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貝萊德：個人投資者和金融專業人士眼中的風險差異

聊聊我眼中的投資者必備素質 瘦駱駝

朱新禮：我眼中的傅成玉和他的混改實驗

經濟觀察報 記者 於華鵬 匯源果汁董事長朱新禮決定參與中石化銷售公司混合所有制改革用了不到兩個月的時間，用他的話說，中石化的3萬多個加油站銷售網絡是吸引他的最重要因素，而傅成玉是他放心投資的根本。

朱新禮和傅成玉是長江商學院的同學，也是北大國學班的同學，兩人熟識已久。但是，面對這次混合所有制背景下的“產業合作”，兩人的身份卻更加微妙，一個是民營企業大佬，一個是國企掌門，兩者的合作能否帶來新的混改火花？

在朱新禮的眼中，傅成玉是怎樣一個人？他又是怎樣看待這次混改合作的呢？朱新禮為何要參與投資，他又是如何決定的呢？

“他”是順勢而為

經濟觀察報：匯源與中石化的這次合作是通過中國德源資本（香港）有限公司投資來實現的，投了30億元 ，占股0.84%　，你如何看待這次投資？

朱新禮：當時報了50億元，後來中石化批了30億元，後來知道25家基本都是報的多批的少，我們還是很想多分一點的。

經濟觀察報：對於混改本身呢？有什麽看法？和國企合作，有沒有過猶豫？

朱新禮：沒有猶豫，一點都沒有。沒有必要猶豫，十八屆三中全會提出混改這是國策，而且這個決定出來萬眾矚目，全球都在看，要是做不好，丟人，不光是中石化的事，國家信譽也會受到影響，這是毫不懷疑的。

中石化的壓力更大，比我們的大多了，如果我們這些錢投進來，如果對這些股東不負責任的話，中石化的壓力遠遠大於我們，國家深化改革的又一步，沒任何必要擔心。

第二，中石化經過這麽多年市場的磨練，在揚長避短上，不盡人意的地方上，有一套應對的措施，中石化加油站里邊無論是服務，競爭意識，還是蠻強的，並不是說進來以後，加油，愛加不加，愛理不理，早走晚開門，沒有這種情況，他們也是非常市場化的，上邊國策大方向的指引，下邊幾十年市場競爭的沖擊，沒有必要去擔心，還有我們進入以後，是幫忙，我們的車和人本身也是它的用戶，從用戶成為朋友，又成為合作夥伴，成為一家人過日子了，大家的利益目標是一樣的，沒有什麽擔心的。

經濟觀察報：對於中石化的銷售公司混改，傅成玉起了重要的推動作用，你怎麽看待傅成玉本人？

朱新禮：他這樣做也是順勢而為。能夠把大國企的弊病避免，中石化能夠率先走出這一步，與他很有關系。

我和傅成玉是長江商學院的同學，也是北大國學班的同學，他是班長。他很有智慧，非常能幹，是很難得很優秀的企業家、官員，無論幹什麽都是盡力盡心，要求幹到最好，無論做人還是做事都是很讓人敬佩，這也是我放心把錢拿到他那里，很重要的原因，如果對人不信任，還是比較擔心的。

經濟觀察報：在確定合作的過程中，你們溝通過嗎？

朱新禮：合作中從來沒見過。我覺得沒必要。

為何要參與中石化混改？

經濟觀察報：為何要參與中石化銷售公司的混改？你當初是怎麽考慮的？

朱新禮：一開始十八屆三中全會提出混改，沒有太在意，圈子里很多人表示不參與，但是後來知道中石化要混改以後，就去加油站觀察了一下，真是不得了。

4月份、5月份和6月份，我多次去歐洲觀察歐洲的加油站，同時了解了美國加油站的情況，讓我吃驚的是歐美的加油站非油品業務收入遠遠超出了賣油，這個機會是非常非常大的，我們公司有水、茶、果汁，果業有幹果、鮮果、罐頭、果酒，農業有各種農副產品，而這也是易捷便利店特別需要的，易捷的非油業務收入只占總收入的1%，占這麽點，所以增長空間還是很大的，因為歐洲好的加油站非油收入占60%左右，平均也有30%左右，而中石化的只占了1%，這個潛力很大。

再者，觀察歐洲的加油站，吃的喝的，小的紀念品，特別紅火，大家進了加油站一方面車要加油，人要上洗手間，順便買點東西，吃的喝的買一大包，我們也經常提著東西放到車上，在車上一邊吃一邊趕路，在城里好的地方，大家去買點東西，停車不方便，加油的時候，後備箱吃的東西也不貴，比較方便，就都買齊了，這個是匯源的好機會，回來我們就開始成立了一個小組，緊盯混改這個事，之後找了財務顧問，找了律師，直到入圍。

經濟觀察報：也就是說，匯源這次合作看重的是中石化的銷售網絡？

朱新禮：對。中石化看重的是找一個穩固的供應基地、供應鏈，中國人最害怕的就是食品安全的問題，如果采購這個又采購那個，產業鏈上控制不住一旦出問題，對中石化品牌影響巨大，在加油的時候買到什麽假冒偽劣，不安全的東西，是重大的隱患，匯源無論是生產、基地，還是果農果園和加工物流方面都是全部可控的，這也是中石化所看重的。

經濟觀察報：中石化拿出30%做混改，你怎麽看？

朱新禮：首先說明中石化自己的底氣，一下子進來三分之一，實際上，怎麽把各種不同類型的企業聚合起來，大家向一個目標往前奮進，要有點能力。

如果領導人和領導班子很沒有眼光、不自信的話，很難做這件事，說不定引來很多麻煩，不光引進企業的麻煩，同時媒體、社會、整個批評是引火燒身的事。十八屆三中全會提出來這個事後，中石化率先做，我非常佩服中石化的勇敢，也有說國企混改是又一次的私有化、國資流失、忽悠錢等等，說什麽的都有，但是我認為走出這一步不容易，未來3年或5年以後，再來看這個事情，看是否給股東帶來了什麽價值，給整個國家的財富帶來什麽價值，這個到時會有數據可以說話的。

經濟觀察報：對於這次混改，董事會的名單也是外界十分關註的事情，你有進入董事會的想法嗎？

朱新禮：沒有想。我們的占股不夠2.5%，分不到一個董事的席位，組團的話，25家中大部分企業都不是太熟悉，我們也沒開過會，沒有聯系過，所以還是服從安排。

作為這次混改後的中石化銷售公司的董事，不是一種榮譽，更多的是一個很大的責任，也是萬眾矚目，董事能不能給一個新的混改型的企業帶來價值，責任很大，如果從25家企業里頭挑選一下，覺得我進入董事會能給企業能帶來更多價值，讓我當董事，我覺得是很高興的，很開心，也很樂意，但如果沒有這個機會，也是一樣，當股東也很滿意。

經濟觀察報：對於中石化自身存續資產的估值，最終是2500億元，我們的報價估值是多少，你認為這2500億元高了還是低了？

朱新禮：我個人對中石化的預期潛力是非常認可的，所以我們的估值在競標者中還是比較有優勢的，確定的是比2500億元要高，但不是最高也不是最低，中高偏上，我們認為蠻值的。

經濟觀察報：對於中石化銷售公司的後續上市，你是否有預期？

朱新禮：還沒研究，我重點考慮的是如何利用加油站的這些銷售網絡，每一個店配一個人員，就需要兩萬多人，上市的問題，財務投資者更關註。

經濟觀察報：一方面是利用中石化的銷售網絡，那麽匯源自己的銷售網絡有何考慮？

朱新禮：我們以前主要看重的是大城市、商超，我們這些年一直在流通、餐飲和特供這些方面徘徊，或者倒退。從今年開始，我們不光是商超，基本上是反正有人的地方，就要有我們的銷售人員，原來我們是完全大經銷商制，後來發現一個城市一個省一兩個經銷商，根本沒法完成我們細化的服務，深度分銷，精耕細作，我們現在要求不放過縣城、鄉鎮。

經濟觀察報：那下一步我們如何利用中石化的銷售網絡？如何推進合作？

朱新禮：雙方都希望加快業務發展，接下來會跟各個省談，但不可能一下子把30個省都談下來，比如山東，河北，這些省份會可能提前，也會有幾個省一起開始談，第一批定完第二批再拓展，一批批地來。

周鴻祎自述：我眼中的互聯網經典商戰TOP 10

作者：周鴻祎

TOP10 百度早期如何打動用戶?

案例描述：當年百度的市場份額能獲得這麽多，真的是搜索技術比谷歌做得好?不是，是因為百度有MP3搜索。民工兄弟們交流的時候肯定不會說：我在用一個搜索引擎，使用了高級的搜索技術。他們會說：有一個網站，上面可以免費聽歌，可以免費下歌，你也可以試試。正是這樣一個簡單的點，打動了越來越多的小白用戶，才有了今天的百度。

TOP9 QQ如何在免費基礎上賺錢?

案例描述：互聯網的增值服務模式，外國給它起了個名字，叫freemium，其實把free(免除)和premium(費用)兩個詞結合起來。初看起來，大家可能覺得freemium高深莫測，完全是一副高大上的樣子。其實這種模式很簡單，我們在日常上網的時候經常見。而且，在中國，這個模式的發明者絕對不是我，這個模式真正的探索者，真正做得最成功的，實際上是騰訊。QQ的廣告模式被否認後，變相地逼著騰訊管理層去探索，最後探索出了增值服務這種模式。

現在的中國人，幾乎人人都有一個QQ號，有的人甚至有好多個。大多數人用QQ聊天，是免費的，是不花錢的。即使你在現實生活中是高富帥，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被誘惑，不輕易花錢，就穿個小褲衩在上面聊天，也無所謂，那你就是屌絲級別的QQ用戶，是騰訊體系里的最低等用戶。但現實生活中的很多屌絲，比如十幾歲的初中生，他每個月給騰訊交10塊錢，成為這個鉆、那個鉆的用戶，那麽在騰訊體系里，他就是高級用戶，是增值服務的用戶。雖然大量免費用戶在聊天，但有了這些增值服務用戶，騰訊的商業模式就建立起來了。

有一個笑話，說中國有10億人，如果每個人給我1塊錢，那我就發大財了。問題是，大家憑什麽給你1塊錢?就算大家下決心每人給你1塊錢，你為了拿到這1塊錢，估計得付出兩塊錢的成本，這樣算下來還虧了。但是，在互聯網上這確實能做到。如果你有一款非常好的產品，通過互聯網可以接觸到幾億用戶，那麽，在這幾億用戶當中，你推出一項增值服務，即使只有一小部分人願意下單付錢，那麽全加起來也能形成規模經濟。QQ有6億用戶，如果騰訊又推出一個黑鉆，即使只有0.1%的用戶願意每個月花10元錢購買，那麽騰訊每個月也能有6 000萬的收入。

騰訊QQ的增值服務有很多種，比如藍鉆、綠鉆、QQ秀，還有遊戲。對QQ用戶來說，遊戲也是一種基礎服務，可以免費玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越別人，那你就要在里面買QQ的道具。

TOP8 小米如何顛覆傳統手機廠商?

案例描述：雷軍的小米手機為什麽對傳統的手機廠商形成這麽大的沖擊?我是很早就認識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式其實特別簡單，就是我經常講的互聯網硬件免費的概念。也就是說，它的手機會賣得很便宜，性價比會很高，因為它不再把賣硬件看成一個孤立的生意。大家用手機看大片、玩兒遊戲，看大片會產生廣告收入，玩兒遊戲可能會付費。所以，小米手機一出來，我就認為會對中華酷聯靠賣硬件賺利潤的模式產生很大的沖擊。

當時我給這些手機廠商講了互聯網的很多道理，現在來看其實就是什麽是互聯網思維。但很可惜，沒有人能理解，覺得這是危言聳聽。所有的人都看不起小米，都覺得老周在開玩笑。但互聯網的發展速度比他們想象的要快得多。今天，幾乎所有的手機廠商都建立了獨立的互聯網手機品牌，也試圖模仿小米玩兒饑餓營銷、粉絲文化。但我可以說，這些都是皮毛，是表象。

TOP7 微信如何打敗傳統運營商?

案例描述：微信雖然免費，而且騰訊也要往里投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O(online to offline，在線離線商務模式)可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網上發一款遊戲還導致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什麽?很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯網公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車?

此話不假，但運營商沒有發現，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務，他們從運營商的用戶，轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆發式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。

TOP6 360安全衛士為何會成功?

2006年，360開始做360安全衛士的時候，沒有商業動機，沒有想到怎樣掙錢，更沒有想到未來要做免費殺毒，也沒有想到要做瀏覽器，做搜索。做360的目的很單純，就是要直接把那些流氓軟件都幹掉，不管它的幹爹是誰，七大姑八大姨來說情也不行。

那個年代，除了網易，幾乎所有的互聯網公司都做插件，不經用戶同意，強制性地向電腦里面安裝，然後劫持流量，亂彈廣告。老百姓把這種插件叫流氓軟件。

那個時候，流氓軟件肆虐，用戶叫苦不叠。如何解決流氓軟件問題，對此基本上分為幾派。一派是法律派，認為流氓軟件的問題必須通過法律來解決。但是，互聯網發展的速度飛快，而且在互聯網上取證非常困難，先不說能不能立案，即使能立案，官司完整地打下來，也需要好幾年。一派是政府派，認為要通過政府部門來解決問題。潛臺詞是老百姓永遠是草民，碰見問題需要政府給自己當家做主。但是，有那麽多礦難問題、食品安全問題政府都沒時間解決，流氓軟件又不死人，政府哪有功夫解決?後來，有關部門組織了大的互聯網公司一起參與制定流氓軟件的標準。我一看，這些公司全是做流氓軟件的。最後，這個會議給我印象最深的一句話，就是大家要求在查殺流氓軟件的時候，一定要慎重。

360主張第三條道路，以暴制暴派，就是把武器發給用戶，讓用戶來解決問題。用戶被流氓軟件欺負，就是因為不懂技術。360給用戶一個免費的工具，能把流氓軟件都幹掉。這樣的話，電腦就太平了。

早期的360安全衛士技術含量並不高。查殺流氓軟件，像金山、瑞星這些公司絕對是有技術能力做的。但他們都不願意幹這事，也不敢做這件事。他們不願意做，是因為不掙錢，他們賣殺毒軟件，賣一套就好幾百。做一個免費的東西，雖然用戶歡迎，但不掙錢的話，有什麽用?他們不敢做，是因為不願意得罪人。大家擡頭不見低頭見的，都在行業里混，你把這些中國知名互聯網公司的流氓軟件殺了，得不償失，壓力是很大的。

難道周鴻祎壓力不大嗎?當然大，但沒辦法。查殺流氓軟件，我是為了摘掉給我扣上的大帽子，是出於利己的動機，因此內心特別強大。如果是為了一個高尚的目標，我可能堅持不下去了。所以，我們做出360安全衛士，相當於為用戶提供了一個免費的武器，專門查殺各種流氓軟件。

從現在的角度來看，360的無意中成功，是因為當時中國互聯網的網民在飽受流氓軟件的危害，又沒有人願意出來解決這個問題。所以，我們出來解決這個問題，實際上就迎合了廣大用戶的需求。這給我們以後的啟示是，360不僅要免費，而且必須以用戶需求為核心。

TOP5 淘寶怎樣顛覆ebay?

案例描述：馬雲最早搞電子商務，宣布淘寶免費開店，而他的競爭對手eBay是要收開店費的。既然淘寶免費開店，在eBay上的賣家都覺得不開白不開，不管淘寶有沒有流量，也願意把店在淘寶上複制一家。最後，淘寶通過免費匯聚了大量的賣家，有了賣家就有了買家。最初宣布免費的時候，我想馬雲未必想清楚了怎麽靠免費來賺錢。本來他想收費，但騰訊的拍拍網虎視眈眈地準備搶淘寶的賣家，所以他三年免費之後，不得不說繼續免費，永遠免費。最後，當中國幾乎所有的商家都到淘寶上開店的時候，會出現什麽現象?你搜一種衛生紙，都會出來1萬個結果。你免費開店沒問題，但你如果在搜索結果里要排在前面，那就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，實際上通過免費的模式創造了一種新的收入模式。如果淘寶不免費，我相信它既無法戰勝eBay，也發展不出這樣的收入模式。

因為eBay是收交易費的，因此特別擔心買家和賣家共謀，嚴格規定賣家不許留自己的手機，不許留信箱地址。而中國人的購物習慣是不直接交流就沒有安全感，但直接交流的話淘寶收不到交易費，於是淘寶就把交易費也免了，買家賣家聯系越多越好，還做了一個淘寶旺旺的聊天工具來撮合交易。這樣，淘寶又有了一個即時通信工具。

既然全都免費了，那就好事做到底。淘寶提供了一個方便交易的支付手段，為了解決信用的問題，支付寶又創造性提出，比如可以買家拿到貨再通知付款，所以回過頭支付寶又促進了淘寶的交易。以馬後炮的角度來看，淘寶又高瞻遠矚，成功布局了互聯網金融。

TOP4 個人電腦如何顛覆IBM

案例描述：個人電腦一出世，渾身都是缺點，長得也不好看，甚至看不出來能解決什麽問題，看不出來有什麽商業價值。個人電腦在1975年剛出來的時候，就是一個玩具，計算能力非常差，連外殼都沒有，也沒有今天的顯示屏，跟當時的大型主機根本不能比。當時幾家做大型主機的公司都得出結論：個人電腦這玩意兒不可能成氣候。所以，當工程師向DEC公司的創始人肯–奧爾森展示個人電腦的初期設計時，奧爾森問道：“人們為什麽需要擁有自己的電腦呢?”等到他同意開發個人電腦的時候，他和另一位工程師曾拆開個人電腦一窺究竟，結果他對其內部結構冷嘲熱諷。

但是，個人電腦為什麽成氣候了?從用戶體驗角度出發，在個人電腦出來之前，每個人去上機，都必須穿上白大褂，換上拖鞋，到一個守衛森嚴的機房里面。但個人電腦第一次給了所有的用戶一個沖擊：只要花1 000美元，就可以在家里有一臺自己的電腦，想怎麽折騰就怎麽折騰。它在人性上打動了消費者，它不需要做十大功能，不需要每個功能都吸引消費者。只要一個功能打動人心，就會有消費者用你的產品，你就贏得了市場，就會有不斷改善產品的機會。個人電腦經過幾十年不斷改進，今天已經成功地顛覆了傳統的大型主機。今天個人電腦的計算能力和應用豐富度，已經遠遠超過30年前的大型主機，這就是我說的一個屌絲實現了對高富帥的逆襲。

TOP3 亞馬遜通過好的客戶體驗取得成功

案例描述：從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢，進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿後，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨後因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值後，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要?

《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“?”，然後，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什麽亞馬遜會把客戶體驗放到這麽重要的位置?

我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，制造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，才能以後再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，並不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

先創造用戶價值，然後再產生商業價值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直低於50美元。從1994年創立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會長成什麽樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值，反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施。這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為，能讓華爾街又愛又恨的企業，才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大，不是在於它創造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創造了多大的價值。在國內，有些企業是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，後排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創造價值的企業，即使能獲得商業價值，那也是短暫的。

亞馬遜在對於客戶體驗的創新方面，一直被模仿，但從未被超越。

TOP2 360如何通過免費打敗傳統殺毒廠商

案例描述：360一不小心進入了安全行業，從現在來看，正好趕上了中國互聯網的大爆發。上網的人增長很快，各種軟件、商業模式發展很快，當然網上的小偷也突然暴增。

在360出來之前，2005年中國網民是1億，互聯網普及率才8%，到了2013年，中國網民超過了6億，手機網民比電腦網民還要多。所以，在360做安全之前，殺毒還是按照傳統的商業模式，是賣軟件的，沒有人認為是普遍服務，沒有人認為殺毒應該是免費的。但是，我當時有一個直覺，隨著互聯網的發展，互聯網的安全會變成每個人都要面臨的問題。那個時候，不僅流氓軟件泛濫，而且出現了各種木馬，QQ號、遊戲裝備會被盜，大家到網上下載軟件都會下載下一堆廣告插件。我相信，法律是解決不了這些問題的，就像法律解決不了流氓軟件泛濫的問題。殺毒只是互聯網安全的一小部分。而且，我認為，包括殺毒在內，互聯網安全一定會成為一種基礎服務，如果安全變成每個人都用的基礎服務，它就一定是免費的。

360對免費的認識很樸素，只要是人人都需要的，就應該是免費的。所以，我們在用免費結束了流氓軟件泛濫，把木馬黑客趕到地下後，就想到這樣一個問題：殺毒軟件是人人都需要的，那麽殺毒軟件也應該免費。我們中國人不喜歡買軟件，連微軟的視窗操作系統都不愛買，更別說殺毒軟件了。那個時候，每年花兩百塊錢買正版殺毒軟件的人非常少，2008年大約有兩億上網用戶，買正版殺毒軟件和裝盜版殺毒軟件的用戶總計不到1 000萬，絕大多數人的電腦都在裸奔。我們要做360免費殺毒，就徹底免費，就終身免費。事實證明，用戶需求太強烈了，三個月的時間，360免費殺毒的用戶就過億了。我們連自己都沒有意識到，我們無意中做對了一件事，這就是用免費的商業模式顛覆了瑞星、金山付費的商業模式。

但360做免費殺毒，鼓吹免費安全，也付出了很大的代價。首先是我們內部的。在做免費殺毒之前，360在網上給其他品牌的殺毒軟件做代理銷售，每年也有將近兩億的收入。一旦做免費殺毒，就意味著360跟所有的殺毒公司成了敵人，這每年兩億的收入也就泡湯了。當時我們的投資人很生氣，在董事會上跟我吵架，激烈地反對我做免費殺毒，認為這是自絕後路。有的投資人對我說：老周，你能不能先把公司搞上市再推免費殺毒?公司上市了，我們這些投資人安全地把資金撤出來了，你愛怎麽折騰就怎麽折騰。

那一年有部電影特別火，叫作《建國大業》，我就帶投資人去看這部電影。我軍撤出延安的時候，很多人都不理解，說革命根據地不能說丟就丟啊。毛澤東跟大家說了十六個字：地在人失，人地皆失;地失人在，人地皆得。按照互聯網的思維來說，地就是業務，是收入，人就是用戶。用戶是互聯網所有業務收入的基礎。你可以暫時放棄收入，只要用戶還在，就可以把收入再掙回來。但如果為了收入和業務，你損害了用戶的價值，用戶跑掉了，你有再多的收入都會崩潰。

除了內部反對意見，外部也有很大的壓力。我們宣布推出免費殺毒，網上出現了大量的攻擊文章。有的說免費沒好貨，360免費殺毒不專業，殺不了病毒，是花架子。有的說360推免費殺毒，背後有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用戶的資料來賣，否則沒有收入，怎麽能養活這麽多人?甚至有一家殺毒公司設立專題，在它好幾千萬的殺毒軟件上寫著“360安全衛士有後門，偷竊用戶隱私信息”的大字報。後來，我們把這家公司告上了法庭，這家公司最後輸官司賠款道歉。

但我相信，當時他們是真的認為360在偷用戶資料，因為他們對免費是真的不理解：天底下哪有這樣的傻瓜，上億的收入不要，說免費就免費了?所以，這些殺毒軟件公司在網上雇大量的寫手罵我，他們一致相信免費殺毒這事幹不成。他們賣了20多年殺毒軟件，周鴻祎怎麽可能免費幹得下去?那還不把周鴻祎賠死了!

今天，國內所有殺毒廠商都把360當成了學習榜樣，360怎麽做他們就怎麽做。但是，他們忘了《笑傲江湖》中“葵花寶典”里的兩句話。第一句話是：欲想成功，必先自宮。要把免費的模式做成，你必須得忍痛放棄收入。他們舍不得，我們舍得，結果我們做成了。360成了中國第一大互聯網安全品牌，擁有了好幾億用戶。他們亦步亦趨地學，翻到“葵花寶典”第二頁：即使自宮，也未必成功。意思是，你即使放棄收入免費了，也未必能成功地找到新商業模式。

這也給所有要轉型互聯網的人上了一課，這就是：面對互聯網的免費大潮，你如果主動擁抱變化，主動自宮，雖然未必成功，但最起碼刀還在你手里;如果你不擁抱變化，抱缺守殘，那結果只有一個——被別人拿刀革自己的命，最後肯定不成功。

TOP1 喬布斯如何通過ipod開啟二次創業的成功

喬布斯二次創業，是從一個普遍需求開始的，這是他成就一項偉大事業的基礎。有人說，喬布斯善於創造需求，我覺得這是扯淡。沒有人能夠創造需求，對音樂的需求是人類與生俱來的，喬布斯所做的，只不過是通過iPod把聽音樂的體驗做到了極致，滿足了人們的需求。

iPod之所以能夠流行，首先在於它一流的設計，跟其他MP3相比，iPod鶴立雞群。再一個微創新，是里面的東芝小硬盤，號稱可以存儲1萬首歌，一輩子都聽不完。從iPod開始，每一個微小的創新持續改變，都成就了一款偉大的產品。在iPod中加入一個小屏幕，就有了iPod Touch的雛形;有了iPod Touch，任何人都會想到，如果加上一個通話模塊打電話會怎麽樣呢?於是，就有了iPhone;有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就變成了iPad了嗎?

然而，一切看似眼花繚亂、萬象叢生的東西，無一不是從那個“一”開始，那個“一”就是iPod。要知道，當蘋果推出iPhone的時候，iPod在全球的銷量已經超過了1億部。這1億多部iPod不僅為蘋果創造了口碑，創造了品牌，而且也為蘋果捕捉了不少消費者的體驗。沒有這個臺階，如果喬布斯一下子上來就做iPhone，也不見得會成功。

後來，喬布斯和蘋果成了不少人崇拜的對象，大家開始學喬布斯做手機、做應用商店、做各種平板電腦。齊白石說過一句話：“學我者生，似我者死。”意思是，抄襲商業模式表面上來看最省勁，但簡單抄襲肯定死，真正學到精髓的才可能生存。所以，如果要學習喬布斯，就要學習他的精髓，那一定得從iPod學起。這就像一個人吃了七個饅頭吃飽了，你就覺得第七個饅頭很神奇，看是用什麽特殊面粉做的。這樣學習喬布斯，肯定是舍本逐末。

來源：《周鴻祎自述：我的互聯網方法論》

趙曉光：我眼中的矽谷（附最新推薦組合）

一個投資人眼中的百貨突圍戰

在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年後，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之後，他開始研究互聯網。回國後加入京東商城任VP，負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷;之後他又加盟天貓任高級總監。2011年底，他聯合朋友創辦了致景投資，任創始管理合夥人。

今年他與朋友又創辦了美元基金—線性資本(Linear Venture)。到目前為止，這兩家公司已經投資了10多家很有競爭力的科技創業公司，包括矽谷的科技公司，大部分項目完成了下一輪的融資，有的還完成了下下一輪的融資。

從這些年的從業履歷來看，在歐洲讀過戰略 MBA的張川可謂既經歷了傳統零售業最輝煌的年代，又趕上了電子商務快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關註整個零售行業，最後又快速轉型做了聚焦互聯網和移動互聯網領域創業項目的天使投資人。針對現在傳統零售業所面臨的巨大經營壓力，張川談到，“傳統零售業就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。”

百貨窘境之根不在聯營制

不少百貨從業者相信，百貨業最根本的問題在於聯營制，這種“二房東”的經營模式看似可以讓企業輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環境、競爭環境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵禦這種風險和痛苦。

不過，張川的思路正好相反，“我國百貨業最大的問題並非聯營制，而是百貨店的數量已經過剩了，這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建築，我們確實會發現，即使在王府井、西單等大型商圈中，百貨店、類百貨店數不勝數，這在一定程度上就是相互擠壓，慢慢就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發展。

因此，張川認為，我國百貨店現在必須進行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉型做別的，要不然就被大型企業兼並。

過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質化嚴重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：於是在過剩的百貨店中，你會發現，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪，那我也引進。

對此，張川卻表達不同觀點，“抄襲並非問題核心。你可以抄襲，但是你一定要相信，就算我給你一套整體解決方案讓你抄，都有抄不好的，而這類，就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業”。在解決過度競爭產生的問題後，剩下的都是有實力的少數企業，這時候才能開始真正的差異化，“也就是說，只有當市場中的店鋪數量處於一個合理區位時，競爭才是正常的、有意義的。”

因此，按照張川的思路，傳統百貨業必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞並掉，就像現在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經說不出第三個實體企業了。

傳統百貨的第二大問題是銷售標準化的產品。

對於標準化程度很高的商品，如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數量的專賣店和超市就足夠了。因為哪里買的都沒有差別，只要是真貨，消費者選個便宜的、能包郵的就行了;只有那種必須去體驗，去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。

“因此，只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費者來到實體店鋪，因為從網上買到的不一定能合身。購買這類商品要麽你去百貨公司，要麽就去定做。未來只有這樣的業態才能繼續做下去，只有提供這些需要現場體驗品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。

電商企業帶著新的理念、標準化的產品參與到市場競爭里來，而傳統百貨業不僅改變很慢甚至還拒絕改變，依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是百貨店卻忘了，自己比互聯網企業承擔著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長，這明顯是自己毀了自己。

而現在的趨勢是，除了某些大件以外，能在互聯網上完成的，我們基本都是在互聯網上完成;甚至，能在移動端完成的，我們就不會在PC端完成。而且很多企業在不同渠道提供的體驗是完全不同的，比如某些旅遊網站，在PC端購買就要多更多的步驟，而在移動端，你可以非常簡單地下訂單並進行支付。因此，這導致了一個新的趨勢，當消費者在某一個渠道(通常為移動端)形成習慣後，他可能就不在去其他渠道(通常為實體百貨店)了。

傳統百貨的第三大問題在於人才缺口。

百貨業和互聯網業是兩個完全不同的東西，各大企業都有巨大的人才缺口，因此一旦在傳統行業太久，在一定程度上就會難以轉型，因為互聯網在很大程度上否定了實體店的渠道優勢理念。而且我們會發現，百貨店的經營者通常都是綜合知識結構較落後、對新鮮事物不夠敏感的年紀偏大的人士，對他們來說快速發展和進化的互聯網、移動互聯網總是在挑戰他們學習的極限。

“在沒有很強的外力作用下，或者能夠進行自我否定、自我認知的情況下，大部分傳統百貨人是很難接受互聯網、跟上發展節奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物，那麽他們也就不願意去了解，甚至是害怕去了解，進而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識經濟時代的發展，他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業對互聯網的態度。

不過，他也樂觀地表示，再過10年，當這一批80後、90後到了30多歲、40歲時，就不會出現這種情況了，因為他們就是隨著互聯網成長起來的。到時候可能就沒有所謂的線上線下之區分了，“每隔5年、10年，商業模式就會發生一定的變化，世界就是快速發展、變化的，”張川分析道。

買手制也不是救命稻草

傳統百貨業是一個標準化的行業，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環境之中不少人提到了盛行於歐美的“買手制”，並相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。

顯然，張川並不這麽看，“買手制起源於100多年前。以英國為例，當時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個年代產生買手制的原因在於，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費者需求，那只需要一個買手去買就好了。把這個例子遷移到現在，那我們也得去看定制化的東西：比如說一個電商網站需要買蘋果手機，這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時候，用最少的資源做到最高的效率。”

手機是標準化的，這幾乎沒有變化;可是衣服、褲子、鞋子越來越遠離標準化了，甚至開始DIY.無論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西，那就是不現實的。

解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業人士和其他利益關系方來做這一切，因為他們永遠比店鋪更能敏銳地發現消費者的變化和偏好。“你作為開商城的經營者，你需要做的是統籌規劃，這個位置放什麽?那個位置的主題是什麽?然後根據客流再去調整。”

“也就是說，一個商場可能每幾個月就要進行一定變化，而不是現在這種幾年才裝修一次，這個頻率太低了。商業的核心一定是不斷改變自己，不斷調整，甚至不斷否定過去，不然一旦你被趨勢所否定，你的垮掉就只是時間的問題了”。

按照張川的邏輯，百貨公司其實需要的是用“買手+眾包”的模式來做，一個公司可以在初期通過買手制吸引客流，但是隨著企業的壯大，客流就會發生變化，這個時候他們的選擇就出現巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題，必須讓社會化的利益關系方來解決。

差異化革命是必須的

“傳統百貨絕非沒有未來，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗，那你就可以生存下來，而且生存得很好。”

顯然，張川對於百貨的未來還是有信心的，“但是如果是純標準化的零售，比如傳統的超市，那麽未來就幾乎沒有立足之地了，而且你也能看到，很多國際頂級的零售巨頭都在關店、開始涉足線上，但像服裝、鞋帽、鐘表、個性化商品等差異化極大的體驗性業態，甚至是一定要提供試穿、試戴、試用後才能產生最終購買決定的這些商品才有存在的價值。”

百貨必須進行差異化革命，尤其要和網絡具有巨大的差異，不然實體店就只有做展覽室的意義了：“同時，價格也是一個因素，”張川說，“由於租金、人力等問題，相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上，這就導致本來百貨公司還是有一定生意的，因為各種自身的成本問題，而逼走了消費者：你現在隨便去實體店看，一雙好一點的女靴可能就標價就要兩三千塊，即使新品打折，也比網上要貴出好幾倍。而且這雙靴子可能賣五六百塊錢才是合理的，可你在實體店卻要多付不少，這就是不合理的。”

消費者越來越聰明，那他就會用腳投票，去實體店里試穿，記下型號，回家後網上下單，因此這種展覽室效應並非是互聯網、移動設備的入侵而造成的，根本上來說是實體店自己本身的問題。

在差異化之後，百貨店必須開始培養新一代客戶，因為現在的傳統百貨店幾乎都是給那些有些年紀的中老年人開設的，但中老年人士可能隨著退休，相關的購物欲望、頻率將會減少，所以過不了幾年，百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了，而同時企業並沒有培育出新的客戶，這時候百貨店就會徹底走入末路。

現在的趨勢是，90後、00後現在越來越多地出現在我們面前，他們的購買力、購買意願都非常大，但是我們同樣發現，他們去百貨店、超市的比率並不高，但是他們一定會去哪里?都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗經濟的重要場所和組成部分：和購物不同，購物可以在網上，而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗，他們會在家里看美劇，但是電影卻一定會去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬於只有在特定場所才能體驗到的東西。因此，只有實體店能提供這種體驗，他們才會來。

“因此，百貨公司必須轉型，我們看到的經驗是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來，去提供體驗，去提供那些只有現場才能參與的環境，因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗館、體驗中心、體驗商場，而不是這種傳統的1樓到8樓全在賣東西的傳統印象，”張川認為，“用戶體驗”這幾個字必須進入百貨的轉型戰略中來，“有一天你就會發現，在體驗商場中，大家賣的完全是非標準化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費者進店，而不是去網上搜索。”

所以，百貨業千萬不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。如果說傳統的百貨公司是“八成購物+兩成體驗”，那麽現在我們必須把這一切顛倒過來，讓消費者“八成體驗+兩成購物”，而這兩成購物中，甚至不是傳統的Zara、優衣庫，而是那些非常精致的、獨特的東西—一定是網上沒法買沒法體驗的。

客戶需要吃喝玩樂一體的百貨業態，如果小型的百貨店無法改變，那就會被淘汰;大型的就要有壯士斷腕的勇氣，不斷地改變來迎合消費者需求。最簡單的，我們現在已經可以發現有些百貨店、購物中心在進行轉型了。咖啡店、餐廳、冷飲店等開始進入到每個樓層按照未來的發展趨勢，那麽一定不是全服裝的經營，而是每層都有咖啡廳、都有吃的、都有玩的、都有歇腳的地方，而不是連一張椅子都找不到。

“百貨業，乃至零售業，都不要再糾結於如何扭轉互聯網的趨勢，因為你根本做不到，互聯網的核心是‘低成本’和‘標準化’，那麽百貨業就必須做出自己的一條新路，通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗，你不僅能活下來，還能活得很好。”

“你必須善於學習和運用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經多麽地成功過。也惟有不斷地變革才能持續地生存，對人、對企業都是如此，”張川最後總結道。

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滬港通只是個開始 高盛眼中的A股”國際化“路線圖

來源: http://wallstreetcn.com/node/210649

（點擊放大：韓國和臺灣經驗顯示，A股很快會被納入全球基準股指）

高盛認為，韓國和臺灣的經驗顯示，隨著滬港通的開通，中國A股很快將被納入全球基準股指。

外匯管制嚴格的市場在納入MSCI 新興市場指數(MSCI EM)時多采用漸進式方法，從開始到完成通常需要7-10年時間。例如，印尼、韓國、馬來西亞和臺灣分別用了9年、7年、10年和7年。

以下是臺灣股市被納入MSCI EM 指數所走過的路程：

第一步（1983年始）：境外投資者通過在紐交所交易的美國存托憑證（ADR）和證券投資信托間接投資臺灣股市。

第二步（1991年）：允許合格境外機構投資者（QFII）投資臺灣股市（發放配額）

第三步（1991年）： 允許投資3個月期貨幣市場工具（發放配額）

第四步（1994年）： 擴大3個月期貨幣市場工具配額

第五步（1996年）：允許資本自由流出

第六步（1996年）：MSCI EM 指數首次納入臺灣股市（以臺灣股市市值的50%計入）

第七步（1997年）：向境外投資者開放期貨市場

第八步（1999年）：允許境外投資者購買可轉債和各類金融證券

第八步（2003年）：取消QFII配額制

第九步（2005年）：全面被納入MSCI EM （臺灣股市市值100%計入）

納入MSCI指數後，臺灣股市發生了哪些變化呢？華創在報告中指出，在外資開放政策和被納入MSCI指數的共同作用下，僅一年時間里，臺灣股指大漲了40%，市值增長了27%。

以下是韓國股市被納入MSCI EM所走過的路程：

第一步（1981年始）：允許境外投資者通過外資托管銀行投資韓國股市

第二步（1992年）：向境外投資者開放部分國內股票市場

第三步（1992年）：首次被納入MSCI EM指數（以韓國股市市值的20%計入）

第四步（1995年）：允許外企在韓交所（KSE）上市

第五步（1996年）：允許境外投資者發行固定收益證券

第六步（1996年）：MSCI EM指數擴大韓國股市市值的計入比列至50%

第六步（1998年）：放開境外投資者對私營和國企的持股限制（分別上調至55%和30%），同時取消對境外投資者投資活動的諸多限制。

第七部（1998年）：全面被納入MSCI EM

華創的報告顯示，納入MSCI EM指數對韓國股市產生了明顯影響，尤其是首次被納入（20%）後的三年里，韓國股指大漲65%，市值增加了79%，交易量上升了153%，外資交易占比從1%漲至了3.8%。

那麽，中國走到哪里了呢：

第一步（2002年）：發放QFII配額

第二步（2004年）：允許香港開展人民幣業務

第三步（2006年）：發放合格境內機構投資者（QDII）配額

第四步（2007年）：擴大QEII限額、在香港發行人民幣債券

第五步（2010年）：允許境外投資者以人民幣參與銀行家債券市場

第六步（2011年）：發放人民幣合格境外投資者（RQFII）配額、公布外商直接投資人民幣結算業務管理辦法

第七步（2012年）：個人人民幣業務拓展至境外

第八步（2013年）：前海跨境人民幣貸款業務啟動

第九步（2014年）：滬港通開通

...

今年6月，MSCI決定暫不將中國A股納入MSCI EM指數，稱這是因為對A股投資存在限制。但是MSCI表示，將在2015年年中考慮是否將A股納入。

從過去幾個月A股的表現來看，市場對此可謂充滿了期待：

屆時A股將會有怎樣的表現呢，讓我們拭目以待。

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諾貝爾經濟學家眼中　台灣最大病灶

2014-11-17  TCW

台灣經濟發展為何遲遲無法突破代工模式的瓶頸？這個在台灣內部糾結十幾二十年的難題，看在外國經濟專家的眼中，答案其實很單純。 日前第四度訪台的芝加哥大學經濟系教授韓森（Lars Hansen），是和台灣淵源最深的諾貝爾經濟學獎得主。他是一九七○、八○年代台灣經濟學界大老蔣碩傑的女婿，蔣碩傑曾獲諾貝爾獎提名，但未得獎，而國際公認的計量經濟學權威韓森，則因為以統計方法驗證資產定價理論，而在去年與另兩位經濟學者共享諾貝爾經濟學獎。 病灶：出口20年沒創新解方：簡化法規鼓勵冒險 韓森接受《商業周刊》專訪時，提出對台灣經濟的建言。對台灣早年的經濟奇蹟，國際學界多歸因於政府在產業政策的強力指導，不過韓森認為當年台灣很重要的一點，是創造能讓民間部門興起、發揮運作效率的環境。因此，他首先建議台灣政府，任何對企業的限制和規定應該要簡單、透明，不要造成過度負擔。 「我想你們在新的階段必須做的是產生新的企業，因為你們在過去二十年，都出口同樣的東西。」（編按：電子產品）韓森指出，要發展新產業，需要勇於冒險的新企業，台灣必須要有能夠孕育這種企業的彈性環境。 病灶：教育制度缺彈性解方：培養海歸跨界人才 其次，他強調人力資本是經濟持續成長的重要來源。他注意到台灣多年前有許多海外受教育的人才歸國，在經濟發展上扮演重要角色，但如今越來越少人出國留學，「我想這（對台灣經濟發展）會有些損害，至少就科學人才而言，到海外訓練是有幫助的，」韓森說。 他另外以自己的教育過程為例，建議台灣應該要有一個具彈性的教育系統，以啟發不同的人才。因為韓森在中學時期的課業表現不佳，大學念的是普通地方性大學，但遇到了三位好老師，鼓勵他不必跟別人一樣，啟發他跨領域同時修習數學、政治學、經濟學，並協助他在短期內就申請到明尼蘇達大學的博士課程。 病灶：過分壓寶中、美解方：開放貿易拓銷他國 韓森建議台灣從前期的教育系統開始就要保持彈性，讓每個發展階段不同的學生能夠找到自己的方向，不必被逼得跟大家走一樣的路。 他對台灣經濟的第三個建議，是「盡可能的讓貿易開放，繼續支持出口部門。」但他也了解台灣的國際政治處境，在拓展國際貿易協定時總會受到中國政府的掣肘。他認為台灣只能設法發展多元的貿易關係，「要有機會與其他國家發展強大的貿易關係，而不要只是狹窄的限於中國，或美國。」 病灶：金融監管不透明解方：讓金融機構自負成敗 此外，韓森的研究重心之一是如何降低市場不確定性，他主張央行政策、政府對金融的監管都應盡量透明、單純。他批評美國政府在金融危機時「大到不能倒」的挽救銀行做法，當得知台灣政府對瀕臨破產的金融機構更是「小到不能倒」，例如今年八月政府就接管了國寶人壽，及前身為黨營事業的幸福人壽，讓全民為他們的經營不善埋單，韓森訝異的笑了笑，「我想這會傳達出壞的訊息，讓金融機構去從事過度冒險的行為而獲得政府保障。」 他認為政府在金融危機時的角色是降低市場恐懼，因此應設計出快速而暫時性的方案，讓恐懼早點結束，而不是為金融機構提供保險，「必須讓他們知道可能會倒，而不是政府遲早會救他們，長期而言（金融機構）才會有良好的表現」。 韓森和岳父蔣碩傑，都是自由經濟的倡導者。當年台灣政府在蔣碩傑等自由派經濟學者的建議下，放寬外匯、貿易、利率的部分管制，被稱為「第一次經濟自由化運動」，帶來一九六○年代的高度經濟成長。如今，台灣面臨產業升級轉型的瓶頸，以及參與區域貿易團體的困境，韓森建議的突圍之道，正與半個世紀前他岳父的主張遙相呼應。 【延伸閱讀】你不知道的韓森》找到學習興趣，口吃C咖變經濟大師 「我是一朵晚開的花（late bloomer），」韓森如此形容自己。他不諱言在中學時期適應不良，成績被打為C+，而且有口吃的毛病，曾長達數年不敢在眾人面前開口說話。 從一個言語遲鈍的「C咖」，變成國際計量經濟學大師，且必須經常在課堂、國際會議中發表演說，他是怎麼做到的？「就是不斷的練習，」韓森說，他後來意識到要走學術生涯，必須要能演說，因此曾經上過說話課，但是最重要的還是自己的持續努力練習。 問他對無法找到學習樂趣的年輕學生有何建議，他卻說「我更想對為人父母者提出忠告，」要給小孩空間去尋找自我。韓森的父親是生化博士，兩位哥哥也都順利念到博士，在注重教育的家庭裡，韓森卻未因課業表現較遲鈍而受到父母的壓力。為了排遣他上中學的不快，父母還幫他安排課餘時到實驗室打工。他直到上了大學後才找到學習興趣，還一口氣修了許多跨文理學科的課程，像在把過去的學習空窗期補回來。 如今，韓森的兒子也在申請大學，他並不期待小孩進入頂尖學府，而是跟兒子說「我希望你給自己保留彈性，不要有太多壓力。」

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我眼中的券商宏觀策略江湖及再議策略分析師之死 i投資8

來源: http://xueqiu.com/8107212038/33482651

作者：沈大偉

這不是對2014年宏觀策略研究領域新財富上榜名單的預測，研究更重邏輯與糾錯，市場預測的參考意義大多本就有限，再對關於研究員的某種評價結果預測，就更加不靠譜。也不是結果評論，這是業內權威和媒體的事。

這篇小文僅是一個將從事宏觀策略分析、與大家共同見證偉大時代的研究熱愛者和資深讀者對A股賣方宏觀與策略分析行業的粗淺感想。而前段時間長城證券和華爾街日報等關於策略分析師之死的話題，也有所啟示。諸位大佬和前輩如不吝賜教，感激之至。

本文主要依據是往年新財富評選宏觀策略領域排名以及自己對看過的公開報告的印象。當然會有一些沒排進名次而獨具特色和實力的團隊以及很多沒收集到的精彩報告，或者也許有的報告只發給了VIP而未公開，所以必然不全面和帶有個人傾向，還請大牛們海涵。誰讓咱這屌絲只買得起基礎版研報客戶端呢，每日瀏覽數都很有限。

因個人職業興趣點，下述觀感以策略為主，兼顧宏觀。

一、宏觀策略外史

簡單來說，今年之前的券商賣方策略研究基本就是申萬先戰中金中信再PK安信興業的歷史，陳李、徐妍、徐剛、程偉慶、於軍、邱勁、酈彬、高挺、袁宜、淩鵬、程定華、張憶東、王勝等知名分析師先後風雲際會。申萬猶如少林，體系完整嚴密，影響深遠，長期雄踞第一梯隊，即使在其低潮期也不至於離譜。最初平安封樹標驚鴻奪冠，早期數年間申萬中金中信鼎足而立，申萬陳李徐妍三連冠，國泰君安宏觀與策略也均較強，華南的招商國信各上榜兩次和一次。2007、08年起，程定華（安信）和周金濤（長江、中信建投）相繼崛起，並保持在行業前列。2009、10年中信於軍領銜中興，近幾年來興業張憶東團隊和穆啟國（華泰聯合、川財）持續耀眼。而去年底以來程定華從賣方研究一線的淡出，以及海通廣發國泰君安華泰川財等策略團隊的再造，使得券商策略江湖真正進入多極化。

宏觀方面，前些年幾乎就是中金中信和高善文博士（光大安信）的天下，許小年高善文哈繼銘諸建芳當為業內標桿、一代宗師。那時國泰君安和中銀國際程漫江也常占一席。近幾年申萬中信銀河興業海通安信交相輝映，李慧勇潘向東姜超王涵等均為俊傑。早年高盛、德意誌等國際券商也有上榜，其核心人物梁紅和馬駿博士近年來已服務於境內機構，後者更是作為央行研究局首席經濟學家而受到更多全局性關註。2006年後，申萬宏觀突起並與策略珠聯璧合長期稱霸江湖。近幾年興業銀河海通上位，2012年後高博退出評比但安信影響依舊。近一兩年民生國泰君安華創宏源有聲有色，管清友任澤平那是溝通體制內外專業遊刃有余的大佬，華中煒牛播坤陳光磊孫海琳等才識過人，廣發得劉煜輝教授坐鎮而底蘊頓生。

不得不提與宏觀親密無間的固定收益研究，對此領域了解較少，但下面提到的名字其報告恐怕不得不看。江湖中最強者堪稱絕代雙慶——中金徐小慶和申萬屈慶，感覺是長期壟斷前兩位的殿堂級人物。不過已先後去了買方，可惜不容易看到他們的報告了。這也或可反映申萬中金在宏觀策略領域的超強地位，印象中接下來的名字里不少也成長於中金申萬。目前海通姜超、國君徐寒飛、中金陳健恒與張繼強、國信董德誌、中信鄧海清、申萬陳康、廣發黃鑫冬、中信建投黃文濤等為業內翹楚。

當然，有起就有落。策略研究領域，近幾年安信興業等的崛起伴隨著部分老牌勁旅的相對下滑，中金中信策略分別從2010、11年起未再進入前五，華泰穆啟國離開後暫時低迷但今年彪哥領銜做得相當有特色。不過中金確實人才濟濟，比如現在交銀國際策略研究獨樹一幟的洪灝等很多牛人曾任職中金。宏觀領域，中金2010年後相對沈寂，但彭文生博士寫的那本《漸行漸遠的紅利》真的相當精彩堪當宏觀研究教材！雖然高博不再參加外部評比，但他每篇報告仍屬必看，他的書也是經典。中銀高盛德意誌等國際化券商近年均未入榜，個人猜測或許與2008年後政府在經濟中影響力空前增大而境內券商更有優勢有關，不過按通常印象高盛中銀與體制內似乎從未離得遠？

二、格局與風格

（一）得宏觀策略而得影響力

說得直白點兒，宏觀策略給力的，嗓門吼得響一些，聽到的人多，其他條件同等情況下影響力自然大些。舉個例子，安信興業從資本實力業務規模來看並非第一梯隊，但給人感覺就是響當當的一線大券商（也許有我特別關註他們家報告產生的部分偏見），與其近年來宏觀策略一直名列前茅應該有關。我印象里往年中金申萬國泰君安多數年份的新財富最具影響力排名高於其最佳研究團隊綜合排名，恐怕不能說沒有哈繼銘徐小慶邱勁酈彬高挺陳李袁宜淩鵬屈慶李迅雷姜超的功勞（李總和姜帥哥近兩年已在海通）。

當然，這也是動態的，在2013年的白馬成長股行情中，像趙曉光這樣的新興行業大佬，影響力超過了幾乎所有宏觀策略牛人。

（二）區域格局：北強南弱

宏觀策略研究上，華北華東強而華南華中弱，大致就是帝都魔都強而廣深川鄂弱。這里中信算作北京券商。相對而言，華南華中券商在行業個股研究上很多做得相當務實和到位，當然，京滬的行業研究也強。華南華中券商影響力弱於華北華東，與此或許有一定關系。

若盤點歷年（不含2014）新財富策略分析師名單，華南華中僅平安招商國信長江安信上過榜，宏觀領域也類似，其中安信都獨占一半，但來安信前程定華和高博都早已成名於滬上。長江在余下名額里又占一半，通常意義上的華南廣深券商上榜次數與其總部數量占比極不相稱。債券領域同樣，中金申萬桃李滿天下。

若觀察主要券商研究所管理成員，也可發現區別。京滬券商研究所主要負責人往往出身於宏觀或策略研究領域，比如李迅雷、陳曉升、徐剛、邱勁、滕泰、管清友、周金濤、銀國宏等，而華南華中研究主要負責人很多出自行業研究或一線，如孫懷宇、姜必新、趙曉光、劉元瑞等。

我想，宏觀策略與行業個股研究這種相對的區域分野，和京滬作為政治和國家經濟金融中心與華南相對有點兒天高皇帝遠、過往邊緣突破的增量改革路徑、民營經濟相對更繁榮的差異有關。

（三）大券商宏觀策略全面加強

看得出來，近一兩年，在證券業改革突破加杠桿、爆發在路上的時代，一線大券商普遍在加強宏觀和策略研究。中金中信策略雖然近幾年新財富排名不太靠前，但今年看他們報告覺得還是比之前更有料。海通國泰君安廣發華泰更是重組團隊，大大增強了研究力量，今年他們若都入圍新財富最佳策略我不會感到奇怪。深圳兩強國信招商也都經歷了整合，國信酈彬是前些年中金黃金一代主要成員之一，聽聞前國泰君安中小市值團隊王稹加盟了招商策略。

（四）當前券商宏觀策略風格特點

今年以來，宏觀策略研究更為多元，體系更加完整繁雜。對宏觀策略研究風格分門別類必然是不嚴密不討好的，因絕大多數都很難區分。為稍清晰些的了解，對個人重點關註的略作劃分，不表示被分為某類就在其他方面不強，其他人也自有多樣認識。

1、全面派：申萬、海通、國泰君安

申萬在宏觀策略體系上無疑最為全面完整，至今仍可算獨一無二。海通、國君算大半個，也正在全覆蓋。不得不佩服李迅雷總，包括各個領域的整個研究體系建設是宗師級的。申萬應該在很早就建立了不錯的宏觀策略、資產配置和一定的行業主題體系，雖系統性不及後來，但2008年之前足以在業內領先。現在回頭看陳李徐妍當年的報告，不少仍有啟發，所以他們2005-07三連冠、08年第二不奇怪。印象較深的有比如2007年530暴跌前一個月通過隱含ERP預測將快速調整、通過人口結構分析認為2010年後股權風險溢價將趨勢性上升以及關於那輪牛市的解讀（後半部分預言情景被2008金融危機打斷，但或許將在未來幾年重演）。個人認為2008年之前的策略報告只參考申萬就差不多了。

如長城證券朱俊春在《策略分析師之死》里提到的，2008年之後策略研究經歷了幾個主要階段，即2009、10年的經濟周期主導、2011、12年行業比較主導、近兩年的主題研究主導。我們現在都知道，在周期主導的年代，宏觀出身的袁宜幫申萬又連拿了兩屆新財富第一。而淩鵬已從2009年四季度起連續推出了關於行業配置的深度報告。袁宜離開後的2011年，可能因全市場單邊暴跌通殺，行業配置難有施展空間，那年申萬意外失守前五。但蒼天不負有心人，2012的第一終歸淩鵬。而近兩年，王勝團隊虛實相生跨界成長、新經濟行業比較的幾個主要驅動等理念體系，仍是引領者。只不過在這主題配置年代，確有其他券商推得更直接。

總之，申萬策略給我的感覺就是體系完備理念叠新人才濟濟屹立不倒。宏觀方面也同樣周到全面，不過我感覺海通姜超團隊已趕上。姜帥哥推長篇報告的頻率和及時性讓我吃驚，基本上沒多少他們沒關註到的宏觀問題。海通策略荀玉根團隊在理念創新上尚不及申萬，但行業和主題配置的明確及時性我個人覺得已趕上。國泰君安的全面性與海通似乎差不多，國研中心出來的任總專業和眼界自不待言，策略喬博士在莫尼塔和國君的報告都很精彩。

2、拐點派：安信、興業

抓拐點哪家強？程定華，不解釋。興業張憶東團隊，也是拐點博弈高手，擅於對市場糾結狀態下各因素綜合分析，如狹窄區間運行的經濟指標糅合政策、產業資本行為、資金價格等。2011-13年，興業“螺螄殼里做道場”，拿下兩次新財富第一和一次第三。程定華淡出後，今年至少到目前為止，張總的拐點還是快狠準的，若繼續上榜也不意外。兩位大佬區別何在？張總團隊的報告好像寫得多一點，讀書心得分享多一些。

3、周期派：中信建投、長江、宏源

2008年起，周金濤先後領銜長江和中信建投在宏觀周期與策略研判上站穩腳跟。周總離開後，長江的周期研究由鄧二勇延續了很長時間，並在2013年再度上榜。近半年似乎沒見鄧總報告，而張旭欣的報告質量看起來也不錯。中信建投的周期論其經典性，業內獨有。看周總報告的感覺是，無論我們之前在紛亂的市場中走了多久，都能找到回家的定位路標。宏源宏觀陳光磊孫海琳的周期研究風格有些不同於中信建投，視角看似更靈活多樣一些。

4、行業與主題派：較多，典型為申萬、廣發、海通、國君

申萬在體系上是行業比較配置的宗師，給人以整體啟發。廣發海通國君的行業和主題配置看似稍及時些。

5、政策派：民生、華泰

恐怕很難找出第三家券商能夠在宏觀政策分析上與民生、華泰媲美了。管院長團隊對新常態的理解、對宏觀經濟和政策的精到把握、清友會客廳邀請到的專家級別實在不是一般人能辦到。華泰徐彪團隊對政策字斟句酌上下前後比對解析的功力是要趕超政策起草人的節奏啊。說起彪哥，我和他該是在招行總部見過，因為還有他那時的名片，不過當時我們可能都在陪各自領導而分坐兩邊，應該未直接對話。後來應該是在2011年4月，在他發的微博下討論過中國企業盈利增速超預期下跌的可能性和美國經濟衡量指標的問題。

6、宏觀策略融合：國泰君安、廣發、安信

宏觀與策略的融合可能是今後的趨勢，一定意義上或許也是各自擴展空間的需要。自上而下的宏觀周期策略早已包括了不少宏觀，宏觀向策略接地氣延伸，也經常頗有吸引力。國君任總、廣發首席劉煜輝教授、安信高博都是宏觀大家，也曾在報告或訪談中或多或少直接涉及了資本市場走勢的問題。他們這種度的把握我覺得還是較為到位。任總是有大格局大氣魄的。不得不說，劉教授屬於那種一劍封喉型，對宏觀和市場問題的論述總是一針見血讓人回味無窮，盡管他的文章和微博經常專業到你必須在看完後馬上回過頭來讀第二第三遍。高博的第三級火箭何時點起？大家都盼著呢。

7、特色派

當然還有很多相當值得關註的，包括銀河策略孫建波博士對產業趨勢和成長股投資以及市場研究體系的理解；招商宏觀謝博士關於外占和跨境資本流動的分析；華創宏觀“只出必看的報告”這種對信息質量的把控和自信，巴曙松老師也不時領銜合寫出有深度啟發的文章；東方邵宇博士的大格局專業深度報告；川財穆啟國博士的一些專題研究；民生策略李少君博士報告頗有看點；渤海宏觀對宏觀債務周期的專註研究等等。恕無法一一列舉。

三、策略分析師之死？

本文並不打算全面探討如何做好一個策略分析師，我認為朱俊春和傅峙峰二位的報告和文章已經說得比較周到。而如何做賣方研究，之前高善文博士和管清友博士更是有過指導性論述。

我在10月12日的微博說到：《策略分析師之死》這樣的報告首先確實反映了策略研究在個股活躍度與宏觀基本面背離、主題橫行市場中的尷尬，但也恐怕有些三十五年前商業周刊那醒目的“股票已死”標題的意味。人人都知道之後發生了什麽。宏觀策略終將歸來。值得懷疑，多數股票雲上估值的市場，如何一路只管閉眼入手小票、直奔牛市。

這當然沒有要否定或貶低主題投資。只是表達了這樣幾個意思，第一，類似心理情緒和市場頂底的關系，若業內普遍出現這種對策略分析師價值的疑惑和失落，有可能策略分析師群體的處境已位於一個相對底部區間。接下來有利於策略分析師處境改善或價值發揮的契機可能出現，這種契機可能有利於整體市場上漲也可能促使其風險暴露。只要市場的整體波動性或趨勢性提升，就是相對有利於策略分析師價值體現的。第二，中期（一兩年）個人不是太看好數量上占多數的股票處於這樣高估值的情況下直接開啟一輪全面牛市。如發生群體性擠泡沫，宏觀策略分析師相對價值也有望得以體現。第三，長期戰略性視角來看，去年與今年前三季度幾乎無疑處於相對底部區域，大指數一段時間後向上突破區間運行狀態進入牛市的可能性大。這是引用商業周刊“股票已死”來類比“策略分析師之死”的戰略性支撐。當然也不排除短中期內出現改革推進或政策寬松超預期而市場向上突破的可能，但這是否直入大牛市，個人仍持一份謹慎。牛市定義（按國際標準持續上漲超過20%，或很多人心目中的至少越過3478點）可能並不太重要，市場的趨勢性只要走起來且行業主題持續活躍，策略分析師價值發揮空間自然增大。

上面這一段主要著眼於市場可能的變動對策略分析師價值的再肯定，而從近一年多來各大券商對宏觀策略分析團隊的配置和建設來看，不知是否可一定程度上說策略分析師正在逐步擺脫市場區間運行時的尷尬。

那麽從策略分析師自身來說，何以應對價值失落？朱俊春、傅峙峰的文章已經寫得很清楚，說白了就是不能只有一把刷子懷揣一個邏輯。為何人們常說“有兩把刷子”呢，就是一把刷子不夠用啊。開放心態和持續學習永遠最重要。自上而下的宏觀策略，擴展知識面、讀雜書、歷史與宏觀大政、關註資管行業和商品債券房地產等，是重要的。自下而上的行業配置和主題投資，自然要多紮根一線和市場，這個意義上朱俊春說的有道理，行業覆蓋深廣的大券商有天然優勢。從時間精力上看，我不贊成一個人全面深入宏觀策略、行業比較和主題投資，必然難以全部精通，而一旦全面掌握，也必然難以留在賣方。實際上，即使全面掌握後去了買方，也幾乎不可能全面深入跟蹤到位，這時候，仍然需要專精於某個層面的賣方策略的服務。

如傅峙峰所說，策略分析師某種方法論可以死，策略分析不會死。

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一位從業者眼中的未來零售業態：電商、便利店、體驗店

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1201/148068.html

i黑馬：未來行業的快速發展和環節的精簡將對大超市和經銷商進行清洗。體驗店會成為O2O重要組成部分，感性的體驗店帶來的不僅僅是好的體驗，更將是品牌文化和精品上品的出處。本文是一位從業者眼中的未來零售業態。

我作為傳統互聯網人，幹了零售業一年多，感觸很深，學費很貴，信心很大。跌得跟頭越大，反而信心越足，多少悟出些另類觀點，拿出來分享。

理性和感性只是我個人對零售店的簡單劃分：

理性：店除了貨架、商品、貨架、商品，沒有其他亮點東西，每寸空間都充分利用起來。簡單來說，就是目的性很強的銷售商品。以便利店超市為例。

感性：店除了貨架和商品之外，處處體現出一個文化，屬於這個店的品牌文化，整個店營造出來的氛圍會促成消費者很多沖動消費，以星巴克、優衣庫和宜家為例。廣州的太古匯的方所書店也是代表性之一。感性氛圍，打造一種消費方式。

大超市會消失、經銷商會消失，便利店會雄起

1、電商沖擊百貨超市類目。

天貓、一號店、京東對百貨超市類目的沖擊已經顯而易見。順豐嘿客也想要來分一杯羹，社區電商的如火如荼，會加劇這一現象。

2、一個人的經濟時代來臨。

在日本臺灣20-30歲的晚婚晚育問題，單身人口超過家庭人口。

30-50歲的婚姻離異，異地就業，周末夫妻等問題，單身生活人口超過家庭生活人口。50-70歲的晚年喪偶等問題，單身人口依然過半。中國一樣會出現這種情況，直接導致，單身人口不進超市，就算進超市也是買小包裝產品，而便利店成為了單身人口的大冰箱。

3、經銷商做不了A類客戶，小客戶的動不動就倒閉，貨款收不回經常發生的事。

4、電商直接要廠家，經銷商只能做淘寶，沒有進入平臺的資質條件。生存環境越來越差。這個群體低不成高不就的，必然被淘汰。

大超市的逐漸退去和經銷商的生存環境惡化，成就了便利店的雄起。便利店的便利性不是電商能比擬的。便利店會借助電商工具，讓便利店更加便利化。雜牌便利店也將無法繼續下去，被整合或者被收編。

大膽設想下：免費模式如果在便利店行業試水，不知道會發生什麽，比如免加盟費，采購進貨不加點，享受更多品牌政策等，那些便利店巨頭會怎樣?

電商與體驗店的互補性

1、現在電商高昂的營銷成本，其實比實體店還要貴。

各大平臺一直在欺騙我們的消費者和商家們，說什麽砍掉中間各個環節就可以降低成本，就可以低價競爭。其實不然，電商平臺都買流量，再把流量分散給各個商家，也是層層下來，都算消費者和商家頭上。

2、電商的虛擬性，天然就缺乏工商部門的監管。

假貨，過渡營銷，強大的PS技術，產品無法體驗性，選擇煩躁癥，很難買到高質量高性價比的商品。現在的電商拼的不是產品質量，而是營銷水平，這對消費者不利，也重新給了體驗店生存空間。

3、體驗店的品牌塑造和文化打造，加上O2O工具的武裝，一樣可以殺出一條血路。

沒有文化，沒有品牌的體驗店沒有出路。體驗店在追求服務的過程中，產品體驗性，品牌公信力，售後，小物流等都不是競爭的核心(這是吳館長交了學費學來的)，真正的核心競爭力本來就不是什麽創新，而是打造屬於你自己的消費文化。打造自己的品牌特性。也就是一個感性的店，你如何設計的問題?O2O很美，其實真的也很美，但是店，它首先是一個店，其次才是它的O2O。O2O會讓體驗店變得更有競爭力，但它不是決定性因素。

4、體驗店選品上，走精品路線。

以淘寶為例的平臺，入口小，商家多，過渡營銷，已經讓消費者產生一個選擇煩躁癥。體驗店O2O，就可以給用戶做商品過濾，精品路線也是塑造品牌文化的關鍵因素，選品好不好，直接關系到消費者對你品牌認知。

最後，個人猜想，未來的零售業態三個主力依次為：網上電商零售，社區便利店，商業中心體驗店;依然非常非常看好體驗店借力O2O的模式。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=121599

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