45歲老公司砸10億 搶做兩岸低溫運送生意 冷凍食品大佬桂冠 跨物流當老大

Symphony、路透頻放大招 “老大”彭博要小心了

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一財網 周艾琳 2015-10-14 22:08:00

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徐新對話楊浩湧：競爭最慘烈之時就是老大老二合並之日

i黑馬訊（周路平） 10月15日消息，有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上，並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。

 “一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人，今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生，給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。

不過作為58趕集合並案的主角之一，楊浩湧的說法更加具體，把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下，最終牽手合並。

而當徐新被問到如果58趕集合並之後，又與美團繼續打下去，是否會支持時，徐新回答：如果錢夠的話我還是會繼續投。

以下為論壇內容，經編輯刪減。

打不出差異，就合並

主持人：今年合並同類項的交易特別多，之前有滴滴和快的、大眾和美團，為什麽會發生這麽多合並同類項的交易？是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易？

楊浩湧：我覺得倒沒有，我們談合作的時候她一直說這句話：不管你做什麽，我始終是支持你的。

談到合並，今年已經有三個了，我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個，三個中有兩個跟她都有關系，很多商業模式，為什麽在社交領域和電商領域很少合並，而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒，我自己感覺還是要看用戶和商業模式，在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗，而是同質化體驗，或者只有通過花錢才可以差異化，可能兩家就會合並，有可能是必然結果。O2O也是一樣，前端很難打出差異化的時候，只有通過資本才能打出差異化，兩家在競爭時很難分出勝負，最後我們就合並同類項。

徐新：他可能是從生意模式講，我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史，美國商戰有一個電視連續劇，把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西，當時我還跟Mark（楊浩湧）講，你看一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。

第二，你和第二打得很激烈時，你的士氣非常高昂，大家要贏的鬥誌非常高，越打越嗨。但那個時候你會發現，打了幾年以後，不管你每天工作十五六個小時，一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他，他天天想到你，但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘，要麽臉色蠟黃，人的這種狀態是不可持續的，當你在這種亢奮的狀態下，團隊和你拉得很緊，作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。

第三，資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的，大部分資本要是你一直虧錢打下去，我可能再給你10億美金，燒完以後你又來要錢了，什麽時候是頭呢？我會想給你這筆錢，你是不是就可以賺錢了呢？這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候，投你的投資者是非常有限的，所以你自己有現金流你心里不慌，如果沒有，資本的耐性是有限的，它會撮合你。

如果拿不到錢就會死，而兩家再這麽打下去也都是死，是打贏的風險高還是死的風險高，他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下，把價格談攏，只要坐下來，就有機會談成。美國也是這樣，坐上船談，把鑰匙扔了，不談完不許下船。

第四，看有沒有差異化，看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業，一定要幹，一直幹下去也很好，當然前提是要有差異化。

主持人：如果創始人對您說，我還希望繼續和王興（美團網創始人）打下去，您會怎麽選擇？

徐新：我算一下，如果錢夠的話我還是會繼續投，我還是很支持Mark的。

拿不到錢就是死路一條

主持人：都說當前是創業的寒冬，有請兩位互相換一下角色，浩湧站在投資人的角色想一想，在創業寒冬當中，作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色，在寒冬當中應該註意哪些問題。

楊浩湧：因為我自己是創業者，我們經歷過兩輪寒冬，一個是2009年，一個是2011年，兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號，在那一年我們做了很多事情。

還有一個是2011年的時候，那時候我跟徐新非常緊張，作為投資人，我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目，我們是小天使，從這個角度來看創業者，其實是捏了一把汗的。因為（就像）她開車，你坐在副駕，路很危險，有懸崖，一個不小心車可能就翻了，你也幫不了什麽，除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了，沒有人敢投，那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金，投資人在香港。他全球一年只投一個項目，可能也不太懂中國，投的都是大項目，幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次，見完以後終於有印象了，對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好，最後投的其實是賺錢最多的。

當時我跟他們聊，徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話，我記得一個很有意思的事，因為“冬天”越來越冷，賺錢越來越少，特別擔心他簽了協議以後錢不能到位，其實資本這種事兒非常普遍，簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說，能不能在4月1號把約簽了，我們中國人非常迷信，4月1日是“幸運日”，我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日，是愚人節啊。

徐新：困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢，一個好處是你能拿到錢，更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢，後來就沒有對手了，因為拿不到錢的都死了，因為大家都是燒錢的模式。

現在的O2O也好，移動電商也好，都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢，如果我是你，我就降價融資，活著比什麽都重要。你的股東比例，如果倒逼了是不值錢的，最關鍵是能不能打勝仗，如果能打勝仗，價格便宜一點也可以，你能拿到錢，別人拿不到，這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。

楊浩湧：我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢，對創始人來說，你下面十年就這一個事兒，今後把這個事兒做成，多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億，股份少一點怎麽樣？還是中國首富。

徐新：對，拿不到錢就是死路一條，拿到錢就可以打敗他，這個時候風投的心態可能是錢包捂緊，等你做不下去再來收購。所以我的建議是，該折價就折價，先拿到錢。

冬天死得最多的是O2O

主持人：在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的，兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心？

徐新：我們看了很多O2O，從某種意義上線上下單線下服務，從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的，我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口，可能我們認為外賣是流量入口，生鮮是流量入口，因為這些交易的頻次足夠高。

第二，O2O最大的問題是客單太低，頻次雖然高，但每單都虧錢，一直虧是不行的，最後你要靠什麽賺錢呢？靠的是網絡效應和規模效應，最後你的定單大到一定程度以後，我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西，我就打平了，而且用戶體驗非常好。

所以高頻賺眼球，低頻賺毛利，最後是一個大平臺，這個平臺上啥都賣，做生鮮、做水果，還要吃點兒鴨脖子，一個專註某一個項目的定單模型，頻次就會不夠高。

還有就是高人群打低人群，一開始無法做高端人群，就為低端人群服務，以大模型打小模型，有的品類賺眼球，有的品類賺毛利，綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O，他們覺得怎麽要那麽多錢呢？但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的，這一點就是人口紅利。你說做生鮮，亞馬遜在美國做生鮮，小心翼翼，一個城市一個城市的做，為什麽？因為前面已經死了N多個人，Web端已經死了，很難做。亞馬遜在美國已經做了，密度很高。在中國，我們都是一個小區一個小區挨著做，定單到戶就能賺錢。

電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起，只占整個社會零售銷售總額10%，那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。

主持人：京東也在做生鮮，小創業者有沒有機會？

徐新：有啊，你要做不同的模式啊，不能硬碰硬。最後京東也會做，點評也會做，它們倆是比較大的，一個從外賣切，一個從生鮮切，但還有一個可能是有希望的，模式、打法改了，但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司，是誰，咱們要看。

另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺，啥都有。中午送外賣，晚上送外賣，上午和下午幹嘛？就是送咖啡、送生鮮，啥都送。

楊浩湧：徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司，O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高，每單付出的成本越高，因為它的後面是勞動者。

現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西，你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上，很多人在做補貼。還有一個更重要的事：創業公司的健康指數，很多東西在現階段是不太關註的，你的用戶在你的生命周期里給你產出多少，黏性多大，提高他的頻次，把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來，你花15、20買一個用戶，這個用戶一年才用你兩次，或者用一次才30塊錢，毛利才5、6塊，這個模式是走不通的，會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後，如果公司定單沒有下降得太多，這樣的公司可以跑出來，每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司，已經證明很多次了，我是挺相信的。

燒錢如何有效？

主持人：剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題，我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼，我想請兩位談一下，怎樣的補貼是有效的，怎樣的補貼實際上是沒有效果的？

徐新：第一，性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑，都是靠打性價比，淘寶為什麽長大？便宜呀，京東為什麽長大？比蘇寧便宜呀。趕集這邊，比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理，你怎麽說清楚你的東西好？其實很簡單，價格降下來，你的東西就是好。

第二，你憑什麽降價？持續的降價是不長久的，持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好？因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了，而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的，當然京東的倉儲物流業很好。

所以第一要降低價格，第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候，消費者願意為他的行為作出改變，因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題，習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼，你要貼得更有效率，用戶都在刷單，你要刷得有效率。軍備競賽，看誰錢多，打仗時總是要燒對方的糧草，因為這招很管用。

你看滴滴快的起來就是靠補貼，但它補到一定程度以後，用戶已經習慣使用了，加速整個行業的競爭格局，迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年，現在兩年就淘汰掉，但這個過程中你的體驗要做好，產品質量要保證住，服務質量要保證住。這兩個保證住，我覺得就是有效果的。

“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度，誰便宜去哪兒，最後打著打著只剩兩家，也是有忠誠度的。當都便宜的時候，你的品質是好的，服務是可信的，讓人舒服的，那你就贏了。

趕集也沒少燒錢，但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍，傳統行業你做第一品牌有30%的占有率，比第二名大兩倍你就有“護城河”了，好日子很長，是消費者心中的NO.1。但互聯網，30%不管用，恨不得60%-70%才管用，如果你投的創業者走不到第一、第二，基本就沒戲了，所以互聯網真的很殘忍，要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一，更加要燒錢做到第一第二。

在校園的外賣，你補貼的時候他就吃，但你不要傻傻的補，你要變成五次給他，讓他吃五次，因為養成很好的習慣至少要五次，當他習慣被養成以後，他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來，慢慢弄到他欲罷不能，習慣了，覺得反正也是方便。

接下來我覺得補貼可能會降下來，我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面，校園不補貼，就降百分之二三十的量，這也是有效果的。要這樣算，我是補貼拉新客，還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算，今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢，騰訊系列，現在是120塊錢了，你想想看，你早點補貼一下用戶算啥呀？15塊你給他補5塊，他吃了一次還體驗了呀，所以如果能夠讓他有體驗，你算一筆帳，是補貼給他，還是網上精準營銷？最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低，現在就很貴了，現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。

還有一個好處，移動互聯網和電商不一樣，電商那個他可能看了就要買，移動互聯網是沒事兒就刷屏，他總會看到要買的東西，一天看兩次，可能就會買兩次，多爽呀。能黏住他，只要來了就好辦，所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。

比如，我的補貼是投入在貨客上，另外一個是建配送團隊，招幾萬個配送小哥，還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西，這三個哪個最核心？我是在供應端下工夫還是在中端下工夫，你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端？我的感覺，C端永遠是用戶端最重要，挾天子以令諸侯。

任何一個領域都還有機會

主持人：現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會？  

楊浩湧：每個領域都有，我發自內心的感覺。中國和美國不一樣，在任何一個垂直領域，如果你真的進去看，這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看，都能找到非常不高效的地方，或許中間環節多一點，最後就從1塊錢變成5塊錢。

比如汽車，經過一輪輪中間環節，到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式，我也不用開線下店，開線下店絕對不行了，人都不去店里了，再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉，如果這個產業是超級大的機會，那你就會面臨非常大的機會，但這筆帳要算過來，不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上，給他辦保險，給他做金融，我花多少錢買用戶，這個用戶的生命周期，在他身上形成共贏，創造更多的利益。

徐新：我同意Mark的，我覺得很多行業都是可以改造的，提高效率，降低成本。我一直跟傳統行業說，你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子，今年就要做到4.5億了，很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略，你就沒有新用戶，因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩，90後95後們，他們根本就不在線下，所以在互聯網上要有聲音，讓他們知道你這個品牌。

很多B2B也有機會，但是第一要規模夠大，第二要品牌效益很明顯。

主持人：如何處理和投資人的關系，每人說一句話給在座創業者。

楊浩湧：我覺得首先選投資人非常重要，選錯了說啥也沒用了。選了以後，更重要的是同理心吧，你能從對方的角度去想問題，一方面能幫你理清思路，另一方面特別有意義，就是相互之間的關系。

徐新：其實錢大家都一樣，你要選錢後面的價值，它能給你幫助什麽，它能給你帶來什麽價值，最終他能認同你的理念，和你堅定地站在一起，這個時候你會在困難時發現它很有幫助。

版權聲明：本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

上海鏈家總經理邵非談未來：地產經紀平臺老大最終只有一個

上海鏈家總經理邵非談未來：地產經紀平臺老大最終只有一個

一財網 彭海斌 2015-10-28 21:56:00

上海鏈家總經理邵非接受《第一財經日報》采訪時表示，中國存量房時代將產生萬億級的經紀平臺。他認為，這個市場最終的老大只會有一個，而鏈家的競爭對手機會不大。

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中再集团：上市可否稳住老大地位

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201601/t20160127_766036.htm

　　作为本土唯一一家中资再保险企业，中再集团可谓含着“金钥匙”出生，在“保护伞”下长大。作为“保险的保险”，中再集团受益于直保市场的快速增长，但相较于同期起步的直保公司，中再集团的发展不只是“慢了半拍”。

　　2002年中国加入WTO之后，虽然中再集团依旧稳坐国内再保险市场头把交椅，但12年间其国内市场份额下降之快令人惊讶，且在进军国际市场过程中后继乏力。站在全球的视角,在垄断特征明显的再保险行业里，中再集团不过是沧海一粟，这与中国保险业在全球的行业地位不匹配。

　　相较国际再保险巨头，中再集团在资本实力和专业技术两方面差距明显，其业务遍及保险全产业链的“多元化”经营与行业主流的“专业化经营”形成鲜明对比。“插手”财产保险市场，对中再集团主业的拖累不言而喻。

　　历时七载、一波三折之后，中再集团终于IPO成功。但随着国内再保险市场进一步开放，外资及民资的强势进入，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地，如何稳住本土再保险行业的“老大”地位，对于中再集团是个难题。 杜冬东/文

　　随着近年不断爆出“土豪”任性“扫货”保险机构的壮举，保险业早已被冠予“高大上”形象，“保险股”也一度成为证券市场热捧的概念。

　　2015年10月26日，“国字号”保险股中国再保险（01508.HK，下称“中再集团”）在港交所主板挂牌上市。

　　据悉，中再集团全球公开发售57.7亿股H股（超额配售权行使前），发售价为每股2.7港元，共集资155.79亿港元。从发售情况看，公开发售共接到5.5万份有效申请，认购271.1亿股，超额认购数倍。其中，香港公开发售方面冻资739亿港元，成为今年香港资本市场第四大“冻资王”，国际发售方面也获得大幅超额认购。同时，中再集团此次全球发售亦吸引了中国人保、中国人寿、国开金融、Prudential、惠理香港等基石投资者。

　　然而，随着中国保险业迎来新一轮开放，外资和民资强势进入再保险市场，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地。IPO之后不到5个交易日里，头顶着第四大“冻资王”光环的中再集团，未能逃脱跌破发行价的命运。

　　含“金钥匙”出生，在“保护伞”下长大

　　再保险，也称为分保，是保险人在原保险合同的基础上，通过签订合同，将其所承保的部分风险和责任向其他保险人进行保险的行为。再保险与直接保险、资产管理、保险经纪、保险代理和保险公估一样，是现代保险产业链不可或缺的组成部分。由于再保险定位为“保险的保险”，其服务客户多为保险公司。对外界而言，再保险无疑是个“神秘”的领域。

　　上世纪80年代初，国内仅设有一家保险公司—中国人民保险公司。1996年8月，一家独大的中国人民保险公司改组为中国人民保险（集团）公司，并且一拆为三，成立了中保财产保险有限公司（中国财险前身）、中保人寿保险有限公司（中国人寿前身）、中保再保险有限公司（中再集团前身）。中再集团成为一级法人之后，继承了中国人民保险（集团）公司的再保险业务。

　　2003年重组后，中再集团的资本金达到39亿元。2005年10月，财政部向中再集团增资6.5亿元，2006年底中央汇金又向其注资40亿美元，二者各持其14.5%和85.5%的股权。截至2014年上半年，中再集团的注册资本达360多亿元，偿付能力充足率为253%，资本实力超过东亚再保险株式会社、大韩再保险公司和新加坡再保险公司，位居亚洲同行之首。可以说，中再集团是含着“金钥匙”出生，在政策“保护伞”下长大。

　　1988年开始，国家出台的《保险企业管理暂行条例》规定，保险公司必须将其经营的全部保险业务的30%向中国人民保险公司再保险部（中再集团前身）办理再保险，确保直接保险公司的经营稳定性，并且禁止国内保险公司向国外保险公司分出或者接受分入业务。1995年实施的《保险法》第101条将法定分保比例修订为20%，明确规定“除人寿保险业务外，保险公司应当将其承保的每一笔保险业务的20%按照国家有关规定办理再保险”。

　　2002年加入WTO后，中国允许外国保险公司在境内设立分公司、合资公司和独资公司开展寿险和非寿险的再保险业务，且没有地域或发放经营许可的数量限制。从当年起，国内的法定分保比例开始逐年降低5%。2006年，法定分保比例完全取消，再保险变为纯商业化运作行为。当时，为保护国内的再保险公司，《保险法》还规定“保险公司需要办理再保险分出业务的，应当优先向中国境内的保险公司办理”。到2009年，“境内优先分保”的规定被取消。不过，近年随着中国保监会加大对偿付能力的监管力度，保险公司按照相关规定办理再保险的越来越多，保险监管也成为再保险业务增长的“助推器”。

　　在政策的保护下，中再集团逐步壮大成为下辖7家子公司的企业集团。

　　受益于直保市场，落后于直保企业

　　1980年复业之后，国内保险业增幅远高于同期GDP增速，成为增长最快的行业之一。1980年国内全行业的保费收入为4.6亿元，到2014年已增至2万亿元。1988年，国内仅有4家保险公司。截至2015年第一季度，全国共有67家财产险公司和75家人身险公司。

　　作为“保险的保险”，中再集团的壮大直接受益于直接保险市场的快速增长。2003年，全国保费收入为3880亿元，到2014年达到2万亿元，12年间增长5.15倍；其中财产险保费收入从869.4亿元增加到7200亿元，12年间增长8.28倍。在此期间，再保险市场从263.98亿元，增长至1737.8亿元，12年间增长6.58倍。

　　但是，与同期起步的直保企业比较，中再集团的脚步却明显落后。

　　按照1995年实施的《保险法》第101条“20%”的分保比例推算，2000年，仅财产再保业务已超过100亿元。到2013年，中国再保险市场已破千亿元，2014年的市场规模达到1737.8亿元，足以支撑1家千亿级再保企业产生。作为国内唯一的中资再保险公司，具有先发优势的中再集团，市场空间不可谓不大。

　　从近10年的数据对比看，2005年，“同胞”中国人寿（601628.SH，02628.HK）、中国财险（02328.HK）的营业收入分别为980亿元、508亿元，彼时的中再集团也有300多亿元规模，但到2014年，中再集团与中国人寿、中国财险与的差距却高达6倍。与港交所上市的其他7只保险股比较，差距则更为明显，其中6只保险股营业收入均已破千亿，总资产规模最大的中国平安（601318.SH，02318.HK）则达中再集团的21倍（表1）。

　　此外，在深化国企改革、改制上市的大潮中，中再集团也不只“慢了半拍”。2000年6月，中国太平（00966.HK）在H股上市，成为第一家在境外上市的国有保险公司。“同胞”中国人寿2003年分别在纽约和香港上市，并创造当年全球最大规模的IPO。2007年1月，在A股上市之后，中国人寿成为首家 “三地上市”的保险公司。另一位“同胞”中国财险，及其母公司中国人民保险集团（01339.HK）都先后在H股上市。如今，泰康人寿、华泰保险、中华联合等也在后追赶。

　　失去半壁江山，出海后继乏力

　　作为全球第二大经济体、第三大保险大国，中国再保险市场“不差钱”几乎是国际同行的共识。随着政策的数次修订，觊觎已久的外资再保险公司终于如愿入华。

　　2002年中国加入WTO之后，国内再保险市场开始对外资开放。2003年10月24日，世界最大的再保险公司慕尼黑再保险在北京设立分公司，成为首家在中国取得牌照的再保险公司。此后，瑞士再保险、德国通用再保险、英国劳合社、法国再保险、德国汉诺威再保险、RGA美国再保险等悉数登陆中国，扎堆京沪。保监会数据显示，截至2014年末，在中国境内注册分公司的外资再保公司为8家，同时有超过200家境外再保公司通过离岸方式 “分羹”。

　　外资入华使原本风平浪静的国内再保险市场陷入惊涛骇浪，尽管中再集团依然稳坐行业头把交椅，但是12年间市场份额下降之快令人惊讶。2002年，中再集团的国内市场份额高达98.5%，到2008年下滑至80%。及至2013年，慕尼黑再保险、瑞士再保险、汉诺威再保险、法国再保险等四家公司在华保费收入合计达478亿元，超过中再集团475亿元的国内市场保费收入。到2014年，中再集团在国内的市场份额进一步降至43.6%，境内外资机构及境外机构的市场份额近六成。短短一个年轮，在全球再保险公司的强劲分流之下，中再集团失去了半壁江山。

　　被外资“打家劫舍”之后，中再集团也开始筹划出海觅食。2008年初，中再集团在伦敦成立代表处。2011年10月，中再集团在英国设立全资子公司中再UK，并获得劳合社成员资格。同年12月，中再集团在劳合社设立了特殊目的的辛迪加—中再辛迪加2088，并于3年后将其转型为常规辛迪加，且开始以独立品牌和席位经营承包业务。该块业务2014年实现营收4.76亿元，占其财产险再保险板块收入的1.5%。从近三年数据看（表2），中再集团人身再保险的国际业务收入及其占比较高，财产再保险的业务收入及其占比较低，且两类国际业务的占比皆呈下滑之势。整体而言，中再集团的国际化开局不错，但后继乏力。

　　从全球来看，再保险行业的垄断特征明显。全球有超过200家公司提供再保险服务，其中资产规模最大的10家再保险公司占据90%的寿险和50%非寿险市场份额，其中慕尼黑再保险收入最高。

　　A.M.Best的数据显示，2013年全球前50名再保险公司的总保费收入为2233亿美元，中再集团位列第8名。但从业务体量对比，中再集团与慕尼黑再保等国际再保险巨头有着天壤之别（表3）。全球十大再保险公司保费收入合计为1606.92亿美元，中再集团在当中占比仅4.94%，不过是全球再保险市场沧海一粟，这与中国保险业在全球的行业地位不匹配。

　　综合实力瞠乎其后，经营模式与众不同

　　中再集团拱手让出国内市场的半壁江山，与其综合实力及经营模式不无关系。与国际再保险巨头比较，中再集团至少存在三项显著差异。

　　一是资金实力。中再集团虽然号称是亚洲最大、世界第八大再保险集团，但其注册资本仅364.08亿元，旗下直接经营业务的两家子公司，中再寿险的注册资本仅有67.2亿元，中再财险的注册资本仅有100.32亿元，集团合并资产总额1896.75亿元，其资本实力不仅与动辄千亿美元的国际再保险巨头相形见绌，在土豪扎堆的国内保险圈也略显寒酸。有限的资金实力直接制约了中再集团的承保能力、风控能力，成为其市场竞争的软肋。

　　二是专业实力。政策保护下长大的中再集团，由于市场竞争意识不足、技术水平较低、产品结构单一，与国际再保巨头对比，其专业实力可谓瞠乎其后。

　　以中再产险为例，其以低端的传统再保险产品为主，险种集中在车辆险、财产险等分保项目，责任险等险种占比有限；比例分保合约占比很大，技术含量较高的超额分保合约比例较小，这使之难以分享再保险市场的高利润。招股书数据显示，2012-2014年中再产险机动车辆险、企业及家庭财产险占比分别高达76.6%、74.9%和74.6%，责任险占比仅占5.6%、5.6%和5%；比例再保险业务占比高达99.2%、99%、98.9%，其综合成本费用率维持在98%以上。

　　相比之下，国际再保巨头们手握各类风险模型、精算定价等专业复杂的核心技术，多拥有完善的产品组合，不仅承担保险风险，而且承担信用风险、利率风险、投资风险等，并建立了完善的风险转移产品和机制，如有限风险再保险（FRR）、选择风险再保险（ART）、保险证券化、保险衍生品等。

　　如今，国外再保险企业的产品囊括了巨灾再保险、农业再保险和火灾保险等诸多险种，几乎涵盖主要的风险领域。

　　此外，与目前全球再保险行业普遍的专业化经营对比，中再集团的多元化模式显得“与众不同”。2003年改制后的中国再保险公司一分为三，成立中再产险、中再寿险、大地保险，加之原有的华泰保险经纪、中再资产等子公司，中再集团的业务领域近乎涵盖再保险、直接保险、保险经纪、资产管理和保险中介等保险全产业链。从2014年业务数据看，非再保险业务占中再集团营业规模约30%，净资产和净利润贡献分别高达51.3%和34.1%，其中大地保险占比最为瞩目。

　　2003年10月，大地保险在上海成立，彼时中再集团持有其60%股份。处在直接财产保险“风口”的大地保险在随后10年迅猛壮大，在全国设立一级分支机构37家，在各省市设立机构超过1800家，保费规模从2004年的15亿元增长至2014年的223.58亿元，成为国内财产保险市场前6强。

　　中再集团涉足直接保险业务，一方面，通过大地保险收获了200余亿元的业务规模，直接壮大了自身体量，另一方面，又明显削弱了其对“主业”的投入。

　　大地保险成立初期的资本金为10亿元。之后，中央汇金对中再集团整体投入40亿美元，中再集团从中拿出10亿美元注资大地保险。如今大地保险的注册资本高达73亿元，中再集团持有其93.18%股权。此外，早在2003年，由于直接保险市场迅猛扩张，中再集团当时部分优秀的再保险人才调到了大地保险负责筹建工作，导致其再保险人才更加缺乏。近年来，随着直接产险市场竞争激烈，大地保险经营陷入困境，对中再集团“再保险”主业的拖累不言而喻（表4）。

　　或陷“两面夹击”，“老大”遭遇考验

　　2007年，中再集团即完成了股份制改造和挂牌成立等工作，并于2008年首次提出A股上市。无奈命运多舛，受2008年南方冰灾、汶川地震等自然灾害影响，以及金融危机带来的市场低迷，中再集团当年巨亏50多亿元，上市计划随即搁浅。2009年，中再集团再次提出上市计划，但次年又爆出子公司中国人寿再保险公司治理报告不真实的丑闻，上市计划再次折戟沉沙。2011年起，中再集团连续保持了三年的利润稳定增长，也迎来了重启上市的希望。2014年，中再集团再次启动H股IPO计划。2015年10月26日，中再集团蹉跎七八年的“上市梦”终于如愿以偿。

　　历时七载、一波三折，中再集团上市决心可见一斑。2006年“法定分保”取消之后，原本在国内市场稳若磐石的中再集团遭遇前所未有的挑战，其心急如焚上市背后是市场开放的竞争压力。

　　2014年，国务院发布的保险业“新国十条”明确提出，要加快发展再保险市场，培育再保险市场主体，建设区域性再保险中心。国内的再保险市场迎来新一轮的开放，各路资本正竞相杀入再保险市场。2015年2月，爱仕达（002403）、七匹狼（002029）和腾邦国际（300178）等企业在深圳发起成立了前海再保险公司，注册资本为30亿元。2015年4月，中国人民保险集团和人保财险分别出资5.1亿元、4.9亿元人民币发起设立再保险公司。2015年8月，泛海控股（000046）、新华联（000620）、亿利资源集团、巨人投资、重庆三峡果业集团发起设立了亚太再保险股份有限公司，注册资本为100亿元，5家企业分别持股20%。

　　本次募得155亿港元巨资，对提升中再集团的资金实力可谓立竿见影。然而，专业技术实力的提升却难以一蹴而就。在港IPO当日，中再集团董事长李培育表示，“中再集团将以此次上市为新的起点，深耕国内市场，扩展国际市场，做优做深再保险核心主业，继续加强直保、资产管理等领域的综合业务布局，努力将自身建设成为风险管理能力突出、国内领先、国际一流的综合性再保险集团。”

　　随着外资、民资的强势进入，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地。面对有限的资源，如何平衡庞大的多元化业务，改善再保险专业实力，稳住本土再保险行业的“老大”地位，对于中再集团是个难题。

歲末“隔空爭第一”：公募老大那些事兒

歲末“隔空爭第一”：公募老大那些事兒

一財網 謝丹敏 2016-02-04 17:56:00

誰是第一大公募基金公司？這是春節前夕，中國基金業關註度最高的話題。而近日，坊間竟然傳出華夏和天弘基金“隔空爭第一”的說法。究竟是什麽情況？