王中軍等論文創產業：品牌是核心，資本是推動力

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58005.html

中國經濟面臨轉型，文化創意行業將成為推動經濟轉型的驅動器。對於那些看好文創行業前景的投資者來說，進入文創行業的機會在哪里?當跨界而來的對手劇烈沖擊原有產業模式，如何以創新應對挑戰?在 “長江商學院2014三亞論壇暨高層管理教育(EE)十周年”分論壇上,圍繞“跨界時代的文創產業發展”話題，諸位嘉賓展開熱烈討論。【王中軍：華誼布局代表所有娛樂行業方向】華誼兄弟進入影視行業比較早，中國明星的半壁江山出自同一個公司，我覺得這是歷史給我們的一個機會，並不具有可複制性。電影行業是一個明星行業，中國知名導演有自己的影響力，華誼兄弟未來幾年大概鎖定在馮小剛、徐克、成龍身上，圍繞幾位著名導演來確立自身在電影行業的控制權。中國資本市場對整個文化行業是一個巨大的推動力量。企業上市以後的經營和管理模式又會發生變化，會經歷從“隨心所欲”到考慮上市後監管、成長、股東回報等問題，這些問題也逼著自己向前走。因此總體來講，一個上市公司的收獲以正能量為主、負能量為輔。我們經常想象兩三年後華誼的後勁在哪兒，我們還是不是最好的公司?作為華誼兄弟的CEO，我把公司劃分成三個板塊：第一個是內容制造，華誼兄弟涵蓋著電影、電視、音樂、明星經紀，三年前介入互聯網遊戲;第二是渠道，中國在渠道行業還沒有真正開放，我們所謂的渠道在境外做了一些電視頻道;第三是是衍生品，啟用了兩年時間，華誼的衍生品就是電影公社等等。電影到今天為止，還是華誼兄弟的核心產品，是華誼所有品牌和知識產權建立的一個核心資產。在產業布局上，華誼兄弟基本上代表著所有娛樂行業的方向。知識產權是未來文創行業盈利的方向之一，“華誼兄弟”這四個字是我做所有事情、涉足所有行業的出發點和落腳點，其中最重要的就是盡量控制知識產權。這樣在文化衍生品市場會有得心應手控制知識產權的能力，而且這是一個可複制性非常強的模式，未來可得到大量盈利。【李懷宇：我是如何做好《中國好聲音》的】創造知識產權是文創行業的核心之一，並以此為基礎進行持續創新，這將是最合理的商業模式。去年熱播的《爸爸去哪兒》節目，也是外國商業模式在中國本土進行再創造的成功範例。無論擁有多麽優秀內容或是模式，也要尋找正確的運行“路徑”，即一個擁有殺傷力、執行力、影響力的本土執行團隊。文創企業要以優秀的團隊配合獨特的創意，並不斷根據用戶需求來調整發展方向。首先是商業模式的創新。《中國好聲音》的成功，其核心就是創造一個知識產權，然後盡可能的做複制。大家看到《中國好聲音》里，最主要的一個廣告商是加多寶。當時它需要好的平臺創造知名度，並且不斷拓展品牌團隊。加多寶也給我們非常高的價格，出了六千萬的冠名費，這樣基本上把節目風險鎖定了，讓我們後面能夠比較從容的打造這個節目。其次是運作模式的創新。《中國好聲音》原來是荷蘭的模式，《爸爸去哪兒》、《我是歌手》是韓國的模式，外國模式進入中國，契合點在於本土擁有很好的執行團隊，使用中國觀眾最喜愛的節目元素加以創新。到2013年底之前，中國最成功的節目某種意義上講，其實都是引進國外的模式在本地進行再創造而來的。最後與互聯網的結合。互聯網的發展將可能為中國文創產業帶來黃金十年。《中國好聲音》與騰訊開展全面戰略合作，開放網絡播出平臺，加上合作開發遊戲產品，通過節目的核心知識產權，將創造更多的價值。在我看來，隨著互聯網渠道的打開，未來高品質的原創內容與比較草根的內容都能找到適合自己的發展的機會。優秀節目與互聯網的結合，將會產生更多新的模式。【徐小平：對於創業者，我最看重什麽】作為投資人，我所謂的秘密就是憑感覺。當時易道用車的周航，準備了一大堆材料來說服我，他坐在我的對面，我看見他面露兇光，有那麽一種穿透力，即所謂的人格魅力。這是創業者一定要有這個東西，我做投資的時候主要看這點，我稱之為魅力。當然除了魅力還有經驗、人品、團隊。公司是創始人的公司，是CEO的公司，CEO這個人的能力一定要在所有人能力之上。其次，你一定要有經驗。你做過這件事，學歷不重要，重要的是你有沒有做過這件事，做過這件事，你再做同樣的事或類似的事一般沒問題。第三是學習的能力，新東方上市以後，當我聽到華誼兄弟收購遊戲的時候，我在想，電影公司收購遊戲幹嘛，我這就叫固步自封。實際上，娛樂打破了很多東西，像香港的槍戰片，永遠打不死人，它是一個遊戲。這個過程中，我們稱為三個力：學習力、工作力、影響力。所以，當你創業，並且來找我的時候，問問你自己這三個力，看看你身邊有沒有願意跟你一起創造夢想的人，如果有的話，可以來找我。當然，創業的時候，除了一定要有剛才我說的三個力量，還要有一個，要真實，就是做自己的力量。第二，你得對朋友好，我們叫真格。最後，通過奮鬥實現了自我，完成夢想。【雷倩：創造屬於世界的中國強勢文化】首先看一下文創行業具備的特性：產業戰線不獨立。傳統傳媒公司在早起需要建立傳輸的通道和渠道，晚期時候需要的是內容。在傳媒行業，你不知道你知道的東西在市場上能夠流行多久。產業不確定性很大。比如我以前所在的公司ABC，當時發展風生水起，後來被迪斯尼購買，迪斯尼在產業領域不斷地延伸，至今還收到各地孩子們的歡迎。中國大陸傳媒產業的特性，組織形態與如今的經濟結構脫鉤。大部分的傳統大媒體公司的人才，不是政治任命就是做產品出身的。這種情況下資源的投入與回報也是脫鉤的。像光線、華誼兄弟這樣的公司如今突破了這個限制。當然互聯網的變革改變了資源的稀缺性，將來更多的價值將會向雲端挪。傳統媒體發展到今天，定價能力、進入門檻和行業邊界逐漸消失。將會有更多的人進入到這個行業中，過去壟斷的強勢力量正逐漸消失。我們需要做180度的換位思考，完全反轉向更加貼近消費端，需要在百花爭鳴的環境中準確到達消費人群。我在美國ABC工作的時候，他們制作內容的目標人群是美國本地觀眾，從來沒有一個節目是為了出口去做，美國文化在當時屬於世界範圍內的強勢文化。希望未來有一天中國的強勢文化將被全世界擁抱。【梅建平：大數據可能是連接金融與文創產業的橋梁】2012年，美國電影票房總量是中國的4倍，美國經濟只是中國的2倍左右，從經濟總量上來看，中國文創行業發展相當有潛力。從世界電影中心來看，排名最前的是美國，第二是印度，第三是香港，而中國大陸連前六名都排不上，所以中國影視業發展空間很大。如何促進文創產業發展呢?我認為，“教育先行”是中國文創產業謀求發展的重要前提，其次要樹立產業鏈條意識，最後要有寬松的政策環境。我們缺乏的是像美國好萊塢周圍那樣的一流電影學院，一個國家要成為文化中心，高等學府是必不可少的。長江商學院自2005年開設傳媒課程，歷經八年沈澱，成為傳統文化創意行業與新信息技術行業對話的平臺。2014年，文創行業課程將繼續升級，采用行業導師指導與創意實踐工坊相融合的互動式教學，開展多平臺跨界交流，希望為文化強國的建設輸送更多優秀人才。此外，作為金融領域的研究者，我覺得金融與文創產業的結合將是一個趨勢，大數據將可能是連接金融與文創產業的橋梁，這一部分目前尚處起步階段，但最具潛力。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：長江商學院 | 編輯：kongmingming | 責編：王靜靜

除了阿里巴巴 雅虎核心業務一文不值？

來源: http://wallstreetcn.com/node/81605

自2012年7月美女CEO Marissa Mayer接掌雅虎後，該公司的股價已經翻了一倍有余，乍看之下人們可能以為雅虎正在走上正軌，但是事實上雅虎的增長幾乎全部要歸功於其控股的阿里巴巴與雅虎日本，而雅虎其它的業務可以說正在逐漸垮塌，甚至可以說不僅一文不值反倒成為了“負存在”。 據彭博社分析師調查顯示，阿里巴巴的估值約為1530億美元，雅虎手握阿里巴巴24%的股份，則可以得出該部分股份價值約367億美元，而雅虎目前的市值在390億美元左右，做一個簡單的減法我們就可以看出雅虎本身只值20多億美元，甚至比AOL、Groupon或是Zynga還要少。 雅虎同樣還擁有雅虎日本的35%股份，雅虎日本是一家獨立的上市公司，目前市值約323億美元，計算可得雅虎雅虎所占股權價值113億美元，再用上面得出的20多億美元一減，雅虎本身的價值不僅一文不值，反倒出現了90億美元的負數，與表面上看起來完全不一樣。 讓我們再深入看一下雅虎的變化。在2012年中的時候，阿里巴巴的估值還只有350億美元，意味著雅虎的持股價值84億美元，當時雅虎自己的市值約為190億美元。時至今日，雅虎市值增長了約200億美元，而雅虎在阿里巴巴的持股價值卻猛增至370億美元，同期雅虎在雅虎日本的35%持股價值，由77億美元漲至113億美元。這麽一算，雅虎的核心業務價值在Marissa Mayer上臺以後反倒損失了120億美元。 從雅虎的財報中，我們也可以看出核心業務表現的下降完全被阿里巴巴和雅虎日本的表現所掩蓋，點此看雅虎2013年4季報： 當然，我們也可以說造成雅虎出現“負市值”的現象是由於阿里巴巴和雅虎日本價值被高估造成的，也可以說雅虎的股價被大大低估了。 隨著阿里巴巴IPO的消息正式宣布，雅虎的好日子也即將結束，管理層不能一直藏在阿里巴巴的背後，雅虎的複興之路還很漫長。

企業的核心價值到底是什麼？ 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/28335731
我認為一個企業的真正的核心價值在其永續經營的能力，離開了這個假設，一切高成長，現金流等等都是浮云！ 我認為只有真正的理解了這句話，才算是踏入了「投資」這個行業。當然一筆好的投資是建立在企業不斷創造現金流的基礎上的。如果一個企業不創造現金，那麼經營的時間再長都沒有任何意義。

     舉兩個例子更好地理解：

     一、如果你知道幾天後你就要死了，那麼現在給你再多的錢也沒有任何意義了，因為一個人的核心價值就是活下去。只有活下去，價值才能體現，名和利才有意義，雖然總有一天你會死。企業也一樣，雖然總有一天會破產，但我們在投資的時候一定要明白核心價值是永續經營能力，這是大的前提假設，只有這樣現金流、高成長才有意義！

     二、當下的一個科技公司，發明了很牛逼的技術，瞬間公司從不賺錢到大賺，假設你能看見未來，你看見3年後，這公司能保持了年均500%以上的成長，那麼你一定會給現在的公司很高的估值。但如果你再看，5年後，因為這個公司賺錢多，這個行業瞬間成了熱門行業，新的競爭者不斷湧入，終於有新的公司能做得更好，於是這家公司瞬間破產了，那麼現在的你又會如何估值呢？或許有人會說科技公司沒有永續經營的說法，科技是不斷的更新換代，才能進步的行業，其實科技公司也是一樣的，比如google、騰訊，他們破產的概率很小，因為他們的永續經營能力很強，他們能夠自我革命，不斷更新，這就是價值的體現，所以市場給他們的估值一直很高，股價也長牛。

     說到底，我覺得投資就是人性的反映，每個人的人生觀價值觀都不同，所以，有的人追求高風險高回報，就算明知道公司5年後破產，也依然會奮力一搏，賭一下明年的高成長。當然，我是不否認這樣的價值觀的，這本身不是一個錯誤，畢竟一萬年太久只爭朝夕的人還是很多的。我寫文的目的只是抒發自己的價值觀，當然你也可以吐槽我，畢竟我也承認我厭惡風險（我的名字Value at risk 就是指在一定的置信水平下，未來特定的一段時間內的最大可能損失，不明白百度一下：VaR），我也有點理想主義者，外帶一點偏執。同時，我寫文也是希望大家能夠認清自己，瞭解自己是一個什麼樣價值觀的人，高收益預期的投資就要做好高風險的準備，知道自己是賭徒並不可怕，可怕的是不知道的人，所以中國股市20年來韭菜割了一茬又一茬。

    我對於現在的整體市場看法也一樣，現在市場根本不在乎一些公司5年後還在不在，市場已經徹底忘記了一個企業的核心價值是什麼了，這樣炒作下去，我可以拍腦袋預測：未來5-10年的時間裡，整體的平均價格指數會跌去一半，等到真正的註冊制一開，bomb！甚至跌去80%我都不會有任何的驚訝。

    所以，對於未來的A股市場，我的策略一直都是：買點ROE大於15的、價格被低估的股票，才能活著，至少也能保個全屍。

碼兒啊你慢些走--二維碼叫停的核心或是要加快漢信碼推進的速度 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101nkbk.html

李嘉誠家族七拋亞洲資產西進 英國將成李氏歐洲核心

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1564

華人首富李嘉誠家族在西進歐洲的道路上狂奔。4月8日，李嘉誠次子李澤楷71億港元拋售北京盈科中心。這是繼去年下半年至今，李嘉誠家族在中國內地和香港的第七次拋售。

儘管李超人竭力否認自己並沒有拋棄香港和中國內地，但和記黃埔財報數據也許能更真實反映李嘉誠的決絕之心。

在可以預見的未來，英國將成為李氏歐洲商業帝國的核心。和黃如此看好歐洲，究竟為了什麼？

歐洲業務利潤首超香港和內地

最近兩年來，華人首富李嘉誠家族大規模拋售香港和中國內地資產，引起全球矚目。

4月8日，李嘉誠次子李澤楷，將其掌控的電訊盈科子公司盈科大衍地產發展有限公司旗下北京盈科中心權益售予買方Vinter Star Limited，售價9.28億美元(約合71.94億港元)。

至此，從去年8月至今，李家在內地和香港已經上演七連拋。此筆交易完成後，盈大在內地已無重要資產。

在西進歐洲的「康莊大道」上，李嘉誠和他的商業帝國給東方留下了一個漸行漸遠的背影。

從2010年至今，李嘉誠大舉拋售香港和中國內地資產，這些資產的市值，已超過其總身價(2013年為310億美元，約合2403億港元)的七成。

據21世紀網記者統計，自2010年以來，長和系總共在香港和中國內地以外完成了11筆收購，涉及金額約1868億港元，佔李氏總身價的77.34%。在這接近1900億港元的收購資金投向地區中，歐洲地區佔比高達96.75%。

大規模的西進歐洲，在去年和記黃埔的年報業績中，結出了豐碩成果。

去年，和記黃埔歐洲業務的經營利潤，史上首次超過了香港和中國內地利潤的總和。媒體評論稱，「這反映出這家藍籌公司通過多項資產收購拓展歐洲業務的不斷努力。」

2013年，和黃歐洲業務實現息稅前利潤(EBIT)(即營業利潤)239.98億港元，佔該公司總利潤的37%，而香港和中國內地業務的營業利潤佔總利潤的35%，金額為226.86億港元。

相比之下，2012年，歐洲業務為和黃貢獻了34%的營業利潤，以195.56億港元的營業利潤總金額，低於香港和中國內地201.18億港元的營業利潤額。

在開始大規模收購歐洲業務之前，2008年，和黃歐洲業務僅貢獻了12%的營業利潤，而香港和中國內地的貢獻總計達到45%。

去年和黃年報顯示，和記黃埔及其母公司長江實業(集團)有限公司的歐洲業務，主要包括多家基建(公用事業)和電信公司，這兩塊業務貢獻了167.99億港元的營業利潤，貢獻率佔比為26%(其中基建佔比18.58%)。

從各板塊業務貢獻率看，和黃的利潤來源仍是基建、地產酒店和零售業，其中來自香港和中國大陸的三項業務合計的營業利潤佔比分別為2.34%、20.49%和7.33%，三項業務合計營業利潤貢獻率達到30.16%。

在和黃旗下港口、地產酒店、零售、基建、能源和電訊六大業務板塊中，零售、電訊和能源為和黃貢獻了最多的收入，貢獻佔比分別為36%、20%和14%。

去年和黃的營業利潤主要來源於地產酒店和基建，貢獻率佔比分別達到21%和27%，兩者合計高達48%。來自電訊和能源的營業利潤貢獻佔比僅為7%和11%。

英國將成為李氏歐洲帝國核心

李嘉誠為何從香港和中國內地大規模撤資，又緣何對歐洲和英國如此青睞？對此問題，坊間觀點不一，評論極多。

在這些評論中，很少有人提到和記黃埔的歷史和其濃厚的英資背景。

公開資料顯示，李氏旗下上市公司和記黃埔資產包括兩大板塊，一是和記洋行，早年從事棉花和茶葉貿易，後來涉足香港零售業，擁有香港市場佔有率最高的百佳超市和遍佈全球的美容保健品牌屈臣氏；另一個是黃埔船塢公司，二戰時亞洲最大的船塢之一，基地位於如今的香港紅磡，它壟斷了華南和香港地區的修造船業。

20 世紀70年代後期，世界船運業衰退，成立於1880年的英資企業黃埔船塢公司業務陷入困境。在香港匯豐銀行的主導下，成立於1860年的和記洋行(英資) 和黃埔船塢兩大英資公司合併，於1977年9月成立和記黃埔有限股份公司，由澳大利亞人韋理斯就任董事局主席。至1981年1月李嘉誠執掌和黃，在其誕生到發展的整個過程中，都充斥著英國血統。

21世紀網記者注意到，今日李嘉誠和記黃埔的利潤來源，主要為地產和基建，加上在香港和中國內地的零售業務，此三板塊的營業利潤貢獻率分別為21%、27%和7.30%，合計達到55.30%。

有評論人士指出，李氏帝國的利潤來源於帶有壟斷色彩的業務，尤其是基建。如其最近兩年在歐洲的投資結構中，基建業務為去年和黃貢獻了18.58%的營業利潤，在歐洲市場中貢獻首屈一指。整個和記黃埔的業務板塊營業利潤結構版圖中，基建以27%的比重同樣佔據第一位。

「和黃在香港的零售業得利於香港特殊的市場形態。」該人士舉例說，「與大陸零售業百家爭鳴不同的是，香港零售業基本由和黃旗下的百佳與怡和旗下的惠康控制，二者所佔市場之和超過70%，李嘉誠所依靠的百佳優勢在於母公司和記黃埔遍佈香港的商業地產。由此可見李嘉誠的經營手段。」

查閱相關報導和公開資料後，21世紀網記者發現，為獨佔香港零售市場，百佳與惠康多次合作，聯合狙擊沃爾瑪、家樂福等外來零售巨頭在香港市場的拓展，甚至不惜使出逼迫批發商不得向外來巨頭供貨的手段。

在西進過程中，英國成為李嘉誠歐洲業務版圖中的核心重鎮。和記黃埔2013年年報顯示，在和記黃埔核心業務的地區營業利潤貢獻度排名第一的歐洲市場，英國貢獻最大，達到25%，實現60億港元的營業利潤額。

從李嘉誠在歐洲的資產落子看，僅在2010年，李嘉誠就先後在英國買下英國電網、英國水務和英國配氣網絡，合計耗資1067億港元，佔其總身價的44.40%，佔其歐洲投資總額的88.93%。2010年至今，李嘉誠在歐洲投資總額約為1807億港元。

可以這麼說，英國將是未來李嘉誠歐洲商業帝國的核心，如同今日的香港一樣。

香港「李超人」是怎樣煉成的

李嘉誠為何對英國如此重視？真的僅僅是「英國的投資環境好，法律完備」這麼簡單？上述人士指出，這與李嘉誠和匯豐銀行的緊密關係分不開。

與香港船王包玉剛一樣，李嘉誠與匯豐銀行的關係，不但同樣源遠流長，而且雙方緊密的程度，是李嘉誠選擇英國替代香港極其重要的因素。

公開資料顯示，1985年5月15日，李嘉誠受時任匯豐銀行董事局主席的沈弼(Michael Saindberg)邀請，出任匯豐銀行董事局非執行副主席，正式成為英資體系中的一員。

沈弼，是李嘉誠成為李超人的關鍵人物，李嘉誠能掌控和記黃埔，與沈弼和匯豐銀行的支持密不可分。

1927年5月31日，沈氏出生於英國，1945年在英國駐印第六長矛騎兵團服役，兩年後調任英國皇家龍騎兵守衛軍，任英國皇家陸軍中尉。

1948年，沈弼退役，1年後加入香港匯豐銀行，12年後(即1971年)升任匯豐銀行總經理。同年，李嘉誠設立長江置業有限公司，淡出塑膠業，專營地產業。

1975年，沈弼領導下的匯豐銀行，向陷入財務危機的和記洋行注資1.5億港元，並在1977年控股了和記洋行與黃埔船塢公司合併後的和記黃埔。

在韋理斯的帶領下，和黃沒有走出困局。早先和李嘉誠結識並有著緊密關係的沈弼，找上了李嘉誠。

於是，1979年9月25日，在華人行(長和系旗下物業)21樓的長實總部會議室，李嘉誠宣佈，長江實業以每股7.1元的價格，購買匯豐銀行手中持有的22.4%的和黃股權，共計9000萬普通股。沈弼答應，李嘉誠只需要先支付20%的現金，餘下的可以分期支付。

通過此筆交易，匯豐銀行賺了5.4億港元。由於仍擁有大量優先股，故匯豐銀行目前仍是和黃股東之一。

1980年11月，李嘉誠已擁有和黃39.6%的股份，成功入主董事局。1981年1月1日，李嘉誠正式出任和黃集團主席，行政總裁為李察信(英國人)。

和記黃埔與怡和、太古、會德豐並稱為香港的四大洋行，具純正英資背景的和黃，在四大洋行中排名第二位。1981年李嘉誠就任和黃董事局主席，這是自和黃誕生、香港成立洋行以來的首位中國人。此舉震動全港，「李超人」尊號，由此產生。

在李嘉誠成為「李超人」的整個過程中，匯豐銀行和沈弼才是真正的幕後英雄。沒有沈弼，沒有匯豐，就沒有香港的「李超人」。

和黃董事局前主席韋理斯，曾在李嘉誠就任和黃董事局主席時說，「李嘉誠完全是得到沈弼的照應，才得以入主和黃。」

上述評論人士指出，執掌具有英資血統的和黃主席李嘉誠，選擇歐洲和英國作為未來李氏商業集團的後院，已不難理解。

來源：21世紀網

最慢GDP增速下，挑戰最核心改革 博鰲熱議中國經濟

http://www.infzm.com/content/99925

一季度GDP增速為5年來最低，但同時，中國又在諸如國企產權、金融體制等最核心領域推進力度空前的改革。作為世界經濟增長曾經的領頭羊，中國的一舉一動都牽動著全球目光，博鰲論戰就是這樣一個觀察的小切口。

2014年4月10日上午，博鰲亞洲論壇的主會場內，閉路電視都在直播中國總理李克強的發言。當他說到「我們不會為經濟一時波動而採取短期的強刺激政策，而是更加注重中長期的健康發展，努力實現中國經濟持續健康發展」，不管是會場內的耶魯大學金融學教授陳志武，還是站在閉路電視機邊上遠道而來的幾名上海民營企業家，都舒展了眉頭。

這是博鰲亞洲論壇正式開幕的第一天。3000名全球商界和政界領袖云集中國海南的博鰲小鎮，在嘈雜聲中爭辯，呼籲，密談。博鰲的天氣幾乎就是這次峰會的寫照——典型的熱帶季風氣候，時而天空陰沉，小雨不斷，時而又陽光燦爛，澄澈無比。

博鰲這群略帶焦灼的客人，顯然沒有興致關注會場外的天氣狀況。承接去年四季度以來經濟增長放緩態勢，今年開春以來中國宏觀經濟持續承壓，進出口數據再創新低，4月16日剛出爐的一季度GDP為7.4%，為5年來最低。一些分析師甚至預計今年中國的經濟增幅將為7.4%，那將是1990年以來最慢的增速。

此前一週，以棚改、鐵路等基建項目領銜的政策，迅速被外界定義為「微刺激」，不少人擔心「四萬億」會再度捲土重來。但李克強在開幕式的那席話，讓人看到中國決策者正迫切希望擺脫過去的政策與發展模式。接受南方週末採訪的多位採訪對象，都認為中國過往的那種政策模式越來越無效，也越來越危險。

而現在，在經歷黃金十年後，亞洲經濟又走到了經濟放緩與深化改革必須同步走的十字路口。在博鰲，不管是李克強發表的主旨演講，還是論壇嘉賓關注的議題，都聚焦於中國如何尋找到更有後勁的增長路徑。在環保與民生的多重抉擇下，亞洲領頭羊能給亟需重塑的世界經濟釋放怎樣的發展動力？

混合所有制：門開了，但燈未亮

一些民營企業家在博鰲四處打聽參與混合所有制的規則和經驗。他們還期待高層會發出關於混合所有制更明確的信號，然而在開幕式上，李克強並沒有提及。

今年2月，中石化稱將率先進行混合所有制改革，拿出油品銷售業務板塊引入社會和民營資本，同為石化行業的中石油也可能跟進；3月份落幕的中國兩會，政府工作報告繼續展現了決策層推進改革的決心與魄力。

該工作報告提出將允許民資進入國企壟斷領域，同時還將簡化企業設立和投資等的審批手續。一時間，混合所有製成為了熱詞——這些主題的分論壇，也是博鰲最為熱鬧的論壇。

作為曾經的混合所有制改革成功的典範，聯想控股董事局主席柳傳志在博鰲用聯想集團的經歷來證明混合所有制改革可以帶來的活力。他回憶，當時中科院支持員工的股份比例越做越大，將股權多元化，最終使得聯想成長起來。

國家能源局原局長張國寶認為，在混合所有制推進的過程中，國企的感受並非「痛苦」，而是「舒服」。引入民資，對國企管理者來說，沒有損失，而且投資領域有良好的資金容納能力，僅靠少數國企無法滿足市場需求。

不過北京大學光華管理學院教授張維迎認為，混合所有制僅是一種過渡方式，不能作為一種穩定的制度持續存在，否則容易滋生腐敗。他稱絕大部分國企，最終的狀態並不是混合所有制，而是國資最終全面退出。

一些民營企業家在博鰲四處打聽參與混合所有制的規則和經驗。他們還期待高層會發出關於混合所有制更明確的信號，然而在開幕式上，李克強並沒有提及。

身處石油行業的精工集團總經理俞建良稱，自己仍將等等看。他用一個比喻來形容混合所有制經濟下的壟斷國企和自己所在民營企業：混合所有制就像是一座輝煌的宮殿，敞開了一扇小小的門，裡面燈還沒有開，一片漆黑，而他自己就站在門口徘徊，期待裡面的燈光能夠亮起來。

同樣在門口徘徊的還有復星集團董事長郭廣昌。他告訴南方週末記者，十八大後國家在降低行業准入的門檻，放寬市場的准入，同時推出了一系列的改革措施，但事實上國企目前開放股權比例過低，如果民企參與改制又不能主導經營權，還是按原來的方式，改革肯定沒有觸及本質。

20年前郭廣昌就參與了混合所有制，直到近期復星開始參與全球的混合所有制——他們以10億歐元拿下葡萄牙最大保險公司Caixa Seguros（CSS）的80%股份。

民營企業家們顯然對參與壟斷行業頗有疑慮。在民營企業聚集的圓桌論壇上，面對德勤中國資深合夥人盧伯卿提出的是否會參與投資壟斷行業的問題，現場42名民營企業家中，有80%投票選擇觀望。

他們對中國政府釋放的改革投了謹慎的信任票。

金融改革加速

李克強力推上海自貿區和滬港直通，寄望成為中國金融改革的試驗場。

「深化改革」仍是本屆博鰲的主旋律。李克強力推上海自貿區和滬港直通，希望能成為中國金融改革的試驗場。在開幕式上論述如何「要向改革要動力」時，李克強宣佈，「我們將積極創造條件，建立上海與香港股票市場交易互聯互通機制，進一步促進中國內地與香港資本市場雙向開放和健康發展。」

滬港直通標誌中國資本市場開放跨出一大步，亦令香港再一次成為中國連接世界的重要橋樑，同時也被認為是中國加速人民幣國際化進程的又一重要舉措。

就在4月3日，港交所還曾發文表示，滬港通暫未有進展。然而僅7天之後，李克強就在博鰲直接公開宣佈了滬港通的消息——港交所隨即宣佈停牌。一週以來的傳聞確認，滬指應聲而漲，尤其是那些在上交所和港交所價格倒掛的公司股票。

香港特區行政長官梁振英不得不在博鰲會議現場緊急召開記者發佈會回應。梁表示，選擇在每年一度的博鰲亞洲論壇的開幕式致辭中做出宣佈，說明總理和中央的重視，也凸顯了這件事的重大意義。他表示，接下來的幾個月裡，兩地的監管部門和股票市場都會盡快、盡力做好這些工作，實現滬港通。

在當天召開的「香港國際金融中心之地位與未來發展」的分論壇上，關注焦點也集中到滬港通。中國人民銀行行長周小川稱，滬港通對央行是個新挑戰，但此機制順應了國際資本市場國際化的發展趨勢，既有利於鞏固香港國際金融中心的地位，也有利於健全內地資本市場的機制。

對於上海來說，還有另外一項重要議題——對中國現有金融體制大膽顛覆的上海自貿區。在不少海外人士眼中，自貿區已成為中國「以開放促改革」的象徵，在博鰲期間，經濟學家們還將上海自貿區和三十年前在深圳展開的改革相提並論。

如今運行半年多後，上海自由貿易區管委會副主任朱民在博鰲表示，上海自貿區整體方案涉及的6大領域18個行業23條措施已經落實22條，最後一條「有限牌照銀行」正在積極推進，不久也會落地。

然而，2014版負面清單千呼萬喚未出爐。去年的第一份負面清單非常之長，上海主管官員曾公開表示這份名單在未來將可能越來越短——這被市場普遍認為是自貿區改革的重要意義所在。

龍永圖直言，對於官員和官僚機構來說，放權總是痛苦無比，這也是上海自貿區負面清單很長的原因。上海陸家嘴國際金融資產交易市場股份有限公司董事長計葵生過去一年走遍全球，他發現紐約、倫敦等金融中心城市仍在恢復之中。他認為對上海來說，機會在眼前，又或許轉瞬即逝。

不過即使對上海自貿區感興趣的民營企業和外企，不少仍然在觀望。在博鰲，不斷有企業家向朱民抱怨，過去一年一窩蜂式的自貿區概念混淆了他們的視線。朱民不得不反覆解釋，全國各地各種自由貿易園區和保稅港區，與上海自貿區的區別。

「上海自貿區成立才六個月，也在邊摸索邊前進。不管怎樣，改革的共識是達到了。」朱民向南方週末記者表示。

互聯網金融監管之爭

民生銀行董事長董文標的一句「馬云你不要都革命了，你也沒那本事」，更是直接劍指馬云，引起場內的一場熱議。

過去幾個月，傳統金融巨頭和資本市場新貴在互聯網金融上展開了生死對決，在博鰲論壇上，他們的交鋒並沒有停息。

在小微金融論壇上，餘額寶再度遭到與會者的圍攻。民生銀行董事長董文標的一句「馬云你不要都革命了，你也沒那本事」，更是直接劍指馬云，引起場內的一場熱議。

耶魯大學教授陳志武接受南方週末採訪時表示，中國互聯網金融被炒得很熱，主要是過去被監管得太死了，金融服務的饑荒太嚴重，所以借助互聯網金融的名義實際上把民間金融民營銀行的空間增大了很多，相比之下在美國並沒有幾個人談論互聯網金融，「餘額寶們的成功是打了監管的擦邊球」。

長江商學院副院長陳龍則更關注餘額寶的創新與監管。他認為，餘額寶是渠道的創新，不是金融的創新，餘額寶本質上是一個貨幣基金，監管是必要的，關鍵是要先判斷互聯網金融的本質，再確立監管的標準。

不過原招商銀行行長馬蔚華則明確表示，不必監管餘額寶，應放開市場，讓其自由發展。他說，對互聯網金融不要一刀切地監管，比如P2P出了一些問題，觸碰紅線就需要監管。至於餘額寶根本不用監管，因為它是在利率沒有市場化的前提下才出現的，所以自然會吸收銀行的存款。

張維迎認為，互聯網金融只是剛剛開始，效果還沒有完全顯現，它對傳統金融的影響日後會更加明顯。政府傳統的監管方式不是管控金融風險最好的方式，對於互聯網金融來說，政府過早介入效果也不一定很好。

對此，銀監會副主席閻慶民表態稱，對互聯網金融監管今後會更關注流量變化，把存量和流量結合起來，要創新監管。

銀行家們的批評，普通消費者似乎非常反感。4月12日下午，博鰲論壇結束的第一天，鎮中心街道海濱街上行人已經稀少。一家郵政儲蓄銀行裡，一位年輕人一邊排號，一邊稱，政府為什麼要管餘額寶那麼多？

這個在樂美街上開家庭旅館的本地年輕人，對政府的反腐倡廉節儉之風則特別歡迎，「以往博鰲論壇開會，很多官員或者國企老總都要來博鰲鎮上吃海鮮。我旅店旁邊那個酒樓每年這個時候都爆滿。」

今年論壇期間的博鰲鎮則顯得比較冷清。一輛一輛巴士載著嘉賓和記者，在論壇指定的酒店與會場間穿梭，不曾在鎮上停歇。這位本地年輕人指著一家一家歇業的酒樓，「今年博鰲就沒有這樣的大吃大喝了，你看那家酒樓都關門了。」

核心團隊仍掌控董事會 金地與險資或有「桌面下」協議

http://www.yicai.com/news/2014/04/3738968.html

門口的「野蠻人」對金地集團（600383.SH）連番叩門，這場資本遊戲似乎才剛剛開局，但由此引發的所謂「陰謀論」早已成為地產圈難以繞開的話題。

生命人壽和安邦系的不斷舉牌，引發外界關於金地集團控股權之爭的種種猜測。事實上，生命人壽和安邦系未來仍有望繼續增持金地集團股票。

但從《第一財經日報》記者掌握的情況來看，兩大險資集團持續舉牌金地集團意在爭奪控股權或遭到外界誤讀，本質上這更像是一場戰略投資。

平安集團入局未能成行

從2013年1月至2014年4月21日，生命人壽通過二級市場累計持有金地股份數達8.86億股，佔總股本比例為19.808%。而與之伴隨的是，截至4月8日，安邦人壽保險和安邦財產保險通過二級市場合計持有金地集團10%的股份。

在股權關係上，生命人壽一舉成為金地集團第一大股東，安邦繫緊隨其後排名第二，原第一大股東福田投資持股7.85%退居第三位。

遊戲依然在繼續，4月22日，金地集團股票當天獲融資買入1.33億元，創該股單日融資買入額新高。此前一天，一神秘機構席位通過大宗交易系統買入金地集團4100萬股，為此支付了3.12億元的巨額資金。

目前，金地集團的股權結構已經出現顛覆性變化，但這並不意味著福田投資及現有管理層對金地集團實際控制權的旁落，以董事長凌克為代表的核心經營團隊仍控制著金地集團董事會的大部分席位，主掌經營運作大權。

像萬科A（000002.SZ）一樣，金地集團的股權結構頗為分散，並沒有實際控制人，福田投資幾乎不過問日常經營，成熟的職業經理人團隊使公司得以保持經營戰略上的連續性。

關於險資舉牌，《第一財經日報》記者從金地集團某高管處獲悉，金地集團此前早有意引入保險資金，金地集團在此之前曾與平安集團進行過接觸，欲借助外部資金共同發展養老地產，中國平安董事長馬明哲與凌克還進行過直接溝通。「當時，馬明哲提出要絕對控股，被凌克拒絕，雙方合作最終未能成行。」

此後，金地集團連續出現高管變動，公司原總裁張華綱及公司高級副總裁兼上海公司總經理趙漢忠先後離職，金地集團引入戰略投資者隨之擱淺。

黃俊燦接任金地集團總裁之後，金地集團加速模式之變，不斷從房地產開發商向複合型房地產企業演變，加大在商業地產和養老地產領域的佈局，尤其是地產金融地位更加凸顯，專注於房地產投資的私募基金管理公司穩盛投資隨之誕生。

對於這場資本收購，黃俊燦對《第一財經日報》記者稱，目前生命人壽僅作為財務投資人，對方暫無對公司董事和高級管理人員進行主動調整的具體計劃。

但耐人尋味的是，在兩大險資的不斷舉牌過程中，生命人壽和安邦系分別成為第一、第二大股東的進程顯得非常順利，原大股東福田投資既無增持，又無採取其他保衛措施，在此過程中並沒有做出任何抵抗行為。

有券商人士分析認為，險資爭相入局看似激烈但並無硝煙，這場遊戲的背後至少意味著福田投資、現有管理層與外來者在「桌面下」事先達成某種協議。

生命人壽增持是大概率事件

總部設於深圳的生命人壽是一家全國性的專業壽險公司，截至2013年末，生命人壽總資產為1956億元，歸屬母公司的淨利潤為57億元。

從生命人壽資本運作軌跡來看，奪取金地集團控制權並無現實必要，至少短期內不會改變金地集團的現有管理層構架。

2014年4月18日，生命人壽召開公司董事會執行委員會第十次會議，會議決議在符合法律法規、監管規定及公司投資管理制度的前提下，同意公司繼續增持金地集團，持股比例不超過該公司總股本的30%。

這意味著生命人壽未來繼續增持金地集團是大概率事件，而持股30%是其第一大股東地位的重要保證，因為曾一口氣能籌資136億舉牌招商銀行的安邦保險不容小覷，生命人壽不斷增持更像是為阻擊安邦系。

在業界看來，生命人壽的資金來源一直是個未解之謎，其在資本市場的投資佈局更讓外人深感不解。在連續加倉金地集團的同時，生命人壽還同時成為農產品（000061.SZ）的二股東，但原來受其重視的銀行與白酒行業則被減持或調倉，去年三季度甚至清倉了浦發銀行與光大銀行，貴州茅台也遭遇其大幅減持。

目前，生命人壽持有、控制境內外其他上市公司5%以上股份的公司還包括必美宜（00379.HK）、首鋼資源（00639.HK）、中煤能源（601898.SH）、農產品和佳兆業（01638.HK），生命人壽對這些公司的持股比例分別為18.2%、28.22%、7.88%、22.06%和15.47%，均未控股。

從行業分佈上來看，生命人壽的投資佈局總體上並無明顯規律，涉及能源、農產品、房地產、銀行和白酒等領域。

在業務上，生命人壽的發展有點像平安集團的發展路徑，開始走集團綜合化的路子，形成以保險為主業的多元化經營，正在向綜合性金融控股公司邁進。

在南方基金首席策略分析師楊德龍看來，生命人壽在地產行業的大手筆，有點像產業資本的運作。「比起資本市場看短期市場，產業資本看中的是行業與企業長期的發展潛力。」

中信證券研究報告亦認為，自從2013年下半年以來，長線資金不斷舉牌增持金地集團股權，意味著產業資本持續看好金地集團，同時亦說明產業資本從長週期角度判斷該公司價值存在絕對低估。

該研究報告稱，對於既可以買樓，又可以買股票的，具備實業思維的投資者來說，當前買地產股的確比買樓合適。此外，只要房地產行業的整體估值水平不發生系統性改變，類似金地集團的事件就可能再次發生。

阿里巴巴提交IPO招股書：核心數據全曝光（附馬云上市內部郵件） 百分之十公司

http://xueqiu.com/4285319966/29130007
當地時間5月6日，中國互聯網巨頭$阿里巴巴(01688)$ 集團盤後正式提交在美國進行首次公開募股(IPO)的計劃，這可能是歷史上最大規模的IPO之一。

阿里巴巴提交的IPO申請文件顯示，該公司去年擁有2.31億活躍買家。買家去年在阿里巴巴旗下三個購物網站共消費2480億美元。

根據文件中披露的信息，4月份時阿里巴巴對自己的估值約為1090億美元，分析師給出的估值預期在1360億美元至2450億美元不等。

阿里巴巴稱，計劃籌資10億美元，不過外界普遍認為這只是一個暫定數字。熟悉阿里巴巴情況的人士曾表示，該公司可能在這宗交易中籌資逾200億美元，而且預計該交易最早也要等到今夏較晚時候才會啟動。

阿里巴巴最大業務是淘寶、天貓等三個網絡交易市場，截至去年12月份的九個月中，這三個市場貢獻了總計65億美元的營收中的83%。

文件顯示，阿里巴巴的移動支付交易量正在增長。該公司稱，去年第四季度旗下中國在線購物網站的移動在線交易量佔到了交易總量的20%左右，遠高於上年同期的7.4%。去年12月，阿里巴巴購物網站的月度移動活躍用戶數量達到1.36億。

阿里巴巴沒有說明計劃在哪個交易所上市，但預計它將選擇紐約證交所。

截至去年年底，這家中國公司持有79億美元現金、現金等價物和短期投資，還有49億美元的長期債務——這些是重要的衡量標準，因為阿里巴巴還在繼續著收購狂歡。

文件稱，阿里巴巴計劃將籌資所得用於一般公司用途，這是在股票發行中用到的標準條款。

文件反映出阿里巴巴需要籌集更多資金的可能原因。阿里巴巴說它已經背負了高額債務，去年從一組大型銀行獲得的80億美元信貸額度已經耗盡。

申請文件也揭示出阿里巴巴在公司架構上更多有爭議的細節。馬云是該公司的合夥人之一，而這些合夥人提名的董事佔董事會人數的一半以上。這種合夥人制度是導致阿里巴巴與港交所上市談判破裂的原因，阿里巴巴最初曾考慮在香港上市。

阿里巴巴介紹了公司的28位合夥人，其中22人為阿里巴巴集團的管理人士，另外6人為關聯公司的經理。

現有的內部人也有其他方法維持對公司的控制。軟銀是阿里巴巴最大的股東，IPO後，它仍將持有該公司超過30%的股權。

軟銀只要它持有阿里巴巴15%的股權，就有權推薦一名董事。申請文件稱，雅虎和軟銀總共持有公開上市前阿里巴巴57%的股權，這兩個股東已進一步同意投票支持合夥人提名。但雅虎的持股比例料將下降，因為按照先前的一份協議，雅虎將在IPO過程中出售手中約40%的持股。

阿里巴巴目前的董事會成員包括馬云、執行副主席蔡崇信、軟銀首席執行長孫正義以及雅虎首席開發長傑奎琳•雷瑟斯(Jacqueline Reses)。

招股書證實了目前為止承接阿里巴巴IPO工作的投行名單，它們是瑞士信貸集團、德意志銀行、高盛集團、摩根大通和摩根士丹利。

據知情人士透露，阿里巴巴的IPO規模有望達到200億美元，支付給投行的承銷費可能達到4億美元。

阿里巴巴IPO招股書數據要點：

2013年中國零售平台交易2460億美元

招股書顯示，阿里巴巴擁有全球最大的電子商務交易平台，涵蓋零售與批發貿易兩大領域。淘寶、天貓與聚划算，構成「中國零售平台」；阿里巴巴國際站和1688.com，分別是國際與國內批發貿易平台；速賣通是阿里旗下的國際零售平台。

截至2013年底，淘寶和天貓的活躍買家數超過2.31億，活躍的賣家數大約為800萬。

2013年，「中國零售平台」的交易總額(GMV)達到15420億元，約合2480億美元。這一規模，遠超eBay和亞馬遜，成為全球第一。

2013年，大約有113億筆的交易在阿里巴巴旗下的「中國零售平台」達成，平均每個買家購買了49筆，每一筆的成交額約136元。

這一平台佔據了中國網絡零售的絕大部分市場份額。2013年，淘寶和天貓共產生了50億個包裹，佔中國當年包裹總量的54%。

營收保持50%-60%增長

阿里巴巴的平台生態模式，決定了其收入與盈利主要與平台交易額的增長密切相關。過去幾年，阿里集團的收入和盈利與平台成交額(GMV)走出了幾乎一致的增長曲線。

2012年，阿里的平台交易額和收入的增幅最高達80%。目前，增幅已依然在50%-60%的區間高速增長。

另外，季度之間的財務波動曲線也很明顯。因為消費的季節因素顯著。通常，第四季度為當年的最高峰。淘寶和天貓在第四季度舉行大型促銷活動，賣家也會把大量的營銷預算安排在第四季度。從阿里集團的增長曲線看，上一年的峰值，大致就是下一年的常態。

未來幾年，中國的在線零售市場仍有很大的增長空間。目前，在線零售佔中國總零售市場的份額僅為7.9%。艾瑞諮詢預計，到2016年，中國在線零售市場的普及率將達到11.5%，規模達3.79萬億元。這意味著從2013年至2016年，年複合增長率為27.2%。阿里巴巴旗下的淘寶和天貓平台，佔據中國網購市場的絕對領先地位，預期增速將高於行業平均水平。

2013年移動交易額2320億元

招股書顯示，2013年12月，共有1.36億的活躍用戶通過移動端訪問了淘寶、天貓和聚划算等平台。2013年全年，阿里的移動端商品交易額達到2320億元，佔平台總交易額的15%。

據艾瑞諮詢的數據，2013年，阿里在移動成交額的交易額佔中國移動端電子商務總交易額的76.2%。

手機淘寶是最大的移動電子商務平台。2014年2月份，中國市場月活躍用戶數前五名的應用中，手機淘寶、支付寶錢包和UCWeb手機瀏覽器佔據其三。阿里巴巴系UCWeb的控股公司66%的股份。

淘寶及天貓活躍賣家2.31億

2013年，淘寶和天貓平台的活躍賣家數有2.31億，平均每個活躍買家購買49單。2012年，活躍買家數量約1.60億，平均購買為36單。2011年的平均購買為33單。

淨利潤率達43.8%

據招股書披露，2013年的2-4季度，阿里集團的收入為404.73億元，運營利潤達207.38億元，運營利潤率約51.2%；淨利潤177.42億元，淨利潤率達43.8%。

阿里巴巴集團的收入主要來源於向賣家提供的互聯網營銷服務和從交易額中抽取的佣金。淘寶通過售賣展示廣告、搜索關鍵詞競價等獲得收入，天貓商城、聚划算和速賣通則從商家的成交額中抽取佣金和收取技術服務費，1688和阿里巴巴國際站通過收取會員費和提供互聯網營銷服務獲得收入。

阿里巴巴本身並不直接售賣商品，也沒有庫存。純粹的平台模式下，毛利率水平一直很高。2009年以來，阿里集團毛利率一直在70%上下浮動，最低66%，最高78%。

而且，隨著平台交易額的放大，阿里巴巴的收入規模亦水漲船高，相應的成本和費用佔比快速下降，運營利潤率和淨利潤率則迅速攀升。從2010財年(2009年4月1日-2010年3月31日)至今，阿里集團的運營利潤率從-13.1%上升到了51.2%，淨利潤率從-7.5%上升至43.8%。

註：2012年Q3，阿里巴巴集團一次性向雅虎集團支付「技術與知識產權授權協議」補償款5.5億美元，導致虧損。調整後的淨利潤率為25.8%。

2013年，阿里金融服務的貸款對象超過34.2萬個。截至2013年底，阿里小貸的貸款餘額為約126億元。

截至2013年12月31日，阿里巴巴集團擁有的現金及短期投資約為78.76億美元。

持股架構

日本軟銀集團持股797,742,980股，佔比34.4%；

雅虎持股523,565,416股，佔比22.6%；

阿里巴巴董事局主席馬云持有206,100,673股，佔比8.9%；

阿里巴巴聯合創始人蔡崇信持有83,499,896股，佔比3.6%。

附：馬云上市內部郵件全文

新的機會 新的挑戰 新的征程

　　各位阿里人，

　　幾分鐘後我們將會正式向美國證劵監管委員會首次遞交上市註冊登記書。這將意味著阿里巴巴即將進入新的挑戰時代。

　　15年前，阿里巴巴18個創始人立志創建一家中國人創立的屬於全世界的互聯網公司，希望能成為全球十大網絡公司之一，成為一家能生存102年的企業。15年過去了，我們幸運的生存了下來。我們活的比我們當年想像的好得多。

　　我們明白這不是因為我們多麼的努力，或者是多麼的聰明能幹讓我們走到了今天，而是因為我們幸運的生活在這個時代。感謝互聯網，感謝生氣勃勃的年輕人，感謝在一路相伴的創業者和追夢人，感謝這個國家改革和開放的進程。。。

　　我們深知，我們生存下來不是因為戰略多麼的宏遠，執行力多麼的完美，而是我們十五年來堅持了「讓天下沒有難做的生意」這個使命，堅持了我們「客戶第一」的價值觀，堅持了相信未來，相信相信，堅持了平凡人一起做非凡事。

　　相信公司的註冊登記書(內含招股書)第一版公佈之後，我們將會面臨各類評論。15年來，在大量的支持，贊語和掌聲背後，我們從來不缺指責，批評，漫罵和質疑。回應這一切最好的辦法是用我們感恩和敬畏的心態，一如既往的追隨「讓天下沒有難做的生意」的使命，專注工作，讓小企業成功，讓時間讓結果去說明一切。

　　上市從來就不是我們的目標，它是我們實現自己使命的一個重要策略和手段，是前行的加油站。但阿里人要清醒的認識到資本市場巨大利益誘惑背後有著無比巨大的無情和壓力。只有很少數的傑出企業能夠在資本市場持久馳騁。阿里巴巴這次在國際資本市場必將會因為規模，期待值，國界意識，文化衝突，區域政經。。。。遭遇空前絕後的挑戰和壓力。只有堅持我們的堅持，相信我們的相信，我們才有可能在壓力和誘惑中度過未來艱辛的87年。能夠面臨這樣全球性挑戰的企業並不多，我們榮幸成為其中一個。

　　上市後我們仍將堅持「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。我們相信做任何艱難的決定，不管是在過去還是將來，堅持原則才是對各方利益最大的尊重和保護。上市某種意義上是讓我們更有力量去幫助客戶、支持員工、守護股東利益。

　　最後，提醒大家注意嚴格遵守證券監管法規及集團的保密規定，不要對招股書做任何公開評論，所有採訪須知會集團公關部，通過集團公關部進行協調。

　　至於每個員工的股票事宜，集團HR將會發出處理方案。這是件令人高興的事。我們也必須堅持「認真生活 快樂工作」的原則，請大家處理好自己的財富，在照顧好自己，家人的同時，力所能及的做些回報社會的工作和捐助。謝謝大家了。

　　「興於詩 立於禮 成於樂」，阿里人，過去15年我們過的很艱難，但很精彩。未來的每一天注定不會平凡，不會簡單。今天不努力，我們可能看不到後天的太陽。沒有一家企業會持久順利，我們在堅持我們堅持的同時，必須為客戶而變，為世界而變，為未來而變。

　　馬云

　　阿里巴巴集團董事局主席

　　2014.5.7

【案例】騰訊的核心競爭力會是什麼?

http://www.iheima.com/thread-4595-1-1.html
我決定在國外出差的最後一晚晚點休息,在酒店靜靜的認真的回答這個問題。我儘量客觀的負責的回答，不憤青，不炫耀，不攻擊，用樸實的語言。只代表我個人的思考，不代表公司。
　　
騰訊最出名的是PC端的即時通信(IM)，有一種普遍的認識是IM(用戶關係鏈)是整個騰訊競爭力的基礎，平台和核心。在PC互聯網端的後續出現的很多產品，特別是一些細分市場的產品(由其他公司先發)，騰訊通常能夠後來居上。這一點也最為人詬病。主要批評是兩點：1.依賴綁定 2.扼殺新興公司
　　
我之前服務的公司是微軟，和騰訊非常非常相似，也是構建一個巨大的平台，然後在後續的新興領域不斷超越已領先公司(從Borland,到Wordperfect,到Netscape),被詬病的點也極其類似:1.依賴綁定 2.扼殺新興公司
　　
因為這些,我非常認真的思考過這個問題。我有一個想法，算不上結論，只代表我目前的考慮：有些公司，他們的產品模式決定了商業模式，尤其是平台性產品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在後期的應用上才得到回報。在微軟做DOS, Windows的時候，為了贏得一個平台的努力和所冒的風險，如果只算當時Windows本身的回報也許會是不值得的。因為平台產品市場基本是一個零和遊戲，你賭整個公司在上邊，做不贏就消失。如果只算那個平台產品本身的收益，聰明生意人都不會投資的。那麼冒了巨大風險而萬幸成功的企業，所有的努力將會這個平台後續應用的回報獲得，因為這是之前的努力的回報的一部分，屬於分期還款加利息。舉一個不恰當的例子，一個從藝20年終於成功的名角兒，拍廣告30分鐘掙100萬。如果單從這回報看，是不公平的暴利。但是事實上，商家購買的是角兒的影響力，這影響力是之前20年不停積累的結果。也就是說這100萬從他20年前就開始掙了，這30分鐘只是最後的兌現。
　　
同樣的道理，也適用於騰訊的IM。算上當時做IM，無收入，競爭對手多，創始人還在繼續堅持做。這所有的投入是為了打造一個平台，而這個平台怎麼掙錢當時也不清楚。但是後來在這個平台上各項贏利的產品，其實有相當一部分是當時做IM的勞動回報，只是延期而已。
　　
同樣的模式也適用於其他平台級廠商，比如Facebook,360等等等等。
　　
多說幾句: 這樣的模式就注定了有些平台級公司，隨著時間的推移，會進入到各個細分領域。這個說實話，無可厚非。之所以有細分領域，是因為用戶有需求，平台的用戶也是用戶，作為平台加應用廠商，為平台用戶提供自己在該細分領域的服務也是正常。不舉IT界的例子,最早的DIET軟飲料是1952年的NO-CAL,新興公司,只在地方銷售;然後是DIET RITE,取得較大成功;引起大公司關注這個市場,1960年百事推出DIET PEPSI，DR.PEPPER在1962年推出自己的DIET飲料。1963年終於可口可樂公司進入這個市場,推出TAB,取得巨大成功,後來演變為DIET COKE. 這是細分市場的新興公司必然會遇到的一個挑戰,更大型的公司認為這個需求成為一個大眾需求就會進入這個領域,新興公司可以選擇被投資被收購從而延續自己的價值(比如ZAPPOS被AMAZON收購,YOUTUBE被GOOGLE收購),這也是新興公司的一個成功。當然如果這個新興公司認為這個細分領域可以成就一家更大規模的公司,即便大型公司進入這個領域也無法與之競爭,這就是公司領導人對產業和對自己的判斷了,有成功的案例,也有失敗的案例.這是領導人的GUTS,願賭服輸. DROPBOX的創始人拒絕蘋果的收購,他要為他以後的成功失敗擔負榮耀或責任。大公司進入細分領域也有失敗的案例，微軟進入消費領域很少有成功案例，騰訊在進入電商，搜索領域後也不是所謂的「大兵所至，片甲不留」。
　　
回到主題: 所以，對的，我相信IM平台是核心競爭力之一。
　　
從IM出發，我覺得衍生出來的競爭力就變成了，信息雙向傳遞而產生的獨特的競爭力，這個競爭力包括：信息實時直接觸達最大範圍用戶的能力,用戶反饋回收的能力。有了第一種能力，使得平台上的應用產品對於用戶的discoverability直接增強,從而使得用戶對新產品有快速的認知;有了第二種能力，使得產品在滾動，迭代的過程中，會越來越成為一個好的產品。因此,兩者配合,使得騰訊公司在用戶的新需求出現後,可以迅速的跟上新產品,並且快速的使得新產品達到相當的品質。
　　
於是，這種公司與海量用戶之間信息雙向溝通的能力也是核心競爭力之一。
　　
再往後衍生，海量用戶服務能力，海量用戶架構，運營能力都成為競爭優勢。我就不詳細說了。
　　
最後,我想再說一下我看到的另外一個核心競爭力, 就是員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工,從CEO，總裁到基層。你可能會說，每個公司的人都會說自己員工努力啦。我要說的是，無論是微軟，還是騰訊，員工_真的_很努力，工作的負荷遠遠超過我工作過的其他公司，也超過我身邊認識的其他公司的員工。在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅動的常年維持大負荷的工作。當時和Nokia合作項目，Nokia總部的人對我們說，印象最深的就是他們不論什麼時候發電郵，我們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，他們的一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節，10分鐘之內，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發出來了。在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風景線了，一次我帶IT界另外幾個著名公司的朋友在很晚的時候到騰訊，他們的反應幾乎是驚呼。我幾乎經常性的在晚上1點鐘左右還不停的收到同事的運營報告，數據分析。我認識的經理也差不多都是這樣。這種努力為什麼是一種核心競爭力呢?因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。我記得我在微軟時，和一個美國的資深的開發主管聊微軟的競爭力，他的回答就是，微軟的競爭力在於自己管理這麼大規模的一間公司，雖然不能說管理的多好，但是至少還OK，不太會犯致命的錯誤，持久戰中等對手犯錯誤。那麼競爭對手你要小心，新興公司隨著業務進步，公司變大，會面臨很多必然的問題，如果人性弱點浮現(因初期成功驕傲自滿，組織變大無序的政治鬥爭)，一個錯誤就會被這種從上到下很努力的公司超越，變成滅頂之災。他舉了NESCAPE的例子,一個災難性的爛版本出來,終於被IE超過。(說到這裡，我想起來喬布斯97年回歸蘋果，介紹微軟投資時，對應台下噓聲說，你們要搞清楚一件事情，蘋果沒做好，是我們自己搞砸了，不是因為別人。我有時看到業界一些公司的公關稿時，經常會想起這段話。)一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果價值觀走歪，策略愚蠢，員工會考慮一個問題，我這麼拚命是值得的嗎?我覺得格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現問題的時候立即察覺，無論是從優秀員工離職率還是別的調查。
　　
寫這段文字的時候，我不停的腦子裡面浮現出來我部門的幾個同事深夜工作的樣子。
　　
因此，我覺得這種非常努力的員工和工作氛圍，而導致的一種競爭力，也應該是核心競爭力吧。
　　
以上就是我長期思考的一點想法。感謝知乎的周源發了問題邀請，促使我把這些想法整理出來。騰訊當然有缺點有不足，不過我還是覺得看同行的時候，見賢思齊，見不賢而自省是應有的態度吧。
　　
知乎用戶：張亮
　　
局外人觀點，見笑。
　　
1. 馬化騰。
　　
2. QQ 這款史無前例成功的 IM。它不僅連接了數億中國用戶，還成為了中國最主流的生活方式、娛樂手段、虛擬財產、個人成就系統。
　　
3. 長期佈局獲得的交叉推廣能力，說穿了，中國互聯網業絕無僅有的流量能力。
　　
4. 自 2003 年起在遊戲領域積累的變現能力。中國互聯網最賺錢的市場是遊戲，最大的遊戲公司是騰訊。
　　
5. 2、3、4 三者相加而成的生態系統。百度有流量平台和收入平台，但缺乏用戶平台。阿里系有自成一體的賣家網絡、交易系統和活躍用戶群，但對這體系之外的流量無控制力。
　　
6. 極早佈局於無線，且擁有產品和收入兩套人馬。無線領域的成就讓它在移動互聯網時代難以撼動。
　　
7. 全公司長期積累的技術實力、產品能力。騰訊內部很少說某個技術是實現不了的，以至於騰訊的不少產品經理出去創業時發現有這麼多以前意識不到的難搞的技術問題。產品能力不說了。
　　
8. 心態上，沒有因為公司變大而放不下身段，市值五百億美元的騰訊較好的保持了其危機感和血性。雖然也讓 360、新浪微博、迅雷、淘米、YY 夾縫中成長起來，但從未出現過微軟對 Google、Google 對 Facebook 那種嚴重忽視。
　　
9. 微信。個人認為，微信相當於騰訊到二次創業，至少確保了它的根基基本無人能撼動
　　
10. 你懂的。
　　
知乎用戶：夏勇峰
　　
本來不想回答這個問題，因為有時候核心競爭力的反面就是核心問題，不過架不住這麼多邀請，簡單回答下。以下僅代表個人觀點。
　　
關係鏈或者生態鏈，只是表面的核心競爭力，這裡涉及到另一個問題：為什麼騰訊的生態鏈能做起來，而別人的做不起來?當年那麼多模仿ICQ的工具，為什麼只有騰訊成功並走到了今天?
　　
1.企業文化。三點：騰訊是一家深圳公司，有潮汕人的風格，注重實際，「接地氣」(也就是深入產品和用戶)，且危機意識較強(有個例子，匯報時不來虛的，用數據和用戶反饋說話);內部包容性強，對事不對人(前MSN團隊從熊到殷都融入得很好，前投資人Martin領銜騰訊投資與管理，相信Google團隊也融入不錯)，如此良好的包容性在其他公司是不可想像的;耐心，可怕的耐心。
　　
2.管理體系。有幾點：各產品線自由度高，靈活機動，決策權多在炮火前線;雖然由此會導致一些內部競爭，但矛盾層層上報，良好的EVP溝通(高層一致性)使得不會產生根本問題;最重要的資源部門即時通訊部不會在KPI中有營收考核。還有一些，暫時不提。
　　
3.產品能力與運營能力。在解決娛樂需求上，清楚用戶的癢點在哪(與之對比，對痛點的缺失已經用「學習」別家產品的學習能力彌補了);能有效調動用戶的積極性與粘性;各個產品能將爭取來的內部資源發揮到極致;重視用戶反饋，尤其是反饋的渠道必然在產品設計之初就考慮;學習能力。
　　
4.基礎建設。遍佈全國的IDC與CDN;內容分析與檢索(文件傳輸、視頻);底層安全與穩定，等等。
　　
5.勤奮的EVP團隊。
　　
6.現金。
　　
差不多就是這些，其實有些競爭力是一而二、二而一的，看從什麼角度分析了。
　　
這樣的騰訊，核心問題實際上也很清楚，第一點就是目前的體系無法支撐真正的創新(不是謝文老師口中那種虛的創新)，從上到下都太接地氣，反過來說就缺乏真正靜下來思考更深遠問題的人(包括馬化騰)。
　　
第二點是，整個騰訊體系依賴EVP團隊的勤奮來運轉，雖然有制度支撐，但最終解決問題的是人而不是制度，這雖然提高了效率，但卻面臨不確定的風險，這一點在騰訊的下一個10年可能會暴露出來。
　　
第三點，這樣的騰訊，自身的生態系統與整個中國互聯網的生態系統有不可調和的矛盾，在互聯網快速發展、新蛋糕新空間層出不窮的時代這不是大問題，但一旦整個市場進入穩定期，新蛋糕木有了，摩擦的傷口創面就會變大。
　　
最後一點是所有大公司共同的問題，公司越大、在之前的路上越成功，轉身就越難。
　　
知乎用戶：匿名用戶
　　
這個問題其實很值得探討，可惜我稍微覺得大部分的答案都有點隔靴撓癢的感覺，可惜了。為了不引起爭議，所以匿名回答一下吧。純從戰略層面分析，都是大實話。
　　
騰訊最核心的競爭力是其IM平台這個是不爭的事實，限於篇幅，具體的歷史背景就不介紹了。不過想特別指出的是，何謂平台? 拿QQ為例，重要的有幾點：
　　
第一，從前台測看，QQ作為一個即時通信軟件具備了佔領用戶桌面的巨大戰略意義(同類的典範還有360，也是為啥360和QQ天然矛盾深刻的底層原因)，這點上是其他純web類產品望塵莫及的(例如百度)。
　　
為什麼一個佔領用戶桌面的產品具有重大戰略意義?請想像一下全國目前有N億的用戶每天選擇讓QQ伴隨windows一起自動啟動，然後只要QQ處於啟動態，就可以方便的觸達用戶，相信大家都收到過QQ在屏幕右下角彈出的所謂tips消息，這點導致騰訊後續推出新產品的營銷成本基本為0，也是為什麼大量的騰訊產品能夠先觀望市場，而後後來居上的原因，例如騰訊網(每天QQ彈出的騰訊新聞小窗其實帶來的流量巨大)，例如QQ遊戲(初期通過和QQ捆綁站穩腳跟)。
　　
騰訊各個部門只要憑藉手頭分配到的「營銷資源」(主要就是QQtips消息的配額)就能輕鬆獲得海量用戶，這才是「平台」的威力。也是為什麼我之前說過在騰訊做產品是一件有利有弊的事情，優點在於不論你個人能力如何，只要你在騰訊做個產品，做到百萬級用戶你都不好意思和別人說;但同時缺點在於，大量的產品人員很快養成了過於依賴平台營銷資源的惡習，很可能導致離開了騰訊就不會做產品了。
　　
從這點上，假設同樣是1億用戶的話，騰訊對於這1億用戶的控制權和影響力要遠大於其他純Web內部產品。
　　
第二，從後台測看，QQ作為一個即時通信工具，天然會在後台不斷積累用戶的真實社交關係鏈(真實關係鏈和實名與否沒有必然聯繫)，久而久之，這點為騰訊的IM平台提供了巨大的「粘性」。
　　
拿同樣是從上一點上佔有巨大裝機優勢的360來比，這點上360輸給騰訊就不只是一點半點了。舉例來說，用戶是否會繼續安裝360主要取決於360的品牌美譽度能否繼續維持，一旦360品牌的美譽度出於特定原因而受損就會導致巨大的風險(例如蒙牛和三鹿);而由於QQ不僅僅只是一個客戶端，還後台儲存有大量的用戶真實關係鏈，因此一定意義上用戶已經被綁死到這個通信軟件上。換句話所，除非你的所有好友同時一起轉換使用其他聊天工具，否則無論如何用戶都會繼續安裝和使用QQ，也是為什麼會出現不少用戶是一邊罵QQ，但一邊還得繼續使用的狀況。
　　
總結，從上述兩點看，這是為什麼IM平台是騰訊核心競爭力的原因。以IM平台為基礎，騰訊後續不斷希望從平台層面來「結網」，形成了一條密密麻麻的騰訊平台產品網，例如微信平台、微博平台、社區平台、搜索平台、電商平台等等等等，目的都是能夠更好地控制用戶群。而一旦控制了這批用戶，如何在他們身上實現商業價值就水到渠成了
　　
幾年後再更新一下這個答案，發現當年的邏輯依然正確，只不過主角換成這個名叫微信的IM平台了。

任正非眼中的華為核心價值觀（上）

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7041
華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。2、質量好、服務好、運作成本底，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。4、與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的願景、使命和戰略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞願景、使命和戰略對內對外進行管理和服務的。

    一、華為公司的願景
     在車輪發明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉播，那時候談不上什麼經濟。在車輪發明後，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區域經濟，產生了小農經濟的集市貿易，使封建成為可能。在火車、輪船發明後，產生了工業經濟，由於金融的載體作用以及產品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發明後，工業經濟加速發展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經濟是以核心製造為中心的工業經濟，經濟的附加值主要在產品的製造上，由於那時是供不應求的經濟，誰能生產出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經濟達到了頂峰。後來由於處理器的發明，計算機開始普及，又由於光傳輸的發明與使用，形成了網絡。由於網絡及管理軟件的應用，使製造可以剝離，並轉移到低成本的國家，而且使製造不再有高的利潤，發達國家正在從工業化走向去工業化，從而導致核心製造時代結束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產生在銷售網絡的構造中，銷售網絡的核心就是產品的研發與IPR（專利）。因此，未來的企業之爭、國家之爭就是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。
      由於製造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯可以通過網絡來進行，經濟的全球化不可避免。華為的願景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經濟發展，這也是華為公司作為一個企業存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經濟的全球化發展。華為不可能迴避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此，華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。當然網絡也會對國家產生負面影響，主要是意識形態方面。這些破壞與影響不可能通過技術手段來控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯網促進了技術的交流與進步，但也可能摧毀一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，未來能夠顛覆這個世界秩序的，只有互聯網。美國的一份報告中指出，未來20年有可能摧毀美國價值觀的可能只有互聯網。
      以上是我們對願景的理解。我們在願景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這裡面也是講未來網絡對這個世界的作用。網絡的存在使得經濟全球化是不可避免的，不僅對於我們華為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發揮自己國家的優勢，為自己爭取更多的機會。經濟全球化的核心是什麼？過去的核心是戰爭；上世紀70年代、80年代是工業製造，這個時代是什麼呢？由於網絡的發明，市場和製造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是製造，這就是IPR之爭。台灣工廠主要靠代工，主要靠大規模地生產、大規模的採購，降低了採購成本，降低了製造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由於高科技IPR，使產品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業強國。我們國家提出要自主創新，要用法律保護核心自主知識產權，這口號是對的。但是我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間。
       現在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的准基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發明、是創造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發明之前的時候，你想到了，然後開始研發，大概2-3年會出成果，然後申請專利，申請專利以後登報，又有較多的人看到了，受到了啟發，他們又投入研究，然後用2-3年時間，擴大了你的專利可用的範圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產品，並向市場推廣，2-3年後市場開始接受，專利才產生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產生價值大約需要7－10年。我們現在有兩項到三項准基本專利，兩年左右以後才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們並不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發明者常常窮困潦倒。如基因理論的發明者孟德？摩爾根就是這樣。基因理論提出後，沉睡了一百年，突然有人發現了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數十年，然後才得到發展。50年代，我們中國科學院的吳仲華發明了葉輪三元流動理論，西方國家利用這個理論發明了噴氣渦輪風扇發動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發動機生產的時候，英國向我國轉讓了此項技術。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結果英國的科學家全都站起來向中國致敬，因為這項技術的發明者是中國人。小平回來找到這個人，才知道這個人在五七幹校養豬。這個理論來自中國，但我們並沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，就是現在無線移動通訊技術基礎的基礎，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會理解這項發明的巨大意義，想到這個東西今天會普及到全世界。所以，我們國家科技要走向繁榮，必須理解一下不被人理解的專家和科學家。今天，在大學裡，專家、教授們做著別人看來沒什麼效益的事情，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以後說不定就是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業傾斜，多給那些基礎研究所和大學，我們搞應用科學的人要依靠自己賺錢來養活自己。基礎研究是國家的財富，基礎研究的成果是國家的，每一個企業都能享受理論的陽光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要積極與西方競爭，在競爭中學會管理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業，因為我們是全球化的。如果我們把門關起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產品支持全球化的實現。

    二、華為的使命
      十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶採用華為的設備。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作夥伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

三、華為的戰略
    （一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
      1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。
      從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正瞭解客戶需求，瞭解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
       2、真正認識到客戶需求是華為發展的原動力。
       我們處在一個信息產品過剩的時代，這與物質社會的規律不一致。人們對物質的需求與慾望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而製造信息產品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創新到今天，很多人都已經傷痕纍纍了，為什麼？由於互聯網及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的。這些破產的企業，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。為此，華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質量好、服務好、成本低，非此是沒有商業意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什麼能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，「新三年，舊三年，縫縫補補又三年」來說明華為對技術與產品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現而拋棄現在的設備重建一個網。因此，當全球的主要通信設備製造廠家他們放棄了對現有的交換機的研究開發，而全面轉入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續對傳統交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅後，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網絡的優化與建設成本，結果我司在傳統交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經濟破滅後，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產生了進行的迷茫。又由於財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前衝，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統交換機我司佔世界總量的百分之十六，但下一代有可能就佔世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然後在世界市場上得到很好的結果。當時我們認為，不發達國家一定會走這條道路的。今天，發達國家也在走這樣的路。
      同時，我們提倡不盲目創新。我們公司以前也是盲目創新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反覆給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。後來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用。盲目創新導致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環網是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產之後，很多新技術捨不得丟掉，他們不希望自己的發明煙消塵散，希望後人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術並不像有些人那麼認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。

     3、基於客戶需求導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和幹部管理。
      客戶購買產品，一般都很關注以下五個方面：產品質量高、可靠穩定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質量的售後服務；產品的可持續發展、技術的可持續發展和公司的可持續發展；產品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們華為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內容，將這五條內容滲透到公司的各個方面。
    （1）基於客戶需求導向的組織建設。為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注於客戶需求的理解、分析，並基於客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司並放入到產品的開發路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的「領導階級」，是推動公司流程優化與組織改進的源動力。華為的設備用到哪裡，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務機構，我們可以瞭解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和使用等各個方面的一些具體的意見。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在設備使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。我們有三萬多員工分佈在全世界，其中外籍員工有五千人，中國員工有兩萬五千人，分佈在各個國家，就像游離的電子一樣，我們怎樣掌握他們呢？我們要求每人每天都要記工作日記，主管領導審批，之後拿到數據庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不知道三個月後市場是什麼狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務每天要寫自查報告，三個月後，每個主管經理都要向公司保證，公司報告的數據都是真實的，我們還會不定期地在網上查，所以每個海外員工都不敢散漫。
      （2）基於客戶需求導向的產品投資決策和產品開發決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及裡的分析理解基礎上的，並以此來確定是否投資及投資的節奏。已立項的產品在開發過程的各階段，要基於客戶需求來決定是否繼續開發或停止或加快或放緩。
      （3）在產品開發過程中構築客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性及可製造性。任何產品一立項就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量人員組成的團隊（PDT），對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務、製造、財務、採購等流程後端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現了可安裝、可維護、可製造的需求，以及成本和投資回報。並且產品一旦推出市場，全流程各環節都做好了準備，擺脫了開發部門開發產品，銷售部門銷售產品，製造部門生產產品，服務部門安裝和維護產品的割裂狀況，同時也擺脫了產品推出來後，全流程各環節不知道或沒有準備好的狀況。
      （4）基於客戶需求導向的人力資源及幹部管理。客戶滿意度是從總裁到各級幹部的重要考核指標之一。外部客戶滿意度是委託蓋洛普公司幫助調查的。客戶需求導向和為客戶服務蘊含在幹部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務貢獻的關注，固化幹部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。我們給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。現在很多人強調技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺。
     （5）基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化為物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅包含了知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提升了員工的客戶服務意識，並深入人心。通過強化以責任結果為導向的價值評價體系和良好的激勵機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導向，通過一系列的流程化的組織結構和規範化的操作規程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。　　

       華為是一個功利組織，我們一切都是圍繞商業利益的。因為只有服務才能換來商業利益。服務的涵義是很廣的，不僅僅指售後服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活等。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不完的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。

     （二）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。
        1、真正認識到「質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求」是提升客戶效力和盈利能力的關鍵，也是華為的生存辦法。
        華為所處於的通信行業屬於投資類市場，客戶購買通信網絡設備往往要使用10-20年，而不像消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設備時首先是選擇夥伴，而不是設備，因為他們知道，一旦雙方合作，就需在一個相當長時間內共同為消費者提供服務。因此，客戶選擇的合作夥伴不但要具有領先的技術水平，高度穩定可靠的產品，能快速響應其發展需求，而且還要服務好，這個企業才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，就是送給客戶，客戶也不要。客戶的要求就是質量好、服務好、價格低，且要快速響應需求，這就是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。但是質量好、服務好、快速響應客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能接受高價格，所以華為必須做到質量好、服務好、價格低，優先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。當然，價格低就意味著只有做到內部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質量好、服務好、價格低的產品和解決方案，同時合作夥伴又能快速響應其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

       2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。
       我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS還是泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應AIS的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，並成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS提供產品、解決方案及服務，先後8次對設備進行建設和擴容，幫助AIS把競爭對手遠遠地甩在了後面。華為在6O天內完成了設備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業界平均週期大大縮短，有利幫助了AIS領先對手快速搶佔市場，構築了競爭力。華為專門為AIS開發的高達8O項的業務特性（AIS在發展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力。

       （未完待續）