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根據教育部統計，以一○二學年與九十八學年做比較，學生人數成長最多的前十大學系，與觀光餐旅相關的就占四個，在學人數比四年前大增一萬八千多人。雖然服務業目前需才孔急，機會俯拾即是，但由於這是勞心勞力的工作，許多服務業老闆依經驗指出，進入服務業的社會新鮮人，三年內淘汰率高達六成。如何打破服務業「高陣亡率」魔咒並大展鴻圖？

《今周刊》整理出服務業翻身進階四時期、八大功課，助你步步高升。

撰文‧李建興

菜鳥員工必磨耐挫力、語言力「菜鳥階段，是最容易陣亡的時期。」馬多尼生活餐坊總經理李寰宇不諱言地指出。根據教育部統計，服務業入行門檻雖低，但工作形態又累又拚、工時長，也讓不少人打退堂鼓。

根據一一一一人力銀行調查，服務業新鮮人陣亡的主因以無法配合輪、值班最高，達三八．四六％；其次是嫌工時太長，達二三．○八％，顯見服務業的工作樣貌和社會新鮮人所預期的相去甚遠，一位資深飯店業主管更直言：「以餐飲業來說，畢業幾年後真正留下來的，其實不到三分之一。」「對於還在蹲馬步的新人來說，耐力，是難突破的障礙。」威汀國際集團董事長蔡政豪坦言，並不是每個人都適合待在服務業，因此菜鳥時期，除了學習基礎的工作流程，更得測試和培養自己的「耐挫力」，這包括了體力、ＥＱ。以飯店業新人為例，他建議應該主動爭取最耗體力、狀況最多的夜班工作，或是以最容易測試自己情緒ＥＱ的客服或櫃枱、吧枱等部門。

以他為例，十多年前他在台北老爺酒店當服務生，就主動爭取擔任夜班經理代理人。這是因為大夜班是飯店管理最重要的時段，什麼狀況都有可能會發生，夜班經理就得一人扛起好幾位白天主管須面對的大小事。「假使我一直都待在白天班，就算有歷練，也不會這麼速成、這麼完整。」除了耐挫力，李寰宇則提醒，台灣的外國觀光客急速增加，短短五年間就暴增了四倍多，語言能力也是重點加強項目。值得注意的是，外籍觀光客喜歡探訪的小吃美食、文創小店甚至私房景點，因此就算不待在飯店，英文也要有基本程度。

李寰宇認為，服務業的英文「說比寫更重要、敢比好更吃香、會話比文法更實際！」即使英文很爛，也要先學幾句派得上用場的實用英文，再加上肢體語言。只要放膽開口說，抓住幾個關鍵字，「坦白說，記住最常用的一百句對話，大概就能上場了！」基層主管主修應變力、觀察力根據人力銀行調查，相對於一般行業從底層員工晉升至主管階級平均需要五年，服務業則為百業中最短的，只需三年，若以大學畢業投入職場為二十二歲來說，大約在二十五歲時就得要有擔任主管的準備。

不到四十歲就坐上大位的皇家季節酒店總經理林中熙則建議，由於進入服務業的前三年陣亡率最高，最大的問題在於資歷太淺、人生閱歷不足，因此在這階段「應變力」和「觀察力」最為重要。

林中熙進一步解釋，由於服務業得直接面對客戶，一旦遇到客訴，便是考驗第一線基層主管的應變力和觀察力。除了謹記公司制定的ＳＯＰ守則，平時若能多觀察同事、同業的處理案例，並多請教別人的經驗，必能找出一套屬於自己的法則。另外，同理心看待消費者，也可以理出危機處理的脈絡。

蔡政豪則表示，由於服務業解決客訴往往橫跨銷售、業務、行政和產品等部門，因此從「觀察」學「應變」的方法，最好就是想辦法輪調各部門。他更強力建議服務業基層主管最需要到「業務部」去體驗。

蔡政豪在環亞飯店時期，原本是客房值班主任，後來在總經理周武建議下，轉任業務。當時許多客戶都嫌環亞過於老舊，加上鄰近又有西華、六福皇宮等新式豪華的飯店，為了說服客人入住，蔡政豪想出一套行銷話術，以台塑來說，他十分有技巧地告訴對方：「我們雖然不是最新、最豪華的，但卻是價格最親民的，這剛好與台塑的企業精神相符！」另外，他幾乎每三天就登門拜訪，漸漸打動了台塑等企業客戶。回想起來，蔡政豪並不覺得苦，反而累積了開拓客源的業務力，也奠定了他邁向中高階主管的基石。

中階主管

儲備移動力、人脈力

李寰宇認為，服務業的中階主管可謂為最黃金的衝刺時期，尤其是目前新飯店、餐廳和賣場一家家開，新的高階主管多半則由這群有能力的「『中堅』分子」拔擢。「這個時期的『品牌』加持很重要！」李寰宇解釋，在這段最常被挖角的時期，有沒有待過大型企業甚至海外企業差別很大，「選秀，會選臉蛋漂亮的；選才，當然首選履歷漂亮的！」因此有機會應往龍頭、連鎖或跨國企業歷練，甚至能往中國、日本、新加坡等海外職場走一遭。以他為例，自從當上了經理後，就時常被挖角，職位越來越高，薪水也急速倍增。

而除了要讓名牌企業加持外，人脈亦是衝刺的要素。李寰宇表示，近幾年服務業積極尋找好人才，飯店業的高階主管更是越找越年輕，通常老闆都會從員工、主管的推薦名單中求才，因此在業界多年累積的人脈就派得上用場。此外，當上中高階主管，亦需要自己的人馬，所以人脈不只要向上經營，更要往下扎根。

高階主管

展現創新力、決策力

有別於從基層到中階主管重視的是「做事有沒有到位」，到了要統領三軍的營運總監、副總和總經理階段，致勝的要素則是「決策力」。北投麗禧酒店總裁蕭景田就直言：「我選擇的高階主管，看的是決策正不正確以及能不能創新。因此『創新力』和『決策力』就是一位高階主管的專業。」蕭景田的論點其來有自，儘管服務業大餅越擴越大，但樣貌、格局卻也日新月異，因此身為服務業的領導分子，若無法體察市場的脈動，很容易被新進者迎頭趕上，甚至被市場淘汰。對此，李寰宇認為，好的「決策」來自於能不能正確掌握市場情資，以及對於消費動向的嗅覺，而「創新」，則源自對產品的品味。

李寰宇進一步解釋，服務業舉凡產品、銷售甚至服務模式的創新，關鍵往往不在於產品本身的創新，而是能不能將產品之外的元素加進來。

以蔡政豪為例，當年他被禮聘到台中商旅擔任副總時，正值全球金融海嘯，新飯店沒有蜜月期，一開張住房率就開出長黑。為了提振業績，他告訴自己，行銷一定要創新，而且不能只是在「降房價」、「登廣告」等老梗中打轉，得加入飯店以外的元素才行，因此，他一得知香奈兒正打算到台中辦產品發表會，卻未找到合作對象，他不惜成本，力邀香奈兒，除了免費出借場地，為了迎合走秀的動線，還拆掉了飯店的部分裝潢。

發表會盛大演出後，台中商旅聲名大噪，也連帶吸引各精品名牌包括海洋拉娜、迪奧、SK-II等也紛紛指名，使台中商旅迅速躥起，成為全台中住房率最高的旅館。

在這需才孔急的時代，機會是人創造出來的，只要你做好準備、蹲好馬步，在職涯人生四階段，學會八能力，小服務員翻身總經理不僅是別人的故事而已，也會是你人生的進行式。

練就8 大能力，學會了就能翻身—— 服務業成功之路（以飯店業為例）

馬步期：

時間：入行0～3年

身分：菜鳥員工

薪水：2.2萬元/月～3.5萬元/月

必修學分：

1.值夜班：夜班突發狀況最多，最能壓縮成長2.站櫃枱、吧枱：直接面對客戶，最能磨EQ ☆機會：平均比其他行業早兩年當上主管

起跑期：

時間：入行3～10年

身分：基層主管（領班、主任、組長……）薪水：3.5萬元/月～5萬元/月

必修學分：

1.部門輪調：更能掌握整個產業及發展方向2.歷練業務：業務最能從外部看清內部問題☆機會：經過淘汰期，升小主管後通常為業內的搶手貨

衝刺期：

時間：入行10～15年

身分：中階主管（經理、協理）薪水：5萬元/月～10萬元/月

必修學分：

1.龍頭經驗：待過龍頭或跨國企業，能增加履歷厚度2.海外工作：許多服務業都有海外設點的計畫，若有海外工作經驗，容易有外派拓點的機會☆機會：為最炙手可熱的時期，很有機會被新企業延攬當總經理

達陣期：

時間：入行15年以上

身分：高階主管（總監、副總、總經理）

薪水：10萬元以上/月

必修學分：

1.產業脈動：時時關心大環境脈動，做正確決策2.生活品味：對於周遭事物得有鑑賞能力，才能發揮創意、開創新局☆機會：未來可自行創業，尤其在飯店業亦可成立顧問公司註：上述薪資、入行時間為參考值，實際狀況得依各企業訂定為準。

遠雄集團加速接班態勢確立，繼遠雄集團創辦人趙藤雄長子趙文嘉接任遠雄建設董事長之後，向來掌管建案銷售命脈的「遠雄房地產」總經理也由副總張麗蓉升任，原總經理謝貴仕則升任董事長。

未來，謝貴仕與張麗蓉將分工負責「企畫、通路」與「銷售、研展」業務，而張麗蓉也從過去掌管的「區域性銷售」晉升為「全面性銷售」，將考驗資源整合能力。

身為趙藤雄旗下銷售大將，張麗蓉成為集團建設體系首位女性總經理並不讓人感到意外，因為遠雄首件造鎮案「林口新市鎮未來系列」就是由她操刀，接著再接手「新莊副都心公園系列」，均創造傲人戰績，總銷金額至少上千億元。

「執行力強與人脈廣」是張麗蓉給外界第一印象，據了解，幾年前房地產景氣正好的時候，遠雄率先推出「過年不打烊」行銷策略，張麗蓉可以除夕夜坐鎮接待中心，即使趙藤雄臨時要開會，也可以馬上將銷售資料準備好前往報告，在遠雄一待近二十年的她，幾乎已將接待中心當成家。張麗蓉接下房地產總經理一職，主要是為了輔佐少主接班，所面臨的挑戰將比以往更大。

（梁任瑋）

台灣之星沒有最多用戶數，４Ｇ頻譜資源也最少，資金實力也有限，看似沒有勝算的一手牌，卻遇上電信業最具明星光環的總經理賴弦五。他左手大挖業界人才，右手祭出價格戰，一齣被逼出潛力的敗犬翻身戲碼，正要上演。

撰文‧賴筱凡、何佩珊

「去年夏天，那時候才剛準備要標４Ｇ（頻譜），我還告訴大家，要投資４Ｇ就是投資台灣大……」坐在台灣之星的辦公室裡，賴弦五說這句話時，臉上表情特別複雜，因為他怎麼也沒想到，一年之後的今天，他已經離開待了十四年的台灣大，成了台灣之星的總經理。

雖有頂新集團資源作後盾，但比起三大電信商，台灣之星用戶規模只有中華電信的六分之一，標到的４Ｇ頻譜最少，算是最沒有競爭優勢的菜鳥業者；相反的，賴弦五的電信產業資歷完整，出身美國貝爾實驗室，還曾被視為台灣大前總經理張孝威接班人。

４Ｇ這場大戰裡，電信業的明星總經理，怎麼會選上菜鳥電信商？賴弦五偏著頭，在心底琢磨了字句，才這麼回答我們：「大概是血液裡的工程師性格，就是想要解這個題︵指帶領台灣之星挑戰４Ｇ︶。」

震撼市場

資源最少、卻拚資費最低

這是一個很有趣的組合，沒有電信經驗的頂新，合併虧損多年的威寶，最後負責炒這盤菜的人，是剛從台灣大離職的賴弦五。問他來台灣之星前做過哪些功課？賴弦五笑說：「我就是白紙一張來到這裡。」台灣之星總經理這個位子不好坐，這一點，賴弦五太明白。台灣消費者太習慣電信商找三大業者，４Ｇ又多了鴻海撐腰的國碁，先天條件就輸人，後天還失調。任誰看都曉得，這場賽局，台灣之星起手就拿了一副不怎麼好的牌，就連賴弦五都不諱言：「這真的很難，超乎想像的難。」倒是看在旁人眼中，賴弦五可是很有自己的一套。台灣之星副董事長嚴偉誠觀察，「Cliff（賴弦五英文名）就算有再大壓力，還是可以從容應對，好像沒有什麼是他無法承受的。」果不其然，八月二十五日台灣之星開台，賴弦五祭出前三個月申辦的用戶，兩年４Ｇ上網吃到飽，每月資費只要五九九元。價格一出，立刻震撼市場，逼得三大電信商不得不跟進降價反擊。

賴弦五的思考邏輯很簡單，「消費者習慣用三大（電信商），哪類消費者比較願意嘗試新東西？年輕消費者，那台灣之星就鎖定他們。」賴弦五知道，頂新集團二董、也是台灣之星董事長魏應交給他的任務是：在三大之外要有一好。他就必須把台灣之星服務品質做到最好，然後黏住這些用戶。

服務品質要做到電信商最好，關鍵還是人。所以賴弦五一履新就積極找人才，原因無他，「電信不只資本密集，更是人才密集產業。你要先有優秀團隊，才有『Make a Difference（創造差異）』的可能。」現實是，台灣之星是新進業者，競爭條件也沒比別人好，卻照樣讓賴弦五逐步延攬進不少電信業戰將，從銷售規畫、網路服務到加盟經銷等，包括陳志壯、阮德晉等多名副總，都是來自台灣大。

這群人，不乏放棄原有穩定升遷的職位，甘冒風險來到台灣之星，除了對賴弦五的信任，還有更多想要挑戰自我的企圖心。現今的台灣之星，即使是站在威寶的基礎上，但股東是新的、團隊是新的，品牌也是新的，幾乎和創業沒兩樣。

賴弦五找他們加入台灣之星，只和他們談一件事，這是參與一個品牌誕生的機會。「除了三大電信商，幾乎很少新業者。大家多少都累積了電信業的工作經驗，可是，要打造一個全新的品牌，這是第一次。」

吸納人才

別人越看輕，越能激發潛力打造新品牌的夢想，說動了很多人，賴弦五笑了笑：「大概他們覺得我還可以吧！」從２Ｇ時代，賴弦五的名字就開始寫在台灣電信業的歷史中，台灣大合併東信電訊，到後來３Ｇ時代，壯大台灣大版圖，把台灣大營收從七○一億元做到一○九一億元規模，賴弦五的實力是用戰績換來的。

只是，面對這些招來的戰將，賴弦五卻要他們放棄部分在三大電信的所學。賴弦五很堅定，「如果台灣之星只會做三大（電信）那套，那三大電信商就是台灣之星的天花板；如果台灣之星要做得比三大（電信）好，就要有不同的作法。」一般來說，早期申請４Ｇ的消費者，每月付出的電信費用也相對高，這也是為什麼三大電信商都在比誰先開台，越早開台的人就能搶得越多早鳥用戶。但台灣之星不這麼做，而是積極提升網路覆蓋率。

「任何公司都是將本求利，但我們一開始就挑戰覆蓋率，要顛覆消費者對於新公司訊號不好的印象。」賴弦五說，「這件事不容易，因為覆蓋率要高、基地台就要多，資本支出大，虧損就更大。」賴弦五回頭說服股東，「這些年網路業者（指谷歌、臉書崛起）給我們最重要的一課，就是回歸行銷本質，先滿足消費者需求，才去想怎麼賺錢。」他不去看對手早開台爭取到多少客戶，關鍵卻在於，只要他能先找到十萬個客戶進來，好的服務品質讓這十萬人有好口碑，台灣之星就會一步步走向成功。這樣的策略，正好呼應了魏應交定調的「三大一好」。

「我們先看客戶，不看競爭，因為競爭者會阻撓我成功，但不會讓我失敗，只有我能讓我失敗。」賴弦五說。

業界人士透露，賴弦五的策略過於燒錢，引起股東質疑，但嚴偉誠駁斥這樣的說法：「股東到現在沒有任何一句抱怨，二董一直都很讚賞Cliff，我們對他的信任從來沒有變過。」「（台灣之星）要很快賺錢，是不切實際的想法，如果他們（指股東）要想兩年賺錢，就不要投資這個生意。」賴弦五說。

面對市場上的攻擊傳言，賴弦五一笑置之，隨即又板起臉孔，「當所有的人都覺得你是Underdog（敗犬），認定你是很難做贏他們，別人越看低你，才越能激發你的潛力。」

績效掛帥

把缺點當優點，用創新突圍對於台灣之星祭出價格戰，反遭對手攻擊他們速度慢，賴弦五面不改色，「說我們速度慢是事實，我也不會說速度不重要。但若今天有兩家高鐵，一家到台中只要五十分鐘，票價八百元；一家開得比較慢，到台中要六十分鐘，但票價五百元，請問消費者會怎麼選擇？」速度固然重要，卻不是消費者選擇電信商的唯一依歸。對消費者來說，當速度達到某種程度，日常生活夠用，還會在乎極速是多少嗎？賴弦五反過頭來說，「三大（電信）幫我很多，因為他們每天說我們速度慢、說我們不好，所以客戶用了之後，就會超乎想像的好。在我觀察，九九％的人用過服務後，都很訝異，因為台灣之星的服務比他們想像好得多。」再拿台灣之星的規模小來談，多數時候這像是缺點，但換個角度看，賴弦五認為，沒包袱反而讓他們打起仗來更靈活，策略執行更精準。「最大的缺點，就是最大的優點。」這是賴弦五向來奉為圭臬的信念。

他舉客服為例，三大電信為了提升服務品質，建立大批客服團隊，看似是競爭優勢，相反的，客服高額人事費用也是最大的缺點。提升服務品質並非只有建立客服一途，對賴弦五來說，自然不會再用過去三大電信模式套在台灣之星上。

其實，賴弦五是個極度以績效掛帥的人，這一點，從台灣大到台灣之星，都沒有變過。他笑稱，他沒有治軍嚴謹，但管理嚴格；他沒有事必躬親，但針對需要他多著墨的部分，他高度關注。

儘管外界仍保守看待台灣之星，市調機構ＩＤＣ電信通訊研究部資深市場分析師葉振男就直言，「如果新業者不能打出有效策略，資金終有燒完的一天。」但賴弦五不以為意，「若不是當年在東訊、台固也是從小公司做起，或許我就沒有勇氣來台灣之星。」他深信，電信服務不是買漢堡，可以今天吃這家，明天換那家，這是一種講求承諾的服務，不論是品牌形象建立，或是消費者習慣的改變，都需要時間。

直率的他聳了聳肩，「或許明年八月，開台一年，就會是檢視我們第一張成績單的最好時間點。」

賴弦五

出生：1958年

現職：台灣之星總經理

經歷：台灣固網資深副總經理、富洋媒體科技執行長、台灣大哥大總經理學歷：美國北卡州立大學電機工程碩士、政大EMBA

婚姻：已婚

台灣之星規模小，打仗更靈活——四家電信業者規模比較

電信商 2013年營收

（億元） 行動用戶數

中華電信 2279.81 突破1100萬戶台灣大 1091.43 約730萬戶遠 傳 896.71 約730萬戶台灣之星 73.3* 170~180萬戶註：*為威寶2013年營收；資料來源：各公司

友達總經理彭双浪在公司最危急的時候上任，熬過兩年虧掉上千億元的日子；如今，友達第三季成為全球面板業獲利王，到底他如何讓友達谷底重生？

撰文‧賴筱凡、周品均

十月二十九日，一場友達的線上法說會，終於捎來面板業的好消息，不只第三季大賺七十三億元，創下四年來新高，累計前三季稅後獲利達一一四．九億元，成績驚豔市場。但誰能想到，三年前，友達是一家每天開工就燒掉兩億元現金的面板廠，兩年就虧掉了一一五九億元，高階主管更身陷反壟斷官司。

「接下總經理，從來就不在我的人生計畫中。」說話總是臉上掛著笑容，他是友達總經理彭双浪，也就是在友達營運最危急的時候，接下總經理的重擔，背起四萬名員工的生計，還有高達三○八○億元的債務。

關於是否接任總經理，彭双浪猶豫過，他輕輕地點著頭，「畢竟，前一任總經理比我年輕很多。」彭双浪比友達前任總經理陳來助大了五歲，多數時間他想的是如何輔佐陳來助。可是當陳來助因反壟斷案在美國遭限制出境，營運受到重大考驗，友達董事長李焜耀向彭双浪開口委以重任的那天，他只能答應，「因為你知道，你有義務要擔起這個責任，尤其公司是這種情況，我沒有推託的理由。」接任一千多個日子後，彭双浪用成績證明了自己：友達第三季淨利率高達九．一％，每股純益（稅後ＥＰＳ）○．七六元，這個數字，穩坐全球面板業的獲利王，連日、韓競爭對手都望塵莫及。就連里昂證券面板產業分析師Matt Evans都不由得驚呼：「你曾想過，友達股東權益報酬率有回到一五％的一天嗎？」苦高層，不能苦基層主管減薪一五％ 員工拿獎金問他是如何辦到的？彭双浪笑了，「你現在看到的這些，絕不是我們這一季才做，而是我們過去三年一直做，才累積出來的成果。」試想，三年前，如果你是友達的員工，公司一年虧損動輒五、六百億元，副董事長、執行長都在美國遭限制出境，甚至可能面臨刑責，外界將你們形容成「四大慘業」，你還待得住嗎？

彭双浪嘴角的苦笑，說明了一切。「員工會對公司有所懷疑，那是很正常的。可是，企業最重要的是人才，友達唯有留住人才，才能在景氣反轉時，抓住機會上來。」友達與一般企業很不一樣，李焜耀對於一起打拚的主管相當照顧，打點住所、照顧家人等，所在多有；曾跟在李焜耀身邊工作超過十年的大將直言，這形塑出明基友達的特殊企業文化。「在友達，是沒有英雄的，我們所有的決策都是共識決，主管一起決定了方向，就去執行、去做。」彭双浪說。

因此，當友達遇到面板史上最慘烈的景氣谷底，高階主管們沒有第二句話，從副總帶頭，十六位高階主管向董事會提出減薪一五％的決議。彭双浪話說得直白，「公司營運不好，主管要負責，所以我們講好，大家一起減薪一五％。」他們的出發點很簡單，「必須把員工照顧得更好，才能留住員工。」彭双浪不諱言，即使虧損總額近一千二百億元的那兩年，友達依舊每年幫基層員工加薪、給獎金，「雖然幅度沒有以前大，只要在能做的範圍，我們盡量做。」成本增，也要高價值讓客戶即使多付錢也要向你買所以，即使公司上下彌漫著危機感，友達穩定軍心的作法，卻成功發揮了留才作用。一名友達台中廠員工直言，面板前景雖然沒這麼好，但友達給的薪資算是當地水準之上。就連近年中國面板廠頻頻挖角，友達卻不曾有過整批團隊被挖走的狀況。

當然，空有人才、提振士氣並不夠，彭双浪上任後拍板的第一個策略方向，就是聚焦、減化、加值。

彭双浪舉起雙手，兩端就像營收與成本在拉鋸，「營收減掉成本，就是我的獲利，過去我們都很會減成本；但，不是減成本就能創造更多獲利，關鍵在於，你能不能讓收進來的營收更多。」「像是最近的食安問題，就是拚命降成本，卻不追求加值，最後不只犧牲消費者健康，也損壞台灣美食王國的名號。」彭双浪很確定，友達要做的不是大幅降低成本，而是加值。

因此，當同業忙著搶攻衝量的低階市場時，友達卻埋頭要走一條更難的路，「我們要做的是讓別人多付兩個百分點的稅，也不得不向你買的產品。」彭双浪舉了友達近期最熱賣的產品曲面電視為例。

「最近大家常開玩笑，從ＣＲＴ（映像管）電視時代走到液晶電視時代，好不容易把螢幕從彎的弄成平的，現在又把它弄彎。」可是，彭双浪卻很驕傲，這是友達的技術力，因為全球唯二能打造「黃金曲面」電視的面板廠，只有三星和友達，消費者願意多付錢買曲面電視，其他品牌客戶還只能向友達買面板，這就是友達建立起的競爭障礙。

手指著一台曲面大電視，彭双浪說，曲面電視就像在電影院看電影，觀賞角度較廣，可是人與電視的距離卻較短，消費者買大尺寸曲面電視的意願就會提高，不用怕家裡太小，而對大尺寸電視卻步。就連市調機構NPD DisplaySearch也看好曲面電視，儘管今年曲面電視出貨量僅八十萬台，但預計一七年市場規模，將超過六百萬台。

友達要做的，就是即使成本高，但價值也更高的產品。長年觀察面板產業的摩根士丹利證券前分析師王安亞就認為，「友達這幾年的投資更為聰明，專注在需求不斷成長的大尺寸產品，提升每片面板的價值。」隨著面板業逐步走出巨額虧損的陰霾，彭双浪直言，「面板業將以金融海嘯作為分水嶺。金融海嘯前，只要面板廠投資蓋廠，產能拉得出來，你就能有一定比率的獲利；可是金融海嘯後不一樣，你不只要贏技術，你連管理都要贏。」拚產能，更要拚管理處分非核心業務 增強競爭力尤其面板業除了本業營運外，還有錯綜複雜的供應鏈管理問題。過去，為了創造垂直整合效應，面板廠無不積極擴張上、下游子公司，從背光模組、偏光板、後段組裝、面板驅動ＩＣ，都可以創造一家又一家的新公司；但隨著面板產業景氣走下坡，面板廠也開始檢討這樣的商業模式。

因此，彭双浪上任後，就積極處分友達非核心業務的子公司，也出脫與友達業務有衝突的子公司，如出售給宸鴻的達鴻。「我們希望子公司也要有足夠的競爭力，而不能只想靠母公司的支持！」彭双浪說。

像是ＬＥＤ廠隆達內部員工就指出，「這幾年，友達一直要求子公司要降低來自友達的營收占比，目的就是要子公司不能只依賴友達的訂單，要設法擺脫友達的庇蔭。」這也難怪今年業界會傳出，友達要處分遲遲無法獨立的驅動IC廠瑞鼎，讓友達的體質更穩健。

「對於一家公司的管理者，外界通常只會記住兩種CEO（執行長），一種是創辦這家公司的人，另一種則是帶領這家公司從谷底重生的人。」彭双浪太清楚，在友達最危急的時候接任總經理，是他無法選擇的事；但要把友達帶往哪個方向，卻是他能決定的事，他扮演了那位帶領公司谷底重生的人。

眼看中國面板廠已殺到家門口，「不要想靠政府，重點是要靠自己，找出競爭差異。」彭双浪對於中國政府長期以補貼方式來扶植面板廠，相當不以為然，「那是很扭曲的，我們就像與一個國家對打。」因為不只中國，日本政府合併三家面板廠而設立的日本顯示（Japan Display）、韓國三星與樂金，都是傾國家力量扶植，而台灣業者只能靠自己。

但彭双浪也不妄自菲薄，「洋蔥剝開來，就知道裡面哪顆心比較好。」這三年來，彭双浪就是這樣如履薄冰，帶領團隊走出谷底，成為面板業的獲利王。面對未來，彭双浪也開始積極培育接班梯隊，這是友達一直以來的企業文化，給年輕人機會。所以，他將大尺寸與中小尺寸事業群分別交由資深副總經理暨視訊產品事業群總經理蔡國新，與友達移動產品事業群總經理向富棋管理。

走過一千多天，彭双浪帶領友達這艘大船，撐過了反壟斷案訴訟、巨額虧損的衝擊；即使未來的路程勢必不會風平浪靜，但彭双浪已經訓練好大副，強化船體，為的就是迎接下一次的挑戰。

彭双浪

出生：1959年

現職：友達總經理

經歷：友達蘇州廠總經理、友達光電供應鏈副總經理、明基馬來西亞廠廠長學歷：北科大工業工程系、Heriot-watt University Scotland MBA 家庭：已婚，育有一子

要接受這個事實，很難。台灣總經理的平均薪資怎麼會輸給印尼、泰國、馬來西亞？

連報告發布機構的人才與獎勵顧問諮詢總經理，都對此結果難以置信。兩年前，這家全球最大的人資諮詢顧問公司，針對亞太企業進行薪資調查時，台灣第一次落後印尼，她以為是特例，所以沒有振臂疾呼。但是今年報告一出爐，台灣竟然連輸東南亞三國，糟了！她大喊不妙：「要怎麼才能讓台灣終止惡性循環？」

其實，台灣低薪不是新現象，但台灣竟成亞太區「低薪總經理聚落」。怎會如此？

病因盤根錯節，也冰凍三尺。政府無能，是的。譬如十年前，台灣的網路產業相對有競爭力，但眼看著淘寶旗下的支付寶不但已經上路十年，還演化了好幾版，現在不但水電瓦斯費都能收，還能買賣基金，而台灣的第三方支付專法至今尚未出爐，網路產業競爭力也已落後中國。當創業家的雙手被綁住，有志，也難伸。

除了政府，很多人歸咎，台灣老闆也無良。但跟東南亞各國相較，台灣企業更無良嗎？深入探究，他們是對自己也無能為力，不知道自己的未來五年在哪裡，還是真的對員工無良，又或者，現在的員工無法發揮關鍵性的功能？

不管答案是什麼，當總經理是低薪一族，一般受雇階級要如何預期自己的未來？如果未來五年，台灣總經理的薪資也被菲律賓趕過去，那麼，未來二十年，還要繼續埋頭攀爬台灣的職場天梯嗎？即便爬到頂，又會是怎樣的風景？

這是一場殘酷而且漫長的生存競賽，大結構既非個人所能改變，也無法迴避，只能面對。

面對？說得輕鬆，但是人越接近中年，包袱越大，選擇的難度也就越高。就像是家道中落的第二代一樣，過去的輝煌再也回不去了，如果不咬牙往外闖，個人的規格、姿態都得降下來，這有多難

然而真要說，人在什麼時候最難？往往是向下墜落的過程最難，那種不知伊於胡底的恐懼，才是最難過的關。一旦摸到最底部了，頓時，所有的恐懼消失，該幹嘛幹嘛去，心裡不再糾結，反而自在。

所以，面對「低薪台灣」這一時半刻不可能終結的現象，要戰或留，本期封面製作人毅君語重心長的說，「每個人都可以拿出自己的態度來！」當然，也必須為自己的態度負責。這件事，沒人可以賴。

撰文‧鄧麗萍

「滾石三十周年紀念演唱會的那一天，我掉了眼淚，因為看到段先生在巡舞台的時候，對我們這些以前的員工揮揮手。看到他白髮蒼蒼，始終躲在幕後，卻給了另一群人這麼大的舞台，我心想，你給了我們這麼多美好，但願我們也曾給過你！」一位匿名的滾石唱片前員工這麼說的時候，雙眼泫然欲泣，儘管這場讓他激動落淚的演唱會已在四年前落幕，儘管他坐在滾石辦公室內更是二十年前的往事，但那「美好」，彷彿已經跟著他一輩子。他口中的這位「段先生」，就是滾石唱片的總經理段鍾潭。

曾經，滾石是個讓所有藝人、員工都自豪的大家庭，但卻在二○○○年左右被一波巨浪打散，那是段鍾潭心中最深刻的一樁遺憾。

「我們那時海內外員工共一千二百人，現在一百二十人。」坐在位於內湖的滾石辦公室裡，段鍾潭點起一根菸，與我們娓娓道來，那段墜入負債黑洞長達十年的日子最早，故事是意氣風發地開始。段鍾潭自讀交大電子系時就熱中於組樂團、搞課外活動，與段鍾潭組過團的同窗、富智康集團前執行長程天縱回憶：「我們曾錄過幾小時的試聽帶，由三毛（段鍾潭暱稱）介紹流行音樂，錄完還沾沾自喜寄給知名廣播人陶曉清，異想天開要包中廣的節目。」

曾經．意氣風發

網羅創作藝人，與飛碟打對台大學玩了四年的段鍾潭，畢業後考取政大企研所，自知不可能吃電子飯的他，在一九七五年五月與二哥段鍾沂用兩千元創辦《滾石》雜誌。一九八一年，兄弟倆與吳楚楚、彭國華、鄭勝明，合資成立「滾石有聲出版社股份有限公司」，這就是滾石唱片的緣起。

後來，有好長一段時間，滾石的頭號對手正是吳楚楚、彭國華離開後另組的飛碟唱片。當時飛碟旗下囊括小虎隊、郭富城、劉德華等一干偶像明星，滾石卻仍堅持栽培外形不討喜的創作歌手。

歌手任賢齊回憶：「我讀大學時，得知滾石要幫趙傳出唱片，就留下深刻印象：滾石真不是一家以貌取人的唱片公司！任何有才華的人都有機會出唱片！」幾年後，他自己也進了滾石，面對這位「三毛老闆」，任賢齊最常聽他說：「覺得該做的事就去做吧！」新人如他，竟能得到公司的信任，赴美國錄音。

變局．銷售直落

盜版猖獗，海外公司被迫關門九○年代，滾石把觸角伸到香港、日本、韓國、東南亞、中國等海外市場大肆擴張，同時搭上網路熱潮，在網際網路世界砸錢布局，只是二○○○年前後，來自科技與網路興起的盜版巨浪，把滾石與所有的唱片公司全捲進深深海底。唱片銷售大受衝擊，而海外投資的營運卻看不到光。

「○一年和○二年，二年下來光是本業就賠四億多元。印象中我成立的日本公司在○二年關掉，花了新台幣二億元，韓國分公司關掉，花了一億五千萬元左右。我們投資滾石網路公司，包含滾石移動，也花了一億五千多萬元。泰國、菲律賓少一點，但每個地方都有三、四千萬元，我當時也不敢去面對，只請財務抓出一個大概的數字出來。」段鍾潭彷彿是在一口氣講完這一大串話，才突然白了頭，因為那個「大概的數字」高達十八億元。

這場風暴逼得他不得不在第一年就裁掉近半數的員工，每每提起這件事，都讓他內心糾結。但更讓段鍾潭難過的是，把裁員當作止血，只是讓自己失血更重，因為「資遣費根本發不出來！」能處分掉的辦公室都在那時出脫變賣了，段鍾潭還與環球唱片簽了一紙五年約，將業務與物流部門併給環球唱片，每年再以一定比率營業額歸還給環球，「這張合約幫我換來五年的緩衝。」段鍾潭說。

然而，牆上正漏水的洞，多到他一雙手也擋不住，「我們一直遇到銀行雨天收傘，遇到也只能到處找親友借。」他說得無奈。

段鍾潭現在回想起這段過去，盡付一抹苦笑：「我常常想到打麻將，要是打八圈輸了兩萬元，那就再打八圈！」為何把自己說得像是賭徒？他說：「一般人碰到這種情況會有兩種要不得的心態，一是喊輸了，第二就是很急。」即使跌倒了，也要用自己最習慣的節奏再站起來，段鍾潭從○二年定下十年計畫，拉長戰線解決債務問題。

在段鍾潭「變賣家產」、「出清有價資源」的那幾年，獨有一樣東西他始終死守著，就是滾石唱片上千張專輯的版權。其實，曾有買家開價二．一億美元想買下滾石這塊招牌，但段氏咬牙拒絕。

任賢齊說：「三毛不是會精打細算的生意人，在利益算計這方面，他不懂得計較。」歌手周華健也透露：「三毛曾經說過，想買塊地來種葡萄，可以自己釀紅酒，但你看，他到現在還是在做唱片。」隨著科技的普及，兩岸對於歌曲的版權觀念愈來愈成熟，滾石握在手上的每一首歌，都化為權利金。像是手機答鈴，一年就有一五○餘萬元的收入，讓滾石慢慢撐過住在加護病房的危險期。

復活．辦演唱會

「縱貫線」世界巡迴五十三場○九年，滾石推出讓人耳目一新的「縱貫線」樂團，由羅大佑、李宗盛、周華健、張震嶽聯袂演出。一年之間，「縱貫線」在全世界巡迴了五十三場演唱會，票房高達四十三億元。「能做『縱貫線』算是已經離開加護病房了！」段鍾潭邊清菸灰缸裡的菸蒂邊說。

接著的一○年，段氏更推出滾石三十周年紀念演唱會， 近八十位滾石歌手齊聚一堂，兩岸共八場演唱會，吸引二十五萬人，平均票房逾億元，比王菲演唱會還高。

任賢齊透露，他曾經「勸諫」段鍾潭控制成本，沒想到卻得到一句義無反顧的回應：「這樣就不叫滾石三十了。」連兩年推出演唱會，為滾石的「復活」打了兩劑強心針。段鍾潭思索著演唱會形式的成功，如何為滾石未來鋪路。

一四年三月十三日，段鍾潭在中國廣州黃埔大道羊城創意產業園區，以一千五百萬人民幣打造「中央車站展演中心」。第一炮是周華健，還有張震嶽、伍佰等人陸續接力。這裡，「平日能找創作藝人表演，空間會慢慢長出屬於自己的氣息，就像以前的民歌餐廳。」

未來．燃燒點子

打造展演中心，推入各個城市未來，段鍾潭計畫將「中央車站」推入各個城市，「就像一條真的鐵路，把live house（展演空間）開到各地！」他興奮地說。

說著，段鍾潭的眼神都發亮了。「中央車站」內獨步全中國的高級音響、大牌小牌藝人輪番上陣的演出行程、看完演唱會馬上就能買到的實況紀錄片??，他的腦袋裡，好像還有一團燃燒點子的火種。

重啟這個計畫，豈不是又要燒錢？段鍾潭從容地說：「有多少錢，做多少事吧。」現在，「中央車站」第二個站點，預計在今年九月開幕，「二點一線，勢必是新挑戰！﹂他說。

從「縱貫線」開始，一路參與「滾石演唱會三部曲」的周華健戲稱段鍾潭像個「電動玩具店的老闆」，以前只看歌手玩，現在自己也跳下來玩。一三年年底，周華健正苦熬新專輯《江湖》一度遇到瓶頸，被段鍾潭的一番話鼓舞：「現在做唱片很不利，但我還是在做，為什麼？因為我喜歡。」他有感而發地告訴記者：「我這輩子只待過一間唱片公司，以後應該也是，我跟定三毛了！」程天縱說：「三毛很有耐性，天塌下來，他也很從容。」段氏在一四年底，曾到程天縱發起的創客微信平台「Terry & Friends」，分享創立滾石後的一路甘苦，程天縱才大吃一驚：「他從沒跟我提起那一段，我不曉得他背負這麼沉重的債務！」訪談尾聲，穿著牛仔褲與棉Ｔ的段鍾潭，隨記者到公司外拍照，他舉棒球為例，「這不是淘汰賽，比較像是積分制的大聯盟。」說到底，還是那股十年磨一劍的沉著心態，「你總要找到這把劍去磨，那是要花很多時間的事。」他靜默看向滾石的黃底招牌，那是一枝朝向標靶射去的箭。在他眼神裡，其他沒說的話，盡在不言中。

段鍾潭

出生：1951年

現職：滾石唱片集團總經理經歷：1975年創辦《滾石》雜誌

學歷：政大企管研究所

成績：創辦華人世界規模最大的唱片公司

我的2015小革命

中央車站邁向第二站！