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郭台強尬王雪紅　端出新秘密武器

2012-7-2  TCW

郭台強與王雪紅，兩大科技人的兩岸戲劇PK大賽正式躍上檯面。

五月底，正崴精密董事長郭台強宣布，出資一億一千萬元，買下台灣HD（高畫質訊號源）市占率最高的製作公司﹁大川大立﹂五二％股權，並出任該製作公司董事長。此動作代表郭台強「由影跨視」，繼投資中影拍片後，進一步以自製電視戲劇，做為進軍兩岸影視的跳板。

郭王策略不同先製作內容，再來談通路

同樣是科技人投資文創影視，郭、王兩人策略迥然不同。宏達電董事長王雪紅先買頻道，然後投資器材、人力拍片，入股TVB後，投資十六億元充實該台高畫質製播設備，朝自製戲劇方向布局。郭台強卻挑中台灣後製技術人才最多且最資深的製作公司，直接買下一團隊，先取人才。

郭台強接受本刊訪問時說明，未來大川大立將從OEM（代工）轉型為自製、投資電視劇，經營版權內容。「（今年）自製或投資電影、電視劇約四到五部，多是兩岸、亞洲企業合拍、合資片，以行銷國際為主，」他說。

「先有Production（製作內容），再談Distribution（頻道通路）」崇右技術學院影視傳播系主任、也是知名導演李祐寧，評論郭台強的策略時表示。

為什麼郭台強會挑上大川大立，做為進軍自製電視劇的第一站？

讀者對這家公司或許陌生，其實，許多熱門節目與戲劇均由它製作，例如Discovery《帥哥廚師到我家》，以及《再見，忠貞二村》、《泡沫之夏》等劇，均出自該公司；去年金鐘獎戲劇類大獎贏家《雲頂天很藍》，也由該公司與客家電視台合作自製。

取得人才庫匯聚上百資深製作高手

它也是台灣第一家引進HD的製作公司，HD拍攝接單量市占率約四成，去年營收約八千萬元，是同類型公司之冠。更重要的，它擁有一百名特效、剪輯、調光等各領域人才，不但人數是業界最多，平均年資六至八年，也是業界最資深。

能匯集這批人才與技術，卻是用過去十二年「先行者失敗經驗」換來的。

早在二○○○年，SD技術當道，當時任職董事長的楊鴻志從日本行中，發現HD是未來趨勢，回台後即投入高於類比設備二‧五倍的金額採購。只是，「先行者」走得太早，產業沒到位，難逃虧損命運。

當時受限於技術與傳輸頻寬不足，HD普遍接受度不高，「層次表現優於SD傳統技術，但播放硬體不足，畫質出不來；就好像開法拉利，但被限速在時速九十公里，」楊鴻志形容。

最慘時，公司虧損了八千六百萬元，等於將當時的資本額全賠光。市場盛傳它「虧欠了三個月薪水，要倒了，」大川大立副總經理羅智育回憶，股東還直言：「股票變成壁紙也沒關係，但就是不能再增資！」

為讓公司活下來，楊鴻志賣了三棟房子，堅持公司不解散，人員不解雇。「為了省五萬元裁了一個人，卻忘記人的價值更大，」他堅持，「趨勢是對的，比的就是氣長。」

除自掏腰包穩住員工外，還要先止住現金流量缺口。「曲高和寡，不如先降價以求，」是第一個止血策略。楊鴻志打出高畫質設備收費平價的策略，搶攻市場占有率。雖然此舉讓毛利率從五成掉到兩成，然而營收卻因此翻倍。

破壞式價格引來同業眼紅。有同業直接嗆聲：「大川大立出價多少，我就是比它少兩萬。」儘管價格廝殺引來批評，但憑藉著「武器」比人優異，加上低價搶單，產業與市場漸趨成熟等種種因素匯流，也讓他在二○○四年，取得公共電視人生劇展製作案子，有了成績單，業績開始突破。

開發新市場，則是第二步。相較戲劇製作成本，廣告預算相對高，一支CF動輒好幾百萬元，「廣告投入金額高，自然更追求高畫質，」楊鴻志解釋，切入廣告、紀錄片等非戲劇市場收入，讓大川大立現金流開始取得平衡。由於HD設備投資攤提，該公司直到去年才損益兩平，今年營收將破億，開始獲利。

財務困窘但堅持留人，使它成為台灣少數能從前製到後製一條龍統包的製作公司，並吸引湖南衛視尋求兩岸合拍，以及今年新加坡電視台合作《賴家王老五》拍片計畫。

當大川大立碰到想做自製戲劇的郭台強，在一邊有人才與專業，一邊有資金及中影電影團隊為後盾下，兩者一拍即合。

下一個目標投資電視台，才有利打仗

但缺乏通路（電視台），則是郭台強與大川大立，未來兩岸戲劇布局的挑戰。沒有通路，上架曝光就掐在別人手上，不但沒有廣告收入，也難以營造「在台灣大紅，所以中、港也會紅」的談判籌碼。

很顯然，買入一個團隊固然高招，但欠缺電視台，仍是郭台強布局影視的罩門。若王雪紅以及其他電視台，例如以戲劇見長的三立電視，搶在郭台強尚未擁有頻道通路前，就墊高人才門檻，郭台強這場自製戲劇的仗，就會打得很辛苦。以此推論，投資電視台，應是郭台強下一個目標。

川酒調天下 原酒調味酒勾調是行業公開秘密？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-7-10/yMNDE4XzQ3MTIyMQ.html

作為全國最大的產酒大省，四川孕育出了五糧液、瀘州老窖、劍南春等諸多讓消費者耳熟能詳的知名白酒品牌。然而，川酒的影響力卻遠不限於此。

「我 們的原酒除了10%左右的量用以自有品牌的生產外，90%供應山東、江蘇等多地的白酒生產企業。」6月26日，瀘州巴蜀液酒業集團有限公司總經理蒲遙告訴 南都記者。巴蜀酒業僅僅是四川原酒外售的「冰山一角」。瀘州市酒類產業管理局酒管科科長鄒同傑告訴南都記者，在瀘州2011年115萬千升的產量中，半數 用以生產品牌酒，而近半數以原酒的方式供應外省的其他白酒企業。

這也揭開了白酒行業過去一直秘而不宣的一個話題：或以原酒或以調味酒的方式購進四川原酒進行勾調已經是行業一個「公開的秘密」。而另一方面，一直隱身背後的這些原酒供應企業已經不甘於做「幕後英雄」，悄然將重心向打造自身品牌轉向。

原酒「外輸」基地

瀘 州市，地處四川東南部，位於長江和沱江交匯處，這個面積僅1.22萬平方公里、人口五百萬餘人的城市卻有著「酒城」的美名，其集中著200多家擁有生產許 可證的白酒生產企業，如果加上一些作坊式的企業，大大小小的企業超過400家。在產量上，瀘州佔據著川酒產量的1/3，切走全國白酒產量1/8的大蛋糕。

記 者從官方公佈的數字瞭解到，2011年瀘州白酒總產量達114萬千升，銷售收入突破467億元，利稅總額超115億元。這467億的銷售收入是如何實現 的？據鄒同傑介紹，「467億元的銷售收入80%來自品牌，其中瀘州老窖、郎酒、仙罈酒業三大品牌佔據瀘州白酒銷售收入的一半。」

「在這114萬千升的白酒中，過半數是以原酒形式賣給其他白酒企業。」鄒同傑告訴南都記者。那麼這超過50萬千升的原酒究竟都流到了哪裡？「包括口子窖、板城燒鍋、伊力特、山西汾酒、北京二鍋頭等眾多品牌都有從瀘州收購原酒。」鄒同傑表示。

而 在距離瀘州百餘公里的宜賓，其原酒產量同樣十分驚人。「目前宜賓有生產許可證的酒廠有117家，包括鄉鎮的小作坊，宜賓大大小小的酒廠多達284家。」宜 賓酒類食品產業促進局酒促科負責人周亮（化名）表示。在這個規模以上酒廠年產量高達48萬噸的產酒大市，原酒供應量巨大。「雖然幾乎沒有完全供應原酒的企 業，但包括高洲酒業、君子酒業等眾多企業都是既做原酒供應又做自己的品牌酒。」周亮表示，從宜賓採購原酒的企業遍佈全國，從湖北、江蘇到安徽、山東、新疆 的白酒企業都有。

一位資深的白酒業專家金田（化名）告訴南都記者，目前市場上除了四川和貴州等幾個擁有自身釀酒能力的品牌外，大多採用購 買原酒資源進行生產。「濃香型的原酒幾乎全部在四川，醬香型原酒基本在遵義或瀘州，清香型白酒的原酒則集中在山西汾陽，其中因為濃香型白酒的市場份額最 大，原酒最大的也是濃香型白酒。」據金田透露，四川的瀘州、邛來、宜賓、綿竹、大邑、崇州是主要產區。

公開與不公開的較勁

儘管目前白酒行業每年的原酒銷售量，難有確切的行業統計，但僅從瀘州、宜賓兩地已有數十萬噸的原酒供應可見一斑。然而一個頗為奇怪的現象是，目前並沒有哪家企業願意主動承認自己採購原酒的事實。

「原酒生產企業一般可以提供兩種合作方式，一種是直接幫客戶調好做成成品酒，客戶購買回去只需罐裝即可，可另一種則是只提供原酒，客戶購買回去後再根據自己的需要勾調。」蒲遙告訴南都記者。

至於這樣一種外購原酒行為，金田認為，白酒企業購買原酒，充分利用白酒產地資源配置的優勢是一個正常的商業行為。「一方面白酒企業可以借助外購原酒彌補自身產能不足的短板，另一方面，如果白酒企業的酒缺少某種風味，亦可以通過收購部分調味酒來解決。」

對於這種在業界看來「正常的商業行為」，卻鮮有白酒企業願意承認。

一位大型原酒供應企業的負責人坦承，江蘇某大知名酒企，上馬新產能項目，至少要兩年才能投產，且投產之後短時間內難以產出高質量的原酒。這也就意味著他們的名酒原酒的產能緊張局面一直未得到有效的緩解。

該江蘇的酒企儘管不願透露其在四川的具體採購量，但瀘州一家有給其供應原酒的生產企業的負責人表示，在瀘州的原酒採購量比較大，但他們不會僅和一家企業合作，主要是出於分散風險的考慮。該企業收購的原酒從幾萬元到幾十萬/噸的都有，主要與其產品系列相對應。

儘 管飽受質疑，但時至今日不少白酒企業並沒有透露更多有關外購原酒的信息。白酒生產企業的這種「不情願的態度」還著深厚的歷史原因。在上世紀80年代逐漸走 向集群效應的川酒原酒供應鏈條，隨著2002年國家稅收政策調整和行業政策的調整，受到了較大的衝擊。近千家原酒企業相繼破產，剛剛體現出集群效應的四川 原酒狀態低迷，繼續呈現出分散格局。雖然目前四川原酒的足跡遍佈全國多地，但由於受幾年前山東標王秦池酒、孔府家、孔府宴的事件影響，各地白酒商都不願意 對外界透露自己原酒的出處，四川原酒也不願意走到台前。

「這是白酒生產企業基於若這層神秘面紗被揭開，消費者會對企業產品的性價比產生質疑的擔憂。」金田表示。

四 川一位原酒企業的負責人透露，目前四川原酒的生產成本起碼在1.8萬元/噸，以濃香型原酒為例，原酒的價格，前段酒的價格最貴，可高達10萬元/噸，中段 酒的價格次之，約8萬元/噸，後段酒的價格從3萬-5萬元不等。如果按上述人士提供的數據來算，後段酒一斤原酒的價格最低可為15元。「濃香型原酒的度數 一般在7 0度以上。」按此原酒勾成成品酒之後，每斤成品酒原酒的成本價低於15元/斤。與市面上動輒百元甚至數百元的白酒產品相比，外購原酒的價格可謂「低廉」很 多。

雖然有著價格的優勢，但如果白酒市場存在大規模收購原酒的行為仍讓人有不少的擔憂。畢竟當年的標王秦池，就是因市場銷售擴張的步伐快 於自身產能的擴張，從而大量收購四川的散酒勾兌，原酒品質的下降、資金鏈的斷裂，間接導致其從盛轉衰。「如果依賴收購原酒，最大的風險在於產品質量保證有 難度。如果從多個酒廠收購原酒，難免存在原酒質量不一的情況。」金田表示，這關鍵看白酒企業對原酒質量把關的鬆緊，當年秦池的倒下就是因為把關不嚴，讓質 量出現嚴重問題致其品牌聲譽嚴重受損。

而在外售原酒時，這些原酒生產企業顯然也留了一手。原酒年產能高達10萬噸的高洲酒業的相關負責人也告訴南都記者，其對外售的都是新酒，老酒並不會賣。

而對於原酒生產企業而言，在業界先後曝出某些知名大型白酒企業大量外購原酒的消息之後，企業模棱兩可、躲躲掩掩的態度也讓其頗為不滿。「這讓消費者感覺四川的酒質量很差一樣。」宜賓一家原酒生產企業的內部人士表示。

而在周亮看來，購買四川原酒的企業不應該迴避反而應該大張旗鼓地進行宣傳，畢竟四川本身就是產好酒的地方，宣傳起來並不是壞事。

或者是基於外購原酒面紗終有一日被揭開，部分品牌酒生產企業已經試水在四川以入股投資的方式打通原酒供應的產業鏈條。「比如湖北的白雲邊、安徽的迎駕貢酒都有通過參股的形式與本地企業合作，一方面為自身供應原酒，一方面也做入股酒廠的品牌酒。」周亮表示。

鏈接：原酒價錢幾何？

四 川一位原酒企業的負責人透露，目前四川原酒的生產成本起碼在1.8萬元/噸，以濃香型原酒為例，原酒的價格，前段酒的價格最貴，可高達10萬元/噸，中段 酒的價格次之，約8萬元/噸，後段酒的價格從3萬-5萬元不等。如果按上述人士提供的數據來算，後段酒的原酒一斤的價格最低可為15元。「濃香型原酒的度 數一般在70度以上。」按此原酒勾成成品酒之後，每斤成品酒原酒成本明顯低於15元/斤。與市面上動輒百元甚至數百元的白酒產品相比，外購原酒的價格可謂 「低廉」很多。

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薄利，迫使原酒供應企業自建品牌

「如同買稀土要去內蒙古，四川在水土、土壤、氣候等方面的優勢決定了只有四川能生產出優質的濃香型白酒，這也就決定了只要做濃香型白酒不可避免地要到四川採購原酒。」金田表示。

「做 原酒利潤雖然微薄，但是做品牌資金投入大，還不一定能成功，運作風險也大。」高洲酒業相關負責人的一席話或許道出了這些原酒供應企業過去二三十年來一直安 於做「幕後英雄」的原因。一方面自己運作品牌動輒要以千萬甚至億元來計的廣告投放以及大量的市場運作資金，對原酒供應企業提出較高的資金要求，而另一方 面，賣原酒並不需要大量的廣告投放而且市場相對較為穩定。

這樣一種「保守」的心態也導致原酒生產企業發展出現一定侷限性。在瀘州市人民政 府官網公佈的白酒十二五規劃中，其坦承目前瀘州白酒產品結構存在失衡的狀況。「除老窖、郎酒、仙潭等少數幾家品牌企業外，其餘中小企業大多依靠貼牌或原酒 銷售，幾乎沒有成型的區域品牌。特別是原酒企業各自為陣，相互殺價的惡性競爭還較普遍。」

然而隨著行業大規模擴產閥門的打開，這直接觸動 了原酒生產企業尋求變革的決心。「企業規模擴張到一定程度，已經不能再依靠單純賣原酒。」上述負責人表示，近幾年高洲酒業一直有意加強自有品牌運作的力 度。「我們不缺技術和質量儲備，但我們缺的是市場人才和資金幫助我們加快自有品牌的運作。」

在瀘州的白酒十二五規劃中明確指出，要深入實 施中小企業成長工程，著力引導產品結構從散酒、原酒向品牌、名優酒轉變。十二五規劃預計：瀘州到2015年培養8-10家10億元以上的企業，培養5億元 以上的企業10-12家，而1億元以上的企業將達到25-30家。該十二五規劃為這數十家企業劃定了品牌酒佔比從20%到100%不等的規劃。其中，銷售 規模預計超過10億的企業中，醬酒產能排名全國第三位的仙潭集團、瀘州三溪酒類集團、瀘州龍泉窖酒業品牌酒的佔比要達到80%以上；而巴蜀液酒業的佔比要 提升到30%.

「儘管目前我們出售的原酒佔比近90%，但是我們卻並不著急發力做品牌酒。」蒲遙表示，沒有好的原酒品質保障，不可能有好的產品質量，巴蜀液的思路是先做大原酒規模、做好質量儲備，再發力品牌就只是水到渠成的事。

銀行資金池的秘密

http://magazine.caixin.com/2012-08-17/100425366_all.html

　　電商價格戰正酣，銀行業也在上演類似的事情。

　　一家股份制銀行在深圳的零售部有個專門崗位，每日工作是：清早蒐集所有同業當日發的理財產品的報價，然後在同業其他產品的收益率基礎上加2‰，就是該行當天的理財產品報價。不管它對接的是什麼樣的真實資產。

　　這些產品五花八門，過一段時間就會推出一種，從一個月至一年期，客戶資金相應地計入一個外界看不到的賬戶裡，它的名字叫「資金池」。由於龐大的池子無法做到資產與負債的一對一匹配，一定程度上的「黑箱」便成為了可能。

　　所謂資金池理財產品，指有別於傳統的一對一理財產品，以債券、回購、信託融資計劃、存款等多元化投資的集合性資產包作為統一資金運用，通過滾動 發售不同期限的理財產品持續性募集資金，以動態管理模式保持理財資金來源和理財資金運用平衡，並從中獲取收益的理財產品運作模式。

　　一位負責銀信合作業務的監管者坦承，不時有為了逃避監管的「創新行為」，如為了應對監管要求銀信理財產品進表問題，就有信託和銀行見招拆招。

　　一家國有大行廣東分行從事發放審核的人士稱， 今年開始出現一種叫做聯合貸款的貸款。這種貸款一般是短期流動資金貸款，企業和銀行簽貸款合同，但實際資金的供應方來自信託，銀行和信託之間會再簽一個合 同，合同上列有一個條款，「到期後貸款可以由銀行承接」。這類貸款直接進入資金池，並不在表內體現。在銀行的賬面上只會計入收益率和收入。一般來說，只要 企業符合一定的條件，就能進行這種操作。這類貸款今年開始出現。

　　他認為,這也是7月新增人民幣信貸規模回落至5401億元、大幅低於市場預期的新原因。

繞過監管

　　從2009年銀行理財產品狂飆突進以後，資金池已演變成「影子銀行」代名詞。儘管2011年，銀監會針對融資類資金池進行一系列監管，但銀行和信託之間依然繼續著藕斷絲連的聯繫，這一過程的運作模式已經非常成熟。

　　一位國有銀行的機構業務部人士向財新記者透露了內情，銀行首先將不同的存量貸款，按照不同的等級和不同的行業分類，按照長期、中期和短期打成不 同的資產包，然後讓匹配信託選擇資產包，把這一部分資產包認購。這樣，信託就將銀行的這部分資產切出來，再發行信託計劃。然後，銀行通過同業部的資金池將 這個信託計劃認購過來，屬於銀行資金池的投資行為，把它打包成各種短期的理財產品發佈出去。

　　在銀監會連續兩年政策約束之下，信託業銀信理財合作資產規模已經接近銀監會「融資類業務餘額佔銀信理財合作業務餘額的比例不得高於30%」的規定。然而，當新一輪信貸釋放的信號再次發出時，出於對資金的需求，銀信合作的融資難以戛然而止。

　　一位國有大行總行資金部的交易員告訴財新記者，一般以投資債券、回購為主的理財產品，收益率相對較低，不過風險也較低。而投資信託融資計劃和貸款性的理財產品則收益相對高些，一般也不保底，風險也比較大。

　　「這是一個擊鼓傳花的遊戲。不斷地用新增短期理財來還舊，只要資金鏈不斷，風險就不暴露。」一位國有大行的網點主任表示。

　　前述負責銀信合作業務的監管者表示，信託公司應該對商業銀行推薦的客戶進行更審慎的研究，而非只要銀行推薦的客戶就幫著發行信託產品，「如果是 好客戶，銀行為什麼不自己貸款；如果規模緊張，那麼日後銀行是否還會對該企業給予相應支持；又或者銀行根本打算退出，不再與該客戶合作，想把燙手山芋給信 託」？

　　他透露，中央國債登記結算有限責任公司和北京產權交易所擬合資成立一家公司，專門負責信託產品的登記。他認為，此舉有助於更好地瞭解信託交易各方的負債情況和資信情況。

障眼法

　　在經歷了兩年非常規的快速增長後，從2010 年下半年開始，銀監會出台了一系列規範融資類銀信理財合作業務的監管文件，例如，要求將融資類銀信合作業務即銀行利用銀信合作理財產品發放表外的貸款計入 表內。2011年，銀監會要求銀行規範理財產品的會計核算，把單個理財項目作為一個會計核算主體，並叫停超短期的理財產品發行。

　　財新記者發現，商業銀行依然在發行新的銀信合作類的資金池理財產品。而其「障眼法」就是運用「滾動發售、集合運作、期限錯配」的混搭操作替代。

　　例如，普益財富統計最近一週的銀行理財產品顯示，一款到期收益率超過預期最高收益率的產品為東莞銀行2012年7月18日發行的「2011年穩 健收益系列五天滾動1號個人理財計劃21」，投資期限為五天，公佈預期收益為3.80%，到期實現收益率4.40%，超過預期收益率0.60個百分點。

　　滾動發售，即連續發售理財產品和到期續發理財產品，理論上，保障募集理財資金的連貫性和穩定性，但是實際上「是變相的借新還舊，用新售入賬的資金償還贖回的資金」，一位信託業人士表示。

　　按照滾動型銀行理財產品的介紹，該產品屬於開放式理財產品，無固定到期日。客戶可以根據自己的需要隨時申購或贖回滾動型理財產品，而且可以增加或者減少投資本金，只要滿足最低持有份額即可。

　　部分滾動型理財產品屬於複利型產品，即客戶當期的投資收益和本金一起滾入下一週期繼續投資。

　　原則上同一資金池發售的不同理財產品不單獨對應各自資金投向。表面上，這是分散風險的一種方式，然而這就很難按照銀監會的要求，將單個理財項目的會計核算作為主體。

　　一位國有大行資金部交易員向財新記者指出，「特別是針對企業的理財產品，裡面可能什麼都有。關鍵是怎麼計，一部分可能直接被計入存款進入存款準備金，而另一部分進入到資金池。理財部分在賬面上其實只是記錄收益率或者收入。」

　　按照「期限錯配」方式，客戶所購買的理財產品的期限，與銀行信託運用資金的期限不完全相同。「這實際上就是銀行利用資金池進行短借長貸。」一位信託人士向財新記者指出。這樣，一方面可以確保銀行的中間收入，另一方面不需要承擔信貸風險。

　　例如商業銀行和信託合作，利息較一年期基準利率上浮10%，用於風險較高類的項目融資，為「長貸」，而再以收益率為4%，向零售客戶發行短期三個月以內（比如57天）的理財產品。而銀行和信託可以從中獲取6%的利差。

　　這對銀行有雙重好處，「一是錯開了存款兌付的時間，因為一般短期定期存款的期限為三個月、半年和一年，理財產品設置的到期天數往往就和定期的時 間錯開。其二，收益率只要比三個月的存款利息稍微高，就有一定的誘惑力，這樣拉大了中間利差」。一位股份制銀行總行零售部人士對財新記者表示，這樣既保證 了一定的存款，又能保證銀行賣出一定數量的理財產品。

　　在這個「短借長貸」的過程中，銀行已經將一年期貸款的風險轉嫁給了信託，在財務上不需要撥備以及在法律上承擔風險。

　　財新記者發現，如果客戶不主動提出詢問，有些銀行的客戶經理並不會向客戶解釋，這種產品到底是屬於投資到低風險的債券、貨幣市場和回購類的低風險理財產品，還是投資到融資類信託的理財產品。而由於期限相近，只會簡單的分「保底的」還是「不保底的」。

　　而「不保底的」產品有一款說明書中這樣表述：該產品的投資對象包括信託計劃、財產權信託計劃中的優先級信託單位及其他資產或資產組合、銀行承兌 匯票、銀行間債券市場發行的各類債券、貨幣市場基金、債券基金及其他貨幣資金市場投資工具。說明書中還強調，產品所涉及的信貸資產五級分類均為正常類。所 投資的信託計劃的委託人包括三家信託公司。

　　這部分產品更多是對於淨資產較高的公司客戶，原來發行的對象並不是針對零售客戶。

　　而在實際操作中，有一部分基層網點客戶經理會將公司客戶的產品賣給零售客戶，放在一個資產包中。

資金池內運作

　　一位股份制銀行的產品設計人士向財新記者表示，資金池理財產品往往集合運作：將同一資金池發售的各款理財產品所募集資金歸集管理，將資金統一歸 集在一個資金池，並將這一資金池的投資標的設定為一個範圍內的產品打成一個資產包，而將此資產包的整體收益作為各理財產品收益的統一來源。

　　這種資金池理財是多個理財產品同時對應多筆資產，不能實現一一對應，造成單個理財計劃成本測算困難、風險不可控等問題；部分銀行憑藉滾動發行、動態管理以及信息透明度低等特點，做高該類理財產品的收益。

　　由信託打通資產，將信貸資產放入銀行的資金池，再轉為表外，這部分資產就被騰挪出來。前述理財產品設計人士稱，這是一個「一石三鳥」的過程：其一，銀行騰出了中長期的信貸額度；其二，緩釋了存貸比的壓力；其三，將信貸資產的風險轉嫁到信託。

　　他介紹，此外還有一類信託產品也能混入池中，這是銀行的一個隱藏的空間。比如，現在國家在進行地產調控，那麼銀行對地產類的審查比較嚴格，就是432（四證齊全、30%資本金、二級開發資質）的標準，而且貸款資金不能交地價。

　　「但如果是信託公司把這個作為一個假股權的形式向這家企業融資，再通過上述的方式一繞，就可以進入資產池。」上述人士稱。

　　一位信託業人士向財新記者表示，銀行對信託產品發售的審查機制相對比較鬆。一般來說，會根據上一年信託公司的排名，總行會按照信託公司的排名分 A/B/C類，但並沒有按照資金投向來看，到底這些產品的流向是什麼。信託公司只需要簡單的包裝一下符合銀行要求的產品。實際上，無人去管這些資金實際流 向。

　　一位國開行人士表示，地方融資平台往往借用了這一通道。地方融資平台借信託資金進行過橋貸款，而用銀行資金做一般貸款，再通過信託入池，最終向零售客戶發放理財產品。

　　恆生銀行（中國）助理總經理、財新專欄作家黃偉鴻曾撰文指出，2011年國內銀行理財業務的高速增長，在很大程度上得益於銀行運用資產池和票據類資產設計的理財產品。中資銀行同樣依靠強大的客戶資源和對於銀行間市場的把握能力牢牢佔據著主導地位。

　　他認為，即使單個投資標的有到期違約發生損失的可能，並且盯市原則下的估值波動客觀上無法避免。但依託整個資金池的規模效應，投資者幾乎不用擔 心到期無法收回投資，迄今也未曾有過此類投資發生損失的報導。此外，銀行的隱形擔保也起到了一定的作用：出於對聲譽風險的考慮，銀行往往會對到期的情況給 予兜底安排（在文件中不可能予以列明）。

　　他並稱，目前這個階段，投資者暫且無需過多地考慮固定收益票據類理財產品投向的風險，因為這原本就無法從有限的信息中得出。但是，長遠來說，若無法弄清資產池的確切內容，不去完善風險控制手段，任其肆意發展，無疑是埋下了一個危險的隱患。

以「委託」之名

　　多位銀行業務人士向財新記者表示，銀信合作的資金池業務模式本身並沒有太大問題。但這種模式，隔斷了投資人和最終項目之間的聯繫，使得項目的實際投資人並不知道項目的情況，「客戶往往認為，錢進入銀行就像綠葉上的一滴水一樣幹淨透明」。

　　對於銀行來說，這的確是「低風險」的產品。因為在法律關係上，它並沒有承擔風險的責任。信託是銀行進行不規範貸款的橋樑，同時也是銀行轉嫁風險的載體。通過信託，銀行可以完成無法實現的項目。

　　上述信託業人士強調，這類銀信合作的往往是以委託貸款的名義實現合作。一方面，信託作為委託人，委託業務銀行根據它確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發放、監督使用並協助收回的貸款業務。另一方面，信託的還款資金來源又是銀行通過理財產品募集的資金。

　　據其透露，在這一運作當中，利差收入的大頭主要歸銀行。而信託公司只收取約5‰的渠道費用。和擔保公司一樣，它們承受著巨大的風險，卻得到微小的分成，往往只能靠規模優勢來獲得超額利潤。

　　業內人士介紹，國有銀行已經開始減少這類產品的發售，但是城商行和股份制銀行卻趕著晚集，延續著客戶的投資慣性。

　　中國社科院金融所理財中心研究員王伯英曾告訴財新記者，一些穩健型商業銀行的組合產品中信貸資產的配置比例約為10%，某些相對激進的商業銀行可能達到60%至70%。

　　這些信貸資產或為新增貸款，或為存量貸款，部分為與房地產相關的貸款，甚至不乏2008年金融危機後的地方政府融資平台貸款。

　　上述信託人士指出，這裡隱藏兩方面的風險，一是短借長貸，如果後續資金的供給不足導致資金鏈的緊張；另一個是「有毒」資產的入池。

　　他指出，信託產品發售往往都要報銀監部門備案，報哪一級銀監部門和它在哪裡註冊有關。大型的信託公司註冊地往往是北京、上海和深圳，對應著北 京、上海和深圳的銀監局，這些銀監局都是銀監會重點關注的地區。因此，這些信託相對會遵守銀監會的指導。然而，部分中西部的信託公司，其實受窗口指導的影 響相對比較弱，而受地方政府的影響會比較大。

　　「去年川信公司的業務就做得很猛。因為剛剛重組完，當地政府肯定希望它把業績衝出來，所以就做了很多房地產的項目——房地產項目是最容易見效的。所以，在去年嚴格調控的情況下，還是有很多小信託公司去做。」 上述信託人士稱。

　　另一位城商行的部門負責人表示，目前北京、上海、廣州、深圳出現問題的幾率並不會太高，更令人擔心的是中小銀行和中小信託公司的結合。

　　這位城商行的部門負責人進一步解釋，假設一家銀行想給一家企業放款，但是這家企業缺少資本金，那就可以找一個信託公司給他做「假股真債」，然後 這個信託計劃再入銀行的資金池，通過銀行發理財產品。待這家企業的資本金達標後，這家銀行再給它放貸款。「這並非沒有可能。」他說。█

三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201208/t20120821_345026.htm
　三星不斷創造奇蹟，成為亞洲版本通用電氣的根本原因，在於其「硬件為本、垂直整合，快速跟進、大量製造」的戰略戰術。在以硬件製造為核心的戰略下，三星不斷強化研發能力和品牌，深度垂直整合掌控整個製造產業鏈，形成規模化、多元化製造能力的核心競爭力。
　　不過，三星9%的利潤率，與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是，要保證其五大領域的戰略佈局獲得成功，三星必須將團隊和合作精神植入企業DNA，讓自身的文化開放而更具有合作性。然而，這對已進入中年又極其成功的三星來說，並非易事。

　　2012年一季度，三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機市場，三星 也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域，三星也高歌猛進，佔據全球領先地位，如佔閃存40%、移動 導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
　　2011年，三星電子收入高達1300億美元，利潤 137億美元，在全球財富500強中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣 （16），已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗，2011年排名17，比上年前進兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克 （25）等傳統名牌。
　　40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說，在全球所有的競爭者裡，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業恐懼，包括如日中天的蘋果。

　　兩大基本戰略
　　如果從西方流行的商業理論和實踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險 等多個毫不相關的產業全面佈局，但作為家族企業，其又遵循等級式管理結構，企業產權不明晰、管理機制落後。另外，它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此， 三星卻不斷創造奇蹟，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進、大 量製造。

　　硬件為本、垂直整合
　　在經營戰略上，三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕 庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而 研發和營銷環節則利潤較高，這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業集團，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的 製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業，尤其是中國企業來完成，而自身則專注於研發和營銷。
　　但三星卻一直特立獨行，堅持以硬件製造為核心。 雖然經過多年的技術和產品升級後，它已具有強大的研發能力和品牌，但並沒有把生產製造外包，而始終將其作為企業經營的重點，並圍繞硬件形成自身的核心競爭 力。此外，三星還採取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
　　和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將製造外包，同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領先，但受制於三星，有苦難言。
三 星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一，產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈，所以只需5個月就可以將想法變為產品，比索尼 等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域，速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」（sashimi theory），即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
　　其二，通過對整個製造加工過程的控制，三星可確保其產品的質量和設計優異，並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
　　其三，三星的產品配件供應穩定，可以快速進行大規模生產，將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產，成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商（如其部件佔據iPhone高達16%的總價值），並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點，是產品類別涵蓋廣，包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟，而且在各部門之間形成互補增益效應，使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

　　快速跟進、大量生產
　　三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
　 　具體來講，基於對高科技行業的深刻理解，三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術，並耐心等待最佳進入 時機，一旦時機成熟，三星能夠及時發力，投入巨資開發，並快速形成超大規模的生產能力，在市場上潮水般地推出新產品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三 星等待液晶屏幕增大到40英吋時，迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視，並快速成為全球領袖。
　　為了有效實施這項策略，三星還專門設立了大型風險投資基金，對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，並迅速形成大規模生產能力。在這方面，三星的能力無人能及。

　　核心優勢：規模化、多元化製造能力
　　快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它 以此為自身和相關行業企業提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運，而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三 星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功，如家電電池行業、平板電視及閃存等。
　　當然，三星的研發和市場營銷能力也相 當強大。雖然三星並非技術原創者，但它快速跟進，善於對原有技術進行升級創新。過去5年間，三星在美國獲專利數目僅次於IBM，僅2006年，其在美註冊 專利數高達17000項。在智能手機市場，三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多 的手機，這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
　　三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進行變革，從以產品為導向轉 化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部，同時花費一年半時間建立全球市場數據庫，並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後，三星就躍升為 全球品牌25強。這樣看來，三星是一家真正的全才企業，研發、製造、營銷三大核心功能都很強，它能夠成就霸業並不意外。
　　值得關注的是，三星的 真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識，總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應該變革一切。1996年，他親自點火燒燬了 15萬件不合格的電子產品，在公司內引起巨大震動，從此，三星專注於產品質量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢於承擔風險，關注長遠的利益而非短期效益。 它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

　　前瞻和隱患
　　基於強大的研發和製造能力，三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型，計劃在今後十年 投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希 望到2020年，這些新領域貢獻500億美元收入，屆時三星電子的總值將達4000億美元。
　　要在這五大領域獲得成功，共同條件就是巨額投資和 快速形成大規模製造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術，可以轉移到太陽能板、 LED光源和醫療器械，並可沿用其一貫的策略，整合製造產業鏈，通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件，並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和 價格。
這項重大舉措回報高，風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態，電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域，GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大，志在必得。另外，中國企業也在這些領域進行低價競爭。
　 　更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經營方式，與其他企業合作及進行收購。然而，團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA，要補齊 這個顯而易見的短板，三星就需要進行深層的文化變革。所以，三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進入 中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
　　當然，三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三 星。另外，智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補，並推出智能手機操作系統Bada，但成績不佳。同時它 以硬件為主，等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36%　　相差甚遠。
　　其實，三星面臨最大的挑戰來源於內部，就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

　　中國企業應向三星學什麼？
　　三星作為一家韓國企業，在上世紀80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
　 　其一，製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以，中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質並可快速擴 張的製造能力。近年來，國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
　 　其二，三星經驗還指出，中國企業在立足製造加工時，不但不能輕資產，而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合，進入零部件或成品的製造領域，通過形成一個 完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業提供關鍵部件，又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權 的有效路徑之一。
　　其三，中國企業要真正躍升到全球平台，除了精於製造，還要像三星一樣，必須進入研發和品牌兩大領域，力求成為如同三星一樣的 全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣，中國企業不需要成為原創者，但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另 外，開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業國際化的必經之路。
　　最後，亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以 及優勢、特長。中國企業應充滿自信，摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐，人云亦云，勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一 家家族企業，並未採用西方的所謂先進企業治理制度，其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。

「9月刊」沒有秘密

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2232

　　嚴格來說，「9月刊」是個暗語：所有月刊都會在9月發行，但當人們說起這個詞的時候，他們說的總是時尚雜誌。

　　這個詞概括了一些規律：對時尚行業而言，9月是屬於時裝周的時間，所有主流設計師都會在此時發佈他們來年春夏的作品；對時尚媒體，它意味著全年廣告總額的1／6甚至更多；但對讀者來說，它常常意味著目錄出現在20頁乃至40頁之後，當然，雜誌很厚。

　　如果我們換一種方式來看2012年中國的「9月刊」們，你就會對「很厚」有更直觀的概念。VOGUE，592頁，2.92千克；ELLE上下兩冊，共 888頁，2.56千克；Harper's Bazaar，687頁，2.82千克；GQ，580頁，2.38千克；Esquire，494頁，2.33千克……這些數字意味著如果你在報亭同時買兩 本以上，你很難單手拿起它們。

　　或者換一種更為直觀的方式：讓我們來算算印刷這些雜誌需要多少木材。當然，這些雜誌的構成並不完全是同種類的紙，不少廣告使用了特殊紙類，有些還會額 外附贈小禮品。不過如果我們忽略這些因素，假設一本時尚雜誌重量為2.5千克，使用普通時尚雜誌都會使用的80克至90克銅版紙，那麼1萬本這類雜誌，它 耗費的木材是99.76立方米。

　　這個算法來自總部位於華盛頓的美國森林和紙業協會（American Forest & Paper Association），它們發佈了一篇《一棵樹可以製作多少紙》的科普文章，在闡述了紙的製作方法之後，給出了一個粗略等式：128立方英呎（約 3.62立方米）的木材大約可以製造1000磅至2000磅（大約453.6千克至907.2千克）的紙張。以此反推，1萬本雜誌為2.5萬千克，因此即 便按照最大出紙量計算，也需要耗費將近100立方米的木材─按照一般2.7米的層高，這些木材可以堆滿一間37平方米的房間。

　　值得一提的是，在這麼大的空間的木頭裡，起碼有1／3用來印廣告。而且，這些廣告中，基本都會提前一年到半年確定投放。

　　「9月刊的廣告，重要品牌會在前一年年終預算的時候就定下來，（對出現的）頁數、位置都會提出要求。這是對GQ的基本信任度。」GQ中國版主編王鋒告訴《第一財經週刊》：「9月刊是拼市場、拼銷售、拼編輯內容的，標竿式的一期。」

　　對大多數廣告主而言，好的投放位置決定一切，但多年以來，奢侈品大牌的廣告在時尚雜誌裡的排位卻很少變動。以Harper's Bazaar為例，時裝和化妝品廣告穿插在這本雜誌之間，位置是多年沿襲下來的。封內折頁廣告由四個品牌輪換出現：香奈兒、路易·威登、勞力士和迪奧。這 個位置和封底（通常是卡地亞）的廣告刊例價格大約為150萬元，為其後出現的廣告刊例價的2倍。而內頁廣告則分為時裝、美容和女性三個板塊，廣告簽約按照 這三個版塊分開進行。總體而言，普通內頁廣告會佔據9月刊整體廣告額的80%，相比平時增加50%至70%。

　　「Burberry的廣告投放都是半年一做，也就是現在至明年3月的廣告都已經確定了。大約有3至4組廣告片，裡面的模特、衣服、配飾都要和媒體氣質 搭配起來。」一位瞭解Burberry經營運轉的人士告訴《第一財經週刊》。「9月刊會同時看競爭品牌的情況。如果出現的位置排到第8位，即便是9月刊， 也不會投了。」

　　「只有愛馬仕不太喜歡在前面搶位置。」Harper's Bazaar廣告總監董云燕說。

　　如果把VOGUE、ELLE、Harper's Bazaar和COSMOPOLITAN（以下簡稱COSMO）9月刊的廣告做一個對比，你會發現22個重合的廣告；而比較GQ和Esquire的話，重合出現的廣告是28個。

　　實力傳播負責LVMH集團廣告投放的小組每年7月和8月就會推進下一年的廣告投放計劃，但具體情況會根據現實微調。比如如果時尚雜誌有推出特刊或者年刊的計劃，原本設定的投放時間就可能提前或推後。

　　「跟雜誌談的時候肯定是談總量，『今年我買十幾個P（頁碼），你送我多少P的軟文』這樣。只是談版面，廣告圖片、文案會有公關公司配合。」一位不願具 名的業內人士說，9月刊對他和他的團隊而言並沒有太多需要忙碌的事情，但一定會儘早與媒體溝通，因為「同樣的位置，平時要價可能是10萬，9月刊就可能是 15萬。」

　　這位業內人士解釋說，正因如此，洋酒廣告很少出現在9月刊中。因為軒尼詩這類產品以送禮用途居多，主要傳統節日前夕會是廣告投放的最佳時間。「不管是 不是9月刊，時尚雜誌的廣告反正越來越多了。我做這個超過10年，感覺最突出的就是現在廣告環境越來越紛擾。客戶傾向於用更多的特殊形式，或者購買更多版 面，做內容植入的也更多。除非你的廣告拍得特別美，否則很難『跳出來』。」

　　在Harper's Bazaar的廣告體系裡，董云燕把9月刊裡的廣告分成三種：普通的內頁廣告，特殊形式的廣告和別冊。其中5本別冊中有一本是Harper's Bazaar本身的編輯內容「2012秋冬鞋包配飾」，其中夾雜著相關品牌的廣告；但還有4本是廣告別冊，分別屬於阿瑪尼、夏姿陳、Dissona和寶馬 Z4。除了寶馬別冊由廣告主自己製作、最後由印廠統一包裝在雜誌裡以外，其餘3本都由Harper's Bazaar的廣告創意團隊製作。

　　這樣的廣告創意團隊幾乎是時尚雜誌廣告部門的「標準配置」。他們一邊與編輯溝通雜誌未來可能出現的選題和內容，一邊幫助廣告主尋找與雜誌選題最匹配的 廣告形式。另一種處理方式是，以製作常規編輯內容的形式來製作廣告別冊，比如阿瑪尼的別冊動用了五六位編輯，他們負責給模特拍大片，撰寫商業女性的專題， 演繹配飾大片和撰寫品牌故事。這樣一本別冊放在側袋而不是夾在內頁，它在視覺上同樣賞心悅目，只不過裡面不會出現第二個品牌內容而已。

　　「你現在翻雜誌最容易注意到什麼廣告？你會從前到後翻嗎？」一位歐萊雅集團的業內人士小心翼翼地問《第一財經週刊》，她同樣不願具名。「其實我們現在 也在考慮最合理的廣告投放形式。化妝品在時尚雜誌裡的投放，就歐萊雅集團而言是呈下降趨勢的。蘭蔻除外，它畢竟是高端品牌。一來因為平面媒體整體廣告下降 了，第二是我們在非高端品牌這塊希望達到很多受眾。雜誌成本其實偏高，電視和網絡是更理想的渠道。」

　　化妝品品牌在女性時尚雜誌和男性時尚雜誌的廣告投放比例懸殊，大約為9：1。這也是唯一會在時尚雜誌裡投放特殊形式廣告的品牌。因為9月和10月是化 妝品新品上市或者舊產品改良配方後重新發佈的時間，因此大家都選擇在這個時候集中登場。那些加入塑料夾頁或者採用炫彩卡紙的廣告，總是很容易讓你一翻便翻 到那一頁。COSMO裡刊登的Marc Jacobs香水廣告，便是附上了一層印滿紫紅玫瑰花塗鴉的塑料，翻開下一頁才是加厚處理的廣告頁。

　　「蘭蔻和雅詩蘭黛是打得最凶的，對彼此的位置都非常敏感。這樣雜誌就會和品牌協商，一次我們在前，一次他們在前，這樣輪著來。大家都想搶在前面，位置 永遠只有一個，品牌總有互不相讓的時候。這個時候就需要在前一年的年底就跟雜誌規劃好位置。」這位業內人士告訴《第一財經週刊》。

　　你不難注意到廣告和雜誌內容直接的巧妙關係。比如COSMO粉底液專題旁邊便是阿瑪尼的粉底液廣告。

　　「我們會事先知道它們的內容。有時候編輯部可能沒有這樣一個選題計劃，如果我們要推新品，我們可能會問『你願不願意做一個類似的選題』。」這位業內人 士說。「要看雜誌的配合度，有些雜誌不願意做這樣的形式。」歐萊雅集團整體的推廣計劃是在當年年頭就做好的，媒介購買計劃可能會較發刊時間提前2至3個 月。

　　嚴格來說，「9月刊」是個暗語：所有月刊都會在9月發行，但當人們說起這個詞的時候，他們說的總是時尚雜誌。

　　這個詞概括了一些規律：對時尚行業而言，9月是屬於時裝周的時間，所有主流設計師都會在此時發佈他們來年春夏的作品；對時尚媒體，它意味著全年廣告總額的1／6甚至更多；但對讀者來說，它常常意味著目錄出現在20頁乃至40頁之後，當然，雜誌很厚。

　　如果我們換一種方式來看2012年中國的「9月刊」們，你就會對「很厚」有更直觀的概念。VOGUE，592頁，2.92千克；ELLE上下兩冊，共 888頁，2.56千克；Harper's Bazaar，687頁，2.82千克；GQ，580頁，2.38千克；Esquire，494頁，2.33千克……這些數字意味著如果你在報亭同時買兩 本以上，你很難單手拿起它們。

　　或者換一種更為直觀的方式：讓我們來算算印刷這些雜誌需要多少木材。當然，這些雜誌的構成並不完全是同種類的紙，不少廣告使用了特殊紙類，有些還會額 外附贈小禮品。不過如果我們忽略這些因素，假設一本時尚雜誌重量為2.5千克，使用普通時尚雜誌都會使用的80克至90克銅版紙，那麼1萬本這類雜誌，它 耗費的木材是99.76立方米。

　　這個算法來自總部位於華盛頓的美國森林和紙業協會（American Forest & Paper Association），它們發佈了一篇《一棵樹可以製作多少紙》的科普文章，在闡述了紙的製作方法之後，給出了一個粗略等式：128立方英呎（約 3.62立方米）的木材大約可以製造1000磅至2000磅（大約453.6千克至907.2千克）的紙張。以此反推，1萬本雜誌為2.5萬千克，因此即 便按照最大出紙量計算，也需要耗費將近100立方米的木材─按照一般2.7米的層高，這些木材可以堆滿一間37平方米的房間。

　　值得一提的是，在這麼大的空間的木頭裡，起碼有1／3用來印廣告。而且，這些廣告中，基本都會提前一年到半年確定投放。

　　「9月刊的廣告，重要品牌會在前一年年終預算的時候就定下來，（對出現的）頁數、位置都會提出要求。這是對GQ的基本信任度。」GQ中國版主編王鋒告訴《第一財經週刊》：「9月刊是拼市場、拼銷售、拼編輯內容的，標竿式的一期。」

　　對大多數廣告主而言，好的投放位置決定一切，但多年以來，奢侈品大牌的廣告在時尚雜誌裡的排位卻很少變動。以Harper's Bazaar為例，時裝和化妝品廣告穿插在這本雜誌之間，位置是多年沿襲下來的。封內折頁廣告由四個品牌輪換出現：香奈兒、路易·威登、勞力士和迪奧。這 個位置和封底（通常是卡地亞）的廣告刊例價格大約為150萬元，為其後出現的廣告刊例價的2倍。而內頁廣告則分為時裝、美容和女性三個板塊，廣告簽約按照 這三個版塊分開進行。總體而言，普通內頁廣告會佔據9月刊整體廣告額的80%，相比平時增加50%至70%。

　　「Burberry的廣告投放都是半年一做，也就是現在至明年3月的廣告都已經確定了。大約有3至4組廣告片，裡面的模特、衣服、配飾都要和媒體氣質 搭配起來。」一位瞭解Burberry經營運轉的人士告訴《第一財經週刊》。「9月刊會同時看競爭品牌的情況。如果出現的位置排到第8位，即便是9月刊， 也不會投了。」

　　「只有愛馬仕不太喜歡在前面搶位置。」Harper's Bazaar廣告總監董云燕說。

　　如果把VOGUE、ELLE、Harper's Bazaar和COSMOPOLITAN（以下簡稱COSMO）9月刊的廣告做一個對比，你會發現22個重合的廣告；而比較GQ和Esquire的話，重合出現的廣告是28個。

　　實力傳播負責LVMH集團廣告投放的小組每年7月和8月就會推進下一年的廣告投放計劃，但具體情況會根據現實微調。比如如果時尚雜誌有推出特刊或者年刊的計劃，原本設定的投放時間就可能提前或推後。

　　「跟雜誌談的時候肯定是談總量，『今年我買十幾個P（頁碼），你送我多少P的軟文』這樣。只是談版面，廣告圖片、文案會有公關公司配合。」一位不願具 名的業內人士說，9月刊對他和他的團隊而言並沒有太多需要忙碌的事情，但一定會儘早與媒體溝通，因為「同樣的位置，平時要價可能是10萬，9月刊就可能是 15萬。」

　　這位業內人士解釋說，正因如此，洋酒廣告很少出現在9月刊中。因為軒尼詩這類產品以送禮用途居多，主要傳統節日前夕會是廣告投放的最佳時間。「不管是 不是9月刊，時尚雜誌的廣告反正越來越多了。我做這個超過10年，感覺最突出的就是現在廣告環境越來越紛擾。客戶傾向於用更多的特殊形式，或者購買更多版 面，做內容植入的也更多。除非你的廣告拍得特別美，否則很難『跳出來』。」

　　在Harper's Bazaar的廣告體系裡，董云燕把9月刊裡的廣告分成三種：普通的內頁廣告，特殊形式的廣告和別冊。其中5本別冊中有一本是Harper's Bazaar本身的編輯內容「2012秋冬鞋包配飾」，其中夾雜著相關品牌的廣告；但還有4本是廣告別冊，分別屬於阿瑪尼、夏姿陳、Dissona和寶馬 Z4。除了寶馬別冊由廣告主自己製作、最後由印廠統一包裝在雜誌裡以外，其餘3本都由Harper's Bazaar的廣告創意團隊製作。

　　這樣的廣告創意團隊幾乎是時尚雜誌廣告部門的「標準配置」。他們一邊與編輯溝通雜誌未來可能出現的選題和內容，一邊幫助廣告主尋找與雜誌選題最匹配的 廣告形式。另一種處理方式是，以製作常規編輯內容的形式來製作廣告別冊，比如阿瑪尼的別冊動用了五六位編輯，他們負責給模特拍大片，撰寫商業女性的專題， 演繹配飾大片和撰寫品牌故事。這樣一本別冊放在側袋而不是夾在內頁，它在視覺上同樣賞心悅目，只不過裡面不會出現第二個品牌內容而已。

　　「你現在翻雜誌最容易注意到什麼廣告？你會從前到後翻嗎？」一位歐萊雅集團的業內人士小心翼翼地問《第一財經週刊》，她同樣不願具名。「其實我們現在 也在考慮最合理的廣告投放形式。化妝品在時尚雜誌裡的投放，就歐萊雅集團而言是呈下降趨勢的。蘭蔻除外，它畢竟是高端品牌。一來因為平面媒體整體廣告下降 了，第二是我們在非高端品牌這塊希望達到很多受眾。雜誌成本其實偏高，電視和網絡是更理想的渠道。」

　　化妝品品牌在女性時尚雜誌和男性時尚雜誌的廣告投放比例懸殊，大約為9：1。這也是唯一會在時尚雜誌裡投放特殊形式廣告的品牌。因為9月和10月是化 妝品新品上市或者舊產品改良配方後重新發佈的時間，因此大家都選擇在這個時候集中登場。那些加入塑料夾頁或者採用炫彩卡紙的廣告，總是很容易讓你一翻便翻 到那一頁。COSMO裡刊登的Marc Jacobs香水廣告，便是附上了一層印滿紫紅玫瑰花塗鴉的塑料，翻開下一頁才是加厚處理的廣告頁。

　　「蘭蔻和雅詩蘭黛是打得最凶的，對彼此的位置都非常敏感。這樣雜誌就會和品牌協商，一次我們在前，一次他們在前，這樣輪著來。大家都想搶在前面，位置 永遠只有一個，品牌總有互不相讓的時候。這個時候就需要在前一年的年底就跟雜誌規劃好位置。」這位業內人士告訴《第一財經週刊》。

　　你不難注意到廣告和雜誌內容直接的巧妙關係。比如COSMO粉底液專題旁邊便是阿瑪尼的粉底液廣告。

　　「我們會事先知道它們的內容。有時候編輯部可能沒有這樣一個選題計劃，如果我們要推新品，我們可能會問『你願不願意做一個類似的選題』。」這位業內人 士說。「要看雜誌的配合度，有些雜誌不願意做這樣的形式。」歐萊雅集團整體的推廣計劃是在當年年頭就做好的，媒介購買計劃可能會較發刊時間提前2至3個 月。

　ELLE最終選擇了一個相當輕鬆的風格去演繹這些高級定製的衣服。「高級定製很容易讓人拍得非常華貴，它有令人窒息的工藝，一件衣服非常非常重， 用唯美的方式反而凸顯不出東西。所以要讓模特動起來，因為只有看的人輕鬆了他們才會去關注這個東西，如果很窒息的話，他們會覺得這個東西距離我們很遠，遙 不可及，就算了。」諸葛蘇佳說。

　　這些正在發生、或者曾經發生的時裝大事與女性時尚雜誌的主題息息相關，但未必會反映在男性時裝雜誌上。GQ總是選擇提前3個月開始製作9月刊的封面：年度人物。

　　「會先商定一個70%左右的名單，這些人物首先體現價值觀，確實這一年做出重要成就；其次要能參加頒獎；然後要有賣相有賣點，放在封面上會有人買。選 人會從商業、市場考慮，也會從價值觀考慮。100個讀者裡可能只有二三個會衝著茅於軾去買，今年最有市場號召力的應該是梁朝偉。」王鋒說。

　　每個人都相當於一個封面。8月15日雜誌下印廠，14日晚上才拍林書豪。而茅於軾一開始只約到半小時採訪，但是最後拍了3個多小時仍「意猶未盡」。 「他一穿我們的服裝衣服就好像貼在他身上。穿了老式的三件套，配了愛馬仕絲巾，非常東方的老紳士，一看就是一個GQ男人。」

　　整個封面故事的拍攝成本大約在幾十萬。每拍一個人都需要8個人左右的團隊飛到採訪對象所在地，其中包括聯絡編輯、視覺總監、時裝總監、時裝編輯、攝影師、攝影助理、化妝師和文字作者。而時裝部分，則被製作成了一本叫作《2012秋冬男裝衣櫥精選》的別冊。

　　「我從來都不說我們是時尚雜誌，GQ從消費上來說可以說是生活方式雜誌，從氣質和價值觀來說是一本人物雜誌。我希望GQ裡有新聞事件中的人物或者有經典意義的人物，關於這個社會與時代的人物。」王鋒這樣解釋他為什麼會花這麼大的力氣每年製作年度人物。

　　在R.J.Cutler講述The September Issue花絮的時候，他說過這麼一段話：「我們正在拍攝的是一群一起工作了好多年的同事，他們中有些人甚至已經是十多年的老員工了，大多時候，他們只用 眼神或點頭來交流，幾乎從來不做任何形式上的聲明。我們一直在拍，卻根本就不知道發生了什麼……我們一開始對這樣的情況感到非常地挫敗且懊惱，但是我們很 快就意識到，這些姿態與手勢，包括急匆匆的一瞥和不到5秒鐘的簡短談話，恰好代表著雜誌內部發生的一個極具創造性的動態過程，當我們瞭解到這一點之後，發 現工作一下子變得簡單多了。」

　　這樣心照不宣但秩序井然的狀態，恰好也是整個時尚工業和9月刊的關係。

IBM的秘密和挑戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2264

　　IBM公司今年101歲。人們對IBM的第一印象大概會基於兩種顏色：藍和黑。前者是因為這家公司的Logo和「藍色巨人」的稱呼，而後者則是那些身穿黑西裝、白襯衣，跟企業客戶打交道的市場人員。

　　可能不為你所知的是，IBM一直在變化。

　　「今天的云計算、移動技術、大數據，讓我們看到了新的趨勢。」IBM全球副總裁、中國開發中心總經理王陽說。他在1998年加入IBM，曾在美國范德堡大學獲得計算機科學博士學位。

　　云計算、大數據，最近兩年已經在各種公開場合被大佬們提了無數次。在接受《第一財經週刊》採訪時，王陽闡述了IBM對此的應對：IBM將在這個時代提供新的平台和工具，「教大家怎麼自己做云計算平台」。

　　這將是IBM的又一次重要轉型。在IBM內部，「云計算」並不是新概念。當2009年時任IBM CEO的彭明盛提出「智慧地球」概念時，這個將感應器嵌入電網、鐵路等等城市基礎設施以實現各種物體聯網的「物聯網」，就是云計算的一種運用。

　　「最早IBM跟Google等公司一起探討，那些複雜的大型計算系統對商業、生活和社會管理意味著什麼。這些公司聯合大學做了大量數據的處理，包括實 時處理。得出的結論是這是一種新的技術形態，並把它稱為云計算。」IBM中國開發中心CTO毛新生這樣解釋「云計算」最初的概念。

　　毛新生參與了IBM在中國寧波的一個項目。項目主要針對物流，這是寧波當地經濟的支柱產業。毛新生以及IBM中國開發中心特意為此成立的物流實驗室派 的人一起到寧波調研，他們找了馬路上舉牌找工作的司機、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當地政府，希望利用基於云的大型數據運算改善物流管理和 運營的方法，給寧波的物流行業帶來改變。

　　按照毛新生說法，在IBM內部，此類項目都是由研究部門（Research）開頭，接下來由企業諮詢服務部（GBS）提供諮詢服務，最後由軟硬件部門提供相應的產品和解決方案。

　　這種各部門聯合行動的方法被IBM總結為「SOA+云」。如果解釋一下，就是IBM公司的服務部門、產品部門與數據部門的聯合，這也是IBM在云計算時代的部署。而「SOA」的正式名稱，叫作「面向服務的體系結構」。

　　它的核心是數據。如果你仔細翻一翻過去幾年有關IBM的報導，會發現這家公司從2007年開始就已經表現出對計算和數據分析價值的判斷。

　　從2007年開始，IBM先後收購了數據分析公司Cognos、OpenPages、Applix、Algorithmics，以及著名的數據分析軟件SPSS。

　　「IBM的收購策略是為了填補空隙。」王陽說。以知名的數據分析軟件SPSS為例，當時的這項交易價值大約為12億美元，起因是IBM內部也在使用 SPSS，它們發現這一產品與IBM自己的產品整合得很好。不足的地方在於，這家公司在平台、銷售、客戶群方面都不如IBM。而一旦加入IBM，很可能可 以實現非常快的增長。

　　如果回頭看看IBM過去收購的歷史，會發現如今IBM軟件部門的五大產品線均來自收購。這是IBM在歷次轉型中的共同點。即便不能把IBM稱為最擅長整合的公司，它恐怕也是其中之一。

　　IBM歷史上也爆發過一次大規模的「新老衝突」。2003年，IBM收購了普華永道諮詢公司（PWCC），這被看作IBM降低硬件銷售比例、轉型做利 潤率更高的IT諮詢服務的轉折點。由於普華永道諮詢公司採用合夥制，而IBM是機構制度，兩家公司的文化衝突造成普華永道諮詢公司一大批人離職。

　　收購和業務層面的整合也還只是第一步。對於IBM而言，只有使新業務的未來方向也融合到IBM的研發體系中，才是這家公司能夠繼續被稱為「藍色巨人」的原因。

　　在IBM內部，所有的產品研發都要經過R&D（Research&Development），也就是研究和發展部門的考驗，「研究講的是概念，方向對不對，當概念被證實時，就可以進入development，變成產品被商業化。」王陽總結說。

　　知名的沃森實驗室和它的人工智能機器人沃森也不例外。

　　胡海（應採訪對象要求，我們使用了化名）在2003年研究生畢業後加入IBM，他先在開發中心待了兩年，隨後與IBM印度實驗室的同事一起被派往IBM美國沃森實驗室。這是1945年IBM在紐約成立的第一個實驗室。

　　他覺得那裡並不像個IT公司的實驗室。「我去的時候非常驚訝，每個科學家都有一個大房間，門口都是裝滿惰性氣體的罐子，他們在裡面戴著面具，用顯微鏡看一些材料。」胡海甚至發現跟他們一起去沃森實驗室的同事大多數並不是學計算機的，而是學的氣象學、物理學等基礎學科。

　　2005年正好是沃森實驗室成立60週年。胡海在那裡見到了IBM全球研究部門的負責人，他們辦了一場Party。他看到了「深藍」，還有ThinkPad所有產品的模型機。

　　胡海並不同意外界對IBM「保守」的評價。「IBM非常捨得在研究上花錢，雖然裡面一大筆錢打了水漂。」他記得IBM每年會給研究機構一筆錢，可以用來買器材，也可以和大學合作科研項目，總之這筆錢每年必須要花掉。

　　IBM的實驗室裡的確創造出了不少驚人的成果，讓胡海印象最深刻的是在他大學一年級那一年，「深藍」打敗了國際象棋世界冠軍加里·卡斯帕羅夫 （Garry Kasparov）。隨後，超級電腦「沃森」在美國老牌智力遊戲節目《危險邊緣》中挑戰成功，更是代表著IBM開始解決語義理解、人機交互等人工智能的課 題。

　　「IBM的實驗室不是那種人人埋頭寫論文的風格，而是能夠實現產品化和商業化的。」胡海說。

　　在研究成果轉化成產品方面，研究部門的做法通常是在全球範圍內尋找一些開發人員甚至加入一些客戶一起做些小項目，代表IBM對未來的看法和投入。

　　胡海曾參與的一項關於自動化的項目，就調用了IBM中國和印度實驗室的開發人員，以及美國IBM企業諮詢服務部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗證，再去找實驗室的負責人談落實。

　　在IBM，初始項目通常會出現兩種情況：一種是如果你做得很好，就會上升到產品經理要討論的層面，軟件開發實驗室開始負責實施，產品負責人也會立刻進入產品的開發團隊，這是一種良性循環。另一種情況就是正好相反。

　　其中起到關鍵作用的是「IPD」，也就是Integrated Production Development—集成式開發管理流程，王陽幾次強調這是IBM不能對外過多公開的「寶貝」。不是因為它獨特，而是因為它在IBM被結合和實施得足夠好。

　　IPD並不是某個部門，也不是由不同部門組成的機構。在由美國PRTM諮詢公司出版的《產品及生命週期優化法》一書中，它被描述成一種產品開發模式。IPD被貫穿在IBM所有產品研發和商業化的過程中。不少介紹IPD的文章，也將IBM作為案例介紹。

　　它的過程可以被概括為產品概念、計劃、研發、投入市場四個階段。在這些方面，IBM與其他那些擅長研發並轉換產品的公司一樣，產品在概念階段就會參考市場需求和競爭情況，在研發階段，市場部門也會提前配合，並在後續提供客戶服務和支持。

　　毛新生認為，IBM做得可能更細緻的一點在於，每個階段都會有更密集的檢查點，以便使「一個產品從頭到尾保證是掙錢的。」

　　在這個云計算和大數據的時代，IPD會需要一些變化。過去先將市場調查做好、產品定位寫清楚再開發的模式，已經不能適應云計算平台的更新速度，自動化的流程會將過去獨立的各個階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發管理體系。

　　這也是IBM需要應對的重大挑戰。「因為IBM的組織結構非常嚴謹，員工所做的所有事情都有流程來支持，」胡海說，「就連你改bug都有流程管理在其中。」在胡海的眼裡，IBM就像一台精密運轉的機器。現在，這台機器需要加入一些新零件了。

　　此前它已經經歷過一次「升級」。1993年，IBM請來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納，這位從來沒有在IBM工作過的CEO，不僅將IBM成 功轉型為提供服務和軟件解決方案的公司，還更加強調科研和產品的對接。IBM也不再讓實驗封閉起來，它開始要求研究員必須參加產品項目。這架商業機器開始 形成一切以市場為導向的原則—這也是我們現在看到的這個IBM。

　　此後，IBM做任何技術方向的戰略決策，根據都是市場的變化。「IBM跟很多公司不一樣的地方就在於我們有非常廣泛的客戶源，轉型既是幫助別人也是幫助自己。」王陽說。

　　從把效益不好的硬盤部門以30億美元的價格賣給了日立公司，到2004年年底將筆記本和個人電腦業務賣給聯想，都已經越來越符合IBM作為「商業機器」公司的宗旨。

　　在IT諮詢領域，IBM以提供端到端的一整套解決方案出名，也正因此它被看作行業的壟斷者。但在企業IT諮詢服務和軟件這個高利潤的行業中，其他人並不甘心看著IBM的股價水漲船高。

　　惠普開始宣佈重組，將曾經最出名的PC部門和打印機部門合併，強調將向云計算、存儲和安全服務轉型。同時在企業級服務中有所動作的還有戴爾和聯想，它們都在走IBM十年前走過的路。

　　這是IBM可以引以為豪的地方—無論是對IT諮詢服務的價值還是對大數據、云計算趨勢的判斷，它看起來都更有預見性。但對IBM這樣一家已經在全球範圍內擁有超過40萬名員工的公司來說，及時調整這架「精密機器」的步伐絕對不是一件容易的事。

　　2011年年底，著名投資商人沃倫·巴菲特用107億美元收購了IBM的6400萬股股票，佔5.5%的股份，成為IBM最大的個人股東。在與IBM現任CEO羅睿蘭（Virginia Rometty）交談時，他提了一個問題：你最擔心的是什麼？

　　「我害怕我們會錯過轉型。」在思考片刻之後，羅睿蘭說。

洛克菲勒家族「六代帝國」的財富秘密 媒體精選

http://xueqiu.com/3533335030/22288616
來源： 新財富
作者：王翔 楊颿

假如老洛克菲勒活到今天，他的財富將比全球前十大富豪的總資產還多10%。這些驚人的財富除了用 於慈善，大部分被他傳給了兒子小洛克菲勒。小洛克菲勒又分別在1934年、1952年設立一系列信託，分別把財富傳給妻子、子女和孫輩。在信託委員會和別 名「5600房間」的家族辦公室的打理下，老洛克菲勒當年積累的財富已傳遞到家族第六代成員。 　　

約翰·戴維森·洛克菲勒（John Davison Rockefeller，簡稱「老洛克菲勒」），標準石油（Standard Oil）的創始人，他是美國第一個財富達到10億美元的富豪，他所積累的財富至今仍然在為家族服務，現在這一家族已經走到了第六代。

　　在財富內部傳承之外，洛克菲勒家族更是運用他們的財富為社會做出貢獻，並使家族的影響力滲透到世界各地。洛克菲勒家族的財富是如何傳承及管理的？他們又是如何通過財富增加家族影響力的？

　　創富傳奇

　 　出生於普通家庭的老洛克菲勒第一份工作是簿記員，年輕時每個星期掙5美元，而在他此後人生的一長段時間內，他平均每半分鐘就能賺5美元。就算以今天的眼 光看，他也是一個成功的企業家，他注重技術、成本以及營銷，把石油事業做成了標準化的連鎖企業，他的公司經常送出燈籠，為了讓更多的人使用煤油。他是一個 低調的富豪，在一部分人眼中，他是一個邪惡的資本家，而在另一部分人眼中，他又是善良的慈善家。在生意上，他壯大自己，打擊對手，建立托拉斯；而在慈善 上，他慷慨解囊，毫不吝嗇，他的資本服務著很多有需要的人，因為他是一個虔誠的基督教徒並嚴格按照浸禮會的教條生活，所以他相信沒有善舉的信仰是沒有意義 的。

　　老洛克菲勒的一生充滿傳奇和爭議，而這一切都始於1870年其創立的標準石油公司，他本人持股25%。老洛克菲勒在商業上是一個 冷血的天才，他和合夥人用了不到30年的時間就壟斷了全美90%的石油市場，這讓美國政府不得不專門立法來阻止他們的壟斷。1911年，美國最高法院判定 標準石油公司違反《謝爾曼反托拉斯法》，從而將公司拆分成34家小公司，而老洛克菲勒的持股也被平均替換成了這34家公司的股票，這些股票此後成為洛克菲 勒家族財富的主要成分。

　　被分拆後的那34家公司並沒有從此衰落而走向消亡，其中的一些公司通過重組合併，逐步演化成了如今的石油巨頭：埃克森美孚（Exxon Mobil）、雪佛龍（Chevron）、BP以及康菲（ConocoPhillips，表1）。

　　
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　 　老洛克菲勒到底有多少財富？這個問題沒有確切答案，因為他的財富基本是以股票的形式存在。老洛克菲勒去世那年，外界對他財富的估值是14億美元，當年美 國的GDP是920億美元，他的財富佔GDP的1.5%。1906年有一個統計學家預測，如果老洛克菲勒繼續讓財富利滾利30年，他將擁有900億美元。 2006年，《福布斯》參照各時期美國國內生產總值（GDP），將歷史上富豪的個人資產轉化為 2006年的美元，結果顯示洛克菲勒的資產為3053億美元，而當年福布斯全球富豪榜前10位富豪的總資產為2774億美元。也就是說，如果老洛克菲勒活 到今天，他的財富比全球前10大富豪的資產合計總數還多10%。2012年，埃克森美孚、雪佛龍、BP、康菲四家石油公司的市值在8000億美元左右，如 果洛克菲勒家族仍然持有25%股份，那僅僅股票就值2000億美元。

　　老洛克菲勒的資產價值是驚人的，而資產還會帶來收入。有一份數據 顯示了老洛克菲勒在當時的真實收入情況，在1882-1906年的24年間，老洛克菲勒共從標準石油公司獲得分紅1.45億美元，平均每年600萬美元， 而當時一個工人的年收入為700美元，老洛克菲勒一年的收入是普通工人的8500倍（表2）。

　　
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　　如此巨大的財富要如何處置，也成了老洛克菲勒必須要面對的問題。

　　
　　財富傳承觸發點
   1917年，老洛克菲勒78歲，這一年之前，他累計給了子女價值3500萬美元的資產。當時他唯一的兒子小洛克菲勒43歲，其個人資產在2000萬 美元左右，而那時一個美國人的平均工資是800美元/年，這些財富應該已經是天文數字了，然而在接下來的6年內，小洛克菲勒還將從他的父親那裡收到總價值 將近4.7億美元的股票，他也將成為擁有5億美元資產的全球第一富豪。

　　在那個時點，用這麼快的速度把那麼多的財富傳給小洛克菲勒，原因應該有兩點

　　第一，拉德洛事件。

　 　1913年，科羅拉多燃油與鐵礦公司（CF&I）的工人舉行罷工。CF&I是全美第二大鋼鐵公司，洛克菲勒家族持有其40%股份，家族 雖不直接參與經營，但小洛克菲勒仍然在董事會任職。罷工事件導致公司警衛與工人的暴力衝突不斷升級，致使當地州長派遣國家警衛隊增援，1914年，雙方在 一次激烈的衝突後發現，11名婦女和兒童在一個燃燒的小帳篷中死於窒息，工人們的憤怒讓事件進一步升級，直到威爾遜總統派遣聯邦軍隊鎮壓才宣告結束。

　 　一開始，洛克菲勒家族對拉德洛事件是採取強硬措施的，這也是老洛克菲勒一貫的作風，因為他厭惡工會。這導致了民眾極大的憤怒，他們情緒激動，在洛克菲勒 家門口遊行，洛克菲勒家族承受著極大的壓力。壓力最大的是小洛克菲勒，因為他一直致力於淨化洛克菲勒這個姓氏，而拉德洛事件卻有可能讓他過去多年的努力付 諸東流。經過艱苦的思考，小洛克菲勒承認，他一直依賴的父親在勞工關係方面的思想是陳舊與不正確的，他必須脫離老一輩的思想禁錮從而作出自己的決策。

　 　小洛克菲勒也明白，憑他一個人要處理好拉德洛事件是不夠的，所以他找來了日後成為加拿大總理的麥肯齊·金（Mackenzie King）。金在25歲時就成為了加拿大勞工部副部長，34歲成為部長，不過小洛克菲勒找到金的時候他正處於人生的低谷，1911年，他所在的加拿大自由 黨競選失敗，他也隨之失去了部長的職務。金在拉德洛事件中起到了決定性的作用，經過了漫長而艱難的工作後，他和小洛克菲勒一起處理好了拉德洛事件，重塑了 家族和勞工的關係，這一事件也被後人認為是洛克菲勒家族以及小洛克菲勒的轉折點。

　　說拉德洛事件是小洛克菲勒的人生轉折點，是因為他在 金的幫助下增強了對自己判斷力的信心，他在嚴峻形勢下表現出來的堅毅果斷以及能力與勇氣，也證明了他有資格擔負起管理整個家族的重擔。老洛克菲勒決定通過 把財富集中在兒子一人身上的方法，讓他的財富影響力在後世發揚光大，而在拉德洛事件之前，他曾經考慮過把絕大部分財富捐獻給慈善事業。

　　第二，遺產稅以及餽贈稅。
　 　1916-1917年，美國政府三度上調了遺產稅的稅率，從最初的10%上調到25%。由於擔心未來繼續上調遺產稅以及徵收餽贈稅的可能，老洛克菲勒加 快了傳承財富的速度。後來的事實證明他的擔心完全正確，美國政府在1924年首次開徵餽贈稅，最高稅率40%，而此之前，餽贈是不需要交稅的，也就是說， 老洛克菲勒在1917-1922年的6年間傳給小洛克菲勒的4.7億美元都不用交稅。

　　小洛克菲勒繼承的財富是巨大的，他所承受的壓力 也是巨大的，按照他的傳記作者的說法就是「一個正常的人被置於非正常的環境中」，他後半生的時間基本都用在了慈善事業以及家族管理上，沉重的工作以及壓力 使他長期受到頭痛的折磨。1917-1960年間，小洛克菲勒為慈善事業投入將近11億美元，其中的5.37億美元為直接捐贈，另有5.4億美元投入了各 個慈善機構。此外，他還上繳了3.7億美元的稅收，並留給後代將近2億美元的資產以及舉世聞名的洛克菲勒中心。
　　
　　神秘的家族信託
　　小洛克菲勒傳承財富的主要方式是信託，而信託資產的主要組成是老洛克菲勒留下來的石油股票，也正是他設立的這些信託讓洛克菲勒家族的財富能夠傳承至今。

　 　小洛克菲勒有6個孩子，最大的是女兒，其餘是5個男孩。小洛克菲勒在1934年他60歲時，為妻子以及6個孩子設立了信託，他的妻子得到1800萬美 元，6個孩子分別得到1600萬美元。小洛克菲勒又在1952年他78歲時為孫輩設立了信託，注入「1952年信託」的具體資產數額不詳，但相對 「1934年信託」要少（圖1）。

　　
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　 　關於信託的具體信息屬於家族機密，並不為外人所知，不過還是有一些其他信息來源讓我們可以大致瞭解這一有點神秘的財富傳承工具。這些信託的受益人是小洛 克菲勒的後代，一份信託協議對應一個受益人，每份信託的本金自動傳給其受益人的子女。受益人在30歲之前只能獲得分紅收益，不能動用本金，30歲之後可以 動用本金，但要信託委員會同意，例外的是，小洛克菲勒的妻子和女兒在任何條件下都不能動用信託的本金，只能獲取收益。

　　這些信託的委託人是小洛克菲勒，形式是不可撤銷信託，即信託協議不可以被更改或終止，除非受益人同意。這意味著，委託人把資產注入信託之後，即在法律上完全失去該資產的所有權以及控制權，這樣可以在有效避稅的情況下，把家族財富至少傳至第四代。

　　「1934年信託」的受託人是大通國民銀行，「1952年信託」的受託人是Fidelity Union Trust（後被收購為美聯銀行的一部分，美聯銀行在2008年金融危機中被富國銀行以150億美元全盤收購）。

　 　雖說受託人在信託協議中被授以處置信託資產的權力，但小洛克菲勒另外指定了一個由5人組成的信託委員會，並給予其處置信託資產的絕對權力，包括有權指示 受託人按其指令行動以及在信託委員會投票一致通過的情況下更換受託人，這個委員會也將成為日後洛克菲勒家族財富傳承的核心。由於第一任信託委員會成員包括 三個小洛克菲勒的心腹：福斯迪克（Raymond Fosdick）、德貝沃伊斯（Thomas DeBevoise）以及溫斯洛普·奧爾德里奇（Winthrop Aldrich），小洛克菲勒事實上仍然間接控制著他設立的所有信託（表3、4）。

　　
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　 　信託委員會作為信託資產的實際受託人，在家族財富傳承的過程中起到了關鍵的作用，但小洛克菲勒的兒子大衛·洛克菲勒（David Rockefeller）曾經在自傳中對信託委員會強大的權力頗有抱怨，因為在處理有關洛克菲勒集團有限公司的事項時，信託委員會繞過了公司的董事會，直 接向管理層傳達了指示並得到了執行。
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　 　關於信託資產的信息外界一直知之甚少，直到1974年洛克菲勒家族應要求提供給政府一份文件，才顯示了家族信託資產當時的情況（圖2 點擊圖片查看大圖）。我們可以看到，當時信託的總資產價值為7億美元，包括1934年的6億美元資產及1952年的1億美元資產，其中股票資產佔90%。 從持股情況中可以看出，受託人對信託資產進行了分散化的投資，但石油資產仍然佔到股票資產的44%。從信託資產的持股明細來看，負責投資的信託經理是保守 隨大流的，信託所持有的基本都是藍籌股，例如默克製藥、IBM、通用電氣等，當時的評論認為這反映了當時整個信託行業的投資習慣。


　　家族辦公室
　 　除信託之外，還有一個機構在洛克菲勒家族的財富傳承中起到了決定性的作用，這就是洛克菲勒家族辦公室，它為人所知的名字叫「Rockefeller Family & Associates」，又被稱為「5600房間」。這個機構可以被看作整個家族運行的中樞，100多年以來，它為洛克菲勒家族提供了包括投資、法律、會 計、家族事務以及慈善等幾乎所有服務。

　　該機構的前身由老洛克菲勒在1882年組成，當時老洛克菲勒需要一些專業人士來幫助他打理龐大 的資產以及一些慈善活動，但由於他在很長一段時間內都拒絕將其投資團隊專業化，所以家族辦公室一直非正式地運行著，直到1908年，他最得力的助手蓋茨竭 盡所能終於說服老洛克菲勒組成了一個4人委員會來管理其資產。這個委員會包括蓋茨以及小洛克菲勒，由蓋茨全權負責。蓋茨之後，麥肯齊·金、雷蒙德·福斯迪 克、艾維·李（Ivy Lee）、查爾斯·海特（負責房地產）以及卡特勒等各界人才先後加入了家族辦公室的核心顧問團隊。

　　當時的美國 金融界由兩家公司主導，摩根銀行和庫恩-洛布銀行（20世紀70年代和雷曼兄弟合併），這兩家銀行在各個方面有著激烈的競爭，由於考慮到洛克菲勒的名字已 經足夠有爭議性，蓋茨儘可能地避免趟這兩家公司的渾水，但他事實上還是偏向了庫恩-洛布銀行，因為它提供的服務更為有利。他們從庫恩-洛布銀行買入了大量 優質的鐵路股票，參與銀行為日本和中國政府提供貸款，一起聯合壟斷了芝加哥的肉類加工業。家族辦公室和庫恩-洛布銀行進行了廣泛而深入的合作，而這也為日 後的家族辦公室帶來了兩位有名的金融顧問兼管理人：劉易斯·斯特勞斯和理查德森·迪爾沃斯。這兩人都曾經是庫恩-洛布銀行的合夥人，其中，斯特勞斯除了投 資銀行家之外還有另一個身份，他是物理學家，後來成為了美國原子能委員會的主席。迪爾沃斯因代表家族辦公室出席關於提名納爾遜·洛克菲勒（Nelson Rockefeller）為副總統的聽證會而為人所知，他在1958-1981年間的領導，使得家族辦公室逐步從鬆散的組織轉變成現代化管理的機構。

　 　根據1974年迪爾沃斯提供的文件來看，家族辦公室負責除1934年以及1952年信託資產以外的家族資產，並根據不同家族成員的需求提供不同的投資顧 問服務。在迪爾沃斯的領導下，家族辦公室旗下有三個投資部門，分別負責傳統投資、房地產和風險投資。傳統投資部門負責股票和債券；房地產部門負責家族成員 的房地產管理以及投資；風投部門通過家族公司Venrock進行投資（圖3 ）。

　　
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　 　Venrock的歷史可以追溯到20世紀30年代，當時小洛克菲勒的兒子勞倫斯·洛克菲勒（Laurance Rockefeller）參與資助了麥道飛機的創立，他還為當時美國東方航空公司（1926-1991）的重組提供了資金，洛克菲勒家族也成為該公司的重 要股東。勞倫斯相信，許多重要的進步都來自於獨立的投資者和小公司，所以為他們提供資金很有必要。由於他對飛行行業有著強烈的興趣，他投資的公司中還有 Vertol，該公司生產開發了著名的「支努干」直升機，後被波音公司收購。

　　在傳統投資方面，家族辦公室和信託一樣採取了分散投資的 策略，但投資標的卻不相同，除石油股以外的21家被投公司中，只有8家公司的股票同時被家族辦公室以及信託所持有：IBM、伊士曼柯達、德州儀器、通用電 氣、美國鋁業公司、卡特彼勒、摩托羅拉以及惠好公司（Weyerhaeuser）。這其中IBM是絕對的重倉股，可能因為迪爾沃斯和IBM的托馬斯·沃森 是好朋友。這8家公司以外，家族辦公室顯示了對化工以及先進科技的投資偏好，比如相干輻射公司，這是一家研究如何將激光應用於醫學領域的公司（圖4）。

　　
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　 　1977年，剛從副總統位置上退下來的家庭成員納爾遜對家族辦公室做了調研，並建議成立一家家族擁有的公司來重組家族辦公室，該公司將向外部客戶提供服 務並收取費用。他提出該建議的原因是要削減支出，小洛克菲勒時期，家族辦公室每年的運行費用就在數百萬美元，而後隨著家族規模的日益龐大，費用也不斷上 升，納爾遜認為這會對家族的延續性造成影響。

　　家族採納了納爾遜的部分建議，但他提出的管理層方案沒有被採納，其中包括了讓他成為家族 辦公室董事長的提議。因為之前家族事務都不需要投票，所以納爾遜認為，只要他的另外3個兄弟支持他（溫斯洛普1973年已經去世），他的全部計劃就能實 現，但這一次，家族成員卻採用集體投票的方式否決了這項提議，並堅持讓他的弟弟勞倫斯繼續擔任家族的領袖。

　　1980年，洛克菲勒家族 辦公室成為了在美國證券交易委員會註冊的投資顧問公司，這家由洛克菲勒家族控股的機構叫洛克菲勒金融服務有限公司（Rockefeller Financial Services Inc），原先只為家族成員服務的家族辦公室現在也為外部客戶提供資產管理服務（圖5）。

　　
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　 　公司的現任CEO是魯本·傑弗裡三世（Reuben Jeffery III），傑弗裡是小布什政府中負責經濟、商務和農業的副國務卿；首席投資官是大衛·哈里斯，哈里斯曾經是基金經理，之後就長期為公司服務。公司現在直接 管理的資產為77億美元，持有股票的總市值為29億美元（2012年3月數據，表5）。

　　

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　 　從持股情況來看，石油雖然仍是重倉股，但其較1974年所佔的41%已經大幅下降，這也印證了公司持續分散化投資的策略。為什麼家族的既定策略是持續分 散化投資？因為對現在的家族來說，更重要的是在不影響家族延續以及團結的情況下，能夠持續穩定地為家族成員提供部分生活以及事業上的資金支持，而分散化的 投資正好能夠帶來比較穩定的現金流以及較低的投資風險

渾水香櫞之眼 秘密商業調查師

http://www.21cbh.com/HTML/2012-10-12/2MMDQxXzUzNzQ2Mg.html

長城汽車5年上漲2000%背後的秘密 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22540935
長城汽車：裡斯中國的經典案例。運用跟隨者定位，在外資品牌主導的激烈競爭的汽車品類中找到「低價SUV「空位。用「哈弗」等子品牌聚焦做中低價SUV品類。不僅在國內中低檔SUV獨佔鰲頭還出口到外國。股票市值09年到12年漲了20倍.可謂是側翼戰的經典案例！

為長城汽車做戰略諮詢的是《定位》原著的聯名作者之一的裡斯在中國的公司。
《聚焦成就長城》
文章來源：裡斯中國網站

長城汽車最大的競爭優勢是「專注」，這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗：如何在轎車市場贏得尊重?

五年前，剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年，當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元，同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現這種大逆轉，也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於，精品小車路線受阻之後，長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位，推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變，而是對長城造車理念的深化。」

事實上，仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業，「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」，這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價：「魏建軍的內斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰略還是產品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部，這裡距離北京160多公里，方圓幾公里內，分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分，如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想像的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業務，一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景，他首先要考慮的是如何讓企業存活下來，使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前，魏建軍接手後的長城汽車開始思考：如何根據市場需求做產品，並按此思路使企業由虧損變為盈利，賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現，在國外流行的皮卡在國內並不受重視，國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候，於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，並未能讓人們對長城有過多的關注，眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市「拒之門外」。顯然，僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經濟型SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力;對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下，美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書，被稱為「管理史上的加農炮」，引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論，後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候，造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優勢，用品類來提升品牌。

後來，在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略：定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質上是品類的競爭，品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業在品類中領導地位，在消費者心中佔領主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前，外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑，畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求，而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後，張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴，他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經做過客車、微車，但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用，就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注於某一個細分市場做精做細，通過細緻的市場調研和產品企劃，真正拿出有競爭力的產品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略，今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位於做細分市場的領導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統合起來，對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展，我的體會是：對於企業發展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路，至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域，然後聚焦你所有的資源，集中優勢去擊破這個點。」顯然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中，對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性，對於品質和投資有苛刻的要求。可以說，在企業的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧，王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術非常痴迷，他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發，儘管的確在質量上表現優異，在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明，精靈成為一款「質量過剩」的產品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求，據說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業後到長城華北公司，首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後，並未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關面罩，發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到裡面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來，班長對他說：「問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產生晃動了，你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題，必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前，有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產品品質。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態度。

2011年，一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐，打造高品質產品。

為了配合這一戰略，在研發設施上，近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質，又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，比如像發動機、車橋、空調等，長城大都是自己做，這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴，也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設零部件產業園，項目規劃總投資約160 億元，佔地面積近6000畝，預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過，儘管很多人知道這是長城的一款MPV，但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80 名稱的改變，也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出後，長城開始在營銷上進行聚焦，對產品品牌提出了新的規劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式，所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情，因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵，所以，在經過縝密的調研、論證後，把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出，長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」，這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」，這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了「中國造，長城車」 的口號，魏建軍說，「中國造」的內涵，是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向，是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢，這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」，奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發，長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造，長城車」，但這在業內人士看來，仍然是較為宏觀的表述，並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到，「民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道。」

於是，在2012年北京車展上，長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造，長城車」的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關，從這種概念的轉化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理，最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景，以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經在經過一輪高速增長和擴張後，需要面臨一系列難題：產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等，他們分別在不同的時段歸於沉寂，進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好，但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑，以哈弗SUV為例，是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外，長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式，與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓，而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑，也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者，「自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃，預計會在明年進行公佈，並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑，王鳳英並不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力，當執行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發考慮，也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題，王鳳英表示，現在有些自主品牌產品生命週期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經有了7年的生命週期，這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品，也要做一個明星產品，而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對於長城轎車的發展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔，長城如果去硬拚，在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣，不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題，更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題，當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那裡去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經銷商去花錢做，他們大多是不願意。

顯然，其他自主品牌企業遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端，長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部，改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現，比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會，以服務為主題，把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，儘管長城汽車高歌猛進，但已經在進行調整和改善，用王鳳英的話說，就是「鴨子划水」，即表明上看似平靜，但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經濟型轎車細分市場第一，到2015年實現130萬銷量目標， 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示，今後三年內，長城汽車可能實現四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二，長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三，如果長城汽車持續增長，那麼三年後，不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四，按照長城汽車的經營軌跡，三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性，但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的，通過實施品類戰略，確定所聚焦的品類，並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統，使得企業有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多，無論企業體量大小，都會生產各種各樣的車型，但每個車型銷量有限;其二是品牌多，企業體量不大，卻同時經營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為，中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟，首先在國內建立強有力的定位，然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄：

我對哈弗H6的定價其實不滿意，我認為應該在15萬元以上，而最終定價於10萬～15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力，要對他們形成挑戰。今後，我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價，都要與外資品牌接近、接近，再接近。長城堅決不打價格戰，就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」，政府沒必要強求，不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上，不斷提升定價能力，搶外國人市場的是我們，不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高，好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的，成功的幾率也就越小，只要你在汽車行業裡面，不管是卡車、大巴，只要做得更深，成功的機會都會有，越做得多的，成功的機會越差。

「無論是什麼技術，只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少，付出多少，都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧，但你肯定知道劉翔，我做A級車就不會再做B、C級了，做一件事情的時候最好進入前三名，後面的價值就不大了，大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象：跨國公司使用快淘汰的技術，花高價拿過來當成自己的新產品，等我們開始普及了人家就開始壓價，研發出了升級產品，我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端，追趕和超過跨國公司。

本文原載於《汽車觀察》雜誌

小米盒子藏著什麼秘密

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誰都知道，仍未與互聯網聯通的電視機屏幕是未來待開發的商業金礦。因此，繼小米手機之後，雷軍急於推出一款互聯網電視概念的小米盒子產品。但剛剛動手，就被迫暫停。在這個牌照管制的市場，監管這道檻仍難以踰越。

2012年11月30日晚，多玩YY上市慶功宴。很多在場的記者盼著見到多玩董事長雷軍。他們想問雷軍的問題是，小米盒子能否如約在12月開賣。

但雷軍來得比較晚，致完詞匆匆吃了幾口便離席。

多玩是第一家成功在美上市的「雷軍系」公司。幾個月之前，雷軍還收購了另外一家叫做多看的公司。11月14日，多看發佈了一款叫做小米盒子的互聯網機頂盒。那一天，小米公司董事長雷軍宣佈，將以399元的價格，在12月正式開售小米盒子。

然而，在以299元的價格向小米會員賣出了600台小米盒子工程機之後，小米盒子11月底宣佈，因系統維護暫停向用戶提供服務。

多位行業資深人士對南方週末記者透露，小米盒子暫停服務的原因是，國家廣電總局對小米盒子的內容播控平台方華數和百視通做出了整改要求，理由是小米盒子裡有一些視頻內容是不受華數和百視通監管的。

這些內容主要是小米宣稱超過10萬部來自搜狐視頻、騰訊視頻、PPTV和風行等視頻網站的影視內容。

「雷軍走得太急了，太自信了，低估了產業的複雜程度。」一位要求匿名的視頻行業人士對南方週末記者說。

搜狐公司副總裁、搜狐視頻CEO鄧曄對南方週末記者表示，盒子市場目前是在野蠻生長階段，技術成熟了，但市場還不成熟。對於如何界定盒子裡的版權內容的歸屬，以及廣電總局的政策等方面，還處在蓄勢和探索階段。

互聯網電視概念

小米之所以涉足盒子領域，跟這個市場的巨大潛力有關。

一位風險投資經理向南方週末記者提供了他所在投資公司的調研數據：中國家庭數量4億，電視機數量高於4億（部分家庭不止一台電視機），中國固定寬帶在2011年底是1.4億戶，彩電每年銷量是4000萬台，其中40%是智能電視機（北上廣比例更高）。按照300元一台盒子計算，這個市場的規模是400億，一台智能電視機按照5000元計算，這部分的市場規模是800億，加起來是1200億的市場規模。這還只是硬件市場。

「軟件+硬件+互聯網服務」的鐵人三項模式，是雷軍的自我總結。在軟件領域，已經有了米聊和手機操作系統MIUI，硬件領域有了小米手機，在互聯網服務上，遊戲和娛樂是主流產品。雷軍已經投資了多玩等一些遊戲公司，在家庭娛樂領域收購多看，推出小米盒子，符合雷軍給自己定義的商業邏輯。

上述投資經理對南方週末記者說，小米最新的估值高達40億美元，需要互聯網電視的概念來支撐。而且，智能電視機單台毛利可能會過千，是盒子的幾十倍。

但是，如果小米盒子最終拿掉不符合政策規定的搜狐視頻等互聯網影視內容重新上市，就等於被「閹割」的Apple TV一樣，沒有太大的價值。

蘋果公司2006年曾經推出過Apple TV的盒子產品，但當時高清電視尚未普及，音響也普遍不能解析從Apple Store傳來的HDMI信號，從App Store購買和下載電影不僅昂貴而且緩慢，這款過於超前的多媒體機成了最失敗的數碼產品之一。

現在，蘋果已經轉而研發智能電視機iTV。而微軟、谷歌的研發方向仍是類似於盒子的外設產品。

「有互聯網基因，這是小米跟很多盒子廠商的最大區別。小米在手機行業通過渠道和營銷創新做了顛覆者，現在雷軍想在電視行業複製新的小米。」上述投資經理分析說，雷軍的目標最終會是電視，盒子只是開始。

「可管可控」

美國等歐美國家在盒子和互聯網電視市場，沒有牌照限制，也沒有內容監管。在中國，國家廣電總局於2011年頒發《持有互聯網電視牌照機構運營管理要求》（簡稱181號文）。該文件對於做互聯網電視盒子有明確規定：做盒子的廠商，要麼需要有牌照，要麼跟牌照方合作。

目前牌照方有七家。分別是：中國網絡電視台（CNTV），由上海文廣新聞傳媒集團（SMG）和清華同方股份公司合資組建的百視通公司，南方廣播影視傳媒集團下屬的廣東南方傳媒科技發展有限公司，由杭州文廣集團、浙江廣電集團等投資設立的華數數字電視傳媒集團，隸屬中國國際廣電電台的中國國際廣播電視網絡台（CIBN），湖南廣電旗下的新媒體平台快樂陽光公司以及中央人民廣播電台的央廣廣播電視網絡台（CNBN）。

牌照方確定跟盒子廠商的合作之後，要向廣電總局提交客戶端號碼申請，廣電總局向盒子廠商提供一機一號的互聯網電視客戶端編號，盒子廠商生產了多少合格的型號，可以拿到多少號段。

樂視網副總裁梁軍告訴南方週末記者，盒子廠商要拿到這些號段，需要向上述七家牌照持有方，即播控平台繳納一定的費用。這些費用的收取以每個盒子來計算。但梁軍拒絕透露樂視盒子為此繳納的費用。

另外，拿到號段的盒子，其在電視機上播放的內容，必須是受到牌照方播控平台監管。

其實，目前很多山寨盒子和智能電視廠商，除了牌照方的內容外，都有互聯網的內容，不然沒人買。有的盒子甚至沒有跟牌照方合作就已經在銷售。但由於比較低調，一直沒有遭到整頓。這次小米如此高調，自然引來監管大棒。

2012年8月份，多看的創始人王川曾去拜訪各大盒子廠商。梁軍回憶說，王川當時詢問了很多播控的問題，但最終小米還是因為播控問題而暫停服務。

「播控上，我們跟CNTV前後弄了一年，監管等很麻煩，沒事就一幫人去天津開會。CNTV有權停掉我們的服務器，我們機房哪個機櫃是我們的主機，CNTV很清楚。發現違規內容，可以掐掉網絡。可管可控，我們為了這四個字花費很大精力，我想雷軍怎麼著也得在這裡多花點心思。」梁軍對南方週末記者說。

不賺錢的盒子

在小米盒子的價格區間裡，主要的競爭對手是深圳山寨品牌，比如海美迪、美如畫、開博爾等，這些盒子售價在300-800元。

上述投資經理對南方週末記者介紹說，據他的市場調查，深圳山寨盒子一年一共賣100萬-200萬台。面向的主要是發燒友市場。這個市場正好跟小米盒子的發燒用戶重疊。

互聯網電視的牌照持有方如百視通，也在通過電信運營商銷售盒子。盒子裡內置了牌照方的內容，通過電信運營商的渠道銷售給新裝寬帶的用戶，只要你裝寬帶，盒子幾乎是免費贈送。

山寨玩家採取的都是傳統IT賣場渠道銷售的模式。特點是客單價低，渠道成本高，價格降不下來。小米盒子通過電子商務的形式做了營銷創新和渠道創新，這是小米盒子相對山寨盒子的優勢。

而要競爭過很多牌照持有者幾乎免費銷售的盒子，小米盒子就必須有更多的內容。但這些內容按照現有的政策是不允許直接從互聯網上抓取到電視機上的。

即便得到允許，這些內容的獲取成本也將大幅度提升。

樂視網副總裁梁軍對南方週末記者透露，過去幾年樂視網購買了很多擁有在電視機上播放的影視內容的版權，這些版權過去的購買價格很低。而現在電視機內容版權的價格正在逐步抬升。

在梁軍看來，目前盒子之所以有市場需求，主要是因為大量的非智能電視機需要通過盒子來實現互聯網電視機的功能。

但存量市場有用完的一天，增量市場上，隨著電視機廠商的系統升級越來越便捷，盒子的價值會越來越小。創維集團營銷總部市場總監王海對南方週末記者透露，目前創維智能電視銷量佔其總銷售額的比例達到了四成以上。

南方傳媒科技發展有限公司總經理李沖對南方週末記者表示，盒子廠商未來的前景，就是盒子的利潤，但盒子的利潤並不高。

很多山寨盒子有利潤，主要是因為可以免費獲取內容。盒子廠商通過所謂的「盜鏈」技術，能抓取互聯網視頻網站的影視內容。優朋普樂這樣擁有大量影視版權的公司，為了推廣自己的客戶端，對那些將優朋影視客戶端植入盒子裡的山寨公司，也是睜一隻眼閉一隻眼。

但內容的免費蛋糕正在逐步消失。12月3日，創維、南方傳媒和優朋普樂宣佈好萊塢電影頻道開通。三家聯合起來，一起向用戶收費。

實際上，通過B2C的方式向用戶收費的模式，此前已經有運營商做過嘗試，最典型的產品就是IPTV。即電信運營商建立一個「專網」，跟百視通等進行內容合作，面向用戶直接收錢，取得了號稱上千萬的用戶。

優朋普樂公司董事長邵以丁對南方週末記者表示，互聯網電視的B2C市場商業模式可以開始了。