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瑞士 最強公民國-台灣蛻變最重要的一堂課

2016-02-22  TWM

各種成為強國的條件，瑞士「一應俱缺」；改變不了先天環境，瑞士人選擇改變自己。 因為沒有內耗的籌碼，所以讓瑞士人面對問題時追求共識；必要時，也願意做點犧牲，換取群體的最大利益。 瑞士人的驕傲在於，國家裡的每一個人，都是不可或缺的拼圖。 瑞士的富裕強盛，來自800萬成熟公民的付出。 在台灣，我們擁有2300萬片拼圖，就看你願不願意和身邊的人一起，拼了！ 製作人·楊紹華 撰文·鄭閔聲 攝影·劉咸昌 研究員·陳前康他們，永遠避免用民粹面對國家問題「國家的未來就是我的事」，他們用這樣的理性腦袋，讓每次的政策制定與民粹絕緣，與台灣形成強烈對比。 在台灣，颱風假若只放半天，民眾電話立刻打爆市政府。 在瑞士，66.5%的民眾公投反對增加休假，擔心影響國家經濟。 在台灣，風景優美的觀光勝地，被無限度的開發弄得面目全非。 在瑞士，50.3%的民眾公投要求不得過度開發，確保觀光資源永續。 在台灣，以人口數量作為核廢料場選址依據，政府溝通少，抗爭不斷。 在瑞士，政府耐心溝通，居民理性接受，願意讓核廢料「在我家」。 在台灣，開放白領外勞政策爭執不休，討論無法聚焦。 在瑞士，把外來移民當成國家公民，74.1%民眾反對過度嚴格的移民限制。 瑞士，為什麼能贏？ 這裡，人口只有800萬人，卻有四種官方語言；缺乏天然資源、三分之二國土還是山坡地…。 儘管先天不良，瑞士卻能揮別曾經的貧窮，走向富足，憑的，就是公民力。 日內瓦小學 在這間教室裡，只有一項原則:同一時間，只能有一個人說話這所學校不依賴鐘聲維持日常作息。上午十點整，導師梅諾蒂(Menotti)放下手中的馬克杯走出戶外，提醒正在運動場上嬉鬧的學生們：「該上課了」。三分鐘後，二十名十歲的孩子放慢了腳步，用排隊搭火車般的次序，魚貫走進三樓的教室。 這節課上的是法語，瑞士日內瓦州的官方語言。今天的進度，是動詞avoir(有)的不規則變化。梅諾蒂發下自己準備的教材並簡單講解後，就讓出了發言權;學生舉手、老師點名，讓孩子說出教材上的填空題答案。 四十五分鐘的上課時間，學生享有相當的自由，不須事先報告，就可以離開座位借文具，或到角落使用削鉛筆機。 教室裡，只有一項不能違背的規則：同一時間，只能有一個人說話。 「這是為了告訴孩子，每個人表達意見的權利，都應該受到尊重。」掩著嘴，壓低聲音，與我並肩坐在教室最後方的日內瓦州國民教育負責人盧懷勒(Joelle Leutwyler)這麼說。 這句注解，不只說明了瑞士人的教育理念，也透露了這個國家的競爭力源頭。 國家縮影，看這! 每個人都有表達意見權利，前提是尊重每個人都有充分的發言機會，也樂於主動表達意見，但交換意見的前提是彼此尊重。身為群體中的一分子，沒有誰比誰優越，所有人都該負起相應的責任，維持群體的秩序與穩定運作——小學生的法語課，就是整個瑞士社會的縮影。 台灣人對瑞士一直有股憧憬，因為這個國家的先天條件與台灣有太多相似：同樣小國寡民、缺乏天然資源、國土有一大部分是難以利用的高山……想找出路，台灣至少接近充滿希望的海洋，瑞士卻是內陸國。儘管先天不良，瑞士卻硬是殺出重圍，揮別曾經的貧窮，走向富足；除了物質條件外，瑞士人對心靈生活也感到滿足，根據聯合國調查，二0一五年全球最幸福國度，就是瑞士。《今周刊》今年一月委託波仕特線上市調調查也顯示，瑞士是最多台灣人(三六.二％)心目中的幸福國度。 瑞士究竟憑什麼？台灣人花過很多時間找解答。有人建議引進工匠精神，提升台灣產品的附加價值；有人說要學習瑞士對全球開放市場、吸納人才；有人發現瑞士的技職教育創造了優質人才，增加了企業競爭力……。如果要問瑞士人，這個國家站穩贏者圈的祕密是什麼，上面說的也許都是答案；但這些答案，就像是探出水面的冰山，在肉眼看不見的深處，被其他更加堅實的部分支撐著。 「瑞士能從貧窮走向富裕安定，成熟的公民意識，扮演了重要角色。」瑞士政治學者林德(Wolf Linder)這麼說。 什麼是「公民意識」？簡單來說，就是每一位成員明確了解自己既是獨立不可侵犯的自由個體，也是整體中不可或缺的一部分;有權利享受自由的生活，也有責任為維護或改善整體現狀，做出貢獻。 瑞士人的一生，就是不斷學習、實踐如何成為一個負責任的公民;這個國家，就像是一堂包羅萬象的公民課，藉由公民的集體努力，緩慢卻堅定地前進。這，才是台灣最該向瑞士學習的一堂課。 「這個國家曾經什麼都沒有，能走出今天的樣貌，關鍵就是多數人都能負起責任;而『責任』的範圍，包括了個人、家庭、社區以及國家。」瑞士聯邦國會議員福瑞納(Sebastian Frehner)這麼說：「所以，如果有人指責我『沒有做到自己的責任』，我會感到非常羞恥。」鏗鏘有力的，他詮釋了瑞士這個國家「贏的底蘊」：缺乏資源及強鄰環伺帶來的不安全感，讓瑞士人沒有選擇，只能互相依靠，進而產生了獨特的責任感與集體意識。在瑞士人的腦袋裡，「公共事務」不是硬邦邦的生冷名詞，而是融入每個人日常生活的關心和參與。 參與，這是負起「公民責任」的第一課。 國家最高殿堂 在這場選舉裡，最重要的價值是:管你來自哪裡，能為瑞士做事才重要 二0一五年十二月九 日清晨，瑞士首都伯恩(Bern)下了一場雨，接 近零度的低溫將空氣中 的水珠凝成薄霧，像是 為這座十四萬居民的小 城，罩上一塊白色的防塵布幕。 霧氣，罩住聯邦國會大廈的金色穹頂，偌大的聯邦廣場一片空寂，只有正門上方以四十五度朝外伸出的瑞士國旗，和幾名身穿雨衣佇立在旗下、仔細查驗訪客的警員，勾勒出幾分國家政治中心的意象。 通過嚴格的安檢程序走進國會大廈，看見的是與戶外截然不同的熱烈場面。這一天，是瑞士政界四年一度的盛事：聯邦議會選舉。瑞士國會上、下兩院，將共同選出七位聯邦委員會委員;這七個人，未來四年將領導聯邦行政機關，並輪流擔任瑞士總統。 在講究和諧共識的瑞士政治，現任聯邦委員除非捲入重大爭議，否則幾乎篤定連任；本屆是因一位聯邦委員退休，才必須選出新成員。但各主要政黨事前也已達成共識，由剛在國會大選中贏得最多席次的瑞士人民黨推薦繼任者;只是人民黨一口氣提名了來自德語區、法語區、義語區的三名候選人，讓這場間接選舉因不確定性而引入關注。 「這是一種宣誓意義，證明人民黨代表來自所有區域與文化的瑞士人民，不只是特定利益。」人民黨籍的福瑞納分析。 「共同體」的概念，是瑞士政治中最常被強調的價值。國會大廈穹頂內部，是由畫著各州「州旗」的哥德式彩繪玻璃，圍繞著中心的瑞士十字國徽；瑞士國徽上下，則是拉丁文的國家格言：人人為我，我為人人。 這句格言，因法國作家大仲馬的小說《三劍客》而知名。一八六八年，當瑞士阿爾卑斯山區遭洪水肆虐時，剛建國不久的瑞士聯邦政府，借用了這句話召喚人民團結意志，對災區提供援助。此後，「人人為我，我為人人」成了瑞士精神象徵。 這裡的人民 「一邊享受葡萄酒、一邊參與政治」接近中午，逐漸升起的陽光緩緩揭開了薄霧，站在國會廣場另一端的咖啡館前，從事保險業的年輕男子法比歐點起一支香菸，遠眺著國會大廈。「我今天特地請了一天假，就是為了到最接近國會的地方觀察選舉。沒有什麼事，會比和幾個朋友一邊享受葡萄酒，一邊參與瑞士的民主制度更好了。」他說。 「那麼，你支持誰呢？」我問。 「我來自德語區，但我不在意誰當選。我在乎的是當選人進入政府後，能不能融入，並和其他人一起做些能幫助瑞士的事。」法比歐捺熄了香菸，轉身走回餐廳，他吐出的最後一口白色菸圈，輕巧地融進了殘留的霧氣裡。 經過三輪投票，來自法語區的候選人當選了。但對法比歐與許多瑞士人來說，單一的選舉結果，或許從來就不是重點。因為在這裡，「政府首長」只是代理人民處理政治事務;每當遇上重大難題，人民總有機會親力親為，用自己的腦袋，決定國家該走的路。 核廢料小鎮 把核廢料埋在你家 如果專業都說這裡最適合，我OK! 台灣許多公共工程興建過程中，常能看見「反××自救會」、「反××抗爭行動」等民間團體參與其中。政府與居民對「公共利益」的想像總是難以一致，再加上錯綜複雜的利益糾葛，讓衝突幾乎難以迴避。 但在瑞士，政府用最誠意的溝通與最透明的資訊，加上深植在民眾心中的「人人為我，我為人人」觀念，讓最爭議的工程，也能以最理性的方式找到妥協。 從瑞士最大城蘇黎世搭乘火車，再轉公車，大約一個小時，就能抵達位在瑞士中部、人口約一千五百人的城鎮利尼根(Riniken)。雖然只移動四十公里，卻讓人感覺進入了另一個國家。四.七五平方公里大的利尼根，超過一半土地都還 是原始森林；柏油馬路 上經常接連幾分鐘都看 不見一輛車；市公所只 是一棟三層樓的小木 屋，卻已是放眼望去能看到的最高建築物。 這座平凡小鎮所在 的區域，過去幾年經 常登上瑞士全國性媒 體，因為它的地質結構穩定，經過瑞士國家放 射性廢棄物處置合作社 「Nagra」長期鑽探後， 成為最有可能被選為興 建核廢料最終處置場的地點之一。若聯邦政府拍板定案，並通過全國公投，此地二0五0年將開始放置核廢料。 根據。五年重新制定的《新核能法》(New Nuclear Energy Act)，聯邦能源辦公室從選址作業有初步結果開始，就必須向可能位址的周邊區域展開說明，並每年提供五十萬瑞士法郎(約新台幣一千六百萬元)的經費，給每一個可能的位址成立影響區域委員會。委員會每季定期集會，討論政府揭露的選址資訊、安全措施、可能環境影響等，並有權以決議形武，對政府計畫提出修正方案。 「當政府宣布這裡可能成為核廢料最終處置場時，許多人擔心房價下跌、抱怨為什麼不把核廢料存在核電廠底下就好。」利尼根市長、影響區域委員會副主席慕勒(Ueli Muller) 笑著說：「沒有人會覺得這是種榮譽，沒有那麼偉大。」政策公開透明 讓居民做出獨立判斷慕勒解釋，利尼根周邊的影響區域委員會，一共有九十七名成員，其中不少一開始抱持懷疑態度的代表，經過長達五年的溝通及資訊交流，逐漸能從理性的角度看待問題，「核廢料是瑞士製造出來的，瑞士人當然有責任好好處理。如果各種證據都指向這裡最適合，那我們願意接受。」他說。 「溝通及參與的用意，不是為了讓所有反對者接受政府的想法。這套機制最重要的精神，是從一開始就讓決策過程透明，並且提供所有客觀的資訊，讓可能被影響的居民，做出獨立的判斷。」聯邦能源辦公室專員昆提(Pascale Kunzi)說。 馬路旁的斜坡上，農民包曼(Baumann)正趁著下午溫暖的陽光修剪葡萄藤架。提到核廢料議題，他說：「當然有人害怕，還有人說如果確定要蓋核廢料儲置場，他就再也不買這裡出產的紅酒。」「所以你怕嗎？」我追問。 「我當然不願意有任何風險，但我知道面對這麼專業的問題，不能感情用事。如果政府能證明核廢料儲存的安全，我願意選擇信任，這是我們必須面對的難題，總得找出解決的方法。」他從口袋裡掏出鉗子，走回灑滿陽光的葡萄園。 少女峰上的爭辯 蓋纜車能舒緩交通量，但，如何不破壞環境……對於不可逆的決策，他們想了7年十二月中旬午後，海拔高度超過兩千公尺的伯恩州小夏戴克(Kleine Scheidegg)，戶外氣溫低於攝氏零度，但火車站周邊餐廳與酒吧擠滿了享受雪地陽光的旅客，一位難求。 這個位於半山腰的車站，除了是兩條開往瑞士觀光勝地少女峰鐵路的交會點外，也是滑雪中心，每年旅客人次超過百萬。遇上周末假日，總是擠滿了轉運人潮。在這裡，一場台灣絕不陌生的「發展與環境衝突」戲碼，已悄悄上演多時。 為舒緩交通量，當地政府自二00八年起展開研究，並於一三年提出興建兩座纜車、將滑雪客與少女峰觀光客分流的計畫。多數居民認為，纜車對觀光產業有正面效益，但一四年夏天舉行公投時，部分居民憂心纜車破壞環境、噪音干擾動物作息，一個名叫瓦爾基斯特(Wargistal)地區的投票結果未達三分之二同意門檻，整項計畫推遲超過一年，直到一五年十月再次公投通過後，才正式準備動工。 「我聽說這個計畫好多年了，但瑞士人對於不能回復的決策特別謹慎，會評估所有反對意見，寧可慢一點決定，也不想犯錯。」帶瑞士團經驗逾二十年的泰永旅行社董事長楊振發說。 對凡事講究效率的台灣，「寧可慢，也別犯錯」的原則似乎有些消極。但回想一二年立法院以「先求有再求好」為由，草率通過後患無窮的《證所稅》修法：一三年為因應洪仲丘事件火速修正的《軍事審判法》，也被法界人士認為極可能引發後遺症。瑞士人做決定前的審慎態度，確實值得台灣借鏡。 「瑞士人做決定，就像在雪地上行走，必須小心踩穩每一步，否則很容易跌倒。一件再怎麼正當的事，也不能沒有經過合適的程序就達成結論。」來自提契諾州(Ticino)的滑雪客羅貝托指著腳上的雪鞋解釋，「這也像是照顧一盆花，你必須持續澆水，並耐心期待它長出來的那一天。」「纜車非蓋不可，只是你必須尊重少數意見。這會花點時間，但我們願意等。」來自蘇黎世的波勒說。 評估利弊時，瑞士人看的，不只有短期影響。一二年春天，一場全國性公投，印證了瑞士人對於「不可逆」的決策，是多麼謹慎看待。 當經濟發展遇上環境保護難題，瑞士人只問一個問題：長遠來看，值得嗎？ 這項公投，是由環保團體連署提案，要求聯邦立法限制度假別墅的數量。提案者認為，各州政府放任富人在滑雪勝地、溫泉景點大量興建平時無人居住的別墅，不僅浪費水電等公共成本，更將對瑞士引以為傲的自然環境造成難以回復的傷害。反對者則堅持，營造業提供當地許多就業機會與經濟成長，非度假區的居民，憑什麼把手伸到別人家後院來？ 最後，這項正反意見兩極的公投案，由贊成限制的一方，以五0.六三％的些微差距勝出。伯恩州，恰好就是全瑞士滑雪場最密集的區域之一；這場與居民切身相關的公投，在當地引起了最激烈的辯論。 通往少女峰山腳下觀光小鎮因特拉肯(Interlaken)的火車上，退休老人理查為這場公投做出了注解：「這附近有山有湖，不管冬夏都適合度假，吸引不少有錢人置產。度假別墅確實能帶來觀光收入，但為了觀光收入而改變自然環境、蓋一堆只有耶誕節才亮燈的大房子，值得嗎？我不這麼認為。」「長期看來值得嗎？」這是公民做決定前關鍵的自問自答，不帶情緒，純粹基於得失間的效益權衡。 兒童年度路跑 所有的小孩要獨自跑完1.6公里，對自己負責，是融入圍體的第一步十二月中旬的周日上午，蘇黎世的天空是冬季罕見的深藍色，市中心的利馬特河兩岸，圍起禁止車輛通行的封鎖線，數百名不滿十三歲的青少年，在淨空的道路上賣力奔跑。在路旁圍觀的家長與群眾倚著鐵欄杆，臉朝賽道，愉悅地為每一位通過的選手打氣；越是拖著沉重腳步、面露難色的跑者，越能獲得熱烈掌聲。 這是蘇黎世傳統的年終分齡路跑活動，父母可以帶著不滿九歲的兒童，一同挑戰一.六公里的賽事;九歲以上的青少年，能選擇與全班同學一起完成路跑，或依年齡獨立參賽。 「這是蘇黎世的重要活動，除了慶祝新年之外，還有讓孩子獨立完成一件事的教育意義。」一位穿著反光背心的女性志工這麼解釋。 群體意識的基礎 來自每一個獨立的公民 瑞士社會強調群體意識，卻不代表瑞士人習慣「從眾」。在瑞士，獨立自主代表對「自己」負責;而對自己負責，當然是對群體負責的基礎。 「你要先弄清楚自己的想法，才能誠實準確地表達意見；你有自己的意見，才能參與討論。 我們樂見意見交流與價值衝突，只是一旦達成妥協，就會盡可能接受。」瑞士駐台商務辦事處前代表費爾(Jost Feer)說。 在瑞士，包括國會議員在內的許多政治人物，都是兼職工作。基督教民主黨聯邦議員普菲斯特(Gehard Pfister)，從政前是位高中教師，專長德語與哲學，從政後也持續教學。「課堂上，我不會迴避與學生討論公共議題，只是我會非常小心地排除意識形態，引導學生全面思考。思考，是關心的起點。」他說。 教堂裡的大合唱 來自波蘭、西藏、喀麥隆的移民學生唱著耶誕歌，瑞士社會鼓勵我們記得故鄉的根在日內瓦街頭聽見英語的機會，比其他地方高出許多。 這座城市是聯合國歐洲總部及眾多國際非政府組織總部所在地，在這裡生活的外國人比率逾四0％，是全瑞士的兩倍。 移民，是瑞士近幾年最棘手的公共議題。早在歐洲難民危機前，瑞士就憂心利用申根簽證越境就業的勞工，將造成「人口超載」。一四年二月，瑞士人民黨發動公投，要求政府控管歐盟移民總量。這項公投挑起了瑞士內部矛盾，鄉村支持這項訴求，前三大都市卻一致反對；湧入大量義大利移工的義語州壓倒性贊成，國際組織集中的法語區則強烈反彈。 最終，這項公投以五0.三％的些微多數通過，瑞士政府必須限期與歐盟協商移民數量。但同一年十一月，另一項由人民黨提出、主張將移民上限設為瑞土總人口0.二％的公投，就遭七四％民眾否決。 「移民問題非常困難，我們必須同時權衡國家的負荷量與需要經濟生產力，做出適當的決定，不能急躁或感情用事。」普菲斯特解釋。 瑞士不是沒有排外保守的聲音，0九年，瑞士曾公投禁止穆斯林興建清真寺尖塔，如今也拒絕移民無限量湧入。但這個已有五分之一外國人定居的國家，對於「移民」，仍有許多溫暖友善的作為。 正就讀日內瓦大學歷史系的馬修(Mathias Froelicher)，服兵役時，就選擇了一份他認為別具意義的工作；為移民學童加強法語能力。「這些人都是我們的一分子，我很榮幸能為他們盡一分力。」他說。 其實，馬修自己也有移民背景：「我的父親是義大利移民，但替我取了個非常德國的名字，我現在卻在法語區念書。我父親那邊的親戚分別住在不同州，見面聊天最方便的語言是英語。」在台灣，移民者常被稱為「新住民」，像是被貼上一塊分類標籤；但瑞士社會，不以先來後到區分族群。這種渾然天成的包容力，來自瑞士分歧的歷史，每一位瑞士公民，都曾是外來者；今日的外來者，當然也能成為完全合格的瑞士公民。 瑞士的國歌，用四種官方語言各自填了一份歌詞；連經常流通的瑞士法郎紙鈔，也分別印上來自法語、德語、義語區的藝術家肖像。而在耶誕節前一周，日內瓦州最重要的慶典，是在日內瓦市地標聖彼得大教堂舉行的耶誕合唱表演，在這裡，我們強烈地感受到一個強大公民社會的尊重與包容。 活動的主角，是由日內瓦州八所小學、一百多名學生組成的合唱團。 晚間七點，穿著白色上衣、年齡介於八到十二歲問的表演者，在管弦樂團的伴奏聲中，從教堂後方走向主祭台前、打上紫色燈光的舞台。每一位歌手的輪廓、膚色大不相同，沒有依高矮順序整齊排列的隊伍，身上也沒有華麗的統一服裝。 一個小時的表演當中，合唱團用四種不同語言，演唱了十首源自法國、德國、義大利、美國的耶誕歌曲。而每一首歌曲之間，主持人都安排兩位新移民學生，以母語發表耶誕賀辭，「我們想告訴移民學生，用母語說話是值得驕傲的；希望他們融入瑞士以外，還是記得故鄉的根。」盧懷勒說。 這晚，教堂裡的聽眾，被來自西班牙、荷蘭、波蘭、匈牙利、中國、西藏、布吉納法索、喀麥隆等國的耶誕祝福圍繞著；我和身旁每一位土生土長的瑞士人一樣，微笑聆聽著一段又一段完全無法理解的賀辭。有一瞬間，我的肩膀感覺一陣痠軟，像是有雙天使的翅膀短暫停留。 鏡頭轉回國內。一月十六日，是台灣人實踐公民權利的時刻，這一天，我們用手中的選票，決定了未來四年的總統與國會成員;許多人因此熱切期盼從一六年開始，新的領導人，能帶領台灣逐漸揮別過去的陰霾。 但至少，瑞士的故事告訴我們，所謂「公民責任」絕不只是定期投票而已;而應該將「人人為我，我為人人」的共同體概念，融入日常生活當中。農曆年前的台南震災，各界無私提供協助、災區周邊住戶為協助救災，即使面臨不便也毫無怨言，在在證明了台灣人的內心深處裡，同樣懷有濃濃的互助人情。 「如果百姓英明，就不用老是期待一個英明的領導人。」作家吳念真認為，「改變成直二的軌跡，永遠是由個人出發。 台灣，應該這麼做：把個人色彩減掉一點，為群體加分一點台灣不必像瑞士一樣，將大小事情交付公投，但至少該修正門檻過高的《公投法》，將政治人物難解的問題，交付眾人議決。政府也許不用把每件事情交給全民決定，但該在做決定前，坦率公開利弊得失。「無私奉獻」不必是生活信仰，但如果做抉擇時能考慮共同的未來，台灣也許不會有被染色的河川、被濫墾的山坡地、不該被吃下肚的黑心食品……。 你一定看過運動會上的二十人二十一腳遊戲，沒有誰能讓隊伍飛快抵達終點；你只能扶著夥伴的肩膀，朝共同目標前進。瑞士，就這麼走了一百多年；台灣，一定也辦得到。 (本單元將在TVBS新聞台五十五頻道《十點不一樣》播出，日期為二月十七至十九日，晚間十點首播)

王建民蛻變告白：上場就用盡全力 我不要再保留了！ 堪薩斯現場》貼身72小時獨家專訪

2016-05-02  TWM

曾享盡榮耀的王建民，為了再次登上大聯盟，毫不保留地燃燒自我， 即使無法重拾當年頂級身手，光憑他在過程中散發的光和熱， 就已經在台灣的棒球史上，留下另一道難以磨滅的傳奇彩霞。 八局下半結束，比賽接近尾聲，美國堪薩斯市考夫曼球場（Kauffman Stadium）的駐衛警，在左外野全壘打牆上拉開一道僅能容納一人進出的縫隙，準備就緒的台灣旅美投手王建民，獨自穿過窄門踏進場內，緩緩跑向站在內野中央等候他的捕手。 背號六十七號的王建民，是堪薩斯皇家隊少數沒有專屬出場音樂的選手，在他慢跑進場的三十秒鐘裡，只有嘈雜的背景音相伴；由於到了最後一局，主隊還落後兩分，擔心塞車的球迷已開始離場，堅持到最後一刻的觀眾，也沒有太多人替這位後援投手喝采。王建民一九三公分的背影，在偌大的運動場上，顯得格外渺小。 受傷後，只有五％機率再起「做到了很爽 剩下就是打好每場球」王建民在美國中部時間四月二十日晚間八點五十五分踏上投手丘，距離上次出賽，隔了整整八天，這段空白，讓台灣球迷等得心焦。但當天下午，王建民在休息區內接受《今周刊》專訪時，表現得極為淡定：「我不會急，我已經證明自己還能回到大聯盟，現在就是每天做好準備，認真丟好每一球。」接過捕手拋來的白球，用釘鞋鏟平腳下的紅土，無論重返大聯盟舞台的路途多麼艱困孤獨，這一刻專屬於他的考夫曼球場投手丘，讓一切付出，得到了最甜美的回報。 「我受傷時，醫生說我只有五％機會能回到大聯盟投球。其實，就算他說只有一％，我也會拚。那五％我做到了，已經很爽了，剩下就是開心打好每一場球，盡情在球場上發揮。」登板隔天，王建民坐在同一張長凳上，緩緩說明他站上球場前的心理建設，臉上沒有表情。 從藍色帽緣下竄出的幾根白髮，證明了在美國奮鬥的十七年歲月，終究還是在王建民身上留下了痕跡。他在○六、○七兩年，替紐約洋基隊奪下傲視全大聯盟的三十八場勝投，雖然至今仍讓人記憶猶新，其實也是好久好久前的事了。 這位曾帶給台灣人強烈光榮感的職棒選手，近幾年受困於運動傷害，從二○一三年起，就不曾獲得大聯盟保障合約；一四與一五兩年，更完全在大聯盟賽場上消失，他憑著下沉球路壓制眾家強打的場景，似乎只能在回憶裡重演。 但今年的王建民，竟奇蹟似地從皇家隊訓練營竄起，成功搭上開往大聯盟的末班車。儘管現階段並非球隊核心主力，已足夠讓球迷興奮莫名。 被看衰，他燃起更強的鬥志要證明「王建民已經結束了」是錯的美國職棒大聯盟，是全球競爭最激烈、汰舊換新最無情的職場。王建民上一支效力的大聯盟球隊多倫多藍鳥，一三年共動用了三十一位投手，但不到三年，同一批人只剩下七人仍存活於棒球最高殿堂，王建民就是其中一位。被淘汰的二十四人，有十九人年紀比王建民輕。王建民這次東山再起，不僅戰勝了自身的年齡與傷痛，更擊敗了眾多強力競爭者。 四月二十日這晚，王建民投出的第二球就被擊出二壘安打，兩出局後又被接連敲出兩支略帶運氣的安打，失掉一分之外，跑者還攻占一、三壘；接著上場的，是曾拿過打擊三冠王的超級強打卡布雷拉，落後三分的皇家隊，禁不起再次重擊……。 當天稍早，王建民回憶力拚再起的心境與動機，側著頭停頓了幾秒，才慢慢地說出：「想證明別人說的『王建民已經結束了』是錯的，想讓大家看到不一樣的我。」一二年底，王建民離開華盛頓國民隊成為自由球員，一度無處落腳，直到出征世界棒球經典賽表現亮眼，才又吸引球探目光；但過去的傷病史，讓對他感興趣的球隊只願提供小聯盟合約。一三年季初，王建民選擇重返洋基隊，但遲遲等不到大聯盟機會，讓他在六月跳脫合約，轉投承諾將他帶上大聯盟的多倫多藍鳥隊。 加入藍鳥隊前三戰，王建民表現不俗，但到了六月底，情況產生了天翻地覆的變化。七月二日，王建民出戰老虎隊，只投一．二局就失了六分；因為是連續第二場被打爆，賽後他立即遭到釋出。而在這場比賽第二局一、三壘有人時，以一發三分全壘打將建仔擊倒的，正是卡布雷拉。 近三年後，依舊想證明自己夠格留在大聯盟的王建民，面對同樣的打者、同樣的危機。這一次，他用一記外角伸卡球，讓卡布雷拉擊出軟弱滾地球出局。走回休息室的路上，隊友用手套拍拍他的臂膀，他通過考驗。 「我打了那麼多場比賽，不會特別記得哪一場，上來就是一個打者，就是丟出最拿手的球路，讓他打不好。」隔天下午，王建民聊起這次對決，情緒不見起伏。 「不管站在哪裡，都要用一樣的態度去比賽。」他接著補充。這句話，從曾經宰制大聯盟、過去兩年卻像個棒球浪人的王建民口中說出來，後勁格外沉重。 遭下放，重新適應菜鳥生活「辛苦，但畢竟是做你想做的事啊」過去在大聯盟，王建民唯一的責任就是保持健康，按時上場繳出夠水準的成績；訓練、飲食、洗衣、整理裝備這類生活大小事，則一概由球團人員照料。但在小聯盟這兩年，王建民必須重新體驗菜鳥時期的「精實」生活，凡事親手打理。 舉例來說，大聯盟球隊外出作戰，球團會安排包機，讓球員以最省時舒適的方式旅行；預算不多的小聯盟球隊，只能搭巴士移動，一趟跨州賽事，身材高大的運動員，很可能得在狹窄的座位上度過八個小時車程，一抵達目的地就準備比賽，毫無喘息空間。 「我上大聯盟之前，也在小聯盟待了五年，那時候就習慣了搭巴士這些。辛苦是辛苦，但畢竟是做你想做的事啊。」對於小聯盟的克難生活，王建民只用兩句話就輕描淡寫帶過。 枯燥又緊湊奔波的生活，對渴望大聯盟滋味的年輕小夥子來說就夠辛苦了，更何況是享受過頂級待遇的名將？但王建民從來沒有抱怨，「建民一直用謙遜低調的態度，和務實穩健的職業精神，面對一切的試煉與考驗。」自二○○四年起擔任王建民經紀人的張嘉元這麼觀察。 就算頂得住艱困環境，心裡難道不覺得落寞？「心情上也沒什麼不一樣，年輕時是想證明自己能上大聯盟，現在是想證明自己還回得去。」王建民依舊三言兩語解決了這個話題，像輕鬆製造另一個滾地球出局。 話雖如此，三十六歲熟男與光棍菜鳥終究有個根本差異：對家庭的牽掛與責任。王建民在美國打球這些年，無論落腳何處，妻子與兩個兒子都一路相伴；但當大兒子滿六歲得開始上學，家人無法再一路相隨，只能定居佛羅里達州，讓王建民獨自外出征戰。球季中，王建民能陪伴孩子的時間非常有限，每次短暫相聚後的離別，就是父子最心酸脆弱的時刻。 「他（大兒子）現在比較懂事，知道自己要上課，我要在別的城市打球，所以只能偶爾打電話或視訊。 」王建民攤開投球的手掌，細數所有能與家人相聚的時間，講起話來不再那麼簡短扼要。 「會不會希望兒子長大後，知道爸爸年輕時為了一件事這麼努力投入？」面對這個問題，王建民沉吟了許久說，「應該會吧。」但無論犧牲再多，都不保證能在實力至上的職棒叢林中生存。一四年底，王建民加盟亞特蘭大勇士隊，隔年開季卻只能從小聯盟出發；更糟糕的是，在小聯盟，他依舊找不到穩定的手感。 這是最低潮的一年。去年六月一個周五，王建民照例在下午一點抵達球場，但還沒開始一天工作，就先被叫進球隊辦公室，聽教練親口告知勇士決定與他解約。這是王建民十六年職業生涯中，第一次被「拋棄」，但個性內斂的他沒多說什麼，只是靜靜走回置物櫃前，收拾私人物品。 墜谷底，幾乎沒有球可打轉戰獨立聯盟 薪水連住旅館都不夠「我知道球團要把下面的球員升上來，這是常態。不過那時也覺得，可能是自己才剛到這支球隊，不那麼受重視。」從不服輸的王建民說得豁達，但中間不知經過多少自我調適。 「那個下午我接到建民的電話，說他被解約了，聲音像是有點哽咽。我趕緊告訴他：『別擔心，如果你還想打，我馬上聯繫其他球隊。如果你想到此為止，我也全力支持，因為你已經擁有不可思議的傑出生涯。』」與王建民交情深厚的張嘉元，那一刻也感受到好友兼客戶的失落與徬徨。 「我那時想說無論如何，至少打完整年再做打算。」王建民表達了強烈的奮戰意願後，經紀人立刻替他聯繫大聯盟另外二十九支球團。然而，沒有一支球隊正面回應，唯一有興趣的西雅圖水手隊，也因小聯盟名單額滿，只回答「保持聯絡」。 接近山窮水盡之際，張嘉元將觸角轉往不屬於大聯盟系統的獨立聯盟，發現位在巴爾的摩近郊的「南馬里蘭藍蟹隊」有個先發投手空缺，可以讓王建民維持比賽節奏。雖然王建民對獨立聯盟毫無概念，但在沒有其他選擇下，還是開了十小時的車到馬里蘭州，只求延續投手生命。 獨立聯盟就像是為王建民這類老將量身打造的展示平台，不少大聯盟球探會以逛露天市集的心態到場「挖寶」，球員薪水也只是聊勝於無，特別的福利是球團和當地居民協議，以贈送季票換取民眾讓球員免費寄宿；像王建民不願寄人籬下，就須自理住宿。王建民在藍蟹隊月領兩千七百美元，已經是全隊最高薪，但這筆錢，連住旅館都嫌不夠。 但王建民並未自認屈就而自暴自棄，依舊以大聯盟標準，認真準備每一次出賽；經紀公司也會在王建民登板前向大聯盟發出「採訪通知」，要球探記得王建民這號人物。終於在連續三場優質先發內容後，水手隊空出了一個球員位置，王建民又回來了。 「他在藍蟹隊表現得極為認真專注，展現了職業選手風範，我始終認為他仍具備大聯盟水準，他也憑著自身努力辦到了。」藍蟹隊總教練柯利本（Stan Cliburn）這麼形容效力藍蟹隊的王建民。 低潮時，回憶巔峰的自己「以前那麼強，現在一定也可以」儘管一五年球季後段回到水手隊，季末也接受棒球農場特訓課程，但年歲漸長的王建民並未因此更接近大聯盟；直到耶誕節前夕，他都沒等到一份合約報價，職業生涯再次亮起黃燈。就在這時候，堪薩斯皇家隊像從天而降的禮物，出現在王建民面前。 「王建民有過優秀成績，具備堅強的韌性與鬥志，又接受了棒球農場特訓，所以球團願意在可控制的風險內，給彼此一個機會。目前看來，我們做得還不錯。」皇家隊副總裁Jin Wong決定簽下王建民前，對張嘉元說了句美國俚語：Let's catch lightning in the bottle（用瓶子捕捉閃電，意指「看看運氣如何」）。至於王建民登上大聯盟是否等於捉到了閃電，他微笑地說：「過陣子就知道。」○九年動過肩膀手術後，王建民曾嘗試調整配球形態，不再只用伸卡球和打者硬碰硬，「以前年輕不懂得保留，能投多快就投多快；受傷後在小聯盟，會想要投出不一樣的球風，除了讓打者打不好，也減少手的負擔。」他說。 但今年如願返回大聯盟，王建民的心態又有了一百八十度的轉變，「我現在會想，反正再投也沒幾年了，所以上場就用盡全力，不要再保留了。」王建民鬆開交握的雙掌，像是想釋放所有的束縛。 用盡全力，難道不怕再受傷嗎？「不會啊，反正五％機會我已經做到了，很夠本了。」雖然知道再次受傷等於運動生命終結，但既然達成了艱鉅的任務，王建民也想測試自己的極限，「我想看看肩膀能承受多大的力量。」枯燥乏味的復健過程，是王建民少數承認的挫折時刻。當身心陷入低潮，他獨門的紓壓方式，竟是找出自己在洋基隊大殺四方的影片來欣賞，「看自己最強的時候，再聽播報員講的話，就會感到比較有信心。想說以前自己那麼強，現在一定也可以做得到。」他說。 這些「王建民精華」，通常在什麼時候派上用場呢？「沒事就會看一下，看完感覺會比較好，好像身體的能量會增加。 」想起全盛時期的表現，王建民露出了似笑非笑的神情。 往前走，一旦決定就不回頭「如果你沒走，怎麼會知道是錯的」四月二十三日晚間，王建民再次穿越左外野那道窄門，在球隊四分落後的情況下，接手最後一局投球。像是在證明前天說的「不再保留」，他投出的第一球，時速就催到九十三哩（約一五○公里）。 這晚王建民又失掉一分，下場時顯得有些自責，但賽後梳洗完畢，他又回復一貫的沉穩：「狀況不錯，不然球速也不會出來，但比賽有時就是這樣。」高人一等的他，眼神始終直視，像是盯著前方。 「要相信自己，有自己的想法就朝那個方向走，不要到了一半不順利就想放棄，要不斷往你的理想靠近。」無論是談拚戰十七年的心得，或是重返大聯盟的關鍵，王建民總是反覆強調，「往前走就對了。」「一決定了方向就不考慮其他可能，難道不會怕走錯路嗎？」聽他說了這麼多次，我終於鼓起勇氣提出質疑。 「走錯路？」王建民遲疑了一秒，笑了，像聽見全世界最愚蠢的問題。「可是如果你沒走，怎麼會知道是錯的。」在牛棚做好準備，等待眼前的窄門為你開啟，孤獨地奔向投手丘，認真投出每一顆球……，職業生涯接近尾聲的王建民，即使面對看似難以反攻的第九局，依舊不曾懷疑。因為他知道，比賽還沒結束，任何事情都還有可能發生！ 撰文 / 鄭閔聲 攝影•吳東岳

360的十年，周鴻祎的兩個角色及其蛻變

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0804/157895.shtml

文 | 黃有璨 文章授權轉載自黃的世界公眾號。

站在遠處看，能夠很明顯的感受得到周鴻祎近幾年身上有些有趣的變化在發生。

今天偶然興起，決定來聊聊未曾近觀過的老周。

我姑且說之，您姑且聽之。

（一）

2016年7月，作為國內用戶體量最大的產品之一，以及360公司的核心拳頭產品，“360安全衛士”這款桌面殺毒安全軟件，迎來了它發布10周年的日子。

至此，周鴻祎和他所創辦的360，也已經走過了10年有余。

有心者可能會註意到，相較於最風光的2010-2013年，近幾年來，360出現在公眾視野中的時間和吸引到的關註，是越來越少的。並且，這幾年來，硬件、手機都未能大火，花椒這樣的產品也尚還前路未蔔，360也鮮少能看到如此前殺毒、搜索這樣的“拳頭產品”。

換句話說，這幾年來，面向媒體、大眾和用戶的360，是一個略顯弱勢的360。

以老周一貫的“大炮”風格，這一局面初看起來，是有些不可思議的。

然而，低調、式弱的表象之下，未必不是蟄伏已久，謀定而後動。

2015年下半年，360宣布正式啟動私有化，著力於回歸A股市場。2016年7月，360對外正式宣布私有化完成，即將正式拆分為2家獨立的公司，分別專註於提供企業級安全服務和消費者服務。

這些大刀闊斧牽一發而動全身的動作背後，讓人心中難免會有感嘆：也許360在一段時間以來的蟄伏和波瀾不驚，很可能只是在潛心蓄力厚積薄發而已。

這也不禁讓人聯想起來周鴻祎曾經在2014年年底的360內部郵件上說過的那句名言——

像我這麽倔強的人，總歸會回來的。

某種意義上，我會覺得，360是一家個人色彩濃厚的公司，這家公司的發展史，其背後，實質上也是周鴻祎個人一些性格、心性的蛻變史。

所以這一次，我想拋開具體的產品，來聊聊周鴻祎這個人。

（二）

在互聯網圈內，說到性格倔強，話語尖銳甚至是天生自帶“仇恨撕逼”屬性的，一般大家都會很容易想到兩個人。

一是羅永浩，二就是周鴻祎。

這兩個人，至少有兩個地方是高度相似的——

1.他們都會對曾經傷害侵犯過自己的人銘記於心，睚眥必報；

2.他們的性格都過於犀利，愛憎分明，時常會在公眾面前毫無先兆地面向某個自己的敵人開炮，也因此往往成為媒體的寵兒。

如果說羅永浩的尖銳可能更多源自於自己某些內在堅定的“信仰”以及或多或少的一些自大+目中無人，那周鴻祎的尖銳則可能更多來源於他潛藏在心內的一些“危機感”與“不安”。

2005年，奇虎公司成立。

在那一年之前，周鴻祎經歷過的事情已經很多——

他帶領3721與百度打過了三年仗，後來眼看著百度從自己身後做大，全面超越了自己，而3721也賣給了雅虎；他因為3721臭名昭著的“強制安裝”，而普遍受到一大群用戶們的唾棄；此外，在3721賣給雅虎以及自己成為雅虎中國總裁之後，老周的這一段職業經理人生涯也算不上順利。在執掌雅虎中國18個月後，因為團隊文化融合的問題，加上後來阿里巴巴入主雅虎中國，周鴻祎離開雅虎，且離開的方式應該算不上體面——無論是與楊致遠還是與馬雲，他們之間的關系都不是那麽順暢。

所有這些經歷，都多少屬於那種“雖有一個不錯的開局，但結尾卻不盡如人意”式的。我猜，經歷了這些的周鴻祎，雖然已經有了一些江湖地位，但內心無疑卻有了更多的“危機感”與“不安”。

以當時的狀態看，從雅虎中國離開之後的老周，內心應該是充滿了某種“不甘”的。

此時的他，最渴望的事，很可能是希望證明自己。證明自己也能夠做出來一款贏得用戶認可的產品，證明自己也可以做出來一家不遜於百度、阿里和雅虎的公司，以及證明自己不僅可以開創一個不錯的開局，也完全有能力引領一個圓滿成功的結局。

而2005年周鴻祎離開雅虎後所創辦的“奇虎”，正是老周在這一心境下的產物。

（三）

2005年的周鴻祎，35歲。這個年齡的男人，已過而立，尚未不惑，往往極度渴望證明自己。

對當時的周鴻祎，正是如此，他自認不比李彥宏、馬雲差，為此前3721在收入比百度要好的情況下“賤賣”給了雅虎而感到懊悔。所以，當時已經手握雅虎核心技術和團隊的他，特別希望打一場“速勝”的仗。

2005年成立的奇虎，本意是要做“搜索”，背後影射著的，是周鴻祎希望同時鬥敗百度和雅虎——兩個與他此前恩怨不斷的對手。

而當時的“360安全衛士”，還叫做“流氓克星”，基本是個不入周鴻祎法眼的東西，其本意只不過是一個想要用來推廣“奇虎搜索”的插件而已。背後的邏輯是：當時用戶瀏覽器上已經被強制插滿了各種插件，於是奇虎就想做一個叫“流氓克星”的東西，先把那些煩人的插件幹掉，再給用戶推薦奇虎搜索插件。

此時的老周，在行事風格上，多少沿襲了3721/雅虎時代的“取巧”心態，更希望能夠找到一條捷徑，然後迅速戰勝和超越對手。

然而，後來事態的發展卻事與願違。

超過200人的團隊，每月上百萬推廣費用的奇虎搜索始終不見起色。而本來只是從屬角色，僅有10幾人團隊的360安全衛士卻獲得了迅速發展，到2007年，360安全衛士的裝機量已經達到了幾千萬。

我感覺，差不多就是在這個時候，老周開啟了自己的第一次蛻變。

蛻變的助推力來源於兩方面。

一是，自己全力主推，投入重兵且布局完整的奇虎搜索（當時的奇虎，同時在做火車票、衣食住行、BBS等各種垂直搜索），居然在內部會完敗於一個10幾人的小團隊——只是把“安全”和“殺毒”這麽兩件事做到了極致的桌面軟件安全衛士。兩相對比之下，他受到的沖擊是巨大的。可能差不多就是在這個時候，老周開始深刻感受到了“以用戶為中心”的力量。

一般來講，我認為存在兩個角色側重各自不同的周鴻祎，一是作為一個產品經理的周鴻祎；二是作為一家公司CEO的周鴻祎。

前者，借由3721萌芽，到360安全衛士的一統江湖而臻至大成。在此後周鴻祎出版的《我的互聯網方法論》一書中亦可看到，差不多就是從這個階段開始，周鴻祎開始大談“要尊重用戶”、“要做減法”、“微創新”等等理念。

而後者，也即作為一個CEO的周鴻祎，從360安全衛士和360殺毒，可能才剛剛開始自己的成長。

這與我們將要講到的老周在此階段發生蛻變的第二個推動力也有關，那就是：他在這個時期經歷了與傅盛的決裂。

（四）

老周與傅盛之間的故事，堪稱過去10年的互聯網世界內最引人矚目的恩怨情仇之一。

我試圖為這個故事梳理出了一個較為為簡潔的版本，大體是這樣的——

2003年，時年25歲的傅盛加入了3721，同年，老周把3721出售給雅虎。

2005年，老周從雅虎出來，要做奇虎，老周給當時還在3721團隊的傅盛打了3個小時電話，邀請其加盟，傅盛權衡下，拒絕了包括百度在內的許多公司的邀請，同意加入奇虎。

2005年開始，傅盛在奇虎開始作為產品經理負責“360安全衛士”（據說這個名字都是傅盛取的），而老周則親自負責搜索。然而，2年之內，搜索燒錢無數，進展寥寥，而360安全衛士則在傅盛的帶領下出人意料地取得了飛速成長，以極低的成本獲得了數千萬用戶，並延伸出來了360殺毒、360安全瀏覽器等一系列重要的產品線，傅盛本人在360內部的威望和影響力也開始扶搖直上。

2008年，奇虎的搜索業務遲遲不見起色，而360的用戶突破一億。老周終於下定決心砍掉搜索，專註於安全，甚至公司對外的形象和品牌也開始主打“360”。恰從此時開始，老周與時年30歲的傅盛之間的問題開始凸顯——背後的核心問題是傅盛身上潛在的“功高震主”，以及“360到底是姓傅還是姓周”的問題。

2008年5月，老周某次與傅盛探討產品，說起360半年都未加新功能，傅盛反問：奇虎之前做了那麽多垂直搜索，但做起來了嗎？這句話無疑激怒了周鴻祎。他說：傅盛，你做好了360，我沒做好搜索，你就可以跳起來跟我爭了嗎？此事開始成為二人間決裂的導火索。

2008年9月，時任奇虎360總經理的傅盛從360離職。離職時，360與他簽了一個極為嚴苛的協議，包括18個月內不能做任何與360有競爭關系的產品，不能加入跟奇虎有競爭關系的公司（包括了當時幾乎所有的主流互聯網公司），日後傅盛創業的公司不能接受360員工加入，永遠不能公開講對奇虎不利的話，等等。

從奇虎離開後，傅盛在經緯中國做了2年副總裁，日後又接受了雷軍的投資做了可牛，期間無論市經緯的張穎，還是雷軍，都收到過周鴻祎的帶話：不要接收傅盛，接收就是作對。

2010年，傅盛創辦的可牛推出可牛殺毒，上線第一天開始就被360全面攔截。自此開始，傅盛打破沈默，開始公開在媒體上指責360和老周，此後可牛與金山網絡合並，傅盛任CEO，開始正面與360對抗，甚至2011年，360狀告傅盛盜取360技術機密開發可牛殺毒，周傅二人的反目成仇，自那時開始，一直持續至今。

與傅盛之間的這段恩怨，是非暫且不論，但對於周鴻祎當時心中的“脆弱”和“不安全”，無疑是一次凸顯和放大。無論中間誰對誰錯，他顯然在整個過程中最擔心的事，是自己一手帶出來的傅盛會從自己手中奪走些寶貴的東西，即便在奇虎內部老周本人占據著絕對控股權，且傅盛基本沒什麽太高份額的股份。

另一方面看，這一段經歷對於周鴻祎本人的價值和意義可能也既深且遠。

傅盛走後，周鴻祎全面接手360，自那時開始，周鴻祎開始真正從3721/雅虎時代的主打合作/取巧的運營思路，轉向了紮實產品/贏取用戶的口碑路線，並在最短時間內穩定了團隊，帶領360實現了極其強悍的商業模式。

前文所提到的“身為一個產品經理的周鴻祎，在這一階段才真正臻至大成”，正是指此。

而另一個周鴻祎，也即“身為一個CEO”的他，經歷了與傅盛這名左膀右臂及心腹大將的反目，無論其表面上如何強硬和強悍，其內心受到的沖擊也勢必是巨大的，這種沖擊，很可能進而促成了他的一些反思和改變。

我隱隱覺得，差不多就是從這個階段開始，老周身上的某些尖銳開始逐漸淡化下來。

以2011年為界，在此之前，老周在圈內樹敵無數，從李彥宏到楊致遠到馬雲再到傅盛、馬化騰和雷軍。而自此之後，老周在圈內甚少再樹新敵，這一方面可能是360江湖地位已成，另一方面，也許多少也與周鴻祎內在的某些變化相關。

（五）

2011年3月，360正式登陸紐交所上市。

到了2012年，360的PC端產品和服務的月活躍用戶數更是達到了4.25億，這意味著360已經成為了國內用戶規模最大的互聯網公司之一。

對老周而言，這是身為一名CEO的關鍵性勝利。

在過去3年里，他主導下的360以一系列極為強悍的打法擊敗了無數“安全”和“殺毒”市場上的競爭對手，並開創性地構建起了一套以安全和瀏覽器占據用戶流量入口，再依靠廣告、軟件下載分發等業務獲得盈利的全新商業模式——在此之前，國內安全市場中沒有人采用過類似的商業模式。

更為重要的是，以此為節點，他也終於成為了互聯網圈內數一數二，在網民和媒體口中可以與李彥宏、馬化騰等人相提並論的大佬——證明自己不輸給李彥宏等人，這正是當初老周創業的核心初衷。

2012年的周鴻祎，42歲，剛剛步入“不惑”之年。

這一時期的老周，巨大的成功也帶給了他巨大的自信，你可以明顯感受到，他的“不安”和“尖銳”已經越來越少顯露出來，相反，他開始可以在公眾面前更多流露出來某些“坦然”和“大度”。比如說，在2012年間，周鴻祎曾經先後數次公開贊揚過微信，稱贊微信的創新性，稱“騰訊布局移動互聯網的50個產品，都比不上一個微信”等等。

以一個遠觀者的身份看，一個人的一生從低往高走，很可能會經歷一個決定性的節點，一旦可以成功度過這一節點，你可能會在氣度、魄力、勢能等各方面都完全進入到一個全新的境界。

而這個節點很可能是——一件你曾經摔過跟鬥，並對之執著無比的事，你終於成功實現了它，證明了自己，並在此中名利雙收。

對老周而言，這個時期，他可能就正是剛剛度過了這一節點，讓自己進入到了一個全新的階段和狀態中。

然而，2012年的老周，也並非完全就安靜了下來。

（六）

2012年的周鴻祎，所扮演的角色，已經更多是一個CEO，而不再是一個產品經理。他開始更多需要去關註戰略和策略，關註自身影響力的構建與輸出，關註行業和產業的變化。

從2005年到2011年，360的勝利，是其在PC端的勝利。

然而，這期間，互聯網格局已經又開始發生了新的變化——移動端在開始全面興起，移動市場成為了一個面向未來更加舉足輕重的市場。

360在移動端的腳步不能說不快，早在2010年前後，360就推出了“手機360安全衛士”，其包含短信、騷擾電話攔截、垃圾清理、防隱私泄漏等各類功能，並迅速占據了一定的市場份額。

看起來，360在桌面時代以“安全”和“殺毒”占據用戶入口，然後在此基礎上再去憑借應用分發、廣告和增值服務等構建商業邏輯的模式，在移動端又將重演。

然而，互聯網世界中的敵人總是容易從無聲無息中襲來，對360，也是如此。

2011年8月，雷軍創辦的小米正式發布了小米手機，此後短短1年內，小米手機的銷量就達到了近1000萬臺。

因為其出貨量的巨大，加上原生的MIUI系統，小米開始漸漸擁有了移動端的“入口”，成為了360等軟件工具的“上遊”。坊間傳聞，當時的小米手機上，曾經連續收到過警告手機360“不安全”，提醒卸載的消息。

這樣的境況，也讓已經是一方大佬的周鴻祎再一次感受到了危機——他決不能真正讓小米完全成為自己的“上遊”。

由此，從2012年開始，老周的“炮口”開始對準了小米，他開始在各種場合公開抨擊小米手機，稱小米是“騙子”，“看不慣他們的做法”等等。

並且，老周也迅速行動起來，聯合阿爾卡特推出了一款自己的名為“AK47”的360特供手機，而後360又分別聯合海爾等廠商推出了數款特供手機。

看起來，“手機”這個移動端的核心入口之爭，是被老周視作一場硬仗來看待，決計不肯落下的。

可能老周也沒想到，這一仗，一打就是4年，且過程中的曲折遠超想象。

（七）

2013年，小米勢頭不減，全年出貨量接近2000萬臺。相反，360推出的幾款特供機，似乎都反響平平。這讓周鴻祎新一輪的危機感更甚。

同期，資本市場對於360遭遇的威脅也給出了反饋，在2014年中，360的股價從2013年最高的120多美元掉到了60美元左右，市值掉到70億美元，退出了百億美元俱樂部。

2014年12月，周鴻祎祭出了更大的動作：360與酷派成立合資公司，推出奇酷“大神”手機，周鴻祎任CEO，酷派集團董事長郭德英任新公司董事長，周鴻祎長駐深圳。

為此，2014年底周鴻祎甚至在360內部發布全員郵件，號召360員工：拿上AK47，跟我到南方去做手機！郵件中對於為什麽360需要做手機也首次給出了公開回應，稱“手機上的安全威脅是指數級別的，要在移動互聯網做安全，必須自己做手機。”

而前文中提到的“像我這麽倔強的人，總歸會回來的”這一名言，也正出自這封郵件。

我覺得，這一時期，小米對360所帶來的危機，可能已經開始讓老周漸漸意識到：互聯網江湖內波瀾起伏實在太快，與其圖一時之快，或許不如隱匿蟄伏，不鳴則已，一鳴驚人。

（八）

2014年，對於周鴻祎可能是另一個蛻變的重要關口。

如果說，2008年與傅盛反目後帶領360成功上市的這段經歷，讓老周從一位“江湖梟雄”成功蛻變為互聯網圈內懂產品懂用戶的一名一線高手，那麽2012年到2014年這一時期，從公司發展受阻，到感受到移動端的威脅，再到反複對抗小米始終占據下風的這一系列經歷，則可能讓老周真正在氣度、魄力、謀略、眼界等各方面都再進一層，真正成為了一名內外合一，更加通透的大佬和大師。

2014年底，程苓峰寫過一篇文章，討論過“周鴻祎是不是老了”的問題，其中有過這樣的表述：

“一個人生的成長和蛻變，可能會走兩條曲線。第一條曲線是能力曲線。也就是把自己先天後天積累的勢能都釋放出來，逐步學會更多的東西，具有更大的能量，然後在職業上劃出一條美麗的增長曲線，一條上揚的拋物線。 周鴻祎做的產品越多人用，普及越快，市值越高，這就是一條增長曲線。

但一條曲線一定有下落的時候，或者一定有進入瓶頸期的時候。這就體現為qihu的股價許久不動了，甚至還在跌。

當這第一條能力曲線到達瓶頸時，另一條曲線就開始了。我稱之為性格曲線。人總是在意識到自己能力的瓶頸時，開始反思自己的內核。一般而言，敏感一點、通透一點的人，就會從性格里去找原因，其他人，就止步了。

回到那個問題——周鴻祎老了嗎？我的遠距離觀測是，他可能處在第一條能力曲線的末端，也就是產品、市值、勢能遇到瓶頸。與此同時，他很可能已經處於第二條性格曲線的起始端，也就是外在似乎沒變化，但內在的反思和否定機制已經啟動，正在加速進化的時期。”

恰是在2014年底到2015年初的時候，周鴻祎開始公開感嘆——互聯網世界里的商業，就是沖浪。沒有人可以永居潮頭。

也是在2015年年初，周鴻祎在一次接受記者采訪時開始公開反思：

“我也許太貪心了”

“我跟馬雲是有差距的。如果比懂技術、懂產品，可能馬雲不如我。但是他可能更懂領導力，更懂人性。所以馬雲可以駕馭更大的事業。”

也是在這次采訪中，周鴻祎坦然，自己過去一年的經歷，無異於一次“痛苦蛻變”，他用“Growth Pain”來形容自己當前的感受。

就是在這樣的陣痛和思考中，周鴻祎和酷派聯手的“奇酷手機”也沒能在市場上贏得更大的認可。

（九）

雖然沒能帶領360成功逆襲小米，但進入到2015年之後的周鴻祎，卻未必不是在變得更好。

還是站在外部遠觀，我的感受是，2015年之後的老周，開始變得更加深入淺出，公開罵人更少，更加沈穩，也更加平和。

那個身為CEO的周鴻祎，也許到了這個階段後，經歷了公司上市，名利加身的巔峰和此後的市場變幻對手威脅之後，才開始能夠把一切變化和威脅視作是常態，可以從容思考和應對，而不再如此前與傅盛反目時一般，表面強權在手呼風喚雨，內在卻可能極度敏感與脆弱。

一個敏感、追求“速勝”的周鴻祎，可能會更關註如何在外在氣勢和個體的口頭爭鋒上壓倒你，以及如何找到那些“畢其功於一役”的支點與你進行殊死搏鬥和決戰；而一個更加沈穩的周鴻祎，可能會考慮的是如何通過更加長遠的布局和謀劃讓自己在時間的賽跑中可以處於一個相對的優勢位置，天然就能夠對你形成威懾。

我認為，恰恰是有了這個變化之後，老周面對外界的非議，開始有意識地讓自己忍氣吞聲，更多開始蟄伏，去布局和謀劃。

然後，才會有像推動360私有化回歸A股，以及把360一分為二這樣牽一發而動全身的大動作。

從1998年創辦3721至今，周鴻祎在互聯網江湖中，已經走過了18年。

如前所言，我認為360這家公司的發展史，其背後，實質上是周鴻祎個人一些性格、心性的蛻變史。

本質上來講，我認為每一個人的性格和內在特質都是兩面性的，就像一個人可能處事沈穩，但也時而會體現得缺乏魄力；一個人雷厲風行，但也時而會體現為急躁冒進。

但，假如能夠有幸遍歷人生事業中的各種高低起伏成敗興亡後，一個人可能會有機會臻至一種更加圓融通達的狀態，這個時候，他可能會更加看透外部世界的變化，也更加認得清自己的局限與邊界，從而能夠學會盡可能規避掉自己性格特質中負向的部分，而是更多讓自己不同的特質可以出現在合適的場景下，去發揮更大的作用。

比如說，到了現在這個階段，老周可能才真正可以把自己性格中天然“尖銳”的那一部分，轉化為遇到對手打壓和逼近時的“百折不撓”，可以更多把自己“取巧”的部分轉化成了一些“局部戰略謀劃方面的出色”，可以把自己原本“急躁”的部分，轉化為在面對取舍決策時的果敢。

當然，最為重要的，是老周可能真正開始把他潛意識里的那種“不安全感”和“脆弱”，轉化成了更多在面對大環境變化時的居安思危，以及某種絕不甘於人後的倔強。

這樣的老周，可能不會再像以往那般頻繁成為媒體的寵兒，但卻會是一個更加強大，也更加可怕的對手。

滴滴天使投資人王剛：一個CEO需要經歷三次蛻變，領導能力的蛻變最為重要

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1127/160042.shtml

本文由微信公號投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

如何才能當好一個CEO呢？作為一個創業者，我對於這個問題有兩點認識：

首先，CEO不能裝酷。創業絕非一帆風順，起起落落在所難免，一旦自己犯錯誤了，就要跟團隊開誠布公，對他們說，很抱歉，這次我犯錯誤了；其次、CEO一定要找比自己強的人加入。人才的競爭是關乎企業未來最重要的競爭，不要非常在意成本，如果一開始就考慮成本問題，可能就很難招到好的人。

最近，投投讀到了一篇講這類問題的文章，作者是著名早期投資人王剛先生，文中他總結了自己陪伴滴滴成長過程的感悟。或許他的心得，能幫你打開一些心結。

文章首發於公眾號柳枝行動（ID：liuzhixingdong），經授權發布。

1、CEO的三次蛻變

2012年，我和另外三個合作夥伴想一起創業，後來由於我們幾個都是做B2B的，而且公司股份分配不均，於是我就幹脆轉換了一個思路：你們去做CEO，我直接蛻變做投資人，我願意跟你們一起想主意、出錢，一起面對各種困難和壓力。

現在看來，如果我四年前沒有轉變思維，想要自己創業搞個滴滴出來，肯定做不了這麽大，也絕對不是今天這個局面，可見思維的蛻變帶給我們的好處。

現在也有很多人出來創業，我分享一下創業當中的痛苦蛻變。我覺得在創業的過程中，CEO需要經歷三次蛻變：

第一次蛻變：領導能力上的蛻變。隨著公司及人員規模的擴大，CEO需要在領導能力上有所突破，這也是最為重要的蛻變。

比如，在一家只有10個人的公司中，老板需要靠下屬將公司團結在一起，老板會因為強大的慣性而經常去贊揚下屬，講了一年之後，感覺「假話」似乎也已經變成了「真話」。但是，當公司擴大到100人規模的時候，一個老板再用帶10個人的方法去帶100人是沒用的，因為100人規模的企業中只靠下屬沒用，要靠管理。

公司歸根到底還是一個組織，需要員工有強大的執行力，但是很多100人規模的公司經常是規定完了制度又搞特例，這就相當於白白規定了制度。

而當一家公司從100人規模增長到500人規模時，CEO又要面臨新的蛻變問題。因為100個人靠管理就可以了，但500個人規模的公司只靠管理也是沒用的，CEO還要找方向和新的產業機會。再往後，當公司人員規模達到1000~2000人的時候，CEO要面臨各種短期和長期的問題，如果一家公司沒有長期規劃和組織文化，就很難走得長遠。

不過，我覺得創業者在領導能力蛻變過程中是有一個共性可言的，那就是：無論你是做主管、經理、總監還是做總經理乃至總裁，把你的下屬培養成你，這就是你成功的捷徑。

有人可能會認為下屬是為我幹活，“把他培養成了自己，我做什麽？”，那你就上去，人的能力絕對沒有天花板。如果你不能把下屬培養成你，那就招一個比你還牛的人進來，把你的能力撐破。

昨天晚上我和程維聊天的時候，他說自己在招一個人，預算是1.2億美金，真是財大氣粗。他的這個魄力讓我十分敬佩，其實在滴滴里面比他薪資靠前的還有一大把。勇於Offer比你薪資高的人，這樣你的公司才會有成長。

第二次蛻變：心態上的蛻變，CEO要回歸到為公司服務的這個定位上來。以前很多CEO都認為我是老大，員工要為我努力，員工比我牛自己就會很痛苦。

我想再強調一下的是，你公司最大的成功就是把下屬培養成你，老板就是要把指標分給下面每一個人，讓團隊建立你的夢想。你要記住每一個成員的夢想，因為你的下屬只為他自己的夢想而工作，所以你要牢記下屬心中的欲望和野心是什麽，試想公司每一個人的夢想都基本實現了，那你的夢想實現起來還會很難嗎？

第三次蛻變：自身能量場的蛻變，CEO需要節省更多的時間和精力去提升自己。每個人都有自己的機會成本，原來別人加我微信我會礙於面子全通過，後來我發現有點虛偽，覺得自己被「臉」綁架了，很多人找我，我選擇見或不見都很痛苦。所以後來我反思，很多人在找我，但是我沒有辦法決定我自己想見的人，沒有精力來提升自己的能量場，這是一件非常痛苦的事情。

其實，如果自己的圈子和做的事不變，就不可能進步，也不可能蛻變，「平飛容易，爬升難」。所以我就想辦法控制數量，節省出更多的精力去見更有能量的人，因為我也需要成長。不過，我會用媒體、工具、會議等大眾傳播的方式分享自己最近思考的精華，服務社會。 

2、創業失敗的原因

隨著公司的變化，創始人和管理者在不變蛻變，但其實不變的就是商業本質。

比如，滴滴要成為一家平臺型公司，必須要有良好的VC生態。滴滴不可能把各個機會都做了，所以自行車就不應該滴滴自己做，滴滴應該做無人駕駛，如果這個事情沒做好對公司來說就是災難，而自行車市場是對滴滴整個市場的一個有利補充。

ofo在商業本質上仍是租賃，不是網絡平臺的模式。我們看中ofo主要是因為它的車子騎起來好騎，好騎很重要；其次就是性價比；另外，ofo團隊的思考也比較接地氣。後來，ofo融資非常瘋狂，一個月就完成了兩輪融資。這也讓我聯想到，現在一些創業者失敗的原因，我覺得有這兩個：

1）、創業者自身領導力的瓶頸；

2）、創業者被商業的本質絆倒了。

實際上創業者一定要區分什麽是網絡紅利，什麽是流量紅利，什麽是自身的核心競爭力。現在有很多創業者做電商，我認為電商的本質其實是商品的豐富性和性價比，而不是快遞。當你的商品豐富性不夠的時候，用快遞來彌補只是一個窗口期，而你最終目的是要繼續贏得商品的豐富性。如果商品豐富性沒有根本性的改變，你是沒有價值，因為社會化物流會把你的優勢消耗殆盡。

再以互聯網餐飲公司來舉個例子。我不看好互聯網餐飲公司，這是典型的形式大於內容。因為餐飲公司最核心的是味道，味道不好講再多的形式沒用。

3、我的投資標準

我覺得投資跟賭博有些類似，不過賭博成功率約20%，而投資成功率有5%就很不錯了。另外，投資跟賭博的區別還在於，賭博是希望當即看到回報，而投資則比賭博更需要長遠的眼光、耐心和等待。

我的投資邏輯就是只投人，這里我主要看三點：正不正直、聰不聰明、有沒有領導力；我不投也看三點：虛偽不虛偽；自私不自私；有沒有帶兵打仗的經驗，很多管理者做管理時都渾然不知自己的員工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到兩個看好的創業項目，那麽如何PK兩個CEO的實力？我覺得衡量標準不是看CEO這個人的競爭力，而是看他團隊的競爭力。比如你看馬雲帶的哪些人，再看我們帶的哪些人，就知道我們差什麽東西了。

如果有創業者想找我融資，我希望你不要跟我講大數據、人工智能之類的東西，你要講就講自己是不是最努力的一個，做投資最危險的就是賭對了行業沒賭對人。

港式地產霸權蛻變

地政總署公布，鴨脷洲利南道臨海住宅地，以約168.6億元批出予麒灣（香港）投資有限公司，即龍光地產與合景泰富，每方呎樓面地價為22,118元，成本港歷來最貴地王。




其實不只這一單成交，近期中資企業頻頻高價搶地，本地發展商在地價飛升時期變得低調，很少出手，感覺香港地皮慢慢地被內地發展商佔領。

是否本地發展商的資本不敵內地呢？我看又未必，例如上面那塊地皮的成交價為百多億元，本地發展商絕對有融資百多億元的能力，只是運用金錢的效率問題。

曾經有報導形容：「你可能見到天價賣地、樓價一路升，但其實內地與香港最大不同在於稅制不同，就算毛利有40%，但去到（稅後）純利可能只有10%。」

或許因為稅制，內地發展商不太計較效率，賺多了也是付給政府的。但我認為情況不止這樣，曾經討論過黑錢不會講效率的（見《內地熱錢源源不絕？》）。內地更有走資潮，在內地的政策之下，不少富商都認為資金能走出國外才算是自己的，早前就有報導指德國房車寶馬公司的收入也匯不出中國，可見這是什麼樣的概念。於是，內地發展商能到香港投地，把資產轉移離開內地，多多錢都願。

有一點需要留意，內地發展商這些高價投地的動作，背後金主可能是內銀，是「國家隊」，某程度上這代表國家支持或默許的，有點政治考慮的味道。

政治性的轉移，其實香港以前也有發生過。80年代地產行業正是由英資轉向華資，當年華資有匯控等銀行支持，快速成長，而英資大行知道在香港政治影響力日漸下降，怡和、太古等大型洋行漸漸成為收租股，甚至撤出香港市場。

近年來，自從梁營勝利，唐營失勢，加上這些年的新地案、許仕仁案、曾蔭權案、李嘉誠撤出大中華等動作，足以窺見到華資失去政治影響力，又或者失去關係影響力。尤其於內地做生意，關係往往比資本更重要，香港的地產行業，由華資作了地產霸權三四十載，如今由華資轉向中資的勢頭漸見。

特首選戰還有十天，結果能否令主流港商陣營重新再有影響力，又再出現如數碼港的情況，相信這會難一點了。

不投地的發展商，怎樣生存呢？或許靠土地儲備，不少發展商手持大量農地，但需要申請更改用途，今天的政治環境，以它們的政治影響力，這不容易。另一個方向是收購舊樓重建，雖近年提出全面收購的門檻比從前低了，但這操作也不容易，相對投得一塊「熟地」發展，成本較高，時間較長。

最後，本地發展商最後可能慢慢成為「收租佬」，沒有從前貨如輪轉地投地建房賣樓。投資者可以檢視對本地發展商的投資，對其商業模式的解讀可能需要再評估，不過，即使真的發展為「收租佬」如太古地產，這也是不錯的。

微車四周年：一個車主服務巨頭的蛻變之路

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163318.shtml

 “我們不是別人，我們就做自己。等到所有的車主都忘記了給他們提供服務的是微車，那咱們就成功了！”

在微車四周年的年會上，徐磊用堅定的聲音對著臺下的員工們說道。這已經不是他第一次在公開場合表達類似的說法了，作為一家創業公司的CEO， 低調的做法與其他“主流”創始人們的做派顯得格格不入。

“152,077,168”徐磊一字一句的讀出來，“這是去年微車的融資數字，做企業我們要的是誠實，有多少就是多少，所以我們公布融資的時候都會具體到金額最後一位。”

相對於其他創業者，徐磊更像是一個不斷探索未知的學者；清華博士畢業，從第一家創業公司CTO崗位退出後，加入創新工場後轉變身份二度創業，他一直在試探自己的極限。

徐磊是稀缺的連續創業者。“他幫創新工場接觸了華為、夏普等好幾個公司，在我們早期的點心、豌豆莢運營中，立下了汗馬功勞。”創新工場創始人李開複評價到。“我非常有幸認識徐磊，讓我特別感觸的是他從幾百億估值的公司離開，毅然決然的決定加入移動互聯網革命里；他非常樂於分享，是很多青年創業者的好老師、好兄長。”

截止到今年5月，微車註冊私家車車輛共計1億零6百萬輛，而根據公安部交管局最新發布的報告顯示，中國私家車保有量總共還不到1.5億。“很多投資機構問我，我們的競品是誰？這個我真不好回答，因為和我們做類似業務的公司在用戶量上和我們差距很大，某種層面上我們是在為整個行業探路。”

別人不願意幹的臟活苦活兒，我們幹

2013年是中國汽車新增井噴的一年，年新車銷量新增突破2000萬輛大關，大量公司開始瞄準汽車領域，新進場的“玩家”無不使用補貼來拉新。“切入車主市場需要一個簡單且剛需的入口。”徐磊說最初這個入口類似導航，但當時已經巨頭林立。而洗車、二手車買賣等產品需求很大，用戶量不小，但用戶留存率小，粘性不強。

“第一要特別簡單粗暴，第二要特別方便的讓用戶能用，其他的都不重要！”

“用這幾個字你就能判斷這個時機到了沒有，是不是足夠簡單粗暴？是不是對於用戶足夠的簡單？”這是徐磊在牛文文的黑馬創業營上為學員解答微車為何以違章入手。

“你的產品起不到用戶入口的作用，也無法完成從規模交易到關聯交易的升級，一旦補貼不再，用戶就會流失。”巨頭們不屑於幹的事兒，我們幹；不願意幹的臟活兒累活兒，我們幹；從現在來看，微車無疑選對了。

2013年《新交規》頒布，違章提醒市場開始爆發。“由於我們入市早，百度、高德、支付寶他們覺得微車已經做得很不錯了，就直接把我們的產品拿來用”。重量級合作夥伴的加入，使微車的用戶量開始幾何倍暴漲，通過“違章提醒”這個看似不起眼的點，微車快速完成了公司的初期積累。

關鍵時刻，以退為進

“風投的錢好像不是錢了，只是一個數字！”

時間回到2014年，互聯網的蓬勃發展讓大量熱錢蜂擁入場，整個2014年一共用將近155億美元投在了中國互聯網市場。對於2013年全年40億的風投體量，增長了將近400%.

“我看不懂了，甚至有些害怕了。”徐磊說到，“很多互聯網企業是在拿錢換用戶，但是很明顯他們的用戶是無法做關聯升級消費的；補貼背後必須要有自己成熟的邏輯支持，要考慮自己補貼停止之後，留存用戶和重複交易的情況。”

雖然公司同樣擁有大量資金，但面對其他公司“野獸派”的策略，選擇跟上腳步、還是以退為進，成為微車面前的兩難。而這次，微車選擇了“修煉內功”。

“任何商業模式成立的前提是用戶的需求，通過服務了解用戶，發現他什麽時候有需求，在他有需求的時候，第一時間就站到他的面前，成為用戶的首選考慮，成交的幾率就大了很多。”

這次“以退為進”無疑鞏固了微車的市場地位。2016年初，大量的補貼性O2O開始出現資金鏈問題，信奉“唯快不破”的互聯網信條，開始受到質疑。e洗車、功夫洗車等曾經做得風生水起的項目被迫宣布關閉。嘗試汽車配件保養服務 的“人人愛車網”，車聯網服務系統“拍普”，都已相繼關停，風投們似乎也“交夠了學費”，開始考慮商業的本質。而微車，反而在這次“資本寒冬”中拿到了最大的一筆融資。

面對核心資產，關鍵時刻All in

作為一個德撲高手，徐磊當然知道關鍵時刻需要All in的時機；熬過了資本寒冬，微車也開啟了增長的引擎。

“中國未來最大的消費市場就在於中產階級，而目前有且僅有一個方法可以把中國中產階級篩選出來，那就是其是否擁有並使用私家車”。徐磊認為，人群篩選是任何一個移動互聯網產品立項的關鍵環節。母嬰、車主、學生、同性人群、病人，是目前僅有的幾個能夠被準確定義特征的消費人群，消費共性特別集中，而其中車主又是最大的一個群體。將中產階級群體用車篩選出來後，不斷發現其他消費機會，用服務把用戶價值聯結起來，將有可能迎來需求的集中爆發。

“違章代繳、違章主動提醒、路況預警、汽車代駕、貼條地圖、行車路徑、保養”，微車開始豐富自己的服務平臺模式，主動發現用戶的需求場景，匯聚低頻需求，利用平臺流量優勢，用低頻匯聚高頻，做到提前站到用戶面前。

“很多公司不知道自己的核心資產是什麽！”

微車每一個階段都面臨眾多的選擇，所有的選擇都是微車的長期價值的體現，你的公司究竟是不是在累積你的核心資產？很多公司所謂的核心資產都太虛。

面對微車積累的核心資產——車主用戶，徐磊選擇All in

“成品油僅國內就有每年40,000億的市場規模，只要切下來5%，就是千億級別，拿下來0.5%，就是百億級別”。

18個月時間，跨100座城市，2000座油站，微車強勢進入了成品油市場。而能快速切入市場的原因，無疑是長期積累下來的龐大用戶量。“微車沈澱的用戶量，通過大數據的挖掘，就是整合線下加油站的重要支點。全國除兩桶油外，還有大量的民營油站，他們需要有一個專業的解決方案幫他們處理支付、營銷、會員管理等一系列問題”，從規模交易到關聯交易，微車成功完成了升級。

“微車每一個階段都面臨眾多的選擇，在違章服務和駕考、新車報價之間，微車選擇了違章，因為違章可以服務車輛（車主）的完整生命周期；在加油服務和拼車、洗車之間，微車選擇了加油，因為加油具備高頻、高客單價、標準化的特性，同時又處於政策紅利期”。徐磊說，“曾經不止一個人給我建議做駕校，因為駕校給過大家惡夢般的體驗，不管是教練的態度，所以駕校是有巨大痛點的。而我的決策是不做，為什麽？因為微車一億多的車主還要考駕照嗎？那塊資產也許很重要，但是我的核心資產對於那塊資產的價值是不大的”。

越是難走，越要堅持

產業互聯網是徐磊最近總是提到的概念。

“移動互聯網的紅利期已經過了，中國還有大量的產業需要互聯網的規模效應去改造；占中國45%體量的民營油站急需品牌和管理的升級。微車有流量優勢，幫助民營加油站客服小規模、碎片化經營的不利局面，微車依靠過去幾年的積累，在這個產業變革中有得天獨厚的機會。”徐磊說，面對機遇的時候，除了要快速切入外，還必須堅定不移的相信你的團隊。

“當你的人員規模到150人、200人，甚至更大的時候，你的組織運行能力可能比戰略更重要。因為戰略你可能6個月想一次就大概明白，但這個組織運行，你可能需要花大量的時間去磨合，找到合適的人、合適的接口，找到合適的對話方式，甚至找到合適的開會方式。”

除原騰訊企業QQ首席產品經理包炬強外，出身光大銀行金融背景的李怡，以及原中化石油副總經理徐輝林的加入也使得微車在戰略意義上更前進了一步。

“我常和我的團隊講，我們現在最怕的是什麽？是一件你認為對的事，並且你知道你能做好的事，最後你沒有做成，讓別人做成了”。除了產品、業務、產業各個層面，團隊本身的進化、本身的優化叠代極其重要。不光是你招什麽樣的人進來，而是你的整個組織是怎麽運行的，到了一定的階段你就會發現，不好的運行會要了你的命。

毫無疑問，面對全新的產業方向，微車走的是一條艱難的路。但從目前看來，扮演者“拓荒者”的微車，面對自己的核心資產似乎目標非常清晰。就好像微車的口號一樣，“只為愛車的你”！

瘋狂撒幣的直播答題，能否成就直播平臺的蛻變？

來源: http://www.iheima.com/promote/2018/0111/166869.shtml

2018年第一周的關鍵詞總結，就是簡單粗暴的撒幣！所謂撒幣，是以王思聰投資並參與的《沖頂大會》為首的全民有獎競答，正在風靡中國網民。不但用戶的情緒被巨額獎金挑逗狂歡，平臺玩家僅這幾天就不斷有巨頭加入。

緊跟其後的有花椒的《百萬贏家》、西瓜視頻的《百萬英雄》、映客的《芝士超人》、甚至一直播聯合微博的《黃金十秒》也在今晚上線。這其中一種就是新生的單一直播答題app，另一種是原來的視頻直播平臺加入，各家混戰之下，在巨額的獎金和全民參與的熱情下，拉著直播答題成為2018的第一個風口，可謂龍爭虎鬥。

始於電視，源於國外，成於直播？

直播答題其實並非新物種了，早在1998年，英國電視臺就推出了遊戲節目《百萬富翁》，其首播以來，受到觀眾的瘋狂追逐，而隨其被世界各地的電視臺購下制作權和播映。國內早在前幾年也有此類形式的節目，且依然具有巨大的吸引力，比如江蘇衛視的《一戰到底》收視率就曾屢創新高。不單單是綜藝節目，類似《沖頂大會》這種手機益智答題軟件在國外就有一款類似的軟件叫：HQ Trivia，且是2017最佳遊戲應用。可以說，知識競猜節目早已屢見不鮮。

但為何像沖頂大會這類的直播答題還能讓大眾的情緒依然高漲呢？原因在於時至今日，傳統的答題競猜沒有讓普通的用戶參與進來，以往的知識競猜節目大多還是“秀”的存在，幾個人對著鏡頭答題，全民屏幕前圍觀，盡管“風風火火”，但對大多數人而言很難參與其中，不免讓人興致索然。而直播答題恰恰解決了這所在的問題，直播答題平臺所采用的是實時互動，當主持人公布問題之後，用戶的手持設備屏幕中央就會出現對話框，在規定時間內，用手點擊自己認為正確的選項即可完成答題。直播的形式之下，新技術的顛覆性和優勢展露無遺，正對屏幕中的主播，觸摸答題，讓每個參與者都如同身在電視知識競猜節目的現場。

其次直播競答這類節目，全民均可參與，沒有任何門檻，隨時隨地拿起手機答題即有贏取獎金的機會。曾經，對於很多普通人來說，躺著賺錢是最不切實際的“白日夢”。但直播答題已經讓很多人實現了躺著賺錢。並且，這些平臺為了能讓更多的網民參與其中，特意降低了問題的難度，答題的規則也很簡單，只要答對所有問題就有資格平分獎金。

這種基於傳統的答題競猜，在結合上原有的直播行業這種在線實時交流的工具，直播式競答似乎是集原來的競答形式以及視頻直播平臺的各種優勢於一身的新產品形態。

瘋狂燒錢下的直播問答，能否真正抓住用戶裂變社交？

在《沖頂大會》開始前，娛樂圈的紀檢委網紅王思聰在微博發了一條撒幣的微博，在當晚的《沖頂大會》答題中的參與人數達到了25萬人，一周時間《沖頂大會》累計百萬下載量，一路沖上了App Store排行榜的第7位，對於一個上線僅一周的APP來說，這個成績已經非常驚人了。對於互聯網來說不得不承認補貼是見效最快的方式之一。

各家平臺補貼大戰再次掀起，在《沖頂大會》的成功故事影響下，嗅覺敏感的各家視頻直播平臺也加入補貼大戰，今日頭條推出《百萬英雄》瓜分金額50萬，同時，周鴻祎也宣布在花椒直播送百萬紅包，。映客投資人朱嘯虎在他朋友圈也表示：“電視綜藝網絡化，單場獎金101萬！最激烈的補貼大戰發生在1月6日晚十一點半，西瓜視頻的《百萬英雄》與映客的《芝士超人》、花椒推出的《百萬作戰》三家，短短20分鐘內，燒掉了300萬元。而昨天（1月9日）花椒百萬贏家七場投放430萬元獎金。

而各家補貼同時，又一個細節很多用戶也都有感觸，這些平臺都有邀請好友的獎勵機制。朋友圈和微博上泛濫著鋪天蓋地的“邀請碼”、“複活卡”、“題庫”，形式不同，實質一樣，比如《沖頂大會》，通過邀請好友加入獲得備用生命(複活機會)，激發用戶拉新的主動性，使得平臺無需推廣費用也可快速獲取用戶，極大降低了運營成本。同時，“複活機會”也正成為直播基因裂變的關鍵因子，幫助原來的視頻直播平臺重塑其整個社交體系脈絡，將原來的陌生人社交向熟人社交遞進，“獵奇”到“觀熟”的轉變。

除了補貼金額的區別之外，當前各個平臺的競答遊戲形式大同小異，同一時間被搶奪，在玩法上和模式沒有創新的話，長期以往用戶不免會產生審美疲勞。從這個角度來看，在用戶的新鮮勁過去，平臺的補貼停止，僅有競答贏獎這一功能的獨立APP最為危險，因為功能太過單一又特別容易被複制。對於原來的視頻直播平臺來說，在經過2017年的洗牌，直播行業的死亡名單越來越長。秀場直播日漸式微，遊戲直播熱度也去，以映客和花椒為代表的視頻直播平臺開辟的這類新“玩法”給直播行業引入一股“清流”，其將有助於直播平臺獲得更長效且穩定的流量並再次激發用戶活躍度。補貼的實質是各家平臺期望通過補貼和答題互動來裂變社交，而對於本身就有用戶基數的花椒和映客甚至一直播這類原生的視頻直播平臺來說，競答內容的加入更像是一種運營活動，直播答題無意是重構直視頻播平臺的社交脈絡。但社交脈絡的建立是需要時間來考驗的，簡單粗暴的圍剿補貼，短期內奏效，長期未必。就像軟件本身能在短時間登上App Store的榜單。

對於視頻直播平臺，是圍剿還是能借機蛻變？

這些平臺瘋狂“撒幣”的行為背後，到底是何商業邏輯？在線答題的瘋狂吸粉，動輒幾百萬的參與用戶，巨大的曝光量也讓眾多品牌商聞到了商機所在。據悉，目前的在線答題中已經開始出現“廣告題”，今天也有一家金融平臺在朋友圈宣布投入一億投給芝士超人直播問答，在可預見的未來不排除會有更多“廣告”的加入。

短期來看，對於單一的直播問答app來說商業模式或許難度不大，但這對於原來的視頻直播平臺而言，單純的廣告並不是真正的目的。尤其對於視頻直播行業來說，內容永遠是根基，如何給原來的用戶提供更多元化更優質的內容成為關鍵,這樣才能更好的去激活沈睡的用戶或者引流新的用戶。一邊是視頻直播平臺在洗牌，一邊是直播答題在水深火熱之中，對視頻直播平臺來說也是一個流量變現的巨大機遇和挑戰。每個直播平臺重在找自己的差異化，不管是主打秀場路線的平臺，還是明星路線的平臺，或者主打遊戲路線的直播，目前這種直播答題的大多數平臺內容創意匱乏，一旦沒有內容輸出的可持續性，用戶審美疲憊或者補貼弱化，就會出現滑坡式掉粉。無論何時對於平臺，創新內容，優質差異化的內容輸出，是平臺的立足之根本。 

對於這場直播答題大戰來說，似乎各家都沒有料到網民有如此大的熱情，平臺也熱衷燒錢遊戲，用戶樂此不疲的沈醉其中。但對於經歷了幾輪洗牌的視頻直播平臺來說，攪局這場直播答題大戰，耗費巨大的補貼，要麽激活自己的用戶，要麽加速洗牌視頻直播平臺，這是圍剿還是能抓住機遇蛻變，對於此刻選擇入局直播答題的的視頻直播平臺需要思考和慎重走好每一步。

果壳传媒：一只“松鼠”的商业化蜕变

1 : GS(14)@2010-12-04 13:14:58

http://www.cb.com.cn/1634427/20101204/171583.html

科学就像难以开启的坚果，虽味美却不易入口，我们希望自己能够像松鼠一样，打开科学的坚硬外壳，让人们领略到科学的美妙。

　　哈利·波特的闪电状刀伤是什么导致的?哈利·波特遇到伏地魔为什么会头痛?原来魂器是一种神经瘤!这是来自“果壳趣科技”的一条微薄，科学松鼠会的创始人姬十三(原名嵇晓华)几乎每条必转至自己微博，果壳是刚刚和科学松鼠会拆分开来的一个“泛科技的网络媒体”。

　　姬十三曾说，“科学就像难以开启的坚果，虽味美却不易入口，我们希望自己能够像松鼠一样，打开科学的坚硬外壳，让人们领略到科学的美妙。”时隔两年之后，这只“松鼠”似乎已经有所斩获，在品尝着坚果味道的同时,也有效地利用着果壳的资源进行开发。近日，北京果壳互动科技传媒有限公司(下称“果壳传媒”)宣布获得挚信资本百万美元级别的投资，而果壳传媒也将转型为一个更具互动性和趣味性的泛科技新媒体，用商业反哺公益，姬十三实践着他独特的商业模式。

　　松鼠与果壳分离

　　参加过科学松鼠会的人对姬十三并不陌生，他在复旦大学神经生物学博士毕业后，却选择了做自由撰稿人，可惜这一职业被他想得过于美好了。

　　2008年，姬十三和一群朋友“捐出”十万元，创立了科学传播的公益团体——科学松鼠会，试图通过自己的努力使科学传播并流行开来。之所以说捐而不是投资，是因为他们当初并没有想到靠此赚钱。然而，姬十三不久就发现：要想做好公益就需要资金支持，于是他开始了商业运作之旅的探索。

　　尽管一直都在进行科学普及工作，但在姬十三身上，还是能看出浙江人在商业上的天分，“用商业反哺公益”是姬十三摸索出来的新思路。在过去将近两年的时间里，北京松鼠文化传播有限公司(果壳传媒的前身)一直在幕后为科学松鼠会的运行提供着资金。这一次，姬十三则是要把公益和商业果断而坚决地分开。

　　姬十三说，2010年年初的时候，已有多家资本找上门来谈投资，但是他们不太赞成将松鼠会分离出去，而这显然与姬十三的想法出现背离。对此，姬十三认为，公益与商业这两个东西混在一起，是会互相制约的，应该把他们分开——非盈利的事情就应该用非盈利的方式去做，而商业的事情就应该用商业的方式去做。

　　在这个原则之下，曾投资过豆瓣网和趣玩网的挚信资本携百万美元最终成功“入驻”果壳传媒。姬十三说，“这个VC的理念跟我们很像，能明白我要做什么，这很重要。”

　　变身后的果壳传媒，由果壳网和果壳阅读两部分组成，前者是一个泛科技新媒体，会按照与科技相关的不同兴趣主题，如侦探、心理学、趣味科技DIY等，由专业编辑来策划制作相应内容;而果壳阅读则进入出版领域，按照畅销书的思路去运作科普、科幻类图书，除了已经出版的《当彩色的声音尝起来是甜的》、《吃的真相》等外，姬十三饶有兴致地透露：他们很快将推出科幻小说《地铁》。

　　姬十三坦承，通过做公司来进行商业运作，其实是被逼出来的。由于科普不是人们传统观念中的公益，所以从民政局注册，到寻求社会资金等方面都面临着重重阻力，最后只能找一条适合自己的道路。

　　记者了解到，科学松鼠会即将被纳入民政注册非营利机构哈赛科技传播中心，这其实意味着：科学松鼠会将成为法律层面上的一个真正的NGO组织。从先前定位模糊的科学松鼠会，到如今界限分明的商业实体的转变，姬十三越来越明白如何实践自己的构想了。

　　两条“商业腿”并进

　　这是一群有着北大数学系硕士、芝加哥大学生物学博士、伊利诺伊大学物理化学博士后高“顶带”头衔的年轻人，他们要在完成自己科学理想的同时实现商业上的成功。他们能如愿以偿吗?

　　很多人都在问姬十三这个简单而直接的问题。文质彬彬的姬十三往往回答得轻描淡写。

　　“我们把自己当成一家科技类的垂直网站，定位于泛科技内容提供，其实科技领域很大并且真的有很多好玩的东西，我们想把这些都彰显出来，未来仍会以内容为王。”姬十三说。


　显然，果壳传媒想走一条依赖内容取胜的媒体道路。姬十三说：“一直以来，媒体是文科生把持的领域，文化生活中理科的内容很少，这是不应该的，我们要强势反攻占据媒体的阵营。”在过去的三个月，姬十三将自己的队伍扩充到了20多人，这些拥有理工科名校高学历的人才基本上都是果壳的编辑。而之所以要用那么多编辑，就是要体现“网站内容是重头戏”的思路。有了读者，才会有更大的流量，进而能吸引来广告主前来，姬十三希望将果壳传媒的主要盈利模式锁定在广告上。

　　在姬十三看来，果壳网的编辑们会根据产品的特性，用自己的专业性直接对话广告主，以充分了解广告主的需求，这比一般的网站更精准。据姬十三介绍，目前果壳网正在和欧莱雅、GE、宝洁等大品牌合作，借助于果壳网的平台，推出以广告为主，包括线上线下的活动、刊物策划等整体形象的推广方案。对于这些品牌商来说，果壳网在科技方面的权威性以及对产品“科学卖点”的大众化包装推广能力，都是他们所看重的。

　　而果壳阅读作为果壳传媒旗下的读书品牌，则预计在2011年出版10~20本书，聚焦于科普与科幻。姬十三说，“我们目前已与蓝狮子、中南传媒等达成合作意向，现在正做选题策划、写作包装以及后期营销等方面的方案。”姬十三同时透露，果壳阅读会采用跟出版社合作拿版税的方式，在获得投资后资金压力不大，因此盈利前景看好。

　　第三只眼

　　易观国际分析师董旭认为，科技领域在前期的发展过程中，厂商很少涉足，而果壳传媒以智趣科技为出发点，探索相应的商业模式，这是一种相对新颖的尝试。在企业用户层面，新奇特的科技产品能够通过果壳平台进行相应的推广和营销活动，这也为果壳网在盈利上提供了可能。类比于文化领域的豆瓣网，定位于智趣科技领域的果壳能够在细分领域挖掘出更大的商业价值。但是，果壳的劣势主要表现在：细分的领域在前期用户拓展过程中会遭遇瓶颈问题，由于增速相对缓慢，这需要企业在追求利润的过程中要保持足够的耐心。

　　投资物语

　　挚信资本高级合伙人郑庆生表示，果壳传媒致力于将科技智趣引入大众的文化生活和娱乐生活，其所经营的是未来重要的生活方式之一，这是一个很有前景的模式。挚信资本非常看重对未来生活方式的投资，但科技内容的受众毕竟不够大，果壳网如何能充分调动大众网民的参与度，并建立自己的盈利模式是其最大的考验。

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锐珂医疗：柯达“弃子”的蜕变

1 : GS(14)@2010-12-31 23:49:21

http://www.cb.com.cn/1634429/list/58226/1.html
    在业界看来，锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕，它已经成为中国新医改的IT推手之一。
               
         
   今年41岁的黄俊文，家住宁夏固原市原州区清河镇，由于家庭负担过重，在被诊断为肺结核后曾一度在当地一家乡镇医院接受保守治疗。直到他遇到一种叫“远程会诊”的系统，这个系统将他的病历上传至远在数百公里外银川市的一家三甲医院，通过多位专家的会诊，黄俊文的病情才得以改善。
　　“在那之前，我连远门也没有出过，更不要说去银川找专家看病。”像黄俊文一样，很多年以来，当地村民们已经习惯于在小医院看病。
　　让黄俊文有机会接受专家诊治的系统出自世界上最大的医疗成像和信息技术公司锐珂医疗(Carestream Health)。
　　锐珂医疗大中华区总裁刘杰在接受《中国经济周刊》采访时坦言，“中国有8亿人在农村，而农村医疗水平与城镇相比，在资金投入、设备、人才、医生水平等方面，差距很大。究其原因，主要是政府投入较少。近年来中国政府意识到了这个问题，开始投入很大资金和人力，希望8亿农村人口能享受新医疗技术。”
　　在业界看来，锐珂医疗正在和GE、西门子等业界巨头一起“争食”新医改盛宴中的8500亿元大蛋糕，它已经成为中国新医改的IT推手之一，但事实上，这家公司成立还不到5年时间。
　　锐珂是谁?
　　成立还不到5年，但锐珂医疗却对外宣称自己拥有百年历史。
　　这种“矛盾”的说法原因埋在2006年末。当时，柯达集团“断臂自救”的新闻在影像业界引起了轩然大波，而锐珂医疗就是那支“断臂”。
　　当人们越来越多地倾向于用数码技术取代传统胶片技术的时候，柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击。“在当时，(柯达)必须转型。”刘杰回忆说，但代价是巨大的，因为柯达需要花费30多亿美元的资金来处理很多问题。
　　当柯达转型进行到一半的时候，资金出现了问题，只有卖掉一个公司，才能支撑其走完后面的路。经过深思熟虑，柯达管理层认为，在所有业务单元中，柯达医疗是最佳的出让选择。因为，只占公司业务15%左右的医疗事业成长性良好，能够卖到不错的价钱。
　　柯达医疗被出售后，意味着其将失去柯达品牌的光环。接手柯达医疗的是一家私人股权投资企业Onex。Onex股票在加拿大多伦多证券交易市场交易，是一家多元化公司，在服务业、制造业和科技行业进行全球化运营。
　　“并购给后来的锐珂医疗带来的贡献是，原来我们的产品只是医院里一个部门的产品，现在可以延伸到院前、医院、院后，整个医疗产业的价值链。”刘杰说。事实上，被并购后，公司除了标志、名称外，没有任何改变，包括公司的架构、人力资源等都无一例外得到沿袭。
　　分手后，柯达留给锐珂医疗的“财产”是，其医疗器械经营较早获得中国许可;此外，柯达还给锐珂医疗留下了为期5年的品牌有偿使用权。尽管如此，在离开柯达之后如何单飞，新品牌如何创立，技术、市场能力如何跟上等一系列问题，当时都摆到了刘杰面前。
　　“现在看来，锐珂的发展还是非常稳健的。”刘杰称。
　　时至今日，柯达仍然在转型的道路上苦苦挣扎，但这颗被弃的棋子却似乎得到了蜕变。
　　占领基层
　　2009年4月，中国新医改方案公布之后，众多医药公司开始加大对基层医疗市场的开拓力度。但实际上，近年来中国在改善农村和社区医疗卫生方面早就有不少表态和举措，敏锐者也早从中嗅到商机。
　　“医疗器械设备的采购掌握在有关部门手里。”刘杰坦言，要想拿到订单，一些资质是必不可少的。除去企业的规模、产品的技术含量，这些资质中更加重要的是在西部市场的经验。对此，跨国巨头们深谙此道，早在多年前就已经开始了布局。
　　分析人士认为，锐珂医疗在开拓基层医疗市场方面不算第一个吃螃蟹者，但却是众多医疗公司中第一个明确开始业务转型的。
　2005年9月和11月，原柯达医疗(锐珂医疗前身)分别捐赠给中国卫生部100万元人民币和15万美元，用于奖励乡村医生。第二年10月，为响应卫生部关于改善乡镇和县级医院现代化医疗诊断设备与诊疗技术水平，原柯达医疗又带着新研发的POCCR(计算机放射成像)系统，通过全国巡展的方式为乡镇及县级医院介绍和提供简便易行的数字化解决方案。
　　自2007年独立运营后，锐珂医疗进一步明确了转型战略：在产品的设计和研发上，从高端延伸至中低端产品;在业务领域上，从一线城市向二、三线城市直至更广大农村医疗市场拓展。当年10月，锐珂医疗联合卫生部及宁夏回族自治区卫生厅开展为期两年的“农村医疗信息化试点”项目，在县医院、乡镇卫生院和村卫生室之间试运行。
　　“通过这些试点项目，我们逐步深入了解到基层医疗市场的需求。”刘杰说，“目前在锐珂的业务量中，基础医疗产品已经占到了60%。”
　　外资巨头的方向
　　现在看来，扎根多年的外资巨头们对中国基层医疗市场早已了如指掌。由于高端医疗器械市场竞争白热，所以很多外资巨头早已开始在中国实行“低端化”的市场策略。这当中就包括GE、西门子等国际巨头。
　　“向社区和农村的基层医疗市场倾斜，除了紧跟国家政策调整外，也是规避竞争、寻找蓝海的策略。”刘杰表示。
　　2007年，西门子医疗第一台符合“SMART”[简单易用(Simple)、维护方便(Maintenance friendly)、价格适当(Affordable)、可靠耐用(Reliable)、及时上市(Timely to market)]理念的CT机问世，它的售价还不到高端CT产品四维螺旋CT的一个零头，只有两三百万元人民币，正符合县级医院的心理价位，其操作难度也不会像大型医疗设备那样让县级医师望而却步。
　　同年，GE也开始实施“立足中国、服务中国”战略，大幅度加大针对中国市场需要的新技术和新产品开发。
　　2008年12月，西门子公布的中期发展战略中，明确提出加大投入研发适合中国农村市场的技术和解决方案，该公司希望未来SMART产品能在医疗总体销售额中占四成左右。
　　“高端医疗器械市场的年增长率约为10%，而中低端医疗器械的增长率达30%，中低端市场对每一个企业的吸引力都是巨大的。”飞利浦大中华区CEO孔祥辉表示。
　　北京一家医疗设备公司负责人告诉记者，外资已由原来只看中一线大城市，开始向二三线城市转移，尤其是广大的农村市场。几年前，美国人关心的是中国“500床以上的医院有多少家，现在可能关注的是300床以上的医院有多少家”。
　　目前，一些外资企业已开始训练他们的营销人员，推出专门针对社区和农村县级医院的营销方式，这些外资企业的医药代表已开始由原来只在一线城市快速向下渗透。

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《為您做足 100 分 - 大家樂集團四十年的蛻變與發展》

1 : GS(14)@2011-07-17 18:22:14

http://www.cafedecoral.com/web/download/100_book.pdf

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