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蔡文勝：我為什麼偏愛草根創業者？

文/《創業邦雜誌》方浩 攝影/蘇薇

熊俊至今還記得兩年前的「奇怪」一幕。

那是2009年年底的一個晚上，他在廈門剛剛和蔡文勝吃過一頓飯。和見很多準備創業的年輕人一樣，蔡文勝談人生、說生活，「講了很多媒體上看不到的故事」，這種嘮家常的談話方式讓熊俊感到很放鬆。轉天早上，他收到了蔡的短信：錢已打到卡上，請查收。

熊俊簡直不敢相信自己的眼睛，卡里一下多了上百萬的資金，全部來自一個只見過一面的福建老鄉，而且在見蔡之前，熊俊根本不知道對方是干什麼的，還是 百度之後才弄清楚蔡文勝的「底細」：中國著名天使投資人、站長之王。讓熊俊感到不可思議的是，他自己連做什麼還沒想清楚，什麼協議也沒簽，這位「大哥」就 把錢打過來了。

把熊俊和蔡文勝撮合到一塊的，是另一位天使大佬——李開復。2009年，當時還供職網龍的熊俊去北京出差，順道拜訪了剛剛成立幾個月的創新工場。李 開復對熊俊說，「你有沒有興趣自己出來做點事?」此時的熊俊還是網龍的移動產品負責人，他最早一個人做出了91助手，後來這款產品被網龍收購，熊也加盟了 網龍，從此過上了典型「IT宅男」的生活：一心只為產品狂，兩耳不聞窗外事。

「坦白講，我把所有精力都留在了91，你讓我自己再重新去做一個項目、去創業，我真是不知道要做什麼，」熊俊對李開復說，「不如你們在福建搞一個項目，我去負責帶，北京太浮躁，我不喜歡這裡的創業環境。」

當時創新工場採用的是孵化器模式，所有項目都放在一起管理，沒有一個外地項目。熊俊回到福州之後，李開復給他打來電話，說可以滿足你的要求，但要保密。「另外我有一個朋友叫蔡文勝，他在廈門，你可以再去和他聊聊。」李開復補充說。

創新工場是最先決定投資熊俊的，但因為要走程序、簽合同，幾個月之後資金才到賬;而從認識到打錢，蔡文勝用了不到24個小時。「你不能說文勝比開復 更果斷或者更瘋狂，畢竟創新工場是一家機構，文勝只是代表個人，」熊俊說，「但是，和文勝待時間長了，你就會發現，草根出身的他確實有著不一樣的出手邏 輯。」

蔡大哥

初春的廈門白天只有十幾度，如果沒有什麼特殊安排，蔡文勝會在中午時分穿著那件黑色風衣、戴著黑色墨鏡來到位於軟件園的辦公室。這是一片典型的園區 建築，從這裡開車10分鐘，就能到達著名的鼓浪嶼。幾年前，蔡買下了其中的一座連體式辦公樓，4399、美圖秀秀、冷笑話精選以及熊俊的同步網絡等公司都 集中於此，因為它們都是蔡文勝的投資項目。

這些項目都是當地領導心目中的「種子選手」。就在《創業邦》記者前去採訪的當天早晨，一群隨從和記者圍繞著幾個領導模樣的人物穿梭於4399、美圖 秀秀等公司之間，而此時，這幾家公司的老總還在上班的路上，習慣晚睡的蔡文勝還在夢鄉。當我在辦公室等到冷笑話精選創始人伊光旭的時候，領導們早已走了。 「經常這樣，突然襲擊，習慣了，」他若無其事地告訴我，「一般用不著我們陪，人家也不需要，來去自由，哈哈!」

伊光旭經常和熊俊、美圖秀秀創始人吳欣鴻等人一塊吃午飯，他們三個都是80後，都是福建人，其中熊俊是在福建本地上的一所普通本科，伊光旭大學沒畢業就出來創業，吳欣鴻乾脆沒去讀大學。當然，在蔡文勝面前，他們都算得上「高學歷」。

你可以想像，如果這三個草根創業者放在北京，中午一塊躲在沙縣小吃之類的餐館裡見面聊天，會談些什麼內容：比如房租，又漲了多少;比如某個親戚，又 催債了。這些問題伊光旭們不會遇到，首先有大哥投資，其次，在起步階段，什麼房租、寬帶費、水電費，「大哥全部買單」。蔡文勝就是他們眼中的大哥。他們惟 一愁的可能就是在廈門招聘範圍太小。

一個福建人，普通話都說不清楚，卻要把全國的大大小小的站長請到廈門來，按照蔡文勝自己的說法是，「既然自己這麼草根的人都能獲得VC的投資，全國像我這樣的站長應該不少吧?」

伊光旭是社交媒體時代的「個人站長」。微博剛一推出，他就在騰訊和新浪上註冊了「冷笑話精選」這個賬號，2010年5月的一天，伊光旭發現蔡文勝在騰訊微博上關注他了，隨後他們又在新浪微博互相關注。

那時的伊已經脫離校園有兩年多了。大三的時候，他就問過很多大學畢業踏入社會的朋友：你們學的專業和現在從事的工作到底有多大的關係?得到的答覆基 本一致：關係不大，專業和工作沒有必然聯繫。從大四開始，伊光旭就一個人搬到了校外，整天看各種創業管理類的書籍，在網上查閱各種網站，但一直沒有動手。 「我深知自己經驗太少，不敢輕舉妄動，先靜下心來好好想想最重要。」

大約一年後，伊光旭做了一個電商項目，但不溫不火，此時他又看上了一個不錯的域名，想買下來尋找新的創業方向，這個時候他想到了天使：既能給錢，又 能提供建議。由於從一開始「冷笑話精選」賬號就有不少著名企業家粉絲，所以伊光旭曾嘗試給這些大佬發私信，但回應者聊聊，而且基本都是應付。誰會有興致聽 一個來自福建小縣城的大學輟學生講他的商業計劃書呢?

伊光旭決定給蔡文勝發個私信，想和這位大佬請教新的域名怎麼做，沒想到蔡文勝很快就回覆了，並把自己的6位數QQ號給了伊光旭。毫無疑問，85後的伊光旭被這個「大叔級」的QQ號萌住了：他沒想到這個超級天使還在使用QQ，更沒想到他會把這麼私密的溝通工具告訴自己。

在QQ上加為好友之後，互相留下了聯繫方式，過了幾天，蔡文勝居然親自給伊光旭打電話，把一位專門做域名生意的朋友介紹給了他。伊光旭有種受寵若驚的感覺，此時的他還窩在南京的出租房裡，呵護著他的「冷笑話精選」，他認為微博是一種方向，但很少有人理解。

利用一次去北京出差的機會，伊光旭拜訪了同在北京出差的蔡文勝。他們只是簡單聊了半個小時，從出身到微博，同樣像嘮家常一樣。臨走的時候，蔡文勝邀請伊光旭再去廈門「聊聊」。

沒過幾天，蔡文勝在廈門接待了伊光旭，陪坐的還有蔡的一位圈內好友。這是2010年的春天，微博剛開始流行，此時距離蔡文勝註冊微博賬號還不足一個 月。「我講微博的趨勢在哪裡，未來的價值是什麼，一般我跟別人講90%，對方還很難明白，他那位朋友就是不停地問這問那，但文勝聽到40%就全懂了，這是 他的厲害之處。」伊光旭回憶說。

而在蔡文勝看來，對人和事的判斷，早已形成自己的原則，放在伊光旭身上，有三個方面讓自己滿意：第一，他對「冷笑話精選」已經運營一段時間，並且效 果不錯，證明了自己是個行動派，不是空想派，即事實相對清晰了，不是在畫一張餅;第二，伊光旭對數字很敏感，但不誇張，「我不喜歡誇大用戶量的行為」;第 三，他是不是有一個比較遠大的理想。雖然中國99%的創業者一開始都是為了賺錢，有的人可能賺了錢就滿足了，有的人會覺得應該再做一些有意義的事情，這就 有區別了，也就是所謂的理想了。光旭顯然不急於賺錢。

確定投資之後，蔡文勝強烈建議伊光旭從南京搬到廈門，能夠回到福建家鄉創業，伊光旭求之不得。老規矩，蔡文勝在最短時間內把錢打給了他。

從草根中來，到草根中去

之所以習慣快速把錢打給創業者，源於蔡文勝自己的創投經歷。「早年我創業拿投資的時候，從談妥到入賬，等了快半年，後來做天使又和很多VC打交道， 速度還是沒見多大改觀，所以既然我自己能決定的投資，就要盡快給創業者，」蔡文勝說，「對於那些剛剛起步的創業者，資金晚到一天，都可能會影響他們的命 運。」

常在河邊走，沒有不濕鞋的。蔡文勝既吃過法律的虧，也吃過誠信的虧。他說服自己的理由很簡單：天使投資本來就是高風險的事情。

在天使會的一次內部聚會上，幾位業界大佬「交代著」各自的投資數量，有人說十幾個，有人說三十幾個，還有人說快50個了。輪到蔡文勝，他略作沉思， 說道：大概100多個了吧，反正我也記不清了。蔡記不清的還包括究竟有多少簽了協議、有多少打了水漂。這讓一向熱心腸的徐小平很是著急，連忙對蔡說，「文 勝，我之前也像你這樣大撒把，後來雷軍給我推薦了一個律師，省了不少心，你也趕快試試吧!」

但是，看上「心儀」的年輕人，他還會「不管不顧」地投之。熊俊就是個例子，蔡文勝決定投他的時候，還不知道要做什麼。但他現在的公司已有100多 人，做的產品叫同步網絡，一款iPhone上類似於91助手的應用。喜歡行動派的蔡文勝之所以看上熊俊，就是因為他早就做起來了：當年還在一家台灣ERP 公司工作的熊俊，就利用業餘時間開發了91助手的前身——iPhone PC Suite，前後加起來，1萬個小時是差不多了。所以，在蔡文勝眼裡，這樣的人本身就是行動派。

和蔡文勝相識時間最長的要數吳欣鴻。早在2000年的時候，還是高中生的吳欣鴻就因為泡域名論壇認識了蔡文勝。後者比他大整整一輪(12歲)。吳欣 鴻和蔡文勝同是泉州人，但不是一個地區。讀中學的時候吳欣鴻就跑到位於杭州的中國美院學過兩年畫，所以當後來高考考上清華美院的時候，他毅然決定不上大 學。「那時我覺得自己在初中就上過大學了，沒必要再浪費時間，而且，做域名生意實在好玩。」吳欣鴻說。

拒絕了清華，吳欣鴻做的第一件事就是靠經營域名賺的一點錢成立自己的公司，主要是給一些企業做網站設計。「那時我也友情幫助文勝做過幾個網站設計，一開始我爸媽還反對我去，說當心那人是騙子。」

在經歷了兩次不成功的創業之後，吳欣鴻在2005年的時候正式入夥蔡文勝的公司。但他做的事情與導航網站無關：蔡文勝給他時間、給他錢，就讓他做各種產品。「我在這裡前前後後牽頭做過的產品有30多個，大部分都失敗了，但文勝從來沒有因為某個產品的失敗而罵過我。」吳欣鴻說。

而在蔡文勝眼中，一個產品的成敗不能用金錢來衡量。「我首先看中的是用戶量，我一直認為，只要用戶量夠了，不愁商業模式。」蔡文勝說。蔡文勝曾從他 兒子那裡獲得過「成就感」。 有一天，蔡指著還在上中學的兒子的電腦說，你用的FlashGat是我投的，小傢伙連頭也沒回;後來蔡問兒子，你用的那個暴風影音也是我投的，好用嗎?兒 子淡定地說：也就那樣吧。可有一天，蔡文勝發現兒子正在聚精會神地玩火星文轉換器，蔡走了過去，告訴他這也是自己投的，沒想到兒子很驚訝，說「老爸你太牛 了，我們很多同學都在玩!」

火星文轉換器是吳欣鴻主導的產品之一，用戶最多時有幾千萬，但後來吳欣鴻覺得還是缺乏一個長遠的發展空間，關鍵就是怎麼把這幾千萬的85後、90後 用戶留下來。而就在這段時間，蔡文勝經常提醒吳：圖片的空間應該很大。很快，美圖秀秀在吳欣鴻手裡的幾十個項目中脫穎而出，截至今年年初，僅PC端上的用 戶量就超過1億，大多是90後用戶。

蔡文勝認為外界對他一直有個誤解，即沒讀過什麼書，所以成功了。「我一直反對不讀書就去創業，因為你要付出比別人多得多的成本，」蔡文勝說，「草根創業者可以不去上學，但不能不學知識，我自己一直是這樣要求自己的，對被投資的創業者也是這樣。」

熊俊說，他做同步網絡，最大的影響來自蔡文勝推薦給他的一本書：《IT不再重要》，讓他重新理解了互聯網。「說實話我真挺佩服他的，媒體上大家看到 的是一個成功的草根形象，但誰知道，最早因為不會用鍵盤，文勝用壞了三個手寫板，當他下定決心自學鍵盤輸入法的時候，那是什麼毅力?」

在蔡文勝看來，草根並不是自己的護身符，他投的項目中也有精英創業者，常打交道的VC中更是精英遍地。「天使投資做得好壞，與出身沒有必然聯繫，」蔡文勝說，「我更願意把自己看做一個草根與精英之間、主流與非主流之間的橋樑。」

蔡文勝「攻略」

我的「最愛」：

Ÿ 團隊是第一要素，要有誠信，能不能真正做成事情要看團隊的學習能力，創業的激情夠不夠，這決定了他能走多遠;

Ÿ 方向要對，所做的事在未來幾年是否可持續發展，不能去做一個發展空間很窄的領域;

Ÿ 第三是要有好的執行速度，不能老停留在想的層面;

Ÿ 要有一定的用戶規模。早期的項目一開始就定商業模式都是瞎扯;

Ÿ 我對草根創業者比較偏愛。

Ÿ 關注移動互聯網、電子商務、創意產業。

出手邏輯：

Ÿ 投資的階段更早，我是草根出身，與個人站長關係很廣，很瞭解中國互聯網，有新的項目起來我會比較早發現;

Ÿ 不是看以後做多大和賺多少錢，而是更看中現在的用戶數多少;

Ÿ 投資速度很快，很多項目我還沒簽訂合同錢都已經打給對方了;

Ÿ 投資規模是一般在幾十萬到500萬之間，大致會佔10%～30%股份;

Ÿ 有些項目我知道可能不一定做太大甚至帶有一定公益性，但如果能幫助對方也會投。

給兄弟們的建議：

Ÿ 早期的項目不可能一開始就確定商業模式，只要你的網站能做到夠多的用戶規模，自然而然會找到商業模式。

Ÿ 一個項目投資之後半年到一年半是磨合期，能不能做成三年是一個階段和節點，小成是三年，大成是七年。

Ÿ 互聯網創業公司需要特別關注三點：1.由於網絡的可複製性極強，創業者一定要注意防範由此帶來的風險;2.創業者要及時關注政策的變化並進行調整;3.互聯網公司要在「管理」和「創意與自由」中間把握好平衡。

兄弟連：

2007年開始做天使投資，一共投資了100多家網站，比較知名的有暴風影音、網際快車、4399遊戲、58同城、Zcom電子雜誌、美圖秀秀、CNZZ數據統計、中國站長站、易名中國、欣欣旅遊、大街網、貸幫等，其中有很多家都拿到了後續的風險投資。

天使看天使：

Ÿ 只有天使投資的概念深入人心，有更多人參與，才能形成系統化和規範化的制度，挖掘更草根、普遍的創業機會

Ÿ 天使投資人在有能力和辦法的情況下，要儘量幫助創業者，亦師亦友是最好的角度和方式

Ÿ 天使投資人千萬不要把自己當成是創始人

Ÿ 成功的天使投資就必須具備三個條件：1.投資人參與過創業，有過成功經驗，能給創業者更多幫助;2.有一定的人脈關係，能幫創業者認識更多合作夥伴和渠道;3.對行業要有前瞻性和判斷

Ÿ 天使投資人和創業者一般要經過四個階段：初識，磨合期，蜜月期和收穫期。

Ÿ 天使投資中最大的問題是誠信問題，多數天使投資人為了快速投資，會選擇一個寬鬆的方式和簡單架構，如果創業者不誠信就會存在很大風險

Ÿ 天使投資行業應該建立行業標準：不誠信的人大家都不投

Ÿ 國內比較規範的天使投資還不多

航空公司為什麼不是個好生意

　　最近，歐洲最大航空公司漢莎航空宣佈第一季度虧損3.81億歐元，並將在全球範圍內裁員3500名。當然，這不僅是漢莎一家公司的問題，全球大部分航空公司在第一季度的關鍵詞都是「虧損」、「利潤大幅下滑」。

　　總的來說，航空公司在做著一個很奇怪的生意：選擇乘坐飛機的消費者越來越多，國際航空運輸協會稱，2015年全球乘飛機人數將達35.5億人次，比 2010年增加8.77億人次。但即使是行業裡頂尖的航空公司也始終與虧損聯繫在一起。而在其他行業，比如汽車業，起碼有寶馬、奔馳這樣面向高端消費者的 公司可以保持持續的盈利狀態。

　　巴菲特把1989年投資美國航空公司視為自己最失敗的投資之一，雖然最終巴老在這個投資上還是賺到了不少錢。

　　看一下統計數據，你就能理解巴菲特為什麼不看好航空公司了。1992年至2000年，美國最大的六家航空公司的總收入超過6000億美元，但該時間段 的淨利潤總和只有135億美元。而微軟僅在2000年就獲得了90億美元的淨利潤。過去40年，航空公司平均利潤只有0.1%至0.2%。那麼航空公司到 底出了什麼問題呢？

　　商業模式 由於不擁有技術等關鍵性資源，航空公司在整個航空業中處於最弱勢的地位，其利潤空間大大低於機場、服務公司、飛機出租商、飛機生產商等環節。為了滿足旅客 不同目的地的需求，航空公司又必須高負債高投入保持足夠的規模才能生存。由於存在過多的競爭者，且很多都得到政府補貼（全球有超過200家國家航空公 司），即使達到足夠規模，航空公司也得面對長期的價格競爭。

　　風險難以控制 燃油佔航空公司運營成本的1/3。航空公司自1970年代以來的高速增長伴隨著油價的高速增長，國際原油價格已經從1970年每桶10美元飆升至現在的近 100美元，其中2008年還曾達到歷史最高的147美元。此外，像宏觀經濟環境、恐怖襲擊、火山噴發、地震這樣的因素都會極大影響航空公司的業績。

　　成本控制 如果一個行業過去40年的平均利潤率只有不到0.2%，那麼這絕對應該是一個需要將成本控制到極致的行業。實際情況並非如此，比如廉價航空公司可以將平均每個座位每英里的運營成本控制在行業50%的水準。可見航空公司在成本控制上還有很大的空間。

　　在目前的航空公司中，廉價航空公司的經營者看起來才是真正想賺錢的人。2001年9·11事件後，航空業普遍陷入困境，瑞安航空仍保持著盈利記錄，連 續12年盈利。現在低票價航空公司（LFAs）已經佔到歐盟航空市場35%的份額。廉價航空的飛行行程路線以中短程為主，機型統一，減少使用大型機場，改 使用城市周邊的小型機場，以節省機場使用費。

　　但廉價航空似乎也很難改變整個航空業面臨的問題。它的低價策略屬於破壞性創新，但一旦向高端市場推進，就會陷入到前面說的若干問題中，所以它們前景或是繼續在大型航空公司忽略的邊緣市場（如中小城市間的點對點飛行），很難進入主流市場與已有的大型航空公司競爭。

　　航空業面臨的一個最本質的問題是行業壁壘過高，新的創新公司很難進入。比如空中客車開發A380花費了大約十年時間，投入了約100億美元。這使得整 個行業缺少足夠多的創新。但同時又缺少類似的替代性服務給航空業形成足夠的刺激，高鐵也許是一個可能，但這同樣是一個投資回報率不高的市場。

　　當然，航空業不一定永遠是這個模式。技術進步及其帶來的成本下降，也許會帶我們進入另一個世界—為什麼私人飛機不能像私家車那樣普及？4月 底，Eclipse航空公司宣佈，已經從聯邦航空管理局（FAA）獲得生產證書，其低成本的微型飛機Eclipse 550將在明年交付使用。說到底，創新和競爭才能讓一個行業獲得真正的成長。商業就是這樣。

為什麼要管我

　　不過我很快就得到答案了：如果她是我女兒，我也可以選擇不管，若她出了什麼事，不會有人來找我算賬。問題是，她不是我女兒，如果出了什麼事，她父親不 會放過我，我也負不起她有任何差池的責任，因此我才要管她，希望能防患未然！事後我找了機會向所有的員工表達了我的立場，在辦公室中，所有的父母把他們的 子女交到我手中，跟我一起工作，我要為他們的一切負責任，尤其是外出期間，安全是最基本的。

　　「受人之託，忠人之事」，這是做人最基本的道理。職場中的老闆、主管設置了一個場所，吸引一群人在一起工作，同時就承擔了引導員工的責任，而這樣的責任會以各種形式存在，從日常瑣事到生涯規劃。

　　給份工作、發份薪水，是最基本的責任；教導、學習、規過勸善，是長期改變員工的責任；創造好的環境、給予優厚的福利，是英明老闆超額付出的責任。只不 過這些責任，被簡化為利益交換關係，工作者提供時間、勞力、能力，而公司、老闆付出金錢，彼此銀貨兩訖。工作者可以年輕，可以不知輕重。但主管、老闆不 行，因為你要對工作者的無知負責任，你要為組織的成敗負責任，要為所有的災難負責任，不管它是誰造成的。

為什麼中國民營企業家搞不定職業經理人

我剛給企業家和董事長上了教練課，在我的課堂中，他們列出對他們每個人來說，最富有挑戰的問題，每個董事長列出的都不一樣，但最核心、最普遍的一個管理問題，就是搞不定職業經理人。

張老闆最重要的一個工作就是尋覓職業經理人

張老闆說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業經理人，幫自己的事業快速發展。他暮色了一個管理 者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。有一天，他找張老闆談話，把一份辭呈放到了桌上，張老闆很驚訝，他說：「我沒法在這 供職，這裡面的關係實在太複雜，我搞不定這些事情，我心裡也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業。」這件事情，當時對他振動很大。這就是一個失敗的經 歷。

張老闆認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什麼都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕於親屬、老干將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業經理人很重要，幫助公司事業發展，他招聘了很多職業經理人，但是基本都走了，目前已經更換了7、8個人，現任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現在很大的一個工作，就是尋覓管理人才。

能力很強的職業經理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內，可以拿下普通人拿不到的項目，把業績完成，帶著經理人出去做事情，還有一種光環存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有幹勁的。

和張老闆一起創業的同事和員工們，有親戚，也有老鄉，他們都很能幹，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對於招來的經理人有意見，但是他們還是不會 攪局的。公司發展越來越大，他意識到必須要有職業經理人進來，但這些人不知道為什麼，剛來的時候都比較有幹勁，之後就缺乏了幹勁。這個也是我很頭疼的問 題。

在我與民營企業家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老闆的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現象，儘管不能說每一個企業家都這樣，但 在中國，很多企業家面對這種挑戰，我能看到積極的一面是，張老闆對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰，看的這麼重要，這是非常難能可貴的。

如果一個組織沒有一個好的職業經理人或者團隊，這個組織不可能持續發展。老闆可能能力非常強，在中國，很多老闆的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發展還是可以的，但現在不是在打個人戰爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續的成功，持續的發展。

職業經理人的需求層次

這裡面問題在哪裡?我認為問題的焦點在於，錯位。

職業經理人，他的期望是什麼，他要的是什麼，但很多中國民營企業家未必理解的透。

從我對這些職業經理人的理解，實際上，我認為這裡面有4項內容，職業經理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質需要，然後是較高層的需要，最後是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列，我將職業經理人的需要分為4點：

第一， 職業經理人最基本、最重要的一個需要——權利。

職業經理人具有職業的管理習慣，他們來自外企，長期受職業規範的熏陶和打造，有些優秀的外企更加注重經理人的打造，他們的職業本能會認為老闆能夠放 權，並且老闆希望給他權利，讓他有充足的權利主導和推進工作。相反，如果沒有權利的話，他們不能發揮各自的特長，不能真正發揮他的能力，這是普遍經理人的 基本需要。

第二， 精神上的需要——欣賞。

職業經理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態度，無論是上下級之間，還是同 事與同事之間，欣賞是一種心態，職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關係之中，很少出現負向的情緒，像老闆情緒化或者部門之間過於情緒化，當然，情 緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別 人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。

第三， 精神上的需要——支持。

職業經理人需要來自於企業老闆的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。與民營企業文化不同，受外企文化熏陶，很多職業經理人存在一種普遍共識，每個 人分工不同，獨自監管一灘，把每個人的工作合併起來，就是一個完整的價值鏈。在外企的環境下，大家經常受團隊的熏陶，訓練，實戰，大家知道相互支持是非常 重要的，在支持和配合下，每個人會發揮的很好，經理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。

第四， 最終的需要——錢和物質。

我認為最後一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業家來說，職業經理人比較貴，但他們創造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們 需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業經理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可。

職業經理人的需要排序是這樣的，第一是權利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢。不管是外在的需要，還是內在的需要，都是一種尊重和認可。

企業家與職業經理人的需求錯位

民營企業家有不同的理解，普遍的民營企業家，我所見到的，都會認為職業經理人最看重錢。

民企老闆認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多 少。民營公司越來越快速成長，企業家越來越認可職業經理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現在老闆都很直接，問希望多 少，待遇多少。他們認為，職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老闆，想請我幫他做獵頭，第一次與我交談的內容，就是請我多少錢，你需要多少錢。

很多老闆基本上意識不到，職業經理人管理企業需要什麼支持，欣賞，權利。

我認為很多老闆失敗的一方面就是對權利認識的錯位，沒有給他們權利，或給他們權利不夠大。他們不願意給出權利，他們認為給一個管理公司的職稱，比如副總、總經理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務、目標、責任，但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權 利，比如是否掌握用人的「生殺」權利，能不能替換，能不能提升，這就是權利的內容，對錢有沒有審批權，有多大權限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統 來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權，民企老闆往往有這種心理，如果他放權給職業經理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎麼辦，這是較核心的問 題。

他們聚焦企業的方式就是錢。對於職業經理人而言，他們希望得到的前三個權利、欣賞和支持，民營老闆根本給不到，他們意識不到職業經理人所需要的支持和欣賞，很多老闆不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。

這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。

這是我認為，真正一個錯位。

大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老闆都明白，我要給他創造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權利、欣賞和支持，對這三方 面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質性的。這些對於經理人來說，是需要的，但是不夠，也不 是他最需要的。他們最需要的東西，老闆給不到。這是一個很大的錯位。

融合型老闆如何搞定職業經理人

我見到有的中國企業家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個正向的例子。

有一位企業家是一位李老闆，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業經理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放鬆，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老闆好，要感激老闆，你為什麼感激老闆，你願意為老闆做什麼?

一個經理人站出來說，「我告訴你，如果有一群人，想射殺老闆，我們一幫人都會站出去。」

我說，「你們都會站出去嗎?」

當時在場的人不少，他們說：「會，我們都會。」

我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。後來，我接著問他們並 注意瞭解他們，為什麼他們會做到這一點，這個老闆的魅力怎麼這麼強。我從職業經理人需要的4個層次來看，李老闆到底做了什麼，讓他的高管們這麼欽佩和信 任：

第一，李老闆的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創業時，很多親戚朋友，包括和他創業打拚的那些老夥伴、老 同事，和他一起幹事業。很多外國的企業和中國的企業一樣，創業時，都是家族式的企業。每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拚，但 是隨著企業的不斷發展，企業家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老闆就是這樣的，他較早的認識到，企業發展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也 需要做出改變，並將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老干將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情願地為了企業退出來。

李老闆的公司逐漸吸引了很多的職業經理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業經理人權利，需要什麼，都可以直接開口說，同時，他對於 職業經理人非常的好，而且出手大方。在企業培訓的過程中，通過諮詢，培訓，教練，他結實了很多專家，他也把專家當作職業經理人來源，有些專家被感動了，就 被吸引去了。特別有一個，他大膽的放權，受到很多人的欣賞和信任。有一個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來後，就成為集團的董事，為他做 很多事情，後來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業部，讓他去當事業部的董事長，給他很大的權利，也有很大的決策權，當然二級董事要向上 級的董事負責，完成目標。

第二，這個老闆很不一樣，他善於欣賞周圍的人，有什麼事情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經理到高管做了一個教練，關於企業成功的關鍵因素，共 同探討企業如何去突破方向，當時我們討論很多，老闆把每一個談論內容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高級管理 教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來並達成共識，這樣必然激發了整個團隊。

第三，李老闆總是給予很多的支持。有一位職業經理人，某一年的業績非常不好，虧損了上千萬，這個職業經理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他 萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作干的這麼差，在開會中，主動檢討的時候，老闆說，「你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關，這個 虧損來自於我。這個決策是我做的，和你們無關，調整心態，我們總結經驗，我們再大膽的去幹。」

第四，李老闆給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業經理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執意要離開，他會全部兌現，回收他的全部股份。

這樣的老闆，很有魅力。事業會越來越成功。他基本上，一到兩個月內，不用到企業，但企業仍在大量的盈利。李老闆自己很瀟灑，很踏實，又低調，是我特別欣賞的老闆。

李老闆，他搞定了職業經理人，很多人要向他去學。

張老闆代表了很多民營企業家，存在瓶頸。

獨裁型企業家如何向融合型企業家轉變

真正的管理瓶頸在哪裡?根源在哪裡?

我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書裡面，我把人的成長，叫做層次論，現在人，我分為幾個層次，獨裁型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學讀書時，我的老師是Robert Kegan，借鑑他的人生成長理論，還有其他心理學的理論，總結得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。

獨裁到融合是遞進的。

其實我，特別希望中國的企業家變成融合型，我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領導，獨裁型的瓶頸限制企業的發展，在 中國，獨裁居多，融合居少，同樣，在美國，獨裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到 了4-5%，這是我的老師的研究結果，就是說100個企業家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業家，能夠更多的走向融合 型。

總而言之，希望這些企業家能夠成功，能夠走向快樂，能夠幸福，能夠走向融合。也是我回國後想做事的願望，希望中國更多的企業家能夠形成這種轉變， 因為只有你形成這種轉變，你的公司才能夠做大，你的人生的價值才能夠真正的完全釋放出來。

不要因為層次的限制，把你這一生限制住了，我想這個會是我們中國民族的一個遺憾。如果你想成為民族企業的典範，你想走向全球，你想做很成功的企業， 你不走到融合是不可能的，不走向融合，不可能有持久的成功，即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會出現一大批偉大的企業家，中國一定會出現一大批 非常好的企業。這是我真正堅信的。

社交網絡為什麼要做手機？

有史以來最大的 IPO 把 Facebook 推到聚光燈下，公司前途、股價變化、創始人婚禮、移民逃稅以及套現風波都是媒體追蹤的素材。互聯網垃圾信息集散地還把矮窮挫、高帥富的討論套了上去。最近 兩天被拉到台上的消息是一個存在已久的傳聞——全球最大的社交網絡要推出自有品牌手機。

據《紐約時報》下屬的 Bits 博客報導，Facebook 已經挖了至少七名曾參與 iPhone 研發的軟硬件工程師，以及一名參與 iPad 研發的工程師。最終產品將在明年上市。自去年和 HTC 合作開發代號「Buffy」的智能手機開始，Facebook 就已經在著手組建硬件工程師團隊。其中一位參與過 iPhone 的前蘋果工程師私下對 Bits 博客的作者說，自己已經見過扎克伯克。扎克伯克問了一些關於智能手機研發的細節問題，包括所使用的芯片類型。

聽上去很可信，但一個社交網絡為什麼要做自己的手機?

有人說是為營收。蘋果確實通過 iPhone 獲得了令人眼紅的收益，但移動市場依然是「血腥」的戰場，整個手機行業的利潤基本都屬於蘋果和三星，其中蘋果一家獨佔七成以上。惠普、戴爾幾番努力均以失 敗而告終，摩托羅拉、索尼、LG 這幾年也已經不知道虧了多少個季度。而且利潤一家獨大似乎是這個行業的傳統，現在是蘋果，五年前諾基亞也曾一家佔有市場大半利潤，其它廠商過得很艱難：

手機行業利潤分佈，來自 Asymco

很顯然，投入手機行業很冒險。不過從 Facebook 近期種種動向來看，扎克伯克已經在一步步完善智能手機所需要的各軟件部分。Business Insider 梳理出其中四點：

Facebook Camera，提供了與 Instagram 非常相似的拍照、裁減、濾鏡功能。不過最神奇的地方可能還是它的名字——在 iPhone 和 Android 均直接顯示為 Camera，一幅系統內置拍照應用的樣子(見題圖)。

Facebook Messages，直指 iMessages、BBM 以及傳統短信的通信應用。同樣和系統應用重名。

Opera。有消息稱 Facebook 正考慮購買 Opera。儘管 Opera 在桌面市場一直沒太大進展，但它在移動市場佔有率依然超過任一競爭對手。

App Center，Facebook 的在線應用中心不但將鏈接指向蘋果應用商店、Google Play 商店等官方市場，也在力推各種跨平台 Web 應用。

不到兩年前，TechCrunch 曾爆料說 Facebook 準備推出自有手機。當時 Facebook 很快就公開否認，說自己的目標是與廠商合作，深度集成 Facebook，不會與它們競爭。

Facebook 已經實現深度集成的目標。webOS、Windows Phone 7 從一開始就將 Facebook 作為基本功能。Android 方面，HTC Sense、摩托羅拉 Blur 等 OEM 定製系統不但提供深度集成，還在海外銷售的版本裡內置 Facebook 官方應用。唯一的例外是蘋果。兩家公司曾合作開發 Ping，但 Ping 比 Google Buzz 還要差得多，雙方的合作也因不為外界所知的原因而中止。不久之後蘋果便放棄已經進入測試階段的 iOS 4 Facebook 整合，轉而支持 Twitter。

深度集成方便用戶使用，有助於一個社交網絡擴大影響力。但這也有不利的一面，畢竟深度集成後的控制權在手機和系統廠商，他們在設計用戶界面時更考慮 用戶體驗，社交網絡的廣告收益不在其考慮之列。更有甚者，微軟在 People Hub 把 Facebook 信息流變得像 Twitter 一樣以文字為中心。這對於用戶群已經突破九億，但營收模式不明朗，上市至今市值不斷縮水的 Facebook 不是好事。

此外 Facebook 一直在嘗試更多商業模式，包括在線遊戲以及鼓勵企業通過自己搭建的平台銷售實物和數字內容。深度集成無助於這些嘗試。

有位 Facebook 員工對《紐約時報》說：

「馬克(扎克伯格)擔心如果公司不能很快推出手機，Facebook 只不過是其它移動平台上的一個應用。」

扎克伯克說的很可能是心理話。各大平台都在努力完善自有廣告和付費內容平台，也都在窺視社交網絡市場。移動領域留給第三方社交網絡盈利的空間將越來 越小。不過很遺憾，現在不是打造新平台的好時機，iOS 和 Android 已經非常成熟，微軟 Windows Phone 尚且需要為生存而戰。除非 Facebook 能帶來類似 iPhone 的變革，否則定製 Android 幾乎是唯一選擇，同時也不是什麼好選擇。

Facebook 手機對於國內的幾大社交平台來說也是一種動力。而且在這樣一片土地，他們「發揮」的餘地更大，W808 這種「內置二十多個無法關閉無法卸載的騰訊服務」的產物只是初級嘗試。新浪微博官方手機客戶端曾通過移動閱讀頁面截留其它網站流量，如果有一天某家國內互 聯網公司推出一款手機，從瀏覽器開始掛廣告，請不要驚訝。

為什麼你應該改變商業模式？

讓我們來分別解釋一下。

突破性技術

簡而言之，突破性技術的建立能使一個產業價值鏈的某個環節失去存在價值。例如，20世紀初，汽車的誕生讓製造商們擺脫了只能把產品放在雜貨店角落進 行待售的命運，因為人們開始可以駕車到配送成本更低的超市購物。另一個例子是：以前我們只能依賴於紙張和造紙廠來散發信息，而互聯網的誕生讓這一切成為了 歷史。另外，過去二十年蜂窩技術的發展促使了固定電話的淘汰，而這些固定電話曾經是通訊產業價值鏈不可分割的一部分。所有這些都可稱之為突破性技術。

價值鏈——它是指在當前技術環境條件下,為滿足客戶需求而做的設計。隨著諸如移動互聯聯網和云存儲等新技術的湧現，技術環境會逐年甚至逐月發生變化。

這些技術對你的價值鏈是否產生了衝擊，你是否應改變自己的商業模式?通過回答以下問題，你將知曉答案：

瞭解自己的商業模式——一款免費的照片共享應用以10億美元的價格被收購，作為賣家的Instagram是真正 的贏家，因為他們瞭解自己的經營策略……使照片共享變得異常簡單。但是Hipstimatic從其上線的第二周開始就獲得了成功。Instagram的成 功並沒有影響Hipstimatic的發展道路，因為後者也非常瞭解並堅持了自己的商業模式。

瞭解自己的價值鏈——如果你還未瞭解，建議你就如何構建產品以及如何向顧客提供產品創建一個綱要。以Groupon為例，建立分支機構將是其推廣產品的最好方式。將你的產品送到顧客手中的所有步驟是什麼?然後想想這條鏈在未來應該作何改變。

尋找突破性技術——掃瞄各個行業的頭條新聞(如交通、空間、科學、生產和信息技術)，建立一些與你所從事行業相關的谷歌警報條件或者每週在谷歌見解中進行搜索。雖然這些潛在威脅不可能一夜之間顛覆你的價值鏈，但你知道得越早，你就能更好的做出應變，防患於未然。

調整自己的業務——最好的創新者不會等到外界力量破壞其價值鏈時才做出改變……他們往往主動做出改變。永遠不要沉浸在自己過去的成就中。建立一個「臭鼬工廠」，研究目標就是能破壞同行競爭對手價值鏈的突破性技術。

當然，迫使你改變商業模式的形式有很多種，這只是其一。另一種常見形式是，競爭對手改變其商業模式，並開始向顧客提供免費產品。

競爭對手提供免費產品

很難把Instagram和Hipstimatic當做一對競爭對手，因為二者的創始人都非常欣賞彼此。這麼做的一部分原因是二者對彼此的業務都非常瞭解。

Hipstamitic在2009年就已經出現了，所以它見證了Instagram的火箭式增長過程，但它從未因此改變過自己的商業模式。

你可能會面臨一種情況：你的競爭對手正在提供免費產品。而你應該效仿嗎?你應該思考以下幾個問題。

你的產品市場有多大?如果市場很小，如只有6000或7000個客戶，那麼改變商業模式就沒有多大意義。但是，如果市場足夠大，如有超過100萬的客戶，通過改變商業模式以獲得一部分市場份額可以讓你受益頗多。

你擁有多大的市場份額?如果你在該領域佔統治地位，那麼你就很容易決定是否應該也提供免費產品……這與谷歌在收購了Urchin分析軟件後的情形有 點像。這一策略可使谷歌全面地吸收更多的用戶。但是，如果你必須通過擴大市場份額來彌補收入上的損失，那麼改變商業模式就沒有太大意義了。

新模式下收入將會回落多少?這很可能是最重要的問題……如果你決定免費提供產品，並想彌補一下交易費用損失的話。當然，走免費路線也可能可以賺更多 的錢，但這需要時間以使你的投資回報率達到最大化，因為你得研究如何讓免費用戶升級為高級用戶(如果存在的話)。由於最近Facebook收購 Instagram事件的影響，一些人也許覺得Hipstimatic是個失敗者。然而，Hipstimatic從建立開始其實就有一個利潤豐厚的商業模 式。

顧客是否會更換產品?只要顧客認為目前的產品足夠好，他們就不會更換產品……即使你推出了更優秀的產品。谷歌可以依靠Gmail打遍天下，因為它擁有金融戰爭基金，這使得谷歌不僅可以拖垮競爭對手，而且還可以不斷聘請最優秀的人才來升級自己的產品。

能否提供免費試用版本?應對競爭對手免費提供產品的混合解決方案是你也提供免費產品，不過是以限期免費試用形式。時間可能是6周或者6個月。

如何判斷新商業模式能否奏效？

因此，假設你已經決定改變商業模式，以下幾點是你必須做到的。

獲取客戶反饋——接見或訪問你的一些最佳用戶，並讓他們給你反饋。你必須停止依靠假設來做決斷，而必須依靠實際的效果來做決定。接下來你可以通過電子郵件來調查剩餘的客戶。

研究你的指標——從網站到銷售漏斗系統，儘可能地分析每一個數據。你的重複購買率和轉化率分別是多少?通過查看相關數據你還可以發現你需要改變商業模式的原因。

執行測試——如果你對新商業模式進行了小的概念驗證測試，接下來，你就可以開始執行以驗證其能否取得成功。

靈活轉變——最好的企業家並不會頑固和不懈地忠於一個想法。實際上他們非常靈活，他們會不斷地調整自己的商業模式以獲得成功。

結論

變化是商業世界永恆的主題，在高度關注創新和創業的今天，你的商業模式被推翻的幾率很高……所以你必須做好應變準備。希望以上我與你分享的經驗能夠幫助你成為一個成功的企業家。

【生活的邏輯（五）】為什麼年輕媽媽挑洗髮露時只認泡泡多的

為什麼要「沒有安全感」？

　　微軟在公眾眼中與20年前的IBM有相似之處，從財務指標上看它還是處在它37年的發展中最好的時間裡。但從小沃森的IBM鼎盛時期到郭士納面對的 1990年代，IBM窘境相隔不過是幾年時間。有時大公司的起伏會讓人感慨，雖然有「大而不倒」這個說法，但一個偉大的公司時刻不敢掉以輕心，越偉大越要 提防任何可能的風險和潛在的對手。

　　儘管如史蒂夫·鮑爾默依舊充滿信心，但至少有三個問題還是不能迴避的：

　　一是大公司迷信自己的創新能力，相信自己無所不能。大公司集聚人才、資本、技術積累，在這一點上當然不會落於下風，但是微軟也要提防貝爾實驗室、施樂 帕洛阿圖研究中心（PARC）對於技術創新的前車之鑑。雖然圖形界面、鼠標誕生於PARC，但最終是喬布斯和蓋茨發現並佔有了未來，微軟現在是否正在扮演 那個「富有的鄰居」的角色？

　　二是整個IT產業一直遵循著縱向產業模式向橫向轉換的趨勢，微軟、英特爾打敗了IBM、蘋果的捆綁式集成式模式，而微軟賴以成功的軟件業，是否還有足夠的轉換空間，我們看到App、互聯網以及「瀏覽器即系統」都是對Windows體系的動搖，那麼接下來還會發生什麼？

　　三是微軟高利潤和模塊化的產品可能帶來的經典大公司困境，在一個足夠長的產品線中潛伏著無數的對手和敵人，創新規則、行業遊戲規則、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，微軟是否做了足夠的準備。

　　在我們這期的封面故事中，我們更多的還只是提出問題。就像沒有人能看出當年的郭士納是否能帶領IBM走出困境一樣，我們還不能完全判斷出微軟持續的創 新是否能掌控行業發展的脈絡，是否能維持其強大的盈利能力。對於大公司所蘊含的能量，對於未來可能的變化，我們還是要保持一點敬畏。但有一點是可以確認 的，就是居安思危。比爾·蓋茨曾經說，微軟距離破產永遠只有18個月。我相信這種意識是讓一個大公司可以真正「大而不倒」的根本。其實如果看我們的每一篇 報導，我們都會看到這其中的危機感，佐藤可士和永遠在琢磨著櫥窗和貨品擺放，他知道優衣庫的未來可能就繫於一個「脆弱」的點上—年輕人的注意力；寫字樓市 場裡的環球金融中心可能要隨時調整它的租還是賣的策略，否則一個大樓可能最終耗盡了它未來發展的可能性……危機感常在，最終會讓公司這個機體保持對外刺激 的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態，然後才有可能保持我們常常寄望於大公司所應該具有的「活力」——如郭士納所說，讓大象保持跳舞的能力。

　　我們常常說到安全感對於每個人來說有多重要，但對於一個公司來說，最好的狀態可能恰恰相反：沒有安全感才是好事。

巴菲特為什麼收購報紙

　　不用說，巴菲特收購報紙這件事肯定是讓很多人大吃一驚—現在報紙都敗落到這種地步了，買來有什麼用呢？美國報業協會（NAA）的數據顯示，去年美國報紙廣告總收入為239億美元，創下26年以來的最低水平。1985年的全美報業廣告收入為252億美元。

　　巴菲特本人一直對平面媒體情有獨鍾，曾經試圖收購《紐約客》未果，但在1973年用1060萬美元抄底《華盛頓郵報》，成為自己投資生涯中的經典之作，最終獲益超過100倍。

　　之後，巴菲特在報紙行業沒有大手筆投資，似乎對這行興趣越來越小了。2009年，巴菲特曾公開宣稱，對於美國大部分報業公司，無論在什麼價格都不會購 買。不過，今年巴菲特似乎興趣又來了。「我一生都熱愛報紙，也一直會熱愛下去……未來幾年，伯克希爾也許會收購更多報業公司。」

　　既然報紙行業今非昔比，巴菲特商業上的邏輯是什麼呢？

　　賬面價值 報紙的商業模式也許過時了，但內容本身卻不會過時。無論何時，消費者都需要基於本地的值得信任的信息。這些報紙成熟的採編團隊和當地品牌是很好的資產，只 要價格合理。這些報紙去年產生了2800萬美元現金流，1.42億美元的收購價格看來並不貴。而且，巴菲特並沒有收購Media General旗下處於困境中的《坦帕論壇報》及相關資產。

　　競爭力 除了《華盛頓郵報》，巴菲特投資的都是在城鎮發行的中小規模報紙，而非大城市的報紙。這種地方性報紙是競爭門檻非常高的壟斷性公司，通常每個地方只需要一家，競爭對手很難擠進來—因為市場容量太小，即使付出高成本進入，回報率也會很差。

　　時機 「在別人恐懼的時候貪婪。」真正的恐懼並不是某隻股票跌了幾十個點，或者市場遇到週期那麼簡單，而是那種看起來絕望帶來的恐懼。報紙行業就是這樣，全世界 的評論家都認為報紙窮途末路，廣告商也大幅削減報紙的廣告預算，新媒體越來越多佔據消費者的時間，甚至很多報紙從業者也認為這一行毫無希望。這才是真正揀 便宜貨的時候，當然前提是你得有足夠的眼光。

　　2006年全美報紙廣告開始下滑以來，互聯網始終被看作最大的威脅，因為廣告商把越來越多的預算從報紙轉移到了互聯網上。對於廣告商，這是一個再合理 不過的行為。相對於報紙廣告，互聯網廣告更精準更容易評估投放效果，這是新技術和數據挖掘帶來的新變化，也是報紙等傳統媒體的軟肋之一。

　　從產品的角度來看，信息仍然是消費者的必需品，值得信任的有價值信息仍然會賣出好價錢。互聯網只是為媒體提供了一種新的信息傳送方式，媒體的本質並沒 有變化。當然，互聯網在一些消息的及時性上超過了報紙，但除此之外，新媒體在內容製作上的競爭力依然要弱於報紙，尤其是涉及到深度報導和地區性的新聞信息 也包括本地的廣告信息。

　　如果一個報紙經營不下去了，只會有兩個問題，一是信息這個產品本身沒做好，二是產品沒賣好。目前來看，信息製作這個產品本身並沒有出現根本性的問題，報紙的核心競爭力依然存在，尤其是區域性的報紙。

　　出問題的是產品沒賣出好價錢，很有可能是商業模式有問題。以巴菲特的風格看未來改變商業模式的可能性很小，也就是說他對這個「好產品」本身的商業模式 還是認可的。未來很難斷言，但跟一年多以前投資北柏林頓鐵路所引起的反應一樣：巴菲特一直在按自己的價值投資理論做著自己認為正確的事。恐懼或者貪婪是個 有關信心的心理問題，巴菲特可以為末落行業提供信心，這恰好也是這些行業所急需的。不是每個行業都是朝陽產業，夕陽產業也有存在的價值和空間，巴菲特告訴 我們商業，也可以這樣。

我為什麼願意穿越回宋朝

　　為什麼是宋代呢？那不是一個老打敗仗、老出投降派、老沒出息的朝代嗎？連錢穆老先生都說，「唐漢宋明清5個朝代裡，宋是最貧最弱的一環，專從政治制度上看來，也是最沒有建樹的一環。」

　　其實我想說的是，強大就值得嚮往嗎？在我看來，與唐漢明清相比，宋代就是一個不太強大但有幸福感的朝代。

　　宋代開國100多年後，當時的人們開始比較本朝與其他朝代，我們現在聽不到他們討論的聲音，不過估計也與現在一樣，感嘆「這是一個最好的時代，這也是 一個最壞的時代」。有一位大學問家叫程伊川，說得比較具體，他總結「本朝超越古今者五事」：一是「百年無內亂」；二是「四聖百年」—開國之後的四位皇帝都 比較開明；三是「受命之日，市不易肆」—改朝換代的時候兵不血刃，沒有驚擾民間；四是「百年未嘗誅殺大臣」—100多年裡沒有誅殺過一位大臣；五是「至誠 以待夷狄」—對周邊蠻族採取懷柔政策。由此可見，宋代確實是別開生面。

　　宋代的皇帝對知識分子很尊重，100年沒有殺過一人。看著實在討厭了，就流放，流放了一段時間，突然想念了，再召回來。文人之間也吵架，但都不會往死 裡整。王安石搞變法的時候，司馬光在大殿上跟他吵，王安石就把他趕到洛陽去。司馬光去了洛陽後就埋頭編《資治通鑑》，編累了，就寫一封公開信罵罵王安石。 王看到了，也寫公開信回罵。

　　宋代對商人很寬鬆。在漢朝的時候，商人要穿特別顏色的衣服，不能坐有蓋子的馬車；到了唐朝，《唐律》仍然規定「工商雜類不預士伍」、「禁工商不得乘 馬」，而且商品交易只准在政府規定的「官市」中進行；到了宋朝，這些規定都不見了，商人子弟可以考科舉當官，文人們都不太在意自己的商人家庭背景。朱熹就 很得意地回憶說，他的外祖父是一個開酒店、做零售的商人，當年可有錢了，「其邸肆生業幾有郡城之半，因號半州」。政府對集市貿易的控制也完全地開放了，老 百姓可以在家門口開店經商，各位日後看電視劇，看到老百姓隨地擺攤做生意的場景，那都是宋以後的景象。如果電視劇演的是漢唐故事，你大可以寫微博去嘲笑一 下編劇同?學。

　　宋代的文明水平達到前所未見的高度。中國古代的「四大發明」，除了造紙術之外，其餘三項—指南針、火藥、活字印刷術均出現於宋代。台灣學者許倬云的研 究發現，「宋元時代，中國的科學水平到達極盛，即使與同時代的世界其他地區相比，中國也居領先地位」。宋代的數學、天文學、冶煉和造船技術，以及火兵器的 運用，都在世界上處於一流水準。

　　宋代的城市規模之大、城市人口比例之高，超出了之前乃至之後的很多朝代。兩宋的首都汴梁和臨安，據稱都有百萬人口。當時的歐洲，最大的城市不過15萬人。

　　正因為有如此繁華，所以馬可·波羅寫的那本遊記，讓歐洲人羨慕了幾百年。法國學者謝和耐斷定，「在宋代時期尤其是在13世紀，透出了中國的近代曙 光。」南宋滅亡之後，蒙古人統治了中原98年，之後又有明清兩朝，其高壓專製程度遠遠大於宋代，更糟糕的是，實行閉關鎖國政策，中國人的格局從此越來越 小，文明創新力也幾乎喪失殆盡。

　　簡單說到這裡，你知道我為什麼願意穿越回宋朝了吧—跟漢朝比，宋朝無內亂；跟唐朝比，宋朝更繁華舒適；跟明清比，宋朝更開放平和；跟當代比，宋朝沒有空調、汽車和青黴素，不過也沒有含三聚氰胺的牛奶。其實，人生如草，活的就是從容兩字。