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Q：定價九十元的連鎖小火鍋店， 走低價路線，利潤有限，還常遇到貪小便宜的客人；曾有兩位顧客點了餐，共一百八十元，又加點五百元配菜，吃到一半反映有蒼蠅在店裡飛，雖已表示部分餐點可 免費，但顧客卻堅持不付錢轉身就走。遇到顧客抱怨，試圖化解，對方卻不接受，該如何是好？（老上海火鍋蔡店長提問）

A：餐飲業稱吃霸王餐為「跑單」，但以台灣目前的消費者水平，跑單情況可說少之又少，王品集團一個月在兩岸做一百零一萬客生意，跑單件數是零，並非每個客人都滿意我們的服務，而是遇到這樣的客人，機率真的很低。

你的情況有兩種可能，剛好遇到「奧客」；但比較大的機率是，客人用餐過程很不愉快、不斷被得罪，或問題出在環境不夠清潔。這時，店長該做的是深切自我檢討。

顧客會抱怨，是表達他的不滿情緒，只是常常都會發作過頭，但，我還是認為，就算錯在客人，客人終究是客人，要當作自己接受磨練的機會。

有「日本第一女將」之稱的加賀屋老闆娘小田真弓，頂著大學畢業學歷進入旅館業，就從站在飯店大廳被各種客人罵了八小時開始。

國內美麗信花園酒店總經理朱榮佩，還遇過被日本客人當眾呼巴掌；我也曾經親眼看過身懷六甲的店長，跪著被客人責罵兩小時。

你也許會問，開店營生，有必要忍受顧客如此不堪的屈辱嗎？我的答案是，這就是做服務業的必要修養，除非遇到性騷擾或恐嚇勒索。

因為，吞忍下來，不只修煉，更攸關領導力。

你能承受別人無法忍受的屈辱，店內同仁也會從這一刻起，就開始知道什麼是服務，風行草偃變成企業文化，建立好口碑後換來經營門檻；你柔軟的身段與平日帶給大家的權威感，所形成的反差，日後也會成為同仁尊重你的原因。

不過，承受屈辱以建立經營門檻，前提是先要有對的營運策略。以每客九十元小火鍋的價位，等於兩杯成本不到二十元的平價咖啡，光食材成本就超過五十元，產品和售價不成比例，縱使不會賠錢，但，再怎麼努力，就算生意再好，可能還是很難獲利。

最後，為了要賺錢，只好開始偷料、減料，老闆自認沒賺到錢，當然很難給顧客好臉色看，顧客也就當然不爽，陷入策略錯誤的惡性循環。因此與其失血不如止血，朝合理的營運模式調整，改做兩百元價位的小火鍋。

店長學堂歡迎讀者提問：[email protected]

非黑即白的芝麻，買台小機器，就能榨出麻油，但富味鄉卻打破這行業的觀念，導入香味品評的概念，替芝麻建立身分證，不僅讓自家的小油廠起死回生，也讓自己成為世界首屈一指的麻油公司。

撰文‧羅弘旭

只要將芝麻放進榨油機裡，開動機器，就可以榨出芝麻油，這是最平常的食品加工業之一。但是，台灣的富味鄉食品公司，卻能在這平凡不過的產業裡，做出與別人不一樣的成績。富味鄉所生產的頂級芝麻油，每瓶二五五公克，要價超過六百元，堪稱全球最貴。

每 粒直徑不到○．一公分，一公斤只要六十元的芝麻，經過富味鄉工廠「點石成金」，價值搖身一變，提高了四倍。而這還不是富味鄉最厲害的工夫，芝麻榨油後剩下 的糟粕，還能提煉出芝麻素，每公斤售價高達六萬五千元，也難怪同業稱富味鄉為「全世界最有效率的芝麻加工廠。」富味鄉，這家全世界最有效率的芝麻加工廠， 去年營收超過十三億元，當中芝麻油占營收比重約六成五，約八億五千萬元，直追國內排名第一的老字號醬油廠金蘭醬油的營收。在一般人的認知裡，醬油使用頻率 遠高於芝麻油，為何富味鄉能創下驚人營收？最大的原因在於，富味鄉不只囊括國內芝麻油八成市場，產品甚至行銷全世界，從美國華人街、香港缽仔街到北京全聚 德烤鴨餐廳等，都有富味鄉芝麻油的影子。

轉型

鄉下花生油小工廠被迫另尋出路對著燈光，富味鄉董事長陳文南細細 打量彷彿蜂蜜般黏稠的麻油說：「芝麻的用途，絕對不只是坐月子時吃麻油雞而已。」的確，光看台灣市場，兩家湯圓食品公司桂冠、西北的芝麻湯圓內餡，用的是 富味鄉的芝麻粉、全台7-ELEVEN涼麵的芝麻醬，也是由它提供。

事實上，芝麻在全球食品市場中，一直不屬大宗物資，就連最主要的加工品芝麻油，對大型製油廠來說，也只是一項附屬產品，甚至由於市場用量小，大廠多半沒興趣切入；在全球各地，即使能見到專門的芝麻油製油廠，多半也只是地區性的傳統小工廠，年營收很少能超過一千萬元。

富味鄉的起步，就是從一家地區性小工廠開始的。富味鄉董事長陳文南的父親陳百川，四十多年前在彰化經營﹁建發製油廠﹂，當時彰化的北港、芳苑、二林等地大量種植花生，採收後會就近壓榨成花生油，也造就當時彰化一帶二百多家製油廠林立的盛況，建發製油廠就是其中之一。

陳百川回憶：「當時，花生油才是主力，芝麻油的用量太小，工廠都不肯做，都是菜市場的油行代為榨取。」小工廠雖然競爭激烈，但由於當時台灣的食用油就只有花生油一項，市場需求穩定，直到一九七○年代，台灣引進美援黃豆，國內製油業有了顯著變化。

由於黃豆成本較花生便宜許多，因此，能取得黃豆配額的製油廠，順勢發展成為大型食品公司，壟斷食用油的市場，無法取得配額的小型製油廠如建發，不是式微，就是被迫轉型另尋出路，陳文南接手父親家業之際，面臨的就是如此窘境。

富 味鄉要如何打破傳統小油廠的宿命？在危機時刻，一個機會來了。一九七九年，有一位海外貿易商找上陳文南，要求提供麻油的出口報價，那是富味鄉第一次做外 銷，目的地是美國，雖然只有半個貨櫃，占公司營業額不到一％，卻讓陳文南發現；「原來海外也有麻油市場的需求。」陳文南因此興起擴展芝麻油生意，進軍海外 市場的念頭。

但進軍海外市場，最大的問題來自芝麻原料，剛開始，富味鄉透過貿易商向全球最大芝麻生產國印度進貨，卻發現小量生產還好，等到進口量一多，生產出來的芝麻油卻被下游批發商嫌棄：「為什麼和上次的油不一樣？」

尋找

親 自到印度、巴基斯坦等產區尋找原料當時陳文南心中滿是疑惑：「都是同樣的分量，同樣的壓榨過程，為什麼得出來的酸度和雜質程度就是不一樣？」確定自己的生 產程序沒有問題，陳文南開始從源頭檢查每一批進口的芝麻料，才發現不只各國的芝麻品種存在差異，光印度一地，外觀完全相同的芝麻，各地的品質也大不同；他 再從進口流程找問題，發現貿易商在各產區收購後並不分類，找到海外買主後，集結成船就出貨。結果，富味鄉買到的，其實是來自各產區的混雜芝麻，因此每批貨 的雜質、水分都不一樣，也導致生產出來的芝麻油品質並不穩定。

從第一次出口海外到找出問題，富味鄉整整花了六年多的時間，一九八六年，陳文南為了確保原料穩定，做出一項更困難的決定：親自深入全球芝麻產區進行採購。

在過去，根本不會有人這麼做，原因在於煉油廠透過貿易商進口芝麻，不僅下單方便，還能拜貿易商採購規模取得優惠成本。

現 在的陳文南，說得一口流利的英語，員工透露：「董事長都親自去原產地採購原料，才練出今天的英語能力。」土壤水分和酸鹼度不同，對芝麻的品質影響很大，而 且芝麻產區多、產量小，全球年產量僅二百萬噸，陳文南形容：「搭一整天鐵路、吉普車、卡車，到了產區，談好一千噸的收購量，又繼續往下一個點出發。」花大 把的時間和精力，只為建立全球的芝麻原產地收購清單。

拿掉方便，甚至還捨棄便宜，連員工都認為陳文南瘋了，他卻說，「你怎麼知道貿易商的芝 麻從哪些地方來的？每個產區的芝麻有不同特色，混雜在一起，好壞品質也分不出。」他還強調，直接和產區打交道的另一個好處是「絕對能拿到貨」，也確實，近 幾年全球天候變化劇烈，各地芝麻產量起伏甚大，富味鄉因為能掌握貨源，得以在二○○三年順勢打進當時芝麻缺貨的中國市場。

從八六年到一○ 年，富味鄉逐步建立全世界的芝麻地圖，上百種從印度、巴基斯坦到中國等二十多個國家，每個產地的芝麻特色、酸價比例（酸價是油品劣變、酸敗的間接指標，酸 價越高代表油品變質越嚴重）、水分比例，都存進富味鄉的資料庫中，只需在進貨時稍作查驗，就能夠確保產品的品質。即使到今日，陳文南仍堅持這項採購動作， 絕不假手他人。

標準

培養聞香師，建立香味標準刻度但即使建立了產地履歷，芝麻油還是有數據難以呈現的地方。某 一次，一家富味鄉的老客戶親自向陳文南抱怨：「這次的麻油都不香！」他緊急請公司同仁調出當初出貨的數據，發現芝麻的酸價、水分比例都沒變化，但客戶怎麼 不滿意呢？等他親自試吃過，才發現「香味真的不一樣」，陳文南苦笑說：「過氧化價（測量油脂氧化程度的數值）、雜質、水分，全部都可以用機器檢定出來，而 且有數據，但香味和口感是無法數據化的。」無法數據化，意味著沒有標準，連陳文南都想兩手一攤，但他突然靈機一動，「不如自己來訂出標準吧。」因此，九六 年，富味鄉工廠內部成立了一支祕密部隊，這是由品保、生產、企畫、研發等各部門人員，共同組成的「聞香師團隊」。

一共十人組成的聞香師團隊，先在公司內部遴選出對麻油香氣與口感極度敏銳的員工，每隔一年還要接受外訓單位的培養；因為香味沒有絕對標準，所以要先使用參考樣品，讓品評員產生共識，以建立香味標準刻度，而這還只是各種感官能力訓練的一環而已。

負責替富味鄉培訓聞香師的樞紐科技董事長姚念周即表示：「聞香師本身就是刻度，尤其要求穩定度，不能每次品評有不同標準。」因此每年的培訓，都要花上將近一個月時間。

姚 念周表示，過去只有在香水、紅酒與化妝品等行業，才會在內部建立香味品評部門，他是第一次接受一家製油廠委託培訓聞香師，「很顯然，當同業還只是用眼睛辨 別原料好壞，富味鄉已經升級到別人從未想過的階段。」如今，不管是任何客戶所提出特殊油品的需求，或者工廠製程改變、更換原料，經過聞香師小組的評選，都 可以調製出同樣的口感、風味和香氣。

也因為擁有這項獨門工夫，甚至，○九年大陸國務院制定中國芝麻油的國家標準時，請來四位業者組成評審 團，當中包括列名︽財富︾全球企業五百強的中糧食品、上海糧油與馬來西亞糖王郭鶴年旗下的青島佳里油廠，唯一的台灣業者只有富味鄉，陳文南笑著說：「我們 公司營業額最小，卻是最賺錢的公司。」

升級

推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素更難得的是，聞香師團隊讓富味鄉能夠隨時生產 出不同層級的芝麻油，有的芝麻油香味差一點，但價格低；有的芝麻油則是用幾種進貨價比較低的芝麻，混合成同樣具有香氣口感的油脂；而全球最貴，二五五公克 就要價超過六百元的頂級芝麻油，是把更具營養價值的芝麻素加入麻油中製造而成。

這種區隔化生產對富味鄉的最大好處是，當對手削價競爭時候， 公司能立刻因應做出高、中、低價位的商品應戰，陳文南透露：「我們現在一共有六種價位的麻油，最低價的兩種不講究利潤，就是要打亂對手腳步，但我們還是能 靠高階產品獲利。」他指出，富味鄉能夠在○三年搶進中國芝麻油市場，除了因為當年中國芝麻歉收，整個大陸都在搶麻油外，另一個關鍵則是，當時富味鄉打出買 二送一的促銷活動，「只用一年時間，就在對岸打響品牌。」富味鄉的下一步，是要推廣每公斤售價達六萬五千元的芝麻素，這個從芝麻榨油後所剩下糟粕提煉出的 營養素，價格是芝麻油的數十倍！陳文南指著公司實驗室裡粉末狀的物體，神祕地說：「這就是我們下一階段的目標，把芝麻用到生物科技裡面。」當對手還只是在 用黑、白芝麻做出不同的芝麻油時，富味鄉已經邁入下一個階段，建立起二十多國的芝麻生產履歷，以及嚴苛程度等同香水、紅酒的聞香師團隊。

芝麻在日常生活中，雖是微不足道的東西，但陳文南卻用他二十八年的人生，從中鑽研出最深層的學問，在非黑即白的芝麻世界中，找出全光譜的色彩。

陳文南

出生：1957年

現職：富味鄉董事長

經歷：貿易公司職員

學歷：正修工專

富味鄉

董事長：陳文南

成立時間： 1983年

主要業務： 生產芝麻油、芝麻醬、芝麻粉

年營收：逾13億元

成績單：全球第一家芝麻全產品生產公司、芝麻單位產值全球第一

破框心法

一、打破量化數據的局限，改用聞香這種非量化測試，建立產品分級。

二、不沿用同業跟貿易商進貨的作法，深入芝麻產地找原料，得以控管品質和掌握貨源。

三、充分開發芝麻的多面向用途，把芝麻邊際效應發揮到極致。

數年前，中國經濟學家林毅夫，與 另一名經濟學家楊小凱，曾有一場著名論戰。論戰主題乃是中國經濟發展，究竟是「後發優勢」，還是「後發劣勢」？

林毅夫認為，中國具有「後發 優勢」，這是因為開發中國家，只要複製已開發國家技術，就可以帶來成長，不用再走過去已開發國家曾走過的錯路、彎路。

楊小凱卻認為中國是 「後發劣勢」：正因為開發中國家可以輕易透過模仿帶動成長，這些國家往往不思改革根本性的制度，反而喪失長久繁榮的機會，「後發」因此成了「劣勢」。

勞 力優勢漸失！ 狂拚建設換榮景，造成國富民窮

林毅夫和楊小凱的論戰，都把像恐龍般龐大得無法用一句話說清楚的中國經濟，各自說對了一部分。 而基本的論調是，前面三十年，中國經濟嘗到了甜頭，但接下來的日子，苦果剛剛才要開始。

而中國現在處於全球關鍵性的角色，要如何避免走向硬 著陸，以及讓中國模式落入死路一條的困境？

自從一九七八年改革開放以來，中國的經濟發展，大體上是林毅夫所說的「後發優勢」，也就是引進先 進的技術，使得中國能有效的運用廉價勞力，來創造每年經濟成長近九％的亮眼成績。

然而，隨著越來越多勞動力投入運用，這種勞力優勢逐漸遞 減，若一國沒有制度改革，以催生市場交易，吸引更多其他資源投入，經濟成長就將難以為繼，這就會落入楊小凱說的「後發劣勢」。

中國從林毅夫 所說的「後發優勢」，逐漸轉變為楊小凱口中的「後發劣勢」了嗎？

據高盛（Goldman Sachs）駐香港經濟學家喬虹的資料，過去十年中國製造業實質工資每年成長近一二％，有些外資企業開始醞釀移往東南亞。

今年六月《時 代》（Time）雜誌報導，一位在中國設廠已二十二年的美國商人哈布斯（Charles Hubbs）打算外移到柬埔寨，理由是「光過去兩年成本就上升五○％ ，要找到和留住工人更難了，」《時代》因此稱「中國廉價勞力時代結束了。」

因 此，即使中國「後發優勢」尚未消失，也很難再像以往靠著廉價勞力來帶動成長，若要追尋中國下一個成長力道，「後發劣勢」就會是無法迴避的問題。

近 年來中國當局也意識到，勞力優勢已不再足恃，因此他們推出各式經濟計畫，各省、市大興土木，想透過政府花錢帶動經濟成長。

但此舉後果就是資 源越來越集中在政府手上，中國也就越來越「國富民窮」。

根據美國耶魯大學金融學家陳志武今年二月公布的數據，一九五○年代初期，中國民間消 費占國內生產毛額（GDP）比重大約六九％，但近年來已下降到三五％；反觀政府消費占GDP比重，從一九五二年約一六％，成長到近年約三○％。

為 什麼中國政府要花這麼多錢？因為沒有制度改革，創造出更有利於市場自由交易的環境，也就是中國沒有累積陳志武所說的「制度資本」，因此民間資源無法透過市 場交易，用在能創造出最大價值的用途上。

不完善的市場交易制度，限制了民間運用資源，那就只能靠著政府把資源從人民手上拿過來用。然而，政 府運用資源有個先天限制，就是「花別人的錢不心疼」，因此，很容易把資源浪費在從市場看來十分低效率的項目上。

近年來中國各省市政府做了大 量的「獻禮工程」、「政績工程」，連官方媒體新華社在今年七月，都批評這些工程「置安全、生產、質量於不顧」，「成為名副其實的『形象工程』、『豆腐渣工 程』。」

又缺制度優勢！ 改革產權制，才能活絡市場交易

累積「制度資本」，讓市場交易更深化，才能避免政府濫用民間資源，讓 民間把資源使用在最有效率的用途，這當中最重要的關鍵，就是「產權」。

產權有保障，每個人才願意投入他們手上的資源在市場逐利，進而創造出 許多機會，經濟才會更繁榮。所以，「制度資本」最重要的就是保障產權。

例如，政府隨時可用一紙公文，把每個人的房子強制拆掉；或是強盜把一 個人的房子燒了，法律也不懲罰強盜，這樣誰還肯去買房子呢？房地產市場自然也無從談起了。

近幾十年來，中國的制度演變，是逐漸朝著有利於市 場交易的方向走的，不過，對於產權的保障與改革，還只是近幾年來的事，因此也出現了一些產權定義不明的現象。

例如，中國有些企業雖然表面上 是「民營」，但當初出資者或母公司可能是公有的——像上海浦東加工出口區，很多都是政府直接經營；又如中國有的學校雖然號稱「民辦」，但其土地卻是當初從 政府那裡廉價得到的，校長也是上級調派而來的；又如有的「公立醫院」其設備及大樓都是政府操辦，但該醫院又可以按市價向病人收費賺取利潤。

因 此，這些機構的產權，到底是「公有公辦」、「公有民辦」、「民有公辦」、「民有民辦」，也就根本無法劃分清楚。

如中國經濟學家薛兆豐所說： 「中國產權改革的最大困難，是在從『純粹公有』向『部分民有』過渡的過程中，尚未有一條現成的道路。」因此像數年前經濟學家郎咸平批評的國有資產流失，問 題就出在這種「公私難分」的格局。

除了產權劃分不明之外，另一個問題則是中國對產權的落實不夠完整。學界認為「產權」包含了三個重要權利： 「使用權」、「收益支配權」與「轉讓權」。

「使用權」是決定資源的用途，「收益支配權」是有權支配使用資源的收益，「轉讓權」則是能把資源 轉賣給別人。

活路只有一條！ 讓自由買賣有賺頭，避免搶短心態

若想透過市場交易，讓資源轉移到能創造最大價值的用途上，落實 這三個權利缺一不可。但是目前中國許多資源的實際掌控者，並沒有完整的擁有這三個權利。

例如，中國許多控制國有資產的負責人，包括國營企業 經營者、擁有土地的官方機構等，手上有「使用權」、「收益支配權」，他們可以決定如何運用這些資源、可以支配創造出來的收益，但是他們卻沒有「轉讓權」。

缺 乏「轉讓權」，就會讓使用資源的人，不關心這項資源的長遠價值，而會把資源的短期價值榨乾。

如果你有一片森林，你可以決定怎麼使用，也能支 配使用後帶來的收益，但是，你也可以把這片森林賣掉。這時你就會考慮到它的長遠價值，因為如果你現在就把這片森林的價值榨乾，別人就不會想買，所以你會好 好的照顧森林，才可能賣掉。

但是，若你不能把這片森林賣掉，那麼你就根本不會顧慮這片森林的長遠價值，對你來說，最有利的使用方式，就是現 在把它全部砍光賣錢。反正這片森林不能賣掉，那你何必費心照顧森林？這就是缺乏「轉讓權」的後果。

因此，中國的「豆腐渣工程」、「用人唯 親」、「貪汙浪費」、「環境污染」等，都是因為實際控制資源者，缺乏「轉讓權」，他們就不會在乎資源的長遠價值，而把資源帶到只能實現短期利益的用途上。

放 大到整個國家、企業、地方政府，大家都在做短期榨乾的事，而不去照顧長遠利益，當中國經濟出現減速或嚴重拐點，風險就會全部集中在國家這部機器上；國家強 了，大家都強，國家垮了，大家也跟著垮。

由歷史來看，據經濟學家張五常的研究，十九世紀日本明治維新，其實只有一個重點，那就是讓已有私人 使用權的農地加上了「轉讓權」，原本附地而生的農民以及武士，大批離開家園湧到城市，農地以價高者得，合併使用，工商業的專業與合併帶給社會極大的利益， 經濟指數就立刻上升，為日本現代化及日後經濟發展奠定基礎。

因此，開發中國家要擺脫「後發劣勢」，要從建立資源的「轉讓權」著手。但「轉讓 權」要能夠運作，關鍵在於訊息充分流通。例如，若傳媒只報導國營事業形勢一片大好，但虧損嚴重或官員舞弊，卻因政治考量而無法讓大眾知道，人們誤判而買了 這些企業的股票，後來發現上當。長此以往，誰還敢去買這些股票呢？

耶魯大學金融學家陳志武，曾比較一百多國的新聞自由程度和服務業發達程 度，結果發現新聞媒體最自由的國家，其服務業也最發達，而新聞媒體最不自由的國家，服務業也最落後。他的結論是「產權保障最好的國家，其第三產業（服務 業）也最發達，而產權保護不好的國家，其第三產業也最不發達。」

總結來說，只有累積這些「制度資本」，創造更有利於市場自由交易的環境，才 是逐漸失去勞力優勢的「中國模式」，接下來唯一行得通的路。

【延伸閱讀】

後發嘗甜頭！開發中國家可以引進技術，使經濟發展更 快，正因為「後發優勢」，我們才對中國未來有信心。 ～經濟學家 林毅夫

後發吃苦果！模仿新技術來代替制度改革，是中國的「後發劣勢」，表 面上頗有成效，實際上留下制度隱患。 ～經濟學家 楊小凱

九月十五日，前國光石化董事長陳寶郎將正式上任，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他，轉任台塑化後要怎麼做？強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎，還是把他當成過渡董事長？

撰文‧方沛晶

內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪，他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活，趁著中秋假期在高雄與家人團聚，這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊，還抽空做身體檢查，因為之後，不要說陪家人，他可能連睡覺的時間都沒有。

陳寶郎向本刊證實，基於利益迴避原則，已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員，並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露，「這個天人交戰的決定，其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬，陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職，在中油工作超過四十年，他第一個反應是「我年紀大了，又不缺錢，幹麼這麼累？」 原本打算回絕的他，最後會答應，其實和國光石化喊卡有關。

「五月底，國光石化小組解散後，我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活，只不過看到新聞上的台塑工安事件，還是會在心裡喊：﹃加油啊！﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤，因為石化業和工業的關聯性最高，影響數十萬人的未來生計。

懷著未竟的遺憾退休，陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活，然而台塑高層的一通電話，改變他的人生計畫。「為了這通電話，我思考好幾天，最後決定不想，去爬 山！」陳寶郎和友人走了一趟合歡山，在三四一七公尺的合歡山主峰上，看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林，想到自己一輩子奉獻給台灣石化業，如果麥寮垮了，台灣石 化業就真的完了！

此時，他才決定接受台塑化邀請，接下整頓六輕這個燙手山芋，成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。

處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎，台南農家子弟出身，原本計畫退伍後要到台塑工作，卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑，但因任職中油未滿半年，若要離職須繳回薪資，家境不好的他只好留下，而這一留，就是大半輩子。

從最基層的工廠操作員開始做起，光是試爐，陳寶郎就從一輕參與到四輕，包括設備、建廠、企畫、公關，歷經中油十六個單位與職位，最後從總經理一職退休，在 石化業的資歷相當完整。

為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任，專門處理最棘手的「反五輕」抗爭，當時後勁地區有七個不同派系，誰都不服誰，面 對一群人叫罵、拍桌，陳寶郎不但不能生氣，還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣，懂得把艱澀的業內用語，以淺顯易懂的方式對外溝通。

「在適當的場合，適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說，自己的個性其實是外柔內剛，而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時，就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道，列出所有數據比較，發現中油進口原油，有三二％都煉成利潤極低的燃料油，但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油，於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠，讓燃料油煉製從三二％掉到一○％，提高中油的毛利率。

○四年，中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻，陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡，他設計出一套整合計畫，地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書，兩人開始招商，結果有高達一二七家公司申請要加入計畫，這也就是後來成立的國光石化。

重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今，不甘國光石化喊停，陳寶郎不服輸地重披戰袍，還未到職，他心中早已擬定一套「治火」三部曲，一要將硬體設備全面檢修，二要補強員 工工安文化，三要改善管理制度，「尤其硬體設備，我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例，他認為關鍵不在鋼材，而在硬體設計 不良。

不過，改善計畫是一回事，能否施展拳腳又是另一回事，在明年台塑化董監改選的情況下，陳寶郎是否只是「過渡」人選？王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大？

尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣（ＬＰＧ）、煤炭等，一年高達兩百億美元的原物料採購權，移轉到台塑集團總管理處，加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運，原本都由前董事長王文潮直接管理，現在也傳出將劃給台化，或有一說將獨立營運，不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。

針對此事，陳寶郎哈哈笑說，「台塑怕我誤會，特別打電話來解釋一個小時。」他說，台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責，其他三寶循此制度行之有年，而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大，因此自行處理。

今年初，為了制度一貫性，台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處，不過執行時間正好遇上工安事件，才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解，原油就 是死豬價，誰買也差不了多少，中油也一樣，十幾年前是總供應處集權採購，後來怕大家有大鍋飯心態，又分權到各事業部，去年三月又回歸貿易處，這都是整體考 量！」陳寶郎強調，「自己都快七十歲了，而且人什麼教都可以信，就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減，或還能做多久，只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成，他對社會、對自己都交代得過去。

陳寶郎

出生：1943年

現任：9/15後接任台塑化董事長經歷：中油總經理、中美和石油

董事長、國光石化董事長

學歷：成大化工系

Q：替家裡彈簧床工廠加設網路拍 賣，但不像衣服、鞋類，彈簧床是單價較高的商品，請問網路這塊該如何經營？到國外申請品牌回來可行嗎？要行銷品牌，該做怎樣的活動？（恩蒂那斯床業林店長 問）

A：現代人重視睡眠，賣一張能讓人一夜好眠的床，絕對是一門好生意。

像彈簧床這樣的商品，最重要的是消費者的親身體驗，如何協助顧客找到適合的床墊，是品牌核心任務，也是行銷活動重心所在。因此，只要能建立易識別的中英文 品牌名，不一定得去國外註冊品牌。

基於此，可以考慮找知名連鎖旅館合作，提供免費床墊給旅館的方式，交換自家彈簧床品牌曝光的機會，從入住房客的真實體驗，開始建立口碑，搭旅館的順風車打 響知名度。

至於一般消費者，最好可以將床墊免費宅配送府，等試睡滿意後再付款，訴求體驗的創新銷售模式。好處是，不必付昂貴房租開設大型門市，傳統的彈簧床賣場，就 算顧客願意上門試躺，也未必能在短時間內，找到最適合的好床。

實體門市則應把店面縮小，移到精華商圈精品店隔壁，整家店只要擺一張床就好，彰顯品牌的價值感與時尚感。

但要成就一個品牌，這樣還不夠，還要給足消費者服務的承諾。以我自己經營王品集團為例，可以放手把營運交給各店店長，但過去十幾年來，我一定每天至少花兩 小時親自看客訴，掌握顧客對第一線服務的看法。

其實，網路並不等於商品拍賣場，也是提供顧客服務的理想平台。你需要建立的應該是品牌形象網站，網頁上提供床與睡眠的專業資訊和諮詢，豐富消費者選購好床 的知識，更可讓顧客寫下體驗心得，從中了解不同消費群對商品的偏好。最重要的是，透過網路，定期追蹤、管理賣出去的每一張彈簧床，提供到府維修的持續服 務。

試想，如果顧客買一張床還能享受服務，怎能不感動、主動透過臉書幫你的品牌宣傳呢？

當然，這樣做的前提，一定要產品品質禁得起考驗。子曰：「君子務本，本立而道生」，行銷的「本」，來自產品要夠「好」，給顧客的服務要夠「深」。店長學堂 歡迎讀者提問：[email protected]