2012年一季度，三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機市場，三星
也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域，三星也高歌猛進，佔據全球領先地位，如佔閃存40%、移動
導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
2011年，三星電子收入高達1300億美元，利潤
137億美元，在全球財富500強中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣
（16），已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗，2011年排名17，比上年前進兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克
（25）等傳統名牌。
40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說，在全球所有的競爭者裡，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業恐懼，包括如日中天的蘋果。
兩大基本戰略
如果從西方流行的商業理論和實踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險
等多個毫不相關的產業全面佈局，但作為家族企業，其又遵循等級式管理結構，企業產權不明晰、管理機制落後。另外，它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此，
三星卻不斷創造奇蹟，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進、大
量製造。
硬件為本、垂直整合
在經營戰略上，三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕
庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而
研發和營銷環節則利潤較高，這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業集團，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的
製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業，尤其是中國企業來完成，而自身則專注於研發和營銷。
但三星卻一直特立獨行，堅持以硬件製造為核心。
雖然經過多年的技術和產品升級後，它已具有強大的研發能力和品牌，但並沒有把生產製造外包，而始終將其作為企業經營的重點，並圍繞硬件形成自身的核心競爭
力。此外，三星還採取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將製造外包，同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領先，但受制於三星，有苦難言。
三
星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一，產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈，所以只需5個月就可以將想法變為產品，比索尼
等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域，速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」（sashimi
theory），即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
其二，通過對整個製造加工過程的控制，三星可確保其產品的質量和設計優異，並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
其三，三星的產品配件供應穩定，可以快速進行大規模生產，將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產，成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商（如其部件佔據iPhone高達16%的總價值），並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點，是產品類別涵蓋廣，包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟，而且在各部門之間形成互補增益效應，使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。
快速跟進、大量生產
三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
具體來講，基於對高科技行業的深刻理解，三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術，並耐心等待最佳進入
時機，一旦時機成熟，三星能夠及時發力，投入巨資開發，並快速形成超大規模的生產能力，在市場上潮水般地推出新產品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三
星等待液晶屏幕增大到40英吋時，迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視，並快速成為全球領袖。
為了有效實施這項策略，三星還專門設立了大型風險投資基金，對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，並迅速形成大規模生產能力。在這方面，三星的能力無人能及。
核心優勢：規模化、多元化製造能力
快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它
以此為自身和相關行業企業提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運，而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三
星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功，如家電電池行業、平板電視及閃存等。
當然，三星的研發和市場營銷能力也相
當強大。雖然三星並非技術原創者，但它快速跟進，善於對原有技術進行升級創新。過去5年間，三星在美國獲專利數目僅次於IBM，僅2006年，其在美註冊
專利數高達17000項。在智能手機市場，三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多
的手機，這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進行變革，從以產品為導向轉
化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部，同時花費一年半時間建立全球市場數據庫，並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後，三星就躍升為
全球品牌25強。這樣看來，三星是一家真正的全才企業，研發、製造、營銷三大核心功能都很強，它能夠成就霸業並不意外。
值得關注的是，三星的
真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識，總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應該變革一切。1996年，他親自點火燒燬了
15萬件不合格的電子產品，在公司內引起巨大震動，從此，三星專注於產品質量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢於承擔風險，關注長遠的利益而非短期效益。
它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。
前瞻和隱患
基於強大的研發和製造能力，三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型，計劃在今後十年
投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希
望到2020年，這些新領域貢獻500億美元收入，屆時三星電子的總值將達4000億美元。
要在這五大領域獲得成功，共同條件就是巨額投資和
快速形成大規模製造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術，可以轉移到太陽能板、
LED光源和醫療器械，並可沿用其一貫的策略，整合製造產業鏈，通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件，並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和
價格。
這項重大舉措回報高，風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態，電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域，GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大，志在必得。另外，中國企業也在這些領域進行低價競爭。
更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經營方式，與其他企業合作及進行收購。然而，團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA，要補齊
這個顯而易見的短板，三星就需要進行深層的文化變革。所以，三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進入
中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
當然，三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三
星。另外，智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補，並推出智能手機操作系統Bada，但成績不佳。同時它
以硬件為主，等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36% 相差甚遠。
其實，三星面臨最大的挑戰來源於內部，就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。
中國企業應向三星學什麼？
三星作為一家韓國企業，在上世紀80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
其一，製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以，中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質並可快速擴
張的製造能力。近年來，國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
其二，三星經驗還指出，中國企業在立足製造加工時，不但不能輕資產，而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合，進入零部件或成品的製造領域，通過形成一個
完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業提供關鍵部件，又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權
的有效路徑之一。
其三，中國企業要真正躍升到全球平台，除了精於製造，還要像三星一樣，必須進入研發和品牌兩大領域，力求成為如同三星一樣的
全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣，中國企業不需要成為原創者，但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另
外，開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業國際化的必經之路。
最後，亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以
及優勢、特長。中國企業應充滿自信，摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐，人云亦云，勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一
家家族企業，並未採用西方的所謂先進企業治理制度，其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。