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“關店潮”緣起結構性調整

問：我覺得美邦在整個行業中從股價的角度來說表現其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮，前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店，這是真的嗎?美邦現在在失寵嗎?

周成建：關於店鋪這個事情，我們這麽多年來一直是有調整的，也有合同到期沒辦法續租的，我們大量的物業是租的。第二個方面也有城市搬遷的，特別近五年中國的城市再造、改造，這個搬遷是非常非常大的，變化是非常之大的。所以，有各種因素結合在一起，一年調整幾百家店這並非是很奇怪的事情，我們在全國有四千多家門店，也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進，我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

當然，我認為這幾年來互聯網的發展，這也需要做一些渠道的調整，原來可能在主商業街上會密度很高的店鋪，三百米、五百米的商業街我們開三家店、四家店都有，從今天來看，人流是逐漸在下降。

還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的，這樣的話原來整個城市都到這家店購物。現在有更多的就近的MALL，就近的生活小區的商業氛圍的地方。這里的人流就優化掉了，原來開五家店，現在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家，否則你就沒有損益價值了。所以，這也是一個非常重要的問題。我們在商言商，主要是它的損益，沒有損益必然調整。

還有就是你如何更好的服務消費者，原來開很多家店的目的是人流量非常大，你一家店是無法滿足需求的，需要多家店才能滿足需求的。現在有些人就不需要非要到某一條街上去了，可以在自己的小區旁邊有新的購物中心，或者有新的商業街。我們需要把這五家店關掉十家，但我們在另外地方要開出5家，開出7家，可能是這種結構。所以，這是一個自然的合理的一個調整關系。

本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

問：但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街，比如在北京，我們就拿西單附近舉例，往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺，就是人滿為患。可是它對面的美邦就有點兒門廳冷落的感覺，有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

周成建：我認為從這幾年來說，當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇，這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置，商圈位置有關系。

你剛才舉西單，西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置，人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之後，人流量這邊就更多了。它是一個MALL，它是一個購物中心，美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣，目的性購物的人會去那里，非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系，並非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了，所以人少了，也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

問：但是來自於這種全球化的沖擊，難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

周成建：我認為各方面一定是有的，我個人認為這幾年來我更多思考的，也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建，原來局限於比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了，其實不是的。 今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位，甚至要關系到產品的策略，產品的定位，包括產品的呈現、表現方法，包括在哪個店鋪，在哪個位置的表現方法，包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。 這些完整的品牌力建設，在這個方面我認為我們中國的品牌，包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整，不夠專業去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面，覺得營運就代表整個品牌的構建。

我們今天來看， 第一是品牌力建設，第二我們從產品力建設 。我們從原來的產品力建設，從自身的創新創意團隊建設，相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優秀的人才加入團隊，再加上我們重點內部的培養。在這個創新方面，這個創新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系，不是B2C的關系。現在我們的產品創新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系，讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息，客戶的信息直接要讓創新者知道，這個創新力要進一步加強的問題，這是第二個層面。

第三個層面就是營運能力層面 ，我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業，20年前有膽略就可以做事兒，有膽略就可以掙錢，相對精細化的管理是不夠的。所以，我們現在要進一步加強精細化的管理，這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

原來這個時代靠機會的，你無論把這50塊錢都會變成60塊錢，甚至都會變成70塊錢。所以，我們原來說過去十幾年你怎麽弄都能增長20%、30%，現在你弄不好就變成負增長了，這幾年我們也是深度的調整期。所以，從銷售規模也在收縮，這個收縮我們一方面是有被動應對的，也有主動應對的。

有被動應對的比如我們這些工作沒做好，在品牌力、產品力，在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的，有主動應對的，在一些渠道布局不合理的，通過這樣的分解分析，它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規模，去保證我們的盈利能力、經營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果，我們的現金流是逐步在改進，逐步在變好的，這就叫主動應對。我們的規模有在收縮的，這里面有主動成份，也有很多比例是被動成份，我們沒有在管理精細方面去加強。所以，這都是我們下一步去思考的問題。

第四個方面就是渠道策略。 從渠道策略來說，美特斯邦威是太豐富型的，有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上，在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之間，誤差不會太大，不可能出現美特斯邦威50平到多少平，這是我們比他們更複雜。

第二個複雜程度是我們一線市場，比如到北京西單，到邊遠的西藏，甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更複雜，這樣的話對我們的產品開發各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面，在規劃方面，在整個標準化、規範化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業家都是先開槍後瞄準，就是先發展，再慢慢把它規範起來，我們這幾年也在做這件事情，這里面也是有主動和被動的。

中國市場消化年30億庫存很容易

問：說到這個管理問題，其實在2012年的時候，當時美邦有一個新聞就是關於它的庫存。因為當時申銀證券發布了一個報告，說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經達到了25億的規模。現在這個庫存消化得怎麽樣了，找到有效解決的途徑了嗎?

周成建：我認為當時最高峰的時候達到29億，現在大概是在13億左右，我認為目前這個區間是非常合理的。這個變化剛才我說了，原來形成不好的結果是被動形成，今天變成這個結果是我們主動去改進的。

這個主動改進就是我剛才的，從品牌力角度、產品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整，積極的應對互聯網化的挑戰和機會，積極去應對中國零售市場全球化的挑戰和機會，逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭，適應互聯網化轉型的這樣一個新興的品牌，新興的企業，有活力的企業，這是我們的目標。

問：但是衣服這個行業它有它的特色，每一季流行的時尚都不一樣，您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

周成建：當然是這樣，我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道，更好的方式。在中國13億消費者，也就是說中國有個叫唯品會，它專賣庫存，一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億，中間十幾億，這十幾億和三四百億比例還是很小的，說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

所以，我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者，同時我們今天如何去管理不產生庫存，這是很重要的問題。兩年前我說過一句話，我說：“今天任何一家企業靜態有多少庫存並非是企業致命的挑戰，再多30億，中國市場巨大，也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰是，第一你是否有能力去管理不再產生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強，你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以，我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力，幾個能力綜合構成它的競爭力是什麽，這是一個非常重要的。

問：您今天可以做到不產生庫存了嗎?

周成建：我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康，比較良性的，不能說我保證一件庫存都不產生，這是不現實的，因為畢竟服裝。你剛才說的，興趣的多樣性，他創新的東西有人說這樣是OK的，有人說這樣是不好的，你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎麽樣合理的消化，用合理的渠道、合理的方法去消化，去服務消費者，這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

“客對廠”個性化定制或成服飾業趨勢

問：您剛才多次提到渠道這個詞，網上也有報道說您還約了馬雲出遊，向好友學習電商的經營之道。您前不久也宣布了O2O戰略，您給我們仔細說說O2O戰略里都包括些什麽。

周成建：美特斯邦威做互聯網化一定不是去複制淘寶的模式，一定不是去複制京東的模式，也一定不是複制其他的互聯網化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯網化的這種發展，這種趨勢是不可逆的，甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯網的知識、工具和手段去運用好自己這個資源，這是一個非常重要的事情。一方面現在在移動平臺，移動化逐漸的發展，其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發展的更好。

比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念，把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識，原來O2O它是一個線上線下的互動，是一個簡單的互動，我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店，市場如此廣泛，我們商品豐富性也非常大，我們在任何一家門店都能支持全商品的服務，或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現一店服務。通過這些APP可以一店服務，這種會員式的，這種微信式的時代，我認為這些方面有非常非常大的空間，非常非常大的機會。

美特斯邦威在未來的半年之後，在這一方面會有一些成果出來，會有一些好的方法出來。但目前現階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。 一個是全流通 ，我們全國五千家門店已經全面支持流動性發貨了，就是任何一個訂單發起，如果A店沒有貨，在B店、C店任何一個店可以找到貨，及時發到消費者家里去，這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節開始實施的，每天的效果非常好，無論是加盟還是直營的。

第二個方面我們接下來 下個月會推出來雲貨架 。也就是說你門店里沒有貨的，只要我們公司所有品牌有貨的，你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店，同樣通過雲貨架可以支持服務Me&City品牌。所以，這個是我們接下來用互聯網的工具，互聯網的手段讓美特斯邦威在未來的發展能走的更遠，走的更好。

問：這種雲貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現形式?

周成建：我覺得有多種，我們現在更多的是一個APP的運營。下載一個APP，在我朋友圈里我服務你，你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建，周成建喜歡穿什麽風格的衣服的，你可能穿什麽衣服兩個人坐在一起更默契，這是一個。第二個你今天晚上要去約會，跟新男友聚會，在什麽樣的餐廳，適合穿什麽樣的衣服，也可以幫助你等。我們相當於是一個時尚顧問方式，去幫助你、服務你。

總的來說，我覺得在互聯網方面挑戰非常多，機會也非常大。因為傳統企業被互聯網有點兒嚇住了，有點兒恐慌了。我們現在是過度的擴大互聯網化的顛覆，擴大互聯網化的影響力。無論是從政府，從社會，從學界，都覺得未來只有互聯網了，沒有其他的。所以，我覺得在互聯網的背景下，我們要幫助傳統行業，支持傳統行業如何做得更好，如何做的更強。

所以，我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”)，沒有互聯網是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制，原來個性化定制我也是小裁縫出身的，那是高端大氣上檔次的事情，高大上的事情，今天我們完全可以做到大眾化。

今天比如說我們完全有互聯網的技術，比如我們兩個彼此拍一個照片，基本的尺寸在里面，馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎麽配搭，怎麽板型，怎麽貼身，馬上可以做到八九不離十的圖紙，八九不離十的板型。只要做一個相對的，和原來的數據庫做一個比對就可以知道怎麽一個板型更適合你，我們可以做到快速的生產，一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯網的手段和工具，把我們原來的生產制造工廠是批量生產的流水線，把它改造成單件生產的流水線。它的生產成本和原來的批量生產的差距不大，速度也更快，這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

所以，我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制，讓個性化變成大眾化，大眾化的個性化，這也是用互聯網工具，以前是做不到的。有了新的互聯網平臺，除了美特斯邦威這個自有品牌之外，我們以後也可以和社會化的品牌進行對接，溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的，甚至我們中國現在興起的新秀設計師，我覺得非常棒，很年輕，但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來，用我的資源嫁接起來。所以，我覺得互聯網可以幫助企業把原來的資源整合到社會更大的產業鏈上去。

美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富，讓我們的產業鏈變的價值更大，也就通過這種互聯網的技術，來幫助我們原來的制造商能實現柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰略的構思，我們要借助一切互聯網的手段，互聯網的工具把上遊和下遊更好的整合起來，發揮更大的價值。