📖 ZKIZ Archives

在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年後，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之後，他開始研究互聯網。回國後加入京東商城任VP，負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷;之後他又加盟天貓任高級總監。2011年底，他聯合朋友創辦了致景投資，任創始管理合夥人。

今年他與朋友又創辦了美元基金—線性資本(Linear Venture)。到目前為止，這兩家公司已經投資了10多家很有競爭力的科技創業公司，包括矽谷的科技公司，大部分項目完成了下一輪的融資，有的還完成了下下一輪的融資。

從這些年的從業履歷來看，在歐洲讀過戰略 MBA的張川可謂既經歷了傳統零售業最輝煌的年代，又趕上了電子商務快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關註整個零售行業，最後又快速轉型做了聚焦互聯網和移動互聯網領域創業項目的天使投資人。針對現在傳統零售業所面臨的巨大經營壓力，張川談到，“傳統零售業就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。”

百貨窘境之根不在聯營制

不少百貨從業者相信，百貨業最根本的問題在於聯營制，這種“二房東”的經營模式看似可以讓企業輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環境、競爭環境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵禦這種風險和痛苦。

不過，張川的思路正好相反，“我國百貨業最大的問題並非聯營制，而是百貨店的數量已經過剩了，這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建築，我們確實會發現，即使在王府井、西單等大型商圈中，百貨店、類百貨店數不勝數，這在一定程度上就是相互擠壓，慢慢就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發展。

因此，張川認為，我國百貨店現在必須進行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉型做別的，要不然就被大型企業兼並。

過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質化嚴重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：於是在過剩的百貨店中，你會發現，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪，那我也引進。

對此，張川卻表達不同觀點，“抄襲並非問題核心。你可以抄襲，但是你一定要相信，就算我給你一套整體解決方案讓你抄，都有抄不好的，而這類，就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業”。在解決過度競爭產生的問題後，剩下的都是有實力的少數企業，這時候才能開始真正的差異化，“也就是說，只有當市場中的店鋪數量處於一個合理區位時，競爭才是正常的、有意義的。”

因此，按照張川的思路，傳統百貨業必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞並掉，就像現在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經說不出第三個實體企業了。

傳統百貨的第二大問題是銷售標準化的產品。

對於標準化程度很高的商品，如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數量的專賣店和超市就足夠了。因為哪里買的都沒有差別，只要是真貨，消費者選個便宜的、能包郵的就行了;只有那種必須去體驗，去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。

“因此，只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費者來到實體店鋪，因為從網上買到的不一定能合身。購買這類商品要麽你去百貨公司，要麽就去定做。未來只有這樣的業態才能繼續做下去，只有提供這些需要現場體驗品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。

電商企業帶著新的理念、標準化的產品參與到市場競爭里來，而傳統百貨業不僅改變很慢甚至還拒絕改變，依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是百貨店卻忘了，自己比互聯網企業承擔著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長，這明顯是自己毀了自己。

而現在的趨勢是，除了某些大件以外，能在互聯網上完成的，我們基本都是在互聯網上完成;甚至，能在移動端完成的，我們就不會在PC端完成。而且很多企業在不同渠道提供的體驗是完全不同的，比如某些旅遊網站，在PC端購買就要多更多的步驟，而在移動端，你可以非常簡單地下訂單並進行支付。因此，這導致了一個新的趨勢，當消費者在某一個渠道(通常為移動端)形成習慣後，他可能就不在去其他渠道(通常為實體百貨店)了。

傳統百貨的第三大問題在於人才缺口。

百貨業和互聯網業是兩個完全不同的東西，各大企業都有巨大的人才缺口，因此一旦在傳統行業太久，在一定程度上就會難以轉型，因為互聯網在很大程度上否定了實體店的渠道優勢理念。而且我們會發現，百貨店的經營者通常都是綜合知識結構較落後、對新鮮事物不夠敏感的年紀偏大的人士，對他們來說快速發展和進化的互聯網、移動互聯網總是在挑戰他們學習的極限。

“在沒有很強的外力作用下，或者能夠進行自我否定、自我認知的情況下，大部分傳統百貨人是很難接受互聯網、跟上發展節奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物，那麽他們也就不願意去了解，甚至是害怕去了解，進而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識經濟時代的發展，他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業對互聯網的態度。

不過，他也樂觀地表示，再過10年，當這一批80後、90後到了30多歲、40歲時，就不會出現這種情況了，因為他們就是隨著互聯網成長起來的。到時候可能就沒有所謂的線上線下之區分了，“每隔5年、10年，商業模式就會發生一定的變化，世界就是快速發展、變化的，”張川分析道。

買手制也不是救命稻草

傳統百貨業是一個標準化的行業，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環境之中不少人提到了盛行於歐美的“買手制”，並相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。

顯然，張川並不這麽看，“買手制起源於100多年前。以英國為例，當時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個年代產生買手制的原因在於，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費者需求，那只需要一個買手去買就好了。把這個例子遷移到現在，那我們也得去看定制化的東西：比如說一個電商網站需要買蘋果手機，這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時候，用最少的資源做到最高的效率。”

手機是標準化的，這幾乎沒有變化;可是衣服、褲子、鞋子越來越遠離標準化了，甚至開始DIY.無論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西，那就是不現實的。

解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業人士和其他利益關系方來做這一切，因為他們永遠比店鋪更能敏銳地發現消費者的變化和偏好。“你作為開商城的經營者，你需要做的是統籌規劃，這個位置放什麽?那個位置的主題是什麽?然後根據客流再去調整。”

“也就是說，一個商場可能每幾個月就要進行一定變化，而不是現在這種幾年才裝修一次，這個頻率太低了。商業的核心一定是不斷改變自己，不斷調整，甚至不斷否定過去，不然一旦你被趨勢所否定，你的垮掉就只是時間的問題了”。

按照張川的邏輯，百貨公司其實需要的是用“買手+眾包”的模式來做，一個公司可以在初期通過買手制吸引客流，但是隨著企業的壯大，客流就會發生變化，這個時候他們的選擇就出現巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題，必須讓社會化的利益關系方來解決。

差異化革命是必須的

“傳統百貨絕非沒有未來，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗，那你就可以生存下來，而且生存得很好。”

顯然，張川對於百貨的未來還是有信心的，“但是如果是純標準化的零售，比如傳統的超市，那麽未來就幾乎沒有立足之地了，而且你也能看到，很多國際頂級的零售巨頭都在關店、開始涉足線上，但像服裝、鞋帽、鐘表、個性化商品等差異化極大的體驗性業態，甚至是一定要提供試穿、試戴、試用後才能產生最終購買決定的這些商品才有存在的價值。”

百貨必須進行差異化革命，尤其要和網絡具有巨大的差異，不然實體店就只有做展覽室的意義了：“同時，價格也是一個因素，”張川說，“由於租金、人力等問題，相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上，這就導致本來百貨公司還是有一定生意的，因為各種自身的成本問題，而逼走了消費者：你現在隨便去實體店看，一雙好一點的女靴可能就標價就要兩三千塊，即使新品打折，也比網上要貴出好幾倍。而且這雙靴子可能賣五六百塊錢才是合理的，可你在實體店卻要多付不少，這就是不合理的。”

消費者越來越聰明，那他就會用腳投票，去實體店里試穿，記下型號，回家後網上下單，因此這種展覽室效應並非是互聯網、移動設備的入侵而造成的，根本上來說是實體店自己本身的問題。

在差異化之後，百貨店必須開始培養新一代客戶，因為現在的傳統百貨店幾乎都是給那些有些年紀的中老年人開設的，但中老年人士可能隨著退休，相關的購物欲望、頻率將會減少，所以過不了幾年，百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了，而同時企業並沒有培育出新的客戶，這時候百貨店就會徹底走入末路。

現在的趨勢是，90後、00後現在越來越多地出現在我們面前，他們的購買力、購買意願都非常大，但是我們同樣發現，他們去百貨店、超市的比率並不高，但是他們一定會去哪里?都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗經濟的重要場所和組成部分：和購物不同，購物可以在網上，而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗，他們會在家里看美劇，但是電影卻一定會去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬於只有在特定場所才能體驗到的東西。因此，只有實體店能提供這種體驗，他們才會來。

“因此，百貨公司必須轉型，我們看到的經驗是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來，去提供體驗，去提供那些只有現場才能參與的環境，因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗館、體驗中心、體驗商場，而不是這種傳統的1樓到8樓全在賣東西的傳統印象，”張川認為，“用戶體驗”這幾個字必須進入百貨的轉型戰略中來，“有一天你就會發現，在體驗商場中，大家賣的完全是非標準化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費者進店，而不是去網上搜索。”

所以，百貨業千萬不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。如果說傳統的百貨公司是“八成購物+兩成體驗”，那麽現在我們必須把這一切顛倒過來，讓消費者“八成體驗+兩成購物”，而這兩成購物中，甚至不是傳統的Zara、優衣庫，而是那些非常精致的、獨特的東西—一定是網上沒法買沒法體驗的。

客戶需要吃喝玩樂一體的百貨業態，如果小型的百貨店無法改變，那就會被淘汰;大型的就要有壯士斷腕的勇氣，不斷地改變來迎合消費者需求。最簡單的，我們現在已經可以發現有些百貨店、購物中心在進行轉型了。咖啡店、餐廳、冷飲店等開始進入到每個樓層按照未來的發展趨勢，那麽一定不是全服裝的經營，而是每層都有咖啡廳、都有吃的、都有玩的、都有歇腳的地方，而不是連一張椅子都找不到。

“百貨業，乃至零售業，都不要再糾結於如何扭轉互聯網的趨勢，因為你根本做不到，互聯網的核心是‘低成本’和‘標準化’，那麽百貨業就必須做出自己的一條新路，通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗，你不僅能活下來，還能活得很好。”

“你必須善於學習和運用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經多麽地成功過。也惟有不斷地變革才能持續地生存，對人、對企業都是如此，”張川最後總結道。