📖 ZKIZ Archives

美團大眾折騰差不多了，也該傳統餐飲準備逆襲了

1、 線下餐飲人已經準備逆襲

互聯網只是一種工具。餐飲O2O被吹得再牛也得回歸到本質。線上的部分就像浮雲，線下的部分才是真的神馬。既然餐飲O2O是一種互聯網的思維方式，傳統餐飲人現在也逐漸看清看透和理解這種模式，積極擁抱的同時還在不斷創造，絕對比野蠻人入侵餐飲時的自負來得底氣十足，勝算更高。

凡是你所見到的聽到的互聯網營銷做得好的餐廳，都是對餐飲O2O有深刻理解的，但他們做得好很多時候可能真與餐飲O2O沒有半毛錢關系，例如海底撈火鍋。對互聯網人來說，談起O2O就是閉環，從下單到支付，不打通整個人就有些不好的感覺；對餐飲人來說，閉環不閉環的沒關系，錢進賬了而且都是我的就好，但是親，你只要讓我知道用戶從哪里來就好。

餐飲人的逆襲絕不是依靠所謂的餐飲O2O，而是口碑創造。所以凡是那些你所見到的聽到的覺得不錯的餐廳，都來源於第三方的口碑。餐飲人的聰明之處就在於理解了餐飲O2O營銷的本質後，直接將焦點對準到了各種有利於口碑傳播的技術、方法及合作之上。

於是乎，你的都是我的，我的還是我的。更有甚者，如北京五星級標準服務的高端餐飲品牌北京宴，2014年逆勢大漲，營收翻番，2015年還要進軍食材電商，十分與時俱進！而且北京宴還獲得了大名鼎鼎的Star VC的投資，並且全程操辦了黃曉明與Anglelababy豪華婚禮，足見五星級服務的實力。說完高大上的北京宴，再說說更親民一點的金百萬烤鴨，全新上線了一個“筷好味”的外賣品牌，據說估值由此翻了幾倍，這不是重點，重點是傳統餐飲人已經逐漸覺醒，開始把自己擅長的部分主動去插上互聯網的翅膀，這是真的自下而上的準備逆襲。

2、 餐飲的轉型要靠模式突破

第一點提到的餐飲人準備逆襲與嘗試模式創新，主要是經過2014年的思想沖擊，他們在思維模式上已經逐漸轉變，跟互聯網人接近了同一軌道。但是客觀來分析，餐飲的轉型跟市場環境和政策背景也有著莫大的關系。所謂牽一發而動全身，環境變了，經營模式必然發生改變以適應新的形勢。

政策方面，中央出臺了嚴禁公款吃喝的各項規定之後，高端餐飲市場一落千丈。俏江南易主，湘鄂情關店，各大高端餐飲品牌紛紛尋求轉型。市場方面，大眾餐飲市場發展紅火，小而美的品牌獲得年輕消費群體的青睞，基於不同消費群體的市場細分日益明顯，品牌的價值和認同感開始顯現。

我們以知名的外婆家作為案例。外婆家餐廳身上有幾大核心標簽——環境好、價格低，性價比高，要排隊。但是外婆家的菜品口味和餐廳服務跟其他餐廳相比並沒有勝出的地方，當然保證了不差。 另外，外婆家旗下還有另外兩個新晉品牌——爐魚、動手吧。爐魚，聞其名就知道是吃烤魚的地方，幾個月前首度進京，沙水之前的團隊參與了開業營銷策劃，巨大而形似UFO的烤爐很惹眼，絕對的單品為王，絕對的高性價比。

從外婆家的品牌策略我們就能發現，餐廳的管理模式和經營理念是可以快速複制的，這是餐廳管理和服務的前提保障。接下來，針對不同的目標人群，各子品牌的定位是有差異化的，目標顧客是精準的，並且對應的品牌是有調性的，是符合特定目標人群的需求的。外婆家如此，湖南知名餐飲品牌57度湘也是如此。57度湘旗下有中高端餐飲品牌海食上、創新湘菜鐵板燒品牌57度湘、青年餐廳品牌好食上、時尚主題餐廳水貨、主題單品品牌我愛魚頭等，均廣受市場歡迎。如果將57度湘的品牌策略與外婆家相比，你會發現驚人的相似，其他人學不會是因為思維模式學不會，加上餐飲管理與服務跟不上，二者缺一不可。

3、 餐飲轉型成功的三要素

之前沙水談餐飲O2O的時候會反複強調一件事——餐飲企業一定要修煉好口味和服務的內功，最大化保證用戶線下就餐的體驗，這是餐飲O2O的基礎。現在認真琢磨，越來越發現這是一句絕對正確的廢話，因為這是共識，是基礎，做好了是理所應當，做不好是千夫所指。對於餐飲轉型成功而言，做到基礎性共識的要求是遠遠不夠的，還必須做好以下三點：

（1） 有調性

調性這詞我們聽過很多次，但未必真能理解清楚，聽起來還有些小清新小朦朧。餐廳的調性基於環境，基於裝修設計，是餐廳給用戶的第一印象，第一感覺。如果說用戶到了你的店里，只需要一眼就對你產生了情感的共鳴，嘿嘿，恭喜你中彩蛋了。這種冥冥之中心有靈犀的一見鐘情就是有調性，即品牌的定位一定要抓住某一類人群的某一個共同偏好或情感共鳴，做足戀愛攻略，做到知己知彼，才會收獲邂逅時駐足的回眸。所以，設計也應該融入餐廳發展戰略中，成為重要的一環。

（2） 營造歸屬感

說調性大家不太懂，談感覺大家都在行，這就是接地氣的好處，一定要現真情。歸屬感也是如此。俗一點來說，歸屬感就是你一見鐘情了一個有感覺的女子，然後有種怦然心動的感覺。各位客觀聽明白了嗎？換個雅一點的表述就是——歸屬感是品牌塑造的最高境界，讓用戶與品牌用情感緊緊連接在一起，水乳交融，難舍難分，猶如熱戀中的情侶，心里想的的嘴里說的都是她的好。

（3） 創造口碑

口碑這東西也有點懸乎，大家都在說口碑，但口碑怎麽創造卻見仁見智，更不得要領。接著上面的泡妞大法來說，當一見鐘情了一個有感覺的女子後，我們便會被吸引，時時惦記。甚至會情不自禁的逢人就說，恨不得全世界都知道她的好，她對你的重要。口碑也是如此，這是內心隱匿的感覺被激發的快樂，是一種情不能自已的釋放。

這個故事想要告訴大家的是——口碑是品牌美譽度的表現，調性和歸屬感都是品牌傳遞給用戶內化的感覺，滿足用戶本質需求的東西，這是品牌存在的價值與根本。但口碑是品牌在滿足用戶需求帶給他們價值後，期待用戶能情不自禁“大聲向世界宣布”的外化表現，也是品牌能夠對外施加影響力，獲得持續發展的最佳方式。

從這三要素層面來說，餐飲業的轉型絕不僅僅只是停留在傳統的口味、環境和價格之上。傳統的三要素只是基礎，而有調性、營造歸屬感與創造口碑才是新趨勢下餐飲企業轉型需要去認真研究與求證的。歸根結底餐飲企業的轉型要落實到品牌上來，而最打動人的品牌都離不開一個詞——情感共鳴！

4、 線上餐飲互聯網請忘記營銷

做餐飲O2O的互聯網公司很多，但是真正把餐飲O2O這件事做好了，做到餐飲商家心坎里去的真的很少很少，最近很火的人人湘米粉算是少有的一個。互聯網只是一種工具，營銷只是一種手段，同樣的工具和手段在不同的人用起來就是完全不一樣，這個是客觀事實。

所以沙水之前也一直在強調說“授人以魚不如授人以漁”，這個學費是餐飲人需要交的，但是學習成本是跟付出時間成反比的，所以餐飲與互聯網的融合只是時間問題。那麽問題來了！互聯網人到底應該為餐飲商家創造什麽價值呢？

具體來說，互聯網人能為餐飲商家提供的服務有：餐飲O2O營銷培訓（此類忽悠的多，例如之前出現過一陣的微信營銷培訓），集成了預訂、點菜、支付、營銷、顧客管理與數據分析的餐飲管理系統（這個比較靠譜，還是人人湘真正實現了這一點），各類團購或代金券營銷（後續再表），餐飲外賣服務（快餐有需求，正餐如火鍋外賣等市場太小，杯水車薪），餐飲品牌營銷推廣（很多時候花的是冤枉錢），還有就是基於微信公眾號或微信連WIFI服務為商家提供的近場服務能力（這個具有輕APP功能，能夠滿足商家大多數餐飲O2O服務的需求，比較看好）等等。

說了這麽多，其實對餐飲商家而言很簡單的一個需求就是：“讓我每天到店的顧客多多的，收入多多的就行了。”很實在。當然對於餐飲管理來說這比較粗獷，所以需要借助一套餐飲管理系統來監控各渠道的用戶來源與消費行為，是團購來的，還是外賣，還是會員，還是預訂的，每周消費幾次，客單價多少等等，幫助更好的維護老客戶，提升長期收入能力。而這個里面是有很多細分市場可以做的，根據不同維度會有不同的切入點，正如餐飲管理公司會根據不同的顧客需求設計不同的餐飲子品牌一樣。

說白了，互聯網人只要做到能幫餐飲商家實現顧客導流與增收的目的你就是好的合作夥伴。如果你還能將互聯網工具融入到商家業務分析系統中去，讓商家切實看到你為他以及他的顧客所提供的優質服務與效率工具，那麽你就是戰略合作夥伴。總的來說，還是需要為餐飲商家考慮更多，不僅要滿足其核心的增收需求，還要在這基礎上為商家和其顧客提供創新的服務模式才能贏得長久的合作關系以及享受到商家為你傳播的口碑紅利。

5、 變革從反“團購”開始

可以說生活服務類O2O的發展就是從餐飲團購開始的，經過這幾年的發展，團購對於餐飲業來說是愛恨交加，恨絕對逐漸多於愛。沙水曾和好幾位餐廳老板聊過，他們現在對於團購的態度是特別謹慎的，能不做盡量不做，要做也是短平快的做，這背後有很多的顧慮與苦衷。

在沙水看來，反對互聯網霸權以“團購”或其他形式對餐飲業的欺壓現象十分有必要。因為餐飲行業目前也遇到了一個發展困境，人力、租金、原材料成本節節高升，消費者對就餐環境的要求越來越高，以致開店成本升高，而且餐飲業競爭十分激烈。當各種成本高企，毛利率卻越來越低的時候，這對餐飲管理與服務的要求十分之高，中小餐飲企業根本無法在管理和服務上占得優勢，所以我們看到餐廳的倒閉率很高。

如果互聯網“團購”模式還要繼續，就意味著餐飲企業的毛利率還得繼續攤薄，這對著整個大眾餐飲業來說是一種痛苦的壓榨，更是商家橫豎都是死路一條的悲愴與無奈。很欣喜的是最近以來，以百度糯米和大眾點評為代表的兩大團購網站都直挺挺的站起來“反團購”了，看得沙水拍手叫好。不過，美團與大眾點評的合並讓我產生了另外一種擔憂，那就是這種近乎壟斷的市場力是否會將互聯網霸權繼續強加於餐飲企業身上，繼續壓榨他們本就少得可憐的利潤空間。

從更深層次的分析來看，這種互聯網霸權對餐飲業的欺壓絕不僅僅反映在商業利益分配上，還會影響到整個社會的食品安全與產業升級問題。怎麽說呢？大家試想一下，當整個餐飲業整體面臨發展瓶頸與利潤微薄的情況下，餐廳是沒有足夠的利潤去提升食材品質的，以次充好節省成本成為了他們的最優選擇，這就是為什麽餐飲市場上出現很多地溝油、蘇丹紅、僵屍肉的原因。

同時，這種情況的持續發展也將對大廚網、鏈農等致力於提升餐飲供應鏈效率、提升食材品質的互聯網企業造成沖擊，目前來看這種沖擊是挺嚴重的。以互聯網的方式提升餐飲供應鏈效率與質量的模式和理念雖然不錯，但是抵不過餐飲老板對成本壓力的顧忌。也是蠻可悲的一件事。

實際上，除了那些無良的商家外，沙水相信絕大多數的餐飲人是不會這麽做的，但是如果出現生存都沒法保障的時候，逼良為娼的事情未必不會發生，因為服務本就是一分價錢一分貨。現在的互聯網團購模式就是一場對商家的掠奪戰，看起來互聯網公司和顧客是收益的，長期來說整個行業都可能因此受損。反過來說，如果互聯網霸權降低或減少，真正找到對商家、用戶和平臺三者都共贏的模式會更好，在不破壞餐飲原有價格體系的前提下改進服務模式才是更好的出路。

只有當餐廳獲得了正常的利潤，才有優化餐飲管理與服務的動力，也才能輕松支付各種成本，也更有可能使用安全放心的食材，這樣用戶才能吃得更健康，互聯網平臺才能持續地從餐飲商家那里獲得服務傭金，你好我好大家好，而不是竭澤而漁。從經濟學的比較優勢理論來看，當其他條件不變的情況下，只要所有人都朝同一方向做出改變，那麽整個市場格局是不會發生任何變化的，但是社會整體福利卻會因此得到提升，何樂而不為呢？所以，變革的時刻到了！

沙水認為互聯網霸權時代將會逐漸過去，傳統的餐飲商家將會拾起互聯網這一工具作為發展壯大的武器。餐飲O2O無論怎麽演變，線下永遠是根本。在保證餐飲口味、環境與價格適度平衡的性價比前提下，面對新環境下的市場需求，商家需要更加關註用戶的情感共鳴，在有情調、營造歸屬感與創造口碑上多花心思，然後借助互聯網的翅膀是能夠成就一個小而美的品牌的。

對於專註餐飲O2O服務的互聯網企業而言，也應該看到餐飲業的發展現實，擯棄互聯網霸權思維，擯棄竭澤而漁的欺壓手段，為餐飲企業提供更深入更貼心的餐飲O2O服務，努力創造一個多贏的發展環境。

作者：沙水，食小伴創始人，一個寫著自媒體研究著產品的運營人。關註移動社交、O2O、智能硬件與電商。個人微信號shashui007,歡迎交流探討。

版權聲明：本文作者沙水，文章僅代表作者觀點。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

OPPO怎麽逆襲了？小米怎麽不靈了？這是互聯網手機玩不轉的線下

普通醬 2016-06-02 10:23

文 | 普通醬

線下渠道，可能是中國手機市場2016年的關鍵詞。

號稱“降低中間成本”來提高性價比的互聯網手機們，自去年年中開始熱度冷卻。合並或者破產，兩條路擺在了趕風口的的小互聯網手機品牌面前，互聯網手機，聽起來很美好，去中間環節可以降低成本來增加產品的吸引力這都不假，但還是面臨著嚴峻的市場危局。分析者往往將這里的邏輯歸咎於互聯網的觸手依然不能覆蓋廣大的二三線以下地區，真是這樣簡單？

線下渠道方面，華為、OPPO、vivo三家深耕線下的品牌卻在逐步發力搶占市場。但在線下渠道的品牌中，可能也只有這三家表現搶眼，那其他的傳統廠商們又在哪里？在近年來新商業模式的沖擊下，這三家脫穎而出的手機廠都是怎樣做的？

歸根結底一個問題：線下渠道該怎麽玩？他們並沒有告訴你的是，其實這不止是線下渠道的問題。

最近，我在連續采訪了OPPO以及傳統手機分銷商，就線下渠道進行探討過後，這個問題基本有了答案：

可以帶來優秀線下體驗的產品，是當前廠商的核心競爭力；

強硬且統一的價格體系，將有效推動品牌形象進步，並且在線上線下統一價格的體系中，線下渠道的用戶體驗會變得更加重要，會促成銷售向線下傾斜，這也是當下互聯網手機式微的根本原因；

相應地，廠商需要對渠道有更準確的把握，了解市場與消費者的動態，並及時做出反應和推進營銷；

對渠道商來說，渠道的互聯網化、信息化是降低渠道成本、發揮渠道作用的新趨勢。

總之，一場線上線下一體化、廠商到銷售的上下遊一體化整合正在發生。除了手機，在其他消費產品領域很可能也會發生同樣的變化。

那未來呢？先看看OPPO怎麽說。

OPPO：先有產品，再提渠道

“城頭變換大王旗”，OPPO副總裁Alen這樣評價今年的手機市場，“穩定的市場中，誰家拿出消費者喜歡的手機，市場份額就會快速上升，所有人都有機會。”

不同於主要依靠千元機提振出貨量的小米與魅族，華為、OPPO等廠商的主要市場在中高端市場中——當然我現在完全不想提“旗艦”一詞，因為這個詞的指代意義實在不夠明確。在OPPO的產品線中，毫無疑問，3月中旬發布的R9就是新一代的旗艦機，自然，這也是近期OPPO的市場拳頭產品。

與OPPO的市場人員的交談中，我們希望了解到OPPO在售手機的市場比重。OPPO的回答是非常幹脆的：R9占比過半，具體銷售數據會在6月初公布一次，現在可參考的數據只有上市初期4天銷量40萬。而整個OPPO品牌的出貨量與銷量數據增長，OPPO並不願意多提，稱無意參與出貨量大戰以及與其他廠商對比。

但OPPO建議我們參考第三方統計數據，也說盡管其中統計數據有很大差異，但排名還是可以參考的。虎嗅作者早先在挖掘一季度手機出貨量與銷量數據時，發現OPPO統計的出貨量或銷量的上下限差距高達750萬部——盡管有統計口徑和立場的問題，但這里也許需要註意，R9上市時間是在一季度的最末尾，上市前期的備貨是需要被考慮在內的。

R9的產能可以有多高？在OPPO的工廠中，我們看到了滿負荷運轉的SMT芯片組裝流水線，據稱，共計28條SMT流水線，每條線日產7000塊主板，全開時每月可生產500萬部，而當下有一半的SMT流水線在生產R9主板，也就是每月可達250萬部，而實際銷量就需要等待6月初OPPO公布的數據了。

R9真有這麽好？不一定，但確實可以賣好

今年三月發表的OPPO R9，在手機發布之初，虎嗅在拿到測試機後，並沒有對這款手機特別上心，就像在“互聯網化”的發燒友們看來，似乎OPPO的性能與配置在同價位的機器中總歸差了一點——在OPPO看來，對於大眾消費者來說，頂級的性能並不是剛需。

但在線下渠道的體驗——假定我沒有手機知識背景，沒有見過太多手機和考察設計，並且在很短的導購介紹與上手時間內，接連體驗華為、OPPO、Vivo與其他手機，僅憑第一感覺選擇手機的話，才發覺這部手機是有足夠的競爭力的。有媒體朋友稱，OPPO設計時非常在意的就是這點：拿到手機開屏瞬間的質感。我們現在可以為R9換一個標簽：特別適合被推銷的手機。

這樣的結果與OPPO的產品思路是分不開的。OPPO技術總監白劍表示，OPPO並不追求純粹的性能價格比，而是將性價比的關註點放在用戶呼籲最高的功能和質量把控需求中。這在OPPO產品中最直接的體現，就是快充、拍照以及從設計初期到生產過程中的品質控制——從供應商的元器件到最後的整機測試，諸如極限高溫與低溫、表面磨損和切割強度等等，甚至在開發過程中就投入三四千臺機器進行跌落測試，然而並不會體現在手機成品的宣傳當中。

宣傳中同樣沒有告訴你的是OPPO的獨到之處帶來的兼容性壁壘，這在VOOC閃充中格外明顯。當別家的手機依靠高通QC或者聯發科的快充技術，實現了從充電頭通用、普通數據線到甚至移動電源的全面握手兼容。

並且功率高於現有VOOC的時候，OPPO依然需要使用自家的充電頭以及經過特殊設計的MicroUSB數據線才可以實現快充。但在線下渠道中，這些事情真的可以被消費者選擇性的忽略，而在OPPO的宣傳中，低壓大電流的快充則是可以減少發熱、保護電池的優勢。

而其實論發燒友們津津樂道的“黑科技”，OPPO也早已做到了無邊框手機、壓感屏甚至可折疊手機，亦或像巴塞羅那MWC上展示的5分鐘可以充電一半以上、功率高達80瓦的SuperVOOC快充，但綜合考慮成本與市場需要，OPPO並沒有將這些新技術落地投產。在產品上，發燒友和OPPO所面向的消費群體，會給出截然不同的評價，但這完全不妨礙R9會被市場認可。

產品與營銷的配合，是現在成功的營銷，但也可能是品牌形象的風險

在參觀OPPO工廠的采購工程實驗室時，除去常規的供應商來料，包括攝像頭模組、電池和外殼等等的品質檢測和極端條件測試等之外，有一件特殊的材料引起了我的註意：OPPO店面和櫃臺用的“OPPO”標誌燈箱。OPPO稱，零售店的物料都要統一接受質檢，以保證在沿海鹽霧等特殊環境下燈箱的壽命和觀感不出問題。

所以說，OPPO帶有明顯的銷售導向？還是聽OPPO自己怎麽說。產品之外，OPPO在市場方面的運作思路則是我們關心的另一個重點，這里有兩方面，其中的小問題是產品與品牌的推廣思路，而重頭則是市場渠道的邏輯。

OPPO在數據等方面不對抗友商的低調，與其在線下傳統渠道廣告的高調形成了鮮明的對比，這也是OPPO“結果導向”這樣的公司文化的結果之一。論廣告策略，OPPO選擇的方式都頗為傳統：實體廣告投放、綜藝節目掛名、足球俱樂部代言（然而巴薩的當家球星為華為簽約代言了）等等，更不用提大街小巷但凡涉及手機、電子類賣場中都能看到的OPPO標誌和耳熟能詳的“充電五分鐘，通話兩小時”這個Slogan——不與友商“撕逼”的OPPO，卻總因為這句話被友商拿來對比。

結果導向也為OPPO帶來了負面效果：重產品營銷，卻忽略了品牌形象本身的塑造。我無意挖掘OPPO廣告策略中的邏輯，論成果，其在二線以下地區刷眼球確實有所成就，但簡單粗暴的廣告政策和既有用戶群讓OPPO更難向一線城市擴張，在與OPPO的接觸中，品牌形象的問題一直是OPPO直面坦承的問題之一，甚至曾經在給媒體的一份調查中，直接讓記者們填寫對OPPO品牌印象的幾個形容詞。

渠道管理：價格統一的必然性

早年3G、4G的運營商渠道換機熱潮，成就了“中華酷聯”，OPPO沒有趕潮流，按他們的說法，運營商定制機並不是消費者需要的手機；隨著“中華酷聯”運營商定制的糟糕千元機換代，成就了小米等互聯網手機，OPPO又一次沒有趕上潮流，依然在經營自己的社會渠道。

而隨著手機市場的進一步飽和，已鋪好渠道的華為、OPPO和Vivo便大放異彩，但簡單地將華為、OPPO與Vivo過去一年內的快速增長僅僅歸結於線下渠道鋪得廣，這樣的邏輯並不成立。OPPO對於談論渠道並不抵觸，我們也得以了解了廠商自己的考量。

OPPO的渠道代理分為兩個層級，省一級的總代理，以及銷售終端店面。在OPPO的體系中，線上銷售與線下銷售的商家是分開處理的，一方面禁止小商家們私自將產品上網售賣，另一方面將專門經營線上渠道的商家進行利潤的再分配——在OPPO現有的銷售中，僅有不到10%的市場份額來自在線銷售，對OPPO本身來說確實有更高的利潤率，而OPPO會將這一部分利潤分攤到線下渠道的成本當中，實現線上銷售反哺線下利潤，盡管OPPO的定價策略也已為線下渠道留出了利潤空間。

不論線上還是線下，OPPO都將手機的價格牢牢卡死在官方定價上，甚至有過一旦發現一家低價銷售，整條街停止手機供貨的傳言。

統一價格、保證利潤，是讓零售商們願意支持某品牌手機的根本，也是小米等互聯網手機的線下渠道一定會出問題的原因。直接走線上的互聯網模式對手機廠商來說是低成本運作，但也只能是小規模的遊戲，從廣告到購買之間最有效的第二次影響會在線下渠道的真機體驗，對於實體商品來說，除非科技已經發展到完全替代實體購物體驗時，線下渠道的生命力才能宣告終結。

這是一個簡單的邏輯，但小米們依然在推渠道這條路上一錯再錯：當產品的利潤空間被壓縮到很低甚至負利潤時，線下渠道將被迫用“黃牛價”來進行銷售，否則將面臨生存危機，比如近期的一則新聞，樂視自建的LePar體驗店，80%以上都在虧本運行；而加價則消費者向線上渠道流失，導致線下店僅僅在線上渠道斷貨時，依靠更高的單筆利潤，更高的黃牛加價來維持盈利。

虧本的原因其實並不是手機賣不出去。在有媒體稱樂視手機出貨過高、 抨擊線下體驗店與天貓銷量不佳還號稱出貨量過千萬的時候，其實有這樣的統計也許他們是沒有看到的：樂2的線下渠道賣得相當好，超越了華為Mate 8與P9兩款市場上的熱賣機型——而Mate 8與P9的銷量都在數百萬級別。

一個數據。小米與渠道商合作投放的最後一款機型是小米4，自信滿滿的小米決定不再使用分銷體系，意圖將全部線下小B客戶的進貨渠道視為等同於最終消費者的購買行為，於是便有了小米線下非官方渠道的手機全部是黃牛價。反映在老生常談的出貨量上，即是年初1億出貨目標，年中目標下降至8000萬，而最後實際出貨7000萬的“小米危險了”的結論。

那麽，另一個有趣的問題是，宣稱“互聯網”的手機，卻在走著傳統的分銷渠道，這樣的事情不知道小米們該怎樣面對。

混亂的價格體系還會導致的另外一個結果就是品牌價值的崩潰，而這個混亂，不僅包括線下的黃牛加價，也包括線下渠道間惡性的降價競爭。

三星自Galaxy S4的渠道價格跳水、渠道行貨比官方報價相差近千元起，三星的品牌影響力便逐年下降，而第二年的S5產品又明顯弱勢，銷售一路走低，國內市場從峰值的8000萬部下降到今年渠道商預估的2000萬部，隨著銷售不力份額下降，原本三星自有銷售渠道變成了費力不討好的生意，裁撤自有渠道、銷售終端反水——當年的三星店鋪相當一部分已轉售華為等其他品牌。線下渠道本身不是問題，而問題在於怎樣讓渠道健康發展。

長遠看來，隨著網絡的普及，是否會將線上線下的比例進行一個倒轉？由線上成為主要的出貨渠道，售價進行一定程度的調整，線下渠道作為補充的線下體驗，利潤主要依賴線上渠道反哺？但按照上面的邏輯，一旦線上線下同價，線下渠道的發展不會差到哪里去，比如零售業單位面積營業額的最高紀錄，就是由Apple Store保持的。這里比例反轉的路徑可能根本不通。

分銷渠道的作用，不僅僅是“雁過拔毛”

手機的銷售鏈條是一種“少對多”的模式：上遊的品牌商數量並不多，馬太效應明顯，少數大廠把持了絕大多數市場份額；而下遊的銷售渠道則包括運營商、網絡B2C比如京東、實體B2C如蘇寧和迪信通，以及諸多的品牌加盟店、網絡C2C淘寶店甚至夫妻手機商鋪等形式。與之相對的則是家電行業“多對少”的行業格局，多門類多品牌，對應到京東蘇寧國美三大渠道中。

手機線下渠道把持了中國手機銷量的大頭——去年通過線下渠道銷售的手機占比為74%，但各渠道所占比重不均，地域分布廣泛，而想打通這里的渠道，並盡可能保證手機廠商的利益，於是就有了分銷這樣的概念。

除去廠商自營的分銷渠道——僅有份額足夠高的大廠才有可能自己實現，比如現在的成功者OPPO與當年如日中天的三星——而其他的分銷渠道們則面對這樣的博弈：在廠家與分銷商中間是絕對的賣家市場，廠商按機型交由不同分銷商負責，但當分銷商變得足夠強大時，其擁有的議價能力將壓低采購價格，導致廠商轉投別處。

這樣的市場博弈直接導致了上遊廠商們養出了三四家量級相當的分銷商同時占據市場，而像運營商、京東或蘇寧等大型B2C也可以直接向廠商訂購搶占分銷商的份額——現在的市場中，來自B2C的銷量在逐年上升，當然同樣面臨著議價博弈，導致京東或迪信通也會從分銷商手中進貨，成為第二級的銷售代理。在全國6000億元的手機市場中，一家典型的手機分銷商，市場份額會占10%左右。

以上所說，也僅僅是分銷渠道的最基本的作用：將產品從廠商派發到下線的“雁過拔毛”。對於分銷商的作用給出了詳盡的解答：大分銷渠道將成為生產供應鏈條中的“蓄水池”、提供統計數據與生產建議、協助管理終端零售商。但對於整個分銷行業來說，隨著互聯網模式手機的沖擊，分銷與渠道也在進行快速的互聯網化，而不變的是手機行業“少對多”特性帶來的分銷渠道間的合作與競爭。

“蓄水池”與“參謀”

分銷商在生產銷售鏈條中的定位，產品的鋪貨和流轉是相當重要的一部分。羅永浩曾向雷軍道歉，稱定時搶購模式是互聯網手機一定會面臨的問題，也在於缺少了渠道這樣“蓄水池”帶來的生產緩沖——分銷商們巨額的現金流可以為手機廠商分擔存貨壓力，並將資金快速投入產能爬坡中，而分銷商手中的的產品將轉化成渠道商手中的現貨。

另外一方面，比起依靠消費者訂單用腳投票，根據結果滯後生產的方式，分銷商們對於市場的把握則可以在更早的時間點判斷一款機型的銷售軌跡。三星出貨量的快速下滑，留出了幾千萬的市場空間，現在看來這部分市場已經被華為等割。

分銷商的數據參考一方面是整體的宏觀市場，另一方面是解決手機市場地域分布差異過大的問題。對於廠商而言，是小營業廳和加盟店可靠還是大型的品牌店更容易得到消費者的青睞？在來自分銷商的數據統計中，後者的單位效率要遠高於前者，比如一家華為的大線下店的日銷量可以達到300臺。一家一線城市、核心商圈的大型的體驗店會為品牌帶來怎樣的作用？這樣統計看來，不僅僅是面向高端市場樹立品牌形象，也是實打實的高效率銷售。

自然，除了生產的“蓄水池”和銷售的“參謀”，如同OPPO一樣，分銷商也承擔著對渠道串貨和價格把控的任務，以及廠商希望在銷售終端進行促銷活動等計劃的落實等。具體的事務使分銷商的規模變得異常龐大：各省的分公司及各地的駐派人員等，因此，提出一套更有效的整合方式勢在必得。

分銷渠道的信息化

在某國有分銷商的辦公室中，有一臺大屏幕電視在循環播放著他們的新思路——在線分銷商城，產生實時訂單及統計數據。

每隔幾秒，我們就可以看到屏幕上位於某地——甚至下沈到鄉鎮的商家下了訂單，手機訂單的數量甚至可以低至一臺。如此看來，分銷渠道的商家進貨變得像淘寶購物一樣簡單。這樣的系統已在快速取代傳統的電話訂購、銀行匯款確認這樣冗長的程序。

而實時的統計數據：月銷量排行、每天訂單的機型和金額比重等，也都在電視上展示著——當然是不會允許拍照的。工作人員告訴我，電視上的數據是每個廠商都想得到的資料，但實際上出於與廠商合作的保密協議，一個手機品牌的銷售數據不能透露給其他廠商，因此我也無法做過多評價。

2016年的手機市場，一場整合正在進行

從產品與渠道，整體看來我們看到了這樣的結論：野蠻生長過後，手機市場面臨的變化遠不止是“向線下渠道走”一句話這麽簡單，在線下渠道增長的背後是由廠商、代工廠生產，到分銷再到零售店全方位的整合。

首先是線上線下的一體化，差異化的渠道正在融合，這與先前有作者所稱“OPPO等的差異化渠道將受到互聯網手機沖擊渠道的擠壓”是完全不同的概念，這場整合先從互聯網手機影響力尚未完全觸及的下線開始，先是傳統既有的運營商渠道與社會渠道自發演進，發展至今年的所有廠商都宣稱要建立更多的店面。

當然，也會有更多的手機廠商意識到價格體系的重要性，而在這樣的大環境下，純粹互聯網品牌的價格策略會成為下一階段的關註問題。而在接下來線下渠道的爭奪中，同時切走線上線下兩塊蛋糕的反而很可能還是線下的品牌們。邏輯同上。

而另外一方面，則是上下遊統計數據、訂單需求、資金等全方位的一體化，其中信息化的分銷系統功不可沒，分銷渠道從銷量上帶來的價值將大於渠道的成本——並且隨著信息化的推進，渠道成本還在逐漸下降的過程中。

在這樣的環境中，廠商又可以做些什麽？OPPO稱，“結果導向”本可以指導他們沿著現在的思路繼續走下去。但由下而上發力的OPPO被扣上“二線手機”的帽子，樹立新的品牌形象、補齊缺失的一線城市高端市場則是新的市場增長點。

現有“求穩”思路下，不求有功、但求無過的滿足大眾口味的手機，這是OPPO產品從硬件到軟件系統的設計主線。然而一款舒適但沒有特色的手機恐怕不能滿足更苛刻的消費者，設計與審美的提升，OPPO產品總監白劍認為會是接下來產品方面的重點。

而品牌形象方面，OPPO的市場部已在試圖在一線城市改變品牌形象，也會有“旗艦店”的形式做成自己的“OPPO Store”，但在我看來，缺失的品牌個性才是OPPO需要關註的重點。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布