 了以傳統的4P理念營銷工作之外，應當為其注入更多的符合時代特點的新元素，以配合CMO進行三大營銷領域改進。全新4P理念——定位客戶價值 （value PROPOSITION）、深入客戶內心（mindshare PENETRATION）、業績驅動營銷（PERFORMANCE driven）和提升員工技能轉變營銷職能（PEOPLE capabilities），將成為中國企業的CMO們今後給予重視的工作方向。」

營銷轉型，CMO的新機會

數據爆炸、渠道和設備選擇日益豐富、消費者特徵的變化、高速增長市場中的機遇、品牌忠誠度降低是受訪CMO認為未來3～5年內影響營銷職能最棘手的5個問題。成功應對上述挑戰的CMO，將帶給企業無限新機會。

中國市場正在發生不可逆轉的、持續而深刻的變化，這些變化為中國企業帶來了新的戰略性挑戰，進而促使中國企業需變革其業務模式和市場營銷的角色。那麼，首席營銷官 (CMO) 如何應對這種市場波動和複雜性？

在2011年11月18日發佈的《2011年IBM全球首席營銷官調研之中國洞察》報告中，IBM共調研了64個國家19個行業的1734位首席營 銷官，其中68位來自中國的高級市場主管，其中包括30家民營企業，25家國有企業和13家跨國公司。通過對調研結果的分析，我們對中國CMO有一些新發 現。

發現1：中國CMO認為最嚴峻的5個挑戰中沒有社交媒體， CMO尚未準備好管理所有的變革因素。

數據爆炸、渠道和設備選擇日益豐富、消費者特徵的變化、高速增長市場中的機遇、品牌忠誠度降低，是受訪CMO認為未來3-5年內影響營銷職能的13個因素中最嚴峻的5個挑戰：

數據爆炸——雖然這不是一個新問題，CMO們也已經著手應對數據爆炸帶來的挑戰，但是他們仍然感到在這方面的準備最為欠缺。

渠道和設備選擇日益豐富——互聯網普及，線上世界興起，各種新型渠道和設備層出不窮，但CMO們尚未完全瞭解其影響因而感到準備不足。

消費者特徵的變化——CMO們比較早地意識到且預期到消費者特徵將會發生變化，但他們明顯感到遠未做好準備，部分原因是消費者特徵的變化會涉及更多因素和更廣的範圍。

高速增長市場中的機遇——中西部、4-5線城市以及新興的中產階級人群，在中國這一高速增長的新興市場中，企業的發展空間廣闊，然而競爭也日趨激烈。

品牌忠誠度降低——困擾國際同行的品牌忠誠度降低問題，在中國則表現為如何「建立」品牌忠誠度和客戶忠誠度，CMO需要充分利用多種渠道加強客戶溝通，增進客戶關係。

與全球其他CMO不同，社交媒體並沒有成為中國CMO認為最迫切的挑戰，僅僅排在第９位。社交媒體數據源可以為企業瞭解客戶如何思考和行動提供關鍵 的洞察力，中國企業已經意識到並採取行動在線接觸客戶，但他們此舉主要目的還停留在擴大品牌認知度和招募人才，只有少數領先的公司能夠針對特定的客戶細分 成功展開品牌營銷活動，並與客戶產生互動。

發現2：中國企業營銷存在5大誤區

營銷和品牌是攪動市場的兩大利器——成功營銷和成功品牌可以推動企業增長，成就基業常青。然而，調研顯示，中國企業對營銷和品牌的理解還不夠透徹，在實際工作中對這些理念的運用也還不到位，諸方面的不足之處導致中國企業營銷存在5大誤區：

1.營銷戰略不能支撐長遠的業務變革或增長。企業的營銷與品牌戰略與戰術缺乏創意和創新，大部分是跟隨式的「我也是」的營銷，更可怕的是，企業針對大眾市場所進行的營銷幾乎是一成不變的戰略。

2.靠猜測來判斷客戶的需求，缺乏對客戶的洞察。這主要是由於企業對客戶細分不足，沒有很好的收集、分析客戶需求與數據造成的。

3.無法聯繫客戶並與客戶互動。企業在營銷戰略上，專注於增加交易，而不是與客戶建立長期關係。由於企業沒有建立整體的數字化營銷戰略和平台，他們無法通過社交媒體這樣的新工具接觸客戶，導致客戶的線上體驗與線下體驗脫節。

4.按照直覺行事，而不是實事求是。由於缺少營銷的度量工具，企業不能充分發揮營銷投資的效益，不能保證營銷措施的成效。企業營銷普遍靠直覺，而不是靠CRM（客戶關係管理）系統和分析工具等技術。

5. 品牌形象與客戶體驗不匹配。企業高度重視通過廣告建立品牌，但忽視加強客戶體驗。企業在國際化方面，現有的策略和手段難以在中國境外建立品牌影響力。

發現3：CMO需要在3個關鍵領域進行改進，以推進營銷角色與價值的轉型。

中國企業營銷現狀可以用三句話概括，即難以推動企業以領先於市場整體發展的速度增長；品牌忠誠度低，無力留住客戶；營銷資金和資源投入的效益低。參 與本次調研的CMO們認為，為了幫助企業駕馭複雜環境，營銷工作應當在3個關鍵領域加以改進：向授權客戶提供價值，推動長期關係以及獲取價值，衡量成效

發現4：大多數企業難以獲取客戶洞察的一大原因在於它們仍然把重點放在瞭解市場整體，而非客戶個體。

幾乎所有高管都同意，他們希望更好地瞭解客戶。然而，大多數企業難以獲取客戶洞察的一大原因在於它們仍然把重點放在瞭解市場整體，而非客戶個體。在 本次調研中，至少70%的中國CMO依賴傳統信息來源（例如市場研究）制定戰略決策；50%以上的CMO還依賴銷售、營銷活動分析等－中國企業CMO這方 面的觀點與國際同業基本一致。

發現5：僅有少數中國企業設立了客戶忠誠度項目，而真正利用客戶忠誠度留住客戶，形成差異化競爭優勢的中國企業更是少而又少。

僅僅瞭解客戶並不足夠，企業還需要根據所獲得的信息採取行動，並且領先於競爭對手，才能最終獲得客戶並留住客戶。中國企業運用數字營銷的頭等大事就 是改善客戶忠誠度。隨著市場、客戶、渠道不斷變化，國際國內競爭愈演愈烈，客戶忠誠度對企業的重要性越發突顯。然而，僅有少數中國企業設立了客戶忠誠度項 目，而真正利用客戶忠誠度留住客戶，形成差異化競爭優勢的中國企業更是少而又少（見圖4）。

發現6:營銷投資回報將是未來三到五年內CMO最重要的成功衡量指標。

過去，CMO只需要關注廣告回訪、品牌認知或者網站流量。在本次調研中，63%的全球CMO認為，營銷投資回報將是未來三到五年內最重要的成功衡量 指標。而受訪的中國CMO對當前營銷衡量指標的重要性排序分別是總銷售額、營銷投資回報和客戶體驗，到2015年，客戶體驗將上升為第一重要的指標。

發現7：新4P創新理念應對未來，最終實現營銷模式的「蛙式躍進」。

傳統的4P理念指導營銷工作固然有效，然而，複雜的環境和數字化時代對企業營銷角色和職能而提出了新的要求。調研結果認為，中國企業CMO應當創新營銷理念，為4P注入更多符合時代特點的新元素，從而配合三大營銷領域的改進工作，最終實現營銷模式的「蛙式躍進」。

VeryCD起死回生啟示：轉型網頁遊戲月收入過億

http://news.imeigu.com/a/1326504380820.html

2011年1月，Verycd因為大規模刪除影視、音樂資源下載而流量下滑50%，外界一度認為公司將就此完蛋。

但一年過去，這家公司卻意外地成為一家月收入過億、月利潤四五千萬元的現金奶牛。如今，Verycd的90%以上收入來自網頁遊戲，按照開服數和同時在線人數等指標，其已成為2011年網頁遊戲界最大的一匹黑馬。

Verycd的員工們擠在上海徐家匯一棟Loft風格的老廠房裡，那個長長的大廳已經坐不下新招進來的員工，公司新物色的一幢獨立大樓正在裝修。

過去的12個月，這家年輕的公司身上發生了什麼？

「假如我們當年（做視頻下載業務時）拿了融資，可能就沒有Verycd的今天。」談到公司的今天，該公司創始人黃一孟不禁心生感慨。

如今，面對紛至沓來要求投資的投資者，現金流充裕的Verycd已經很難和投資者談好價格了。Verycd 一位高層自稱，公司的估值高達30億元人民幣——而許多投資商的報價僅僅相當於Verycd幾個月的收入。

揮別視頻

「那個時候，風投看不上我們。」坐在會議室裡，黃一孟回憶起那段艱苦的創業歲月。

2003年，黃一孟和戴云傑等人一同創辦了Verycd，他們最早把P2P下載軟件「電騾（eMule）」引入國內，並打出了「分享，互聯網」的標語，在國內組建了一個龐大的資源分享社區。

此後，Verycd的用戶數量快速上升，成為國內最大的影視、音樂、遊戲資源分享網站之一，而一開電腦就打開電騾軟件掛在網上下載資源，成為許多網民的習慣。

「當時許多人以為Verycd是一個大網站，其實我們是一個很小的公司。」黃一孟說。一直到2009年，公司的規模一直徘徊在30人左右，且每年的利潤僅為100萬元左右，當時Verycd的創始團隊對自己有很高的期望，但是卻總有種「有力使不出的感覺」。

問題出在Verycd所處的視頻行業上，整個行業的盈利模式都不清晰，幾乎所有的視頻類網站都過度依賴廣告收入。

與此同時，由於網友在Verycd上分享的內容中包含大量盜版影視、音樂、遊戲資源，Verycd面臨了很高的法律風險。

儘 管Verycd一直聲稱所有文件均保存在用戶的計算機中，由用戶自行上傳和下載，自己只提供一個資源分享的平台，但是一些版權方依舊認為，Verycd的 存在對他們構成實質的威脅，因為這裡可以輕易下載到張藝謀、馮小剛的高清新品，還有前一天晚上剛剛在美國上映的最新一集美劇。

2010年，國家版權局、公安部、工信部聯合發動了「劍網行動」，治理、打擊包括網吧侵權盜版電影作品的違法行為，此後Verycd頻頻遭到起訴。

《葉 問2》的製片方指出，在電影《葉問2》剛上映不久，他們就發現「Verycd」網站首頁推薦侵權的清晰版《葉問2》，他們根據頁面點擊率，票房流失量、影 院平均票價等數據，比較精確地計算出經濟損失為人民幣1185.08萬元，並以此起訴Verycd，索賠1200萬元。

而對Verycd觸動更大的是此後天線視頻的6名高管因為盜版問題被刑拘的事件，Verycd的創始團隊當時都擔心自己可能面臨刑事訴訟的風險。

2011年1月22日，Verycd網站突然大規模調整內容，所有盜版影視和音樂下載鏈接被刪，當時記者致電黃一孟，他表示此後公司將轉型做電驢大全——這是一個類似於豆瓣的影視評論聚合網站，只不過多了一個電影劇集轉鏈接至視頻在線播放網站的功能。

黃一孟事後向記者回憶道，那是一個非常困難的決定，當時公司沒有拿到網絡視聽經營許可證，又沒有像優酷和土豆那樣去拿巨額融資，「我們在視頻行業的競爭中處在一個很不利的地位」。

此後，Verycd的流量一度下滑50%，許多人甚至認為，Verycd將就此完蛋。

坎坷轉型

在決定放棄下載業務之前，Verycd內部曾爆發了激烈的爭論。

Verycd曾經也考慮過做電視機的盒子、云存儲等轉型方向，有的也做過簡單的嘗試，但是最後都覺得不是特別合適而放棄。

此後，有人開始想到做遊戲，對此，公司內部意見依然不統一。Verycd一位高管回憶道，當時公司內部許多人對轉型做遊戲不理解，但是黃一孟在公司握有大部分股份，因此可以最後拍板，「一個創業型公司需要一個最後能拍板的人」。

早在2009年年底、2010年年初，Verycd就開始從外面招聘一個團隊做遊戲，並從內部調撥一些人過去。

黃 一孟對此的解釋是，Verycd的幾個創始人都是資深的遊戲玩家，一直有一個做遊戲的夢想。或許更現實的解釋是，遊戲行業比視頻行業的盈利模式清晰得多， 收入很高。確切地說，Verycd此前曾利用自己巨大的流量和一些網頁遊戲公司聯合運營過遊戲，感受到這是一個非常賺錢的市場。

黃一孟感覺到，這些當時的網頁遊戲質量並不高，而且存在這樣那樣的問題，「Verycd內部評估了一下，認為完全可以自己做，還能開發的更好」。

一個做影視下載的公司來做遊戲？在外界看來，這似乎是一個很大的跨度，但黃一孟並不這樣看。

Verycd起死回生啟示

之後，Verycd成立了心動遊戲，有一個遊戲運營的平台，並自己開發了幾款網頁遊戲。但黃一孟指出，Verycd的影視業務和心動遊戲之間並沒有太多的關聯，但不可否認的是，Verycd巨大的流量為其省去了不小推廣費用。

到2010年7月份，Verycd的第一款網頁遊戲《天地英雄》上線，這是一款RPG回合制網頁遊戲，遊戲上線後並不算特別成功。業內的運營商和開發商不是特別看好這個遊戲。

此時，整個公司面臨了很大的壓力，一度缺乏足夠的資金維持公司的運作，黃一孟個人甚至刷爆了3張信用卡。

網頁遊戲黑馬

「黃一孟每天干的工作，就是不停對你的方案說不。」Verycd副總張翔形容道，黃一孟像是公司最大的產品經理，每天各個部門的人都會拿著自己的方案到黃一孟那邊去討論，然後黃一孟會詳細指出其中的錯誤。

「他會一條一條地告訴你哪裡不對，然後提出如何解決，大多數時候，你不得不服，他說的是有道理的。」張翔表示，有的時候不得不相信，對產品的感覺需要一些天分，而在公司的員工看來，黃一孟在這方面的能力很強。

到2011年5月份，經過不斷修改的《天地英雄》的同時在線人數達到20萬人，每月開服務器數量達到500組左右，已經躋身網頁遊戲第一梯隊。

而與此同時，Verycd開發的《神仙道》、《盛世三國》等後續遊戲，同樣大獲成功。文睿研究諮詢事業部總監高東旭表示，Verycd是2011年網頁遊戲界最大的黑馬。到2011年年底的時候，該公司月收入已經過億元。

「我們沒有做遊戲的經驗，但是有做網站的經驗。」黃一孟表示，做網頁遊戲和做網站很像，都是先上線再不斷根據用戶反映修改。

整個遊戲的後期調整當中，用了許多做網遊的方法和數據。「例如做統計，和之前網站統計是一樣的，無非是用戶上哪個頁面，在每個頁面停留多久，哪些按鈕點了，哪些沒點。」

黃一孟指出，把這些統計方法用到遊戲上，效果非常好。

在運營分成上，Verycd開發的網遊一律和運營方三七分成（Verycd三，運營方七），而不是按照行業普遍採用的剛開始五五分成，做得好再四六、三七分成，這樣保證了運營方的積極性。

Verycd的另一個創始人戴云傑則在服務器的運維上積累了豐富的經驗——這在Verycd轉型網頁遊戲的過程中起到了決定性作用。由於Verycd此前積累過一個幾千萬級別訪問量網站的服務器維護經驗，因此將這些用到網頁遊戲上。

該不該拿風投的錢？

當你發現自己選擇了一個錯誤的行業，要不要盡快轉型呢？事實上，Verycd帶來的啟發是，要不要拿風投的錢。

在資本市場遇冷後，視頻行業紛紛傳出消息，那些無法上市或者繼續融資的國內視頻企業將在未來一年面臨很大的危險——整個視頻市場依舊盈利模式單一，且燒錢兇猛。

Verycd一位高管曾經回憶道，假如自己依然死守視頻行業，將很可能面臨和這些公司一樣的危險。

事實上，在機會稍縱即逝的互聯網行業，一旦錯過了先發優勢，後果將不堪設想。

文睿研究的高東旭評價道，到現在網頁遊戲市場的洗牌已經差不多了，後進來的創業者的機會將大大減少，除非有更大的平台和用戶，否則對Verycd和騰訊這樣的市場領先者將很難構成威脅。也就是說，假如Verycd晚幾年轉型進入遊戲，或許現在將是完全一種命運。

黃一孟總結道，Verycd沒有拿風投的錢的最大好處是公司運營成本一直很低，靈活度較高，這樣有利於公司做出一些快速決定，例如當時大膽去掉下載業務。而如果當時拿了投資者的錢，再轉型做遊戲很可能就會面臨不小的阻力。

對於接下來是否需要再融資或者上市，黃一孟表示自己還沒有想好。他認為公司沒有拿投資者的錢，自己能夠更加自由，沒有上市套現的需求，現在公司已經能活得不錯，他希望接下來能做一些自己喜歡做的事，例如他正在開發一款手機社交產品。

「當你想要融資的時候，一定要想好拿這筆錢到底幹什麼。」黃一孟總結道，Verycd就是一直沒想好，到底融資了幹什麼，或許，有些時候不融資也是個更好的選擇。

(本文來源：21世紀經濟報導 )

吳寶春的師傅　六福集團轉型奇兵

2012-1-9  TWM

有十三年歷史的六福皇宮，正在進行營運以來的首次翻修，二○一二年春節裝修完成後，一樓大廳烘焙及餐飲將創 下國內五星級飯店首例，由身穿亮白廚師裝，頂著高挺廚師帽，帶領麵包冠軍吳寶春征戰世界的指導教練負責指導 規畫。

他，是陳清海，曾在烘焙界拿下多次金牌，十三年前就在六福皇宮擔任點心房主廚，隨著六福集團新事業的發展，他的身分也有了轉變，成為館外烘焙品牌的經理人。

過去，陳清海雖然是六福集團點心房主廚，但每天的工作就是負責供應飯店麵包坊、宴會廳、義大利廳等十個廳 所需要的點心；同樣屬於飯店附屬單位的，還有擔任飯店花坊經理的楊倩倩。

「我們兩個都是小單位，並沒有真正營收，都在協助別人，」曾經離開六福到外面開店的陳清海表示，在接手館 外事業之前，他們兩人都屬於「無實質營收」的小單位。然而，現在的他們，不但分別管理八家烘焙門市和兩間花 坊，每個月還要參加總經理月會，和其他經理人一起簡報備詢。

這個改變，幕後推手正是六福集團第三代接班人莊豐如，她也是現任集團營運執行長。為了留住人才，她在管理 階層都不看好的情況下，義無反顧提出了「內部創業」的概念，由集團出資，員工提案，讓優秀人才可以找到更大 舞台。
當初不被看好新事業要結合烘焙和花藝 讓莊豐如有這個內部創業想法的，就是陳清海。他是吳寶春登上世界第一的推手，擁有一身的焙烘手藝，雖在六福皇宮做到主廚，「但是朋友都在創業，我覺得我也可以，」陳清海的這個想法，讓他決定在二○○四年離開六福集團，自行創業開設麵包店。

莊豐如說，「我十二年前到集團工作時，他就是主廚，總不能十二年後，還在做一樣的事情，這樣人才怎麼留得 住？」直到二○○七年，陳清海在外創業被騙，才又回到六福集團，莊豐如也決定做一個改變六福集團經營思維的 嘗試。

「飯店就像一個小城市，大家會很盲目的覺得客房的生意最重要，其他的人都是配合的，甚至我要做麵包店的時 候，還有總經理跟我講說你做這個幹嘛？這個東西營收這麼小！」六年級的莊豐如回憶。

首先，她選擇了飯店內不被管理階層看在眼裡的小單位：烘焙和花藝，做為飯店外事業拓展的第一步，「這是我 們可以在最低風險而且最有掌握度來進行擴點的項目，」她大膽提出了一個結合烘焙、花藝、禮品的品牌概念。

結果一年就回本新舞台還降低人才流動 莊豐如新事業的核心人物，是兩個占飯店營收不到一％的陳清海和楊倩倩。

「你不用出去（創業），我幫你開就好，」莊豐如表示，人才要留下來，就要留空間給他們，「讓員工做擅長的 事，也能降低企業風險，」這正是莊豐如提出內部創業的初衷，她不但讓人才回鍋，協助員工開店，還將門市營運 權放給他們主導。

二○○九年，六福集團成立的館外事業品牌：一禮莊園，在有貴婦百貨之稱的寶麗廣場（Bellavita）開了第一間 烘焙門市。陳清海說，當初投入成本近四百萬元，一般麵包店投資三年才能回收，沒想到他們第一個月營收便達二 百五十萬元，第二個月就損益兩平，一年內更把投入成本統統回收。
二○一一年更立大功助集團單月營收贏晶華 抓住這個利基市場，這兩年他們開始積極展店。「開一家飯店最少三到五年才能打平回收，但是我們一、兩百萬
元就可以成立一間麵包店，」六福集團行銷協理劉春豪分析，目前一禮莊園單店月營收大約在一千三百萬到一千五
百萬元，以投資角度來說，這個烘焙事業可以說是「小兵立大功」。

二○一一年，六福集團創下近三年來，單月營收首度超越飯店龍頭晶華酒店，這樣的好成績，除了六福集團旅館 及遊樂園來客量的增加，也和一禮莊園占集團一成營收的表現有關。目前一禮莊園旗下十間店的年營收近兩億元，隨著展店計畫，二○一二年營收預計成長四成。一個小小變革不但成就了一個明星事業，也為這個老企業帶來一 些新契機。

「我一直在提倡應該要想辦法讓員工來提案，大家一起來開店，可是講了老半天沒有人聽得懂，我就自己跳下做 給你看，」莊豐如借重陳清海和楊倩倩的專業能力，打造出一禮莊園這個新的館外事業，也一點一滴改變了四十年老字號品牌的文化。

過去，陳清海的工作範圍就是四十坪的點心房，現在的他，擁有上千坪舞台，不但要負責管理所有的麵包坊、占 地二百五十坪中央廚房，還包括整個集團的烘焙事業，成為一個戴廚師帽的總經理。

六福皇宮更首度嘗試，將迎接所有客人的一樓大廳，改為由陳清海、楊倩倩打造的一禮莊園主導，他們兩人從「 外面」紅回六福皇宮，從小單位變成與飯店總經理平起平坐。

莊豐如一手推動的內部創業，未來，除了可能催生更多集團副業，這些人才，也將成為改變六福集團的奇兵。

邱氏巧克力研發八年有成 帶領內埔農業轉型 檳榔農父女 傻瓜精神熬出本土巧克力

2012-1-9  TWM

八年前，屏東內埔鄉農民邱銘松與留學歸國的女兒邱致寧，為了替沒落的檳榔產業找出路，展開可可王國的夢 想。用愚公移山的精神，經歷無數次失敗，終於開創出台灣首家本土巧克力品牌。
撰文•何珮郁 八年只做一件事，可以有多大的力量？可以打贏一場戰爭，還是種出台灣本土第一塊巧克力？ 這是一個現代版「愚公移山」的創業故事。一位屏東鄉下務農的老爸爸，加上一位從紐西蘭留學歸國的女兒，一
位種植，一位研發，同樣用堅持到底的「傻瓜」精神，打造出台灣第一家本土巧克力品牌──「邱氏巧克力」。

吳寶春說讚    登門找食材車子駛進距離屏東火車站三十分鐘車程的內埔鄉，從一望無際的檳榔樹景觀，轉進小鎮 熱鬧的市集裡，邱氏巧克力的出生地「邱氏咖啡貞甫餐飲苑」就隱身在其中一條僻靜的巷子裡。

走進這棟百年的磚瓦屋裡，從斑駁的木造地板上，依稀可見歲月的痕跡，一拉開日式木門，撲鼻而來就是一陣熱 可可的香氣。每到假日，這家南部鄉下小店就擠滿了慕名而來的客人，有時一天多達上百人，比台北市鬧區的咖啡 廳還熱鬧。在寒冷的冬天裡，想喝上一壺店內人氣最旺的招牌熱可可，可能得排上四十分鐘。

如果想買一盒招牌生巧克力回家品嘗，老闆邱銘松不好意思地說，「沒有現貨了，排隊的訂單還有近百盒，至少 要等兩個星期！」從二○一○年十月研發成功至今，短短一年多，靠著網路上「呷好道相報」的口耳相傳，就已賣 出三千多盒。

一提到邱氏巧克力，連世界麵包冠軍吳寶春都馬上大讚：「真的很棒！」一一年九月，為了尋找研發新麵包的在 地食材，吳寶春特地造訪邱氏巧克力。他強調，國外進口的可可原料都會將大量的可可脂萃取出來，但邱氏巧克力 卻完整保留下來，讓做出來的巧克力更加入口即化，連熱可可都格外濃郁香醇，一改他對熱可可的甜膩印象。

其實，邱銘松和女兒邱致寧並非台灣種植可可的先例，但他們卻是克服技術困難、自製生產出巧克力的第一人。 也就是說，種出可可豆不容易，但要做出巧克力，更是不容易。

檳榔樹遮蔭    護著可可長大八年前，種檳榔樹三十年的邱銘松，意識到檳榔的價格一年不如一年，遲早成為夕陽 產業，因而開始思考轉作其他作物。在栽種可可樹之前，他曾嘗試種植咖啡豆，但價格競爭仍不敵國外進口的咖啡 豆，「我研究之後發現，台灣的可可市場每年以一○％的速度在成長，這三年來，價格更是翻了一倍。」於是，邱 銘松決定嘗試種植同為熱帶作物的可可。

「種了之後，才發現可可這東西很龜毛、很難搞，也很好玩。」走進邱銘松的可可園，會發現高聳的檳榔樹和人 一般高的可可樹共榮共生，這也正是他種植的獨到之處。他解釋，可可樹適合生長在高溫多雨的環境，最佳的年均 溫在二十八度左右，但果實成熟之後，又不能曬太多太陽，否則會爛掉，原先種植的檳榔樹正好發揮遮蔭的功能
，兩種作物都能兼顧，反倒成為很好的種植環境。

可可種成功後，一年收成一噸的可可果反而成為新問題，要賣給誰？台灣根本沒有巧克力上游產業，食品廠都是 向國外買現成原料，於是邱氏父女決定用自家的可可豆做巧克力！

一般而言，可可豆採收後會經過烘焙與壓榨研磨，成為基本原料，再透過精煉、加入配方，最後才成為我們吃的 巧克力。然而，最關鍵也最複雜的精煉和配方技術，往往也是每一家巧克力製造商的最高機密。

為了尋訪關鍵技術，邱致寧曾寫信到幾家國外知名巧克力公司，希望能拜訪參觀，得到的卻都是冰冷的回絕，「 我連大門都進不去。」邱致寧嘆了口氣。

「學校圖書館裡，幾乎所有關於巧克力的書，都被我借走了。」邱致寧說，文獻資料的紀錄都是點到為止，只有 約略的步驟，卻沒有精確的數據資料，想找到正確的方法，只能完全靠自己摸索。
自創配方 成敗在一度Ｃ 一○年夏天，邱致寧號召弟弟和幾位好友一起加入研發團隊，這群人全來自不同背景，邱致寧學企管，其他人則
有獸醫、修車廠員工等。沒有政府的補助金，只有爸爸的老本和四處借貸的資金，儘管對巧克力的認識是從零開始
，但為了替在地農產找到一條新出路，他們展開了一段巧克力地獄的日子。

「做巧克力最難的部分，就在於每一個細節都是關鍵！」一開始，他們就在研磨方法上耗費不少時間。由於台灣沒有專門研磨可可豆的機器，只能用替代機器嘗試，「可可的濃稠度太高，容易讓機器的馬達卡死。」為此，他們 磨壞了三台價值三、四十萬元的機器，口感上卻達不到應有的細緻度。

邱致寧只好從國外訂購專業機器，沒想到機器好不容易到了台灣，卻沒有說明書，「萬一管線接錯，機器就會爆 炸。」為了搞定這台更貴的機器，他們找來懂機械的親友仔細研究，一群人光是組裝好這台機器就花了一個月，總 算順利克服研磨這道關卡。
但這只是跨出第一步，距離巧克力的天堂還有一大段距離。 研磨好的可可漿，下一步必須進入「調溫」的程序，讓可可漿達到結晶點，成為固態的可可磚原料。「所有的資
料上都只講到升溫、降溫的步驟，卻沒交代調溫時，環境所需的溫度和溼度。」她說，成敗往往就決定在一度Ｃ的
微小差異。

然而，同時有溫度與溼度兩個變因，要實驗出最佳的組合，何其容易！經歷了數十次的失敗，倒掉上百公斤可可 原料，幾個月來的努力，卻始終不得要領，加上不斷累計的原料、機器、時間成本，都造成不小的壓力。

「那時候，真的很想放棄！」在那段時間裡，邱致寧幾乎每天只睡兩三個小時，有時候甚至兩三天沒睡覺，健康 一度出現警訊；但是，「最痛苦的是，不知道失敗的點在哪裡，想要改進，都不知道自己哪個細節做錯了！」邱致 寧回憶起當時的自己，每天身上都是濃濃的巧克力味，聞到都會怕，團隊的士氣更是陷入一片低迷，進度整整停滯 了近一個月。

商機來了    內埔農民跟進後來，因為和農委會訂下產品發表的日期，被時間壓力追著跑，團隊不得不重新振作。 再度經歷了一輪微調與失敗後，在調溫的程序上，總算有了關鍵突破，終於成功生產出苦甜巧克力與黑巧克力。

但唯獨招牌生巧克力卻卡在配方融合的瓶頸上，品質無法穩定下來，眼看距離發表日期只剩四天，「在最疲累又 緊張的時刻，我阿嬤過世了。」邱致寧回憶，「爸爸站在窗邊，望著可可園思考了好久，一直掙扎著要不要延後發 表日期。」但是父親那沉重的背影，讓她想起那些在颱風過境的日子裡，全家一起把一棵棵被吹倒的可可樹，扶起 來重新用竹竿固定，樂觀等待雨過天青的回憶，她說什麼也不能在這臨門一腳的時刻放棄。

邱家人相信，或許是阿嬤冥冥之中保佑，讓他們在發表的前兩天，終於大功告成。「成功做出來的第一盒生巧克 力，就是獻給阿嬤的！」邱致寧微笑地說。

到了發表會前一晚，個性要求完美的邱致寧，再次一一確認要發表的巧克力成品，卻發現因為溼度沒控制好，使 賣相變差。

當下，邱致寧立刻決定熬夜重做，希望在第一次發表會上，能將嘔心瀝血的心血結晶，完美呈現在世人眼前。「 我一直趕工到早上八點，剛好趕上發表會時間。」直到最後一刻，邱致寧才終於可以放鬆下來，這時她已整整與可 可漿奮鬥了三個月。

當初，瘋狂投入種植、研發生產巧克力，邱家人曾經被很多人嘲笑是傻瓜；現在，幾乎每天都有農民上門，為的 就是請教可可的種植細節。如今，隨著邱氏巧克力的研發成功，內埔鄉附近已有不少農人改種可可樹，種植面積達 二十甲，這些可可果都被邱銘松收購作為巧克力原料。

在台灣農業轉型的十字路口，邱氏父女憑著一股熱情傻勁，找出自己一家的生路，也幫家鄉農友找到轉型的新出 路！

邱氏巧克力 成立時間：2010年10月 負責人：邱銘松

主要產品：招牌生巧克力、屏東咖啡生巧克力、苦甜巧克力、黑巧克力、熱可可月營收：約10萬元（只計算巧克 力產品、不含咖啡店內營業所得）可可如何變成巧克力？

採豆之後須發酵7至10天，再日曬約1到2周，曬乾後的可可豆經過去殼、烘焙，進入初碎程序，再加上機器連續三 天的研磨，成為待調溫的可可漿，調溫結晶後的可可磚，需儲存3周至1個月，方可成為製作巧克力的原料，再進一 步加溫塑形，便是我們吃到的巧克力，整套製作流程約需兩個月。

[轉載]農行轉型領跑行業 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwks.html

這個農行已經被大家淡忘了:-)

原文地址：農行轉型領跑行業作者：心悅向日葵

   《每日財經新聞》

隨著國內銀行間競爭的白熱化，零售業務無疑成為了今年的「主戰場」之一。無論是四大國家控股的銀行，還是股份制商業銀行，今年在零售業務上的較量都聲勢浩大。尤為值得一提的是中國農業銀行，隨著轉型優勢的凸顯，近兩年零售業務增速位居行業第一，業務收入總 額在國有四大行中躍至第二，逐步實現了由「大」至「強」的轉變。

 

每3個中國人中，就有1個是農業銀行的客戶。在擁有3.9億龐大個人客戶的同時，農業銀行也摘得了「中國最大的零售銀行」的頭銜。

 

在國有四大銀行中，農業銀行的網點最多，具有發展零售業務的獨到優勢。並且，農業銀行的客戶規模在行業位列第一，增長較為穩定。

 

目前，農行在全國擁有約2.3萬個營業網點，營業機構遍佈城鄉，實現了縣域全覆蓋。在同業規模最大的客戶群體和遍佈城鄉的網點網絡之下，農行在儲蓄存款、銀行卡、個人結算等業務領域均具有領先優勢。

 

農行零售業務依然能夠保持強勁增長。2009年零售業務轉型所確定的15項目標，目前已經圓滿完成了10項，剩餘的5項目標在明年完成沒有懸念。截至2011年三季度末，農行儲蓄存款增量、借記卡總量、電子銀行業務收入均穩居同業第一。

 

在銀行零售業務拓展中，目前外部更多的是依靠渠道，即網點設置。衡量一家銀行零售業務服務的好壞，是否有足夠多的網點，能有效滿足客戶便利、快捷、優質、 高效的金融服務需求，就顯得尤為重要。渠道為王」是農業銀行目前的最大優勢，也為農業銀行零售業務發展提供了快速「攻城略地」的基礎。

 

據中國農業銀行業績報告顯示，截至2010年末，農業銀行零售業務的經營收入已達1007億元，佔全行經營收入的34.7%。零售業務總收入位居國有四大行第二，但增長率達到39.6%，穩居同業第一。

 

農行客戶群體龐大，既是零售業務的競爭優勢，又是一個很大的挑戰。一方面，服務這麼龐大的客戶，銀行投入的成本相對較高，無形中對業務發展形成了一定的壓力；另一方面，客戶金融服務需求瞬息萬變且差異性大，要令3.9億客戶都滿意，無疑是一個極大的挑戰。如果有萬分之一的客戶對農行的零售服務有異議，也將會對農行聲譽產生較大的影響。雙重的壓力要求未來農行零售業務發展不僅要做大，更要做強，要實現由「量」向「質」的跨越。

 

由於零售業務具有客戶群體廣泛、經濟資本佔用少、抗風險能力強、市場發展前景廣闊等先發優勢，近年來，零售業務已成為各銀行新的業務增長點與競爭焦點。

 

相比公司業務而言，零售業務儘管投入不菲，但受到政策層面和外部因素的影響比較小，是銀行利潤增長的發力點。公司貸款期限大多是幾個月或一年，風險相對較 大，未來利率市場化之後受到衝擊也會更加明顯，而個人貸款業務一般時間較長，風險相對也小，收益比較穩定。因此，各家銀行立足長遠發展，均將做大做強零售 業務當成了今年的核心任務。

 

在農行看來，「最大」的零售銀行並非代表「一流」的零售銀行。事實上，3年前，農行零售業務還曾經被「邊緣化」。直到2009年初制定了零售業務轉型方案並在全行強力實施，零售業務的發展才有了根本轉變。

 

在具體的規劃中，打造「一流零售銀行」的目標被分解為三個階段：三年解決邊緣化問題，五年達到同業平均水平，十年成為國內一流零售銀行，也就是如今農行零售業務的「3510」發展戰略。

 

如今，3年 過去了，農行零售業務在轉型中初顯成效。統一規範了網點形象標識，服務品質與客戶滿意度大幅提升，主要業務經營業績名列行業前列，市場競爭能力持續增強， 客戶結構明顯優化，員工面貌煥然一新，農業銀行的零售業務進入了一個新的歷史發展時期。但「追求卓越」的農行人仍在為打造國內 「一流零售銀行」的目標不懈奮鬥。

 

未來銀行業的發展將邁進零售銀行時代，而提前佈局無疑能搶佔先機。目前，各家銀行都敏銳的察覺到了零售業務的發展潛力，紛紛在該領域中拚命的爭奪一席之 地。這也順應了國際銀行業發展的趨勢與潮流。依美國的經驗，零售銀行業務發展水平是各大銀行核心競爭力的具體體現，利潤率大多超過了35%。花旗、恆生、匯豐等零售銀行業務的利潤貢獻，分別達到總利潤的69%、51%、54%，顯然，國內零售業務發展的空間很大。

 

2011年對農行零售業務的發展意義非凡。經過了一年時間，農行基本建立起了一套特有的零售業務服務體系，將發力點轉到了服務質量上。

 

僅僅一年時間，農行就設立了26家財富管理中心，並建立了以私人銀行、財富中心、理財中心為主體的高端客戶營銷服務體系，基本完成了佈局。這將是未來農行零售業務飛躍的基石。

 

當前銀行間競爭非常激烈，銀行間的競爭歸根結底將落腳在「服務」上。未來5年內，銀行零售業務的競爭並非在產品上，而是在服務上。客戶看中的並不是產品收益的微小差異，而是良好的服務體驗。

 

對於農行零售業務的服務理念，正在發生巨大的轉變。以前，銀行的服務都是等客上門，被動地提供服務，而今天，農行倡導的是「微笑服務、首問負責」，強調的是服務品質，提供的是專業化、個性化的產品與服務，力求給客戶帶來便利快捷、舒適尊享、優質高效的享受。」

 

為了配合服務理念的貫徹，農行自上而下將與零售業務相關的個人金融部、住房金融與個人信貸部、信用卡中心、電子銀行部和在個人金融部內設的二級部私人銀行部整合為一個板塊，歸一個行領導分管，以便相互協作、團隊作戰，整合資源、增強合作。

 

農行的零售業務範圍較廣，基本實現了「四個一體化經營」。即本外幣一體化經營，個人資產業務與個人負債業務、個人中間業務一體化經營，銀行業務與基金業務、投資理財業務一體化經營，在岸業務與跨境業務一體化經營。

 

為充分發揮渠道優勢，農業銀行不僅對營業網點進行了分類管理，依據網點規模與功能，將網點劃分為財富型網點、精品網點和基礎網點；而且實行了客戶分層管 理，不同層次的客戶由不同層級的網點提供服務，原則上基礎網點和精品網點服務的是一般客戶、潛力客戶和中端客戶；高端客戶服務則由財富型網點提供，財富型 網點包括私人銀行分部、財富管理中心、理財中心。

 

農行的客戶有較強的特性，普通客戶佔比80%以上，中高端客戶佔比不足20%。實行客戶分層，不僅利於銀行強化客戶關係營銷管理，而且有利於 銀行依據客戶價值與需求差異，創新產品與服務，更為有效地滿足客戶的需求。

 

經過3年多的努力，農行零售業務構架已經基本成型。不僅能夠減少銀行內耗，降低管理的難度，同時也意味著農行期望以此在零售業務中領跑同業。

 

在銀行零售業務競爭與發展中，團隊是決定性因素之一，農行自然也不例外。3年來，農行踐行「以客為尊、激情創新、團隊合作、合規經營、追求卓越」的網點服務精神，從培養一批高素質的零售業務內訓師、大堂經理、理財經理和個人客戶經理入手，打造了一支25萬人的零售服務大軍。

 

3.9億的客戶，沒有一支專業的團隊來服務，就不可能有未來。農行正是意識到了這一點，每年都將團隊建設任務提到了各級行黨委的議事日程。目前農行零售板塊員工總數超過了25萬人，而農行員工總數不到50萬人。這意味著，僅零售業務就已經讓農行投入了一半的人力資源。

 

此外，在加強零售團隊培訓方面，農行的付出可謂是不遺餘力。農行目前有一個極具激情與活力的零售業務內訓師團隊，配備在每一個分支行。他們的任務就是負責 提升所轄網點的服務質量，傳播零售文化與服務理念，指導零售業務戰線員工踐行服務精神，提升營銷技能。這不僅反映了農行注重零售服務的品質，而且表明農行 高度重視企業文化建設。

 

目前農行系統共有零售業務內訓師3500人。銀行零售業務的發展已日漸進入「戰國時代」，這就要求銀行必須打造一支具有核心競爭力的優秀團隊，必須與時俱進提升服務品質，否則銀行將喪失生存與發展所必需的競爭能力。加強零售業務團隊建設，無疑是銀行長期而又艱巨的任務。

轉型綜合零售商 京東商城擴充酒店預訂業務

http://www.eeo.com.cn/2012/0215/220813.shtml

經濟觀察網 記者 李娟 日前，B2C電子商務網站京東商城集團宣佈其酒店預訂業務即將於近期正式上線，屆時用戶可以通過京東商城酒店預訂頻道，選擇所需入住的酒店進行預訂。京東還透露稱正在規劃開通京東旅遊頻道。

這是繼2011年年6月京東推出機票預訂業務、同時涉足酒店團購業務後，其在旅遊預訂的又一大動作。

仍在測試階段的京東商城酒店預訂頻道目前已經開始接受酒店預訂訂單。據業內人士透露，目前京東商城合作的2萬多家酒店覆蓋全國，幾乎全部來自在線旅遊第二大OTA（在線旅遊代理）網站藝龍旅行網。對於通過京東商城平台獲得的酒店預訂佣金收入，藝龍與京東雙方將按比例分成。

截至2011年5月31日，藝龍旅行網與國內合作酒店簽約已達2萬家，覆蓋700個城市，是OTA網站國內酒店覆蓋第一名。此外，在其母公司Expedia的資源支持下，藝龍還提供海外100多個國家和地區超過14萬家酒店的預訂服務。

在接受本網採訪時，藝龍方面確認了此次和京東合作的消息，但藝龍沒有透露雙方將來的收入分成比例。

值得一提的是，此前京東進軍機票預訂業務就是採取了和第三方OTA合作的形式，其當時的合作夥伴是芒果網。而像芒果網、藝龍網這樣的在線旅遊網站也多次向電商合作夥伴開放端口。

在線旅遊市場的誘人前景是吸引京東進入的重要原因之一。數據顯示，2011年中國在線旅遊市場規模達到了1672.9億元，較2010年的1037.4億增長了61.3%，市場預期在未來幾年內，中國的在線旅遊市場仍將保持高速的發展。

在營收結構方面，2011年酒店預訂業務佔據了整個在線旅遊市場近半的份額，達到了45.2%，機票佔40.8%，度假約佔14%，業內認為，在今後幾年酒店預訂業務佔有率仍將保持在四成略高的水平。因此，酒店預訂業務仍將是在線旅遊服務商的爭奪焦點。

另一方面，這亦是京東對於一直宣稱的「全品類綜合商城」總戰略部署的進一步強化。

京東商城相關負責人對本報表示，此次佈局酒店預訂是京東商城在全品類規劃中重要的環節。京東透露，在未來，京東商城還將進入細分旅遊市場，正在規劃 開通京東旅行頻道，除目前的機票、酒店業務外，還將陸續推出租車、度假，如旅遊線路、郵輪、簽證等的服務，針對不同用戶的需求提供更多元化的旅遊產品，滿 足網購消費者及商旅用戶的差異化需求。

早先時候，京東商城就曾在公開場合多次表示，從主營3C轉型網上綜合零售商是現階段最重要的戰略目標，而在近3到5年內，是品類擴充的重要時機。

在易觀國際的分析師陳壽送看來，京東品類的擴張帶來的是交易規模的快速增長，而涉足機票、酒店產品的銷售將會對京東銷量形成巨大的拉動。

陳壽送分析稱，預定業務的成本相對可控(無物流)，有利於提升京東的盈利能力。另外，從概念上來講，京東的創新性會吸引更多關注。

電商快遞毛利僅20%-30% 欲轉型直營避免被洗牌

http://news.imeigu.com/a/1329435423811.html

2月14日早上8點，快遞員張師傅忙活了一個小時才將大大小小的包裹裝上了摩托車，準備開始一天的派送。據他說，情人節當天他要派送70多件快件，數量比往常增加了20%。

情人節的到來，讓快遞業迎來了年後的第一個高峰。即便忙得顧不上吃午飯，張師傅並不打算把工作拖到第二天，因為年前積壓的包裹尚未完全派完，稍微一拖，包裹就越積越多。

淘 寶網的統計顯示，今年情人節的前一週，上海共有近3000人在網上訂購鮮花，18000多人購買巧克力，10000人購買毛絨玩具，57000人購買飾 品……這些銷量導致大多數快遞公司內的包裹堆積如山。而在此前的春節網購高峰期，許多淘寶商家都不得不宣佈停收新訂單，以保證消費者的購物體驗。

事實上，淘寶網和天貓商城平均每天的包裹量已超過800萬件，佔整個中國快遞行業包裹總量的近六成。這一廂，電子商務正如火如荼地增長，而另一廂，下游的快遞業卻疲於應付。在電商時代，這種需求和供應的不匹配，正日益明顯地暴露出來。

就在電子商務憑藉自身積累或資本推動擁抱時代之際，起家於草莽、處於產業鏈最末端的快遞公司注定會面臨更大的行業機會或衝擊。

難負重荷

2012年春節前後，申通快遞公司除了值班員工和客戶，幾乎所有的辦公室人員都下到了基層，參與快遞的分揀與中轉工作。此外，員工們不得不每天加班兩小時，來處理中轉中心堆積如山的快遞。

「即便是網購業務量低於光棍節和春節的情人節，每天的分揀量也是平時的四五倍」，虹迪物流董事長張鵬飛稱。為此，公司重新為倉庫的工人排了班，並將傳統物流的人員調配至電商倉庫進行分揀。

起步於B2B運輸的虹迪物流，傳統業務遭遇淡旺季的銷量差異至多一兩倍，而到了電商物流領域，這種差異可以達到數十倍。大量的網購訂單成了公司「甜蜜的煩惱」，分揀流水線的靈活性能否承受劇烈的訂單波動，就成了擺在面前的挑戰。

「這 意味著你要根據不同的訂單量執行不同的流程方法，」張鵬飛稱，一般而言，虹迪會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀，並從外部的長期合作單 位招聘一定數量的臨時工。在此基礎上，虹迪增加了幾條臨時流水線，這些臨時流水線可以根據傳統業務與電商業務的淡旺季隨時切換。

從2009 年開始，張鵬飛便細心觀察電商物流的變化。為了進入這個領域，公司花了300萬-400萬開發了針對網購分揀的IT系統，並投資了新的流水線和倉儲設施。 就業務流程而言，張鵬飛也體會到巨大的差異，用他的話說，「在電商物流的分揀過程中，員工在流水線上的分工會更加細化。例如，傳統物流領域一個員工要干八 個步驟的工作，在電商的流程裡每一個單一的步驟由一個人完成。」如今，虹迪B2C部門的員工已經達到了幾百人。

圓通速遞是跟隨淘寶成長的最大受益者之一。去年「雙十一」，圓通的日單件處理能力一舉突破200萬件大關。「這也是應對2012年春節電子商務物件快遞高峰期的一次預演。」圓通速遞副總裁孫建表示。

自2006年成為淘寶網首家推薦物流供應商起，過去5年，圓通線上月訂單量從最初的約19萬單猛增至351萬單（不含線下訂單量）。據孫建表示，從2008年起，電子商務快遞業務已佔到公司整體業務量的約50%。

只是令人欣喜的數字背後，卻有著不和諧的雜音。與電商快遞業務的迅猛擴張相對應的，是圓通日益上漲的運營成本。公司發現，要在成本控制與確保經營效益之間找到均衡點，正變得越來越艱難。

「2011年，僅員工與原料（包括運輸用油）成本相比2010年就增加了近50%。」孫建稱，但電商速遞業務的毛利率卻不見起色，「能維持20%-30%物流平均毛利率已很不錯，電子商務速遞毛利一般都低於20%。」

希伊艾斯快遞有限公司（下稱：CCES）董事長方裡元也表示，傳統快遞業務的毛利一般能達到50%，但電商快遞的毛利往往只有20%至30%，「關鍵是為了跑量」。而在員工成本方面，CCES今年以來則已為員工加了20%的工資。

加速轉型

成 本的上漲已是事實，關鍵還是要提高效率。據悉，為了擺脫「一根電話線、一部助動車」的作坊式模式，過去數年快遞公司紛紛投入巨資，加快推進轉型升級。就圓 通而言，公司花費了近1.2億元與IBM等IT軟件公司合作研發「第三代組織核心業務系統」，通過安裝整套可視化系統完成快件的實時監控，試圖進一步加強 後台服務、系統建設、運營配送等環節的工作效率。

不過，這同時意味著高昂的支出。用孫建的話說，「去年這套業務系統上線運營後，每年系統維護更新費用就需要數千萬元。」

儘管數千萬的維護費用對於去年整體營收接近75億元的圓通而言或許只是「九牛一毛」，但事實上，圓通的業務收入主要來自全國各個加盟商的加盟費、品牌管理費及航運配送等環節的後台服務費，真正能歸屬總部的收入並不高。

即便如此，有些成本開支似乎難以避免。

譬如，國內不同城市對快遞運輸車要求有著各自規定，有些在北方暢通無阻的運輸車卻無法開進南方地區的城區。這種狀況間接降低配送場地的利用率，也影響了物品送達效率與時間的準確性。

「目 前只能靠購買當地部門認可的運輸車解決上述瓶頸。」孫建表示，這對企業來說又是一筆額外開支。於是，圓通去年瞄準個別地區停產、半停產企業處理運輸車輛的 機遇，分別以每台6.5萬元和4萬元的價格收購了柳州遠宏物流公司和天津安達集團急於處理的69台運輸車，以提高圓通在當地的快速工作效率。

如今，圓通所能做的，是「通過各方面的投資，儘可能將速遞環節裡的信息流（如訂單響應處理效率），資金流與物流發揮最佳的協同效應，如此才能找到可持續的成本控制模式。」孫建說道。儘管他知道，這絕非一朝一夕所能練成。

低廉的價格與不斷高企的運營成本，讓快遞公司始終處於惡性競爭的漩渦。而伴隨著一系列爆倉、停運、漲價等事件，「快遞業洗牌」的聲音不絕於耳。

惡性競爭的結果是，在淘汰掉一批資金薄弱的小型快遞公司後，規模稍大的快遞企業也難逃出局的命運。

2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年後因不堪微利競爭而退出快遞市場。面對無情的市場，民營快遞業內流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。

在 方裡元看來，「要擺脫這種惡劣的環境，快遞公司必須有能力提供高附加值的服務。」這種增值服務，指的是B2C們要求物流商提供的入宅服務。隨著電商規模的 日益擴大，B2C無疑會比以往更加重視客戶體驗，尤其是終端配送的體驗。與之相關的，是貨到付款、開箱驗貨、退貨換貨等一系列服務項目，用方裡元的話說， 「這要求我們的快遞員既是送貨員，又是營業員。」

重塑生態圈

現實的情況是，快遞業的進入門檻低，企業極度分散，因此人員流動性大，專業化、技能型的人員緊缺。在電商環境的推動下，快遞公司需要前所未有地重視客戶需求與體驗，這無疑對傳統快遞的用人制度、人員培訓和運作體系提出巨大挑戰。

如果說價格戰是快遞業進行轉型和洗牌的外因，那麼運營模式的弊病就是其洗牌的內因了。

目 前，快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列裡的順豐和宅急送是直營模式，而「四通一達」採取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為了快速布 點，許多快遞企業選擇了鬆散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少，業務覆蓋和發展的速度快，雖然價格低，但可以迅速地佔領市場。但加盟模式的明顯 缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區間服務質量差異較大，容易導致管理危機。

中國快遞協會副秘書長邵鐘林此前表示，網絡型企業本來管 理就難，快遞行業又具有全程全網的特點，加盟則意味著利益主體多元化、利益訴求多樣化，加盟商無法從全網的角度考慮服務質量與品質。而放眼全球，500強 中的快遞公司無一例外地採用直營模式，加盟並不能代表未來的先進方向。

這種情況下，國內的快遞業已開始加快從加盟模式向直營模式的轉型，不 少公司正試圖將重點區域由加盟改為直營。據悉，申通快遞希望通過與加盟公司換股，收編能力較強的7個城市網點；韻達和圓通則希望將大型城市的分撥中心收歸 總部；CCES則試圖引入資本，再進行大規模的收購。

對於內部的整合，方裡元則提出了「6+3+1」的模式：即沿海地區的網點改造成直營企業，這部分網點佔到網點總數60%；另有30%的網點處於欠發達地區，這部分網點繼續做加盟；剩下10%的網點則改為代理制企業。

這 一切，統統需要強大的資金作為支撐。而事實上，民營快遞自成立資金便一直面臨著融資難的發展瓶頸。由於快遞公司的經營設施以租賃為主，主要價值集中在品牌 和配送網絡等無形資產，因此很難向銀行申請抵押貸款。此外，民營快遞的規模普遍較小，也無法取得銀行的授信額度——這也是許多民營快遞公司引入投資或謀求 上市的原因所在。

對它們來說，電商的發展速度實在太快，甚至是一種瘋狂生長，要跟上這個行業的發展速度委實很難。而在張鵬飛看來，人們在享 受便宜的快遞服務的同時，對速度和服務要求其實有些過於苛刻了。他指出，如今的電子商務過於講究物流的快捷，往往強調當日達或隔日達，而很多消費者其實並 沒有這麼急迫的需求，這在無形中造成了大量社會資源的浪費。

「EMS內部有分快遞和慢遞兩種服務，而申通、圓通並沒有對服務進行分級，為了追求速度犧牲了大量的資源。事實上，這就像產品的過度包裝，卻被大家積極地推崇，如果消費者自己能選擇一兩天或四五天甚至一星期內送到，無疑會節約大量的社會成本。」他說道。

【訪談：低毛利競爭】

對話嘉賓：

張鵬飛 虹迪物流董事長

方裡元 CCES董事長

孫建   圓通速遞副總裁

《21世紀》：目前，公司對快件的日處理量大約是多少？是否足夠承載類似於春節、情人節這樣的網購高峰？

張鵬飛：電商物流目前佔虹迪的業務量還很小，目前一天大約是兩三千單，有時是三五千單。但去年「雙十一」的時候一天就產生了7萬單。當遇到高峰時，我們會將傳統物流倉庫的員工臨時調配至電商流水線參與分揀。另外，公司要做的就是增加臨時流水線和掃瞄設備。

方裡元：我們現在的日處理量在20萬件左右。去年「雙十一」的時候達到25萬件/天。在網購高峰時期，我們會請臨時工進行分揀和派送。

《21世紀》：電商物流佔到公司總體業務量的百分比是多少？電商物流的毛利如何？

張鵬飛：電商業務大約佔到我們總業務量的5%。從投入產出來說，B2C業務的利潤率比B2B業務要低，但現在的社會是競爭導向，你不能忽視電商物流的巨大需求，因此我們也會比較關注這個領域。

方 裡元：目前電商業務佔到CCES總體業務的45%。CCES成立至今只有5年，而大部分快遞公司都成立了10年以上。儘管成立時間不長，但我們是較早進入 電商物流領域的公司，這部分業務幾乎每年翻番。事實上電商快遞的成本較高，毛利比傳統快遞低很多，傳統快遞大約有50%的毛利，電商快遞基本只有20%至 30%，但我們看重的是「跑量」。

孫建：從2008年起，電商快遞已佔到公司整體業務量的約50%。但電子商務速遞的毛利一般都低於20%。

(本文來源：21世紀經濟報導 作者：黃鍇)