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研究顯示炒股時看新聞很重要

來源: http://wallstreetcn.com/node/70822

知道為什麽要看華爾街見聞嗎？很簡單，因為研究已經顯示媒體對市場存在巨大的影響力。如果你不看華爾街見聞，那麽你就落後於市場了。據FT報道： Warwick商學院一個學術小組做的一個嚴謹的統計研究顯示，我們在金融時報（FT）寫的內容經常會影響（move）市場。（研究只是碰巧選擇了FT作為研究對象：）） ... 研究查看了從2007年到2012年六年里的1821篇FT報道——這些年包括了歷史性的股市崩盤和接下來的大幅反彈。 研究人員收集了這期間被提及的所有31只道指成分股，並把報道提及它們和第二天的股價表現聯系起來。結果顯示了強烈的相關性——在FT網站中提到的股票意味著更大的成交量。 有趣的是，他們的研究包括了印刷版，而印刷版的新聞其實很多在前一天已經出現在FT網站上了。這些新聞在第二天已經影響（move）市場。因為現在存在很多比印刷版報紙更快影響市場的渠道，所以這也意味著是新聞本身，而不是編輯選擇的發布形式，在影響市場。 在市場主要受金融危機驅動的時候，諸如美國銀行這樣的金融股是最可能受新聞影響的。 雖然這種“影響力”更多是“後知後覺的”，但在扭曲和不理智的市場里，這至少是追漲殺跌的利器。 因為很多報道都是關於剛已發生的股價走勢，事實上報道在第二天的持續影響證明了股價一旦開始變動，一般都會傾向於維持變動的趨勢。 但交易對新聞的反應可能也證明了有效市場假說——市場價格會調整至反應所有已公開的信息，接著股價隨新新聞的發生呈“隨機遊走”。過去二十年的泡沫已經顯示了“隨機遊走”作為一種理論存在眾多問題——但還是再次確認了交易員會對來自真實世界的新聞作出反應。 現在的市場情況尤甚，因為市場情緒出現了兩極分化，並被央行長期支持資產價格的措施扭曲。

70%流量來自移動端：移動新聞閱讀大戰爆發

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59646.html

70%的流量來自移動互聯網終端，「激戰」將越演越烈。但船票並不好拿到，「跑馬圈地」時期，則要最大限度地擁有客戶。

不過，一個現實的問題是，70%的流量來自移動互聯網終端，但從全行業看來，自移動互聯網終端的收入不超過10%～20%，其商業模式並不清晰。在PC端，最主要的盈利模式是廣告，在移動端，移動廣告也被視為最主要的盈利模式。

無論是手機，還是手錶，甚至衣服上的紐扣，只要是移動中的事物，都有可能成為信息的媒介，這不是想像，而是離現實並不遙遠的展望。

以手機為例，根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)發佈的第33次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2013年12月，中國網民規模達6.18億人，互聯網普及率為45.8%。其中，手機網民規模達5億人，繼續保持穩定增長。

這也意味著，移動互聯網的「激戰」將越演越烈。

向移動端遷移

對於PC向移動端遷移，騰訊網副總編輯趙國臣深有感觸。從其內部數據顯示，移動媒體的新聞聚焦在幾百條上，在PC端的是長尾的新聞比較多一些。單條新聞在移動端在半個小時或1個小時的上升速度，可能10倍於PC。

「所以可以看到，就是同樣一條新聞，它在PC上的點擊和在移動上的點擊完全不是一個量級的。」趙國臣說。在此背後，則是移動互聯網的「快速發展」。

談起移動互聯網，幾年前或許還停留在一個神壇上，但這仍不阻其近些年發生的巨大變化。2010年，隨著四大門戶在微博領產品上的「搏擊」，沉默大多數隨時表達的選擇無疑使得移動互聯網漸成為一種生活方式。

截至2013年3月，搶佔先機的新浪微博註冊用戶數達到5.03億人，整體運行算比較到位;騰訊微博發展同樣迅猛， 騰訊擁有近7.5億人的QQ註冊用戶，3億人左右的用戶。

從PC端向移動端遷移的過程中，拼的是創新速度。2011年，騰訊公司為智能手機提供即時通訊服務的免費應用程序——微信，截至2013年11月註冊用戶量已經突破6億人，其成為亞洲地區最大用戶群體的移動即時通訊軟件。

2012年，傳統互聯網巨頭，如騰訊、360、盛大等傳統互聯網公司瞄準移動互聯網，進軍移動互聯網，部署各個節點，製作手機移動客戶端，捆綁用戶，都在全力搶佔移動互聯網入口。

2013年，各大巨頭紛紛調整架構，梳理業務重心，爭相佈局入口、平台、生態。阿里巴巴入股新浪微博和高德地圖，百度收購PPS視頻業務和91無線，騰訊戰略投資搜狗等。

在此大趨勢下，互聯網企業佈局移動互聯網的熱潮一發不可收。

比如阿里巴巴發力推動電商用戶與流量向移動端遷移，騰訊擴展微信支付生態圈，奇虎360強化在移動互聯網核心應用的投資與戰略佈局等，其目的都是為在移動互聯網時代搶佔更有利地形。

「在這場遊戲中，少了誰都不行，各家都在尋找入口的船票。」互聯網分析師葛甲認為。

激戰移動互聯網媒體

在業內人士看來，船票並不好拿到，但「跑馬圈地」時期，則要最大限度地擁有客戶，並使客戶能對其產品形成習慣性的使用方式，在諸多服務產品中，移動互聯網媒體成為大多諸侯轉戰移動互聯網的一個切入口。

新聞客戶端正是借助移動互聯網的發展浪潮和智能手機的快速普及，以其隨時隨地的新聞閱讀方式、實時的新聞推送、豐富的資訊信息和新型的互動社交成為移動互聯網時代主要的大眾媒體。

新浪與騰訊也正是借助微博與微信在移動互聯網的優勢佔據了市場的先機。

而 「千年老二」的搜狐選擇了「大平台+全服務」的「彎道超速」戰略，核心就是以新聞資訊的剛需為切入點，在實時新聞的基礎上打造訂閱平台，引入數百家報紙雜誌與眾多自媒體人入駐。

有數據顯示，2013年年底中國手機新聞客戶端用戶規模達到3.44億人，同比增長48.3%，環比增長9.2%。手機新聞客戶端在中國手機網民中的滲透率達到60.4%。

2013年中國手機新聞客戶端活躍用戶分佈方面，搜狐新聞客戶端、騰訊新聞客戶端、網易新聞客戶端分居前三位，活躍用戶佔比分別為31.2%、29.4%和27.6%。

用戶習慣的改變使得這些企業思考，如何適應移動互聯網報導模式轉變。

「從根本上說，我們過去10年與傳統媒體一樣，只是一種互聯網的報紙，每天也是按照編輯的意願去推薦，只是，我們在新的事件發生的時候，可以再把它放上去，或替換一條，從思路上，與傳統媒體並沒有什麼區別。」趙國臣說。

如此，門戶網站60%～80%的內容都是來自傳統媒體。

「但未來的互聯網媒體，尤其是移動互聯網媒體將會生產出大量的內容，包括網民生產的內容(UGC)。」 趙國臣表示。騰訊新聞的數據顯示，傳統媒體的稿件佔比由過去的60%左右(2012年)，2013年已經下降將近15%，到40%左右。

這部分內容則來是自媒體的內容。

騰訊主導的是一些精品內容，包括娛樂、體育、科技、財經方面的報導;搜狐新聞客戶端的媒體和自媒體總數超過6000家，其中自媒體已超過3000家;新浪的自媒體認證雖出師未捷，但作為國內最早的自媒體平台，其集聚了國內規模最大的名人群體、意見領袖與草根大號，其依舊具有較大潛力。

但關於移動媒體的生態圈，各家都在從數據中尋找科學的依舊。搜狐高級副總裁方剛認為，一個成熟的自媒體平台包含三個要素，即用戶能產生新的內容、內容能分發、內容能商業化。

但打造自媒體的整套商業模式並不簡單，搜狐花了一年多時間在新聞客戶端門類領域中探索了個性化推薦的自媒體生態。目前，內容的生產是新聞客戶端引入了搜狐媒體、合作媒體、自媒體等不同內容來源，並抓取外網內容、不同地域的內容推薦給用戶。

騰訊則在2012年建立了一個大數據項目，覆蓋整個OMG。這個項目包括數據團隊，如算法分析、語義分析、產品、後台開發、交互體驗等。比如，看過某篇文章的人，還看過什麼?熱文推薦，並非按照點擊排行，而是按照個性化方法去計算，這個標籤包括文章的熱度，其在10分鐘之內的上升速度，時效性、新鮮度、地域性等40多個方面去衡量。

「從內容的生產，到內容的處理、編輯，到內容的輸出和傳播，這三個環節都必須發生一個非常大的變化，才能夠接入這個新技術時代，未來10年，我們可能要在這方面加強。」 趙國臣表示。

掘金移動互聯網

事實上，經過一兩年的沉澱，各大巨頭會在今年開始爆發，包括PC端、移動端，新聞，新聞APP等。

以自媒體為例，新浪已經式微;騰訊雖不願將微信打造成自媒體平台，但是其把戰略佈局的重任交給了新聞客戶端，並選擇了一條與搜狐新聞客戶端截然相反的差異化道路，以期實現突圍;網易悄然打通了新聞客戶端和易信公眾平台。

無論戰局如何，但在移動互聯網市場進入高速發展通道中，各家都會以不同切入口跑馬圈地，因為這個領域的想像空間是無限的。

數據顯示，2013年中國移動互聯網市場規模達到1059.8億元，同比增速81.2%，預計到2017年，市場規模將增長約4.5倍，接近6000億。

以優酷土豆為例，移動端目前對總流量的貢獻超過50%，日視頻觀看次數超過3億次，同比增長超過1倍。移動營收在總營收的佔比達到10%，而上一季度，在移動端的營收貢獻佔比僅為3%。

亮點之一是優酷移動端視頻播放量增長迅猛，這與「外購內容+自制節目」的內容生產鏈不無關係，其出品的《曉說》、《侶行》等獲得廣泛社會認知。

優酷土豆集團娛樂中心副總裁李黎說：「未來的中國視頻網站將會產生更多因用戶需求而產生的互聯網自制節目，我們隨著逐漸的摸索和努力，引領了節目的趨勢。」

盛大遊戲2013Q3手游收入已佔總收入的13.6%。

不過，一個現實的問題是，70%的流量來自移動互聯網終端，但從全行業看來，自移動互聯網終端的收入不超過10%～20%，其商業模式並不清晰。在PC端，最主要的盈利模式是廣告，在移動端，移動廣告也被視為最主要的盈利模式。

但目前，移動端的廣告也剛剛發力

2013年，優酷土豆率先推行多屏戰略，來自移動端的廣告佔比迅速提升，截至2014年1月，來自移動端的廣告在總廣告收入的佔比超過16%。

百度2013財年第四季度和全年未經審計的財報顯示，來自移動業務的營收，在四季度總營收中的佔比首次超過20%。網易的移動端安裝量增長非常快，但在整體廣告收入中還不具有重要性。

不過，葛甲認為，受制屏幕小等客觀條件，廣告在移動互聯網中是需要重塑的，「傳統」的模式的空間並不大，「移動互聯網剛剛開始，要談盈利模式，還為時過早。」

《創業家》獨家對話張一鳴：我不care騰訊、搜狐等新聞門戶客戶端

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7243
《創業家》：你說到把產品做好，用戶量到達一定數量以後，自然會出現合適的商業模式。如果當年酷訊做好了，可能出現的贏利模式是什麼?

張一鳴：酷訊當時是什麼方向都不明。怎麼賺錢，大的方向，要成為什麼樣的公司都不明確(做通用搜索還是垂直搜索等)。我走的時候，酷訊裡賣品牌廣告的、賣競價排名(類似百度)的、(廣告)按成交(量)收費的都有。

如果按現在來看的話，我覺得按效果付費是沒問題的。但是產品上，我覺得應該先得把產品模式做好，(當時的酷訊)還沒有到收入模式的階段。我認為不應該太著急在收入模式上花太多的精力，應該(花更多精力在)為用戶提供更多價值的產品上。當時的期望還是太高，產品本身的模式找的不太好。

《創業家》：海內網當時沒做起來，除了開心網的崛起，是否是因為這種形式過時了?

張一鳴：我覺得任何東西也都會過時，QQ也過時，谷歌也有可能過時。過時沒關係，關鍵在於你這個企業能不能讓你產品與時俱進，讓它儘可能滿足用戶的需求。這個產品即使過時，能不能在這個企業持續產出好的產品，所謂的過時並不是完全沒需求，是說它可能會佔的比重下降。

我覺得不要指望一個產品一成不變，其實臉譜(Facebook)也是(通過)產品不斷演化(才保持用戶數量)，它後來收購Instagram、收購WhatsApp，也是為了讓它保持不過時。

我覺得開心網和海內這種產品，並不是沒有機會在中國興起。包括現在人人網，大家都覺得不行，它是有替代關係的。你做了差一點，QQ做得好一點，微博做得好一點，你自然就下降了，(其它產品)替代了你的需求。

《創業家》：你覺得今日頭條模式會不會被一種新的可能更好一些的模式替代?


張一鳴：我覺得這個挺持久，像搜索一樣成為一個，越是基礎需求越持久，越是說越是普遍的，人本身就有的基礎需求，我覺得推薦信息就是一個，我覺得會是挺持久的。

《創業家》：飯否當年可能的贏利模式是什麼?

張一鳴：我覺得是精準的信息廣告。當時飯否沒什麼收入，產品還是很早期。

《創業家》：九九房當時的贏利模式是什麼?

張一鳴：有一些網站我們給它帶流量，也有中介公司(包括其官網)付費。當時APP上沒做過收入，只在網頁上做收入。
當時九九房還是賠錢的。一個很大問題是，房產是個低頻應用，你要不斷地吸引用戶，(用戶)用了1、2個月就不用了。(房產類應用)行業需要靠利潤差，你去買用戶或吸引用戶過來，在他的生命週期內——比如你成本是10塊錢，你要盡快賺到30塊錢——商業變現很重要，更像一個流量生意。

《創業家》：為什麼今日頭條不做圖書類的垂直平台?

張一鳴：需求度不高。第一長內容不這麼依賴，一個月看不了幾篇小說，你不需要推薦的機會，我獲取你興趣愛好的頻率就太低了。第二，(例如玄幻小說)看的過程中沉浸到裡面去了，對現實生活沒有影響，推薦比較難。就是看玄幻小說的人跟不看玄幻小說的人，從他的工作職業來說不會有特別的(區別)，這是他的內心世界。所以我們跟泛資訊的推薦是差得很遠，就覺得忍住了不要做長內容。

《創業家》：你覺得短內容更有生命力?

張一鳴：我覺得越短越有生命力。越短越快流傳，信息越快流動，信息最短，性價比越好，對社會意義也很大。經常有人抱怨說現在人都不讀書了，(想)做一款很好的讀書軟件，為什麼一定要做讀書軟件，為什麼一定要用書?以前07、08年會看(書)，註：張一鳴在微軟期間，由於工作量輕，那半年內看了很多書。除了技術方面，他比較推崇的有《SEVEN HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE PEOPLE》(高效能人士的七個習慣)，《活法》(日本企業家稻盛和夫的代表作)，《少有人走的路》，《A SENSE OF URGENCY》(緊迫感)，《THE FIVE DISFUNCTIONS OF A TEAM》(團隊協作的五個障礙)，《基業長青》等。現在不用看了，現在我看小米，每週都看一篇小米最新的報導，雷軍的文章，我看了三十篇之後，五十篇之後不比一本書更好嗎?碎片化，書的內容大部分被碎片化(內容)所替代，不一定需要書了。

《創業家》：你指的是從書裡獲取信息?

張一鳴：對，我說的書並不是說書已經滅絕，數學書要要的……其實數學書也不定，其實我經常遇到問題我都上維基百科，當然不是說所有的書都不要，很大部分原先從書上獲取100個信息，現在可能是30，70可能被短內容替代，很正常。有的創業者可能自己喜歡讀書，或者說喜歡當年在圖書館的感覺，就是老想讀這個書。現在看書我也專門調研過書，看書主要看的只有兩類，創業和美女總裁只有這兩類書，其他的書沒有人看，包括經管類的書都是沒有人看，很小眾。我覺得這不是一定要糾正過來的，比如說經管類的書，(裡邊的)很多東西通過很好的文章替代了。

比如我最近看開放課程視頻(如耶魯公開課)有的課程對我來說不比書差，很清楚，為什麼要以書的形態出現呢?很多創業者，其實我以前看書挺多的，我是閱讀的忠實用戶，我覺得很多創業者看書是他自己想要的，後來看一下數據來看並不是市場所需要的。
包括深度閱讀，很多情況下普通民眾他以前看報紙，聽收音機，短消息，有的人光讀報紙也能知識面廣。我就見到過年紀大的人，他也就看各種報紙，做簡報，把碎片的整理起來，也是知識豐富。通過對報紙的觀察，也能對政治經濟有瞭解，我覺得不一定要書。

《創業家》：投資人目前對內容生產社區化很關注，你怎麼看?

張一鳴：沒有特別看中，一定程度上(社區化賺錢)算一個謬論。中國真正賺錢的公司，社區並不多，百度不是，360不是，我覺得小米也不算是，它僅僅是有些粉絲，那3M(明尼蘇達礦務及製造業公司)之類的公司也有很多粉絲，社區一般來說是論壇啊，天涯、西祠胡同、知乎等。

所以現在很多人想這個東西怎麼往社區靠，我聽到時候就覺得，他就是個工具，就是個社區。你想，天涯不賺錢，微博不夠賺錢，各種論壇，西祠胡同也不是很賺錢，只有sns的騰訊和facebook是，蘋果也不是。為什麼大家總想靠社區呢?

天涯、西祠、十九樓、開心這些還不夠好嗎?小米社區是一個客服論壇，沒有這個社區他們也一樣，不是一個概念。我就很奇怪，為什麼投資人總想往社區靠，360不是社區，搜索工具不是社區，京東也不是，都是基礎服務做得好就好了。

其實你基礎工具做的很好，就足夠了，比如說美圖秀秀它也不是社區啊。鐵血是社區裡變現還不錯的，從過去五年到十年的經驗表明，有很多論壇誕生，並不是一個主流，而且並沒有持久不衰，反而搜索和安全持久不衰。迅雷、優酷也搞過社區，雷友什麼的，(社區本身)也不是很重要。他們都試圖做好社區，好像是為了用社區來填補不安全感。沒有多少社區賺錢的，大大小小都沒有例子。

以前酷訊也搞過一個東西叫酷蛙，但見到什麼產品因為社區化帶來特別大價值的。

《創業家》：感覺你身上有點喬布斯的氣質。

張一鳴：還好我沒他那麼感性。

《創業家》：做事方式上吧。

張一鳴：我是比較理性的，我在公司富有激情的演講一般不做的，我們公司比較坦誠，直接跟董事溝通，包括招聘的時候公司的狀況很清楚告訴對方，公司的現狀、估值、股票情況。

我自己把喬布斯英文版中文版各看了一遍。(《喬布斯傳》的)前半段有一個毛病，就是他不管(管理)這個東西，想到什麼產品好就要什麼，公司內部怨聲載道。後面他回到公司申請了一批期權，他跟董事會吵的第一架就是為了從公司要期權，這是他的管理手段，他要穩定人心，做法就不一樣。我想他中間有思考，不一定自己說了。

我覺得從酷訊當時帶來的困惱，也挺多重擔，然後也有很多包括員工的抱怨，如何對待招聘的這個速度，轉正、離職，一直到現在的觀察思考我覺得是挺有幫助的。我覺得基本上沒有犯什麼大的錯誤，好多創業公司在核心團隊之間鬧翻，出走，或者進不來好的人，封閉，我們都還好。

《創業家》：騰訊和搜狐等新聞門戶客戶端最近也陸續推出了「千人千面」根據用戶偏好的新聞推薦功能，這會對今日頭條有什麼影響或威脅嗎?

張一鳴：我知道他們有一些(這方面的)嘗試，我覺得正常，也不是太care，對於我們(來說)按自己設想快速前進最重要，不回顧，不旁顧。

另外，有推薦功能的門戶客戶端和今日頭條的想法還是差別巨大。在是否生產內容，是否有人(編輯)的傾向，是否有平台的想法上，均有巨大區別。

騰訊這麼大(的公司)隨便一小功能(上線)，我們不能草木皆兵啊。

我覺得做好(內容推薦)是很不容易的事，所以還是更關注自己更快做好。對他們也一樣，我們要做的更深更好，更難追上。
威脅對不同人定義不一樣。我從創業以來始終都有危機感，他們的動作並不會增加多少(危機感)，並無因這些波動。

《創業家》：在你們這個領域裡，就中國人而言，有你特佩服的技術高手或天才嗎?

張一鳴：沒有，現在沒有。

《創業家》：國外呢?

張一鳴：谷歌做的很好。

美國《新聞週刊》：如何尋找下一個Facebook

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7544
以下為文章全文：

三月的一天，陽光明媚。伽甘·比亞尼(Gagan Biyani)來到加州門羅帕克沙丘路2550號的一間會議室裡。雖然這個年輕人領導的Sprig公司至今仍然默默無聞，但他卻滿腹野心。在這間看似平凡的硅谷辦公室裡，比亞尼和他公司的命運將就此改變，因為他將向Greylock Partners推介自己的商業計劃。

這個房間很普通——一塊白板、一張桌子、幾把椅子——但在這位初出茅廬的CEO眼中，這裡卻有著神奇的魔力。「走進房間後，我看到的第一個人是裡德，大衛也在那兒，安尼爾也是。」比亞尼興奮地說道，「這是我一生中最重要的時刻。」

那天坐在房間裡的，是硅谷最有份量的幾位風險投資家：大衛·斯澤(David Sze)、安尼爾·布斯里(Aneel Bhusri)和裡德·霍夫曼(Reid Hoffman)，以及所有的Greylock合夥人。他們支持的企業中不乏Facebook、LinkedIn、Pandora、Dropbox和Airbnb這樣如雷貫耳的創業明星，但他們當年決定投資時，這些公司的規模並不比Sprig大多少。對於一位全心投入的創業者來說，能在這裡闡述自己的商業計劃，猶如登上了創業聖殿一般。

Greylock每年都會審查數千份商業計劃，但大約只有20家左右能夠有幸當面接受全體合夥人的檢閱。在這些企業中，最終只有一半能獲得投資。比亞尼的任務就是向這些風投大亨展示Sprig的價值。然而，除了在「創業聖殿」推介自己的理念外，比亞尼當天最大的收穫，還是得以親眼目睹Greylock是如何選擇投資目標的。

比亞尼還學到了一條意外的經驗：如果合夥人開始對你的創意展開爭論，那你多半表現不錯。這意味著他們希望進一步瞭解細節信息。當然，比亞尼當時並未意識到這一點，他只顧著緊張了。比亞尼為Sprig制定了野心勃勃的計劃：他希望打造一個餐飲界的Uber——只需一通電話，便可隨時隨地配送美食。但無論是目標市場還是創意本身，都沒有經過任何驗證，所以風險巨大：Sprig需要花費數百萬美元，而且數年內將分文不賺，物流系統也將成為一大挑戰。

布斯里提出了很多問題。作為Workday聯合創始人兼CEO，他對創辦科技公司的流程瞭如指掌。他對Sprig的可行性進行了深入探究，比亞尼都一一作答。要知道，他早在幾個月前就開始為此次宣講會做準備。但布斯里並沒有就此罷手，而是與另外一位風投大亨展開了越發激烈的爭論。隨後，意料之外的一幕發生了。曾經力主Greylock投資Facebook的斯澤開始為Sprig辯護。對比亞尼來說，這簡直不可思議。他親眼目睹了當今硅谷最大牌的兩位投資人為了他的公司展開了唇槍舌戰。

在介紹完自己的創意後，這位年輕的CEO懷著莫可名狀的興奮之情離開了會議室。「我這輩子從沒在一間屋子裡看到這麼多牛人。」他說。很快，他就如願以償：Greylock同意向其投資1000萬美元。

兩年前獲得Greylock投資的社交媒體網站Nextdoor創始人尼拉夫·托利亞(Nirav Tolia)表示，對一家創業公司來說，得到Greylock的支持不僅意味著資金到位，更標誌著「你的公司得到了教皇的祝福」。當那筆交易公佈後，其他風險投資公司也主動要求投資Nextdoor。「這些公司會說，『我並不知道Nextdoor，但我知道大衛·斯澤擔任董事，所以我也會投資。』」

當房地產創業公司Redfin CEO格林·科爾曼(Gleen Kelman)獲得Greylock的投資後，一位合夥人讓他寫下希望哪些人加入董事會。不久後，他的第一選擇、Carmax創始人奧斯汀·裡甘(Austin Ligon)如願成為Redfin的董事。「我當時感覺如果我寫的是巴拉克·奧巴馬(Barack Obama)，肯定也能實現。」科爾曼回憶說。

類似的事情並不少見。Fox前COO彼得·切寧(Peter Chernin)也因為Greylock的投資而加入了Pandora董事會。「他們既懂得選擇企業，又擅長打造企業。」他解釋說。

雖然現在看來有些不可思議，但曾幾何時，Facebook、LinkedIn、Instagram、Pandora和Tumblr在很多人眼中的確只是一番空想。然而，Greylock恰恰可以從這些令其他人望而卻步的創意中看到機會。Airbnb就是很好的例證。

當Greylock 2009年投資這家度假房屋租賃網站時，很多人都將其視作異類：誰會通過互聯網把自己的房子租給陌生人?然而，僅去年一年，從拉斯維加斯到加德滿都，全世界有多達600萬人使用這項服務租到了物美價廉的房屋。這家公司雖然至今仍未上市，但其今年1月的估值已經接近100億美元。

「當一個創意夠大、夠誇張時，它不是瘋子，就是天才。」霍夫曼說，「你的任務就是搞清楚它到底是哪一個。」

激化衝突

「有很多關於我們投資決策的神話。」斯澤最近在沙丘路的辦公室裡接受採訪時說。那裡似乎沒有什麼特別之處，一間間的房屋和隔間錯落有致，樓下就是News Republic銀行的一間支行。但有一面牆卻顯得與眾不同：用黑色油漆畫出了一棵細長的樹，枝葉向外茂盛地生長。每一根分支的盡頭都連著一個小小的掛鉤，掛著斯澤使用過的每一部手機和每一台移動設備——從磚塊一樣的US West到蘋果Newton，再到iPhone。

這是為了通過一種具象的方式提醒人們：科學技術過去20年的快速變化對我們的生活產生了怎樣的影響。很多時候，斯澤都親身融入了這場變革，並在其中努力尋找著推動變革的公司。

「很多投票系統都是以一致的意見為導向的， 人們必須100%達成統一。」斯澤說。但Greylock卻有所不同。幾年前，該公司的合夥人對他們的宣講會進行了分析，並將他們的交易分成三類：一致討厭的、一致喜歡的、存在爭議的。結果顯示，最後一種反而能給Greylock帶來最大的收益。

Facebook、Pandora、Airbnb都曾引發過激烈的爭論。在Airbnb的問題上，斯澤就與霍夫曼存在很大的分歧，他堅信這個創意沒有前景。幸運的是，霍夫曼沒有輕易放棄，才最終給Greylock帶來了巨額回報。「我們在尋找異常和極端案例，」斯澤解釋說，「所以我們會努力激化這種衝突。」

世界上沒有幾個團隊比Greylock更瞭解科技創業公司的興衰法則。該公司的11位投資合夥人要麼創辦過重要的創業公司，要麼投資過這樣的公司。斯澤曾是Excite的首批員工之一，這是谷歌(微博)誕生前的一款搜索引擎。該公司的其他合夥人則來自於eBay、雅虎、Mozilla、Twitter、Facebook和LinkedIn。「我們認為，從事過這種運營工作且每天與之相伴的人，肯定都有自己的一套想法。」斯澤說。

當斯澤2000年加盟Greylock時，世界與今日大不相同。當時沒有iPhone，沒有Twitter，沒有Facebook，筆記本雖然已經誕生，但卻重得像水泥塊一樣。那時的Greylock同樣過得十分艱難，它已經憑藉上世紀八九十年代對Teradyne、Neutrogena、Prime Computers的投資建立了聲譽，但在西海岸卻遠未站穩腳跟。

斯澤來到Greylock的任務就是改變那種現狀。這位耶魯大學和斯坦福商學院的高材生彼時剛剛從Excite離職，計劃在風投界打出一片天地。那時候的硅谷，沒人把Greylock當回事兒。而如果無法進入最核心的圈子，也就意味著你根本不可能率先接觸到最優秀的企業。「我原本不可能接受Greylock的投資。」霍夫曼回憶說。2004年的他正在為LinkedIn尋找投資人。

當時剛剛離開PayPal的霍夫曼已經選擇了一些投資人，但與斯澤的溝通卻讓他改變了注意。這位年輕的風投家談起LinkedIn的方式與其他投資人截然不同。他對這家公司的運作方式有著濃厚的興趣——應該聘請什麼人，應當如何吸引用戶，甚至連網站的設計都有著周全的思考。這讓霍夫曼感覺像是在跟創業夥伴聊天，而不是在與投資人溝通。「你肯定希望選一個願意與之一同奮戰的人。」他解釋說。而當LinkedIn上市後，霍夫曼也決定出任Greylock的合夥人。

不久後，Facebook誕生了。當斯澤2005年第一次看到這家公司的商業計劃時，他並沒有抓住機會。「我有幸在它僅值1億美元時瞭解到它，但由於我正忙於完成另外一筆交易，所以錯過了那次機會。」他回憶說。一年後，Facebook的估值飆升到5.5億美元。當馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)著手啟動新一輪融資時，斯澤親自找上門來。

在Greylock的歷史上，很少有哪筆交易能像Facebook那樣引發這麼大的爭議。令該公司的合夥人爭執不休的問題在於：這樣一家發展模式未獲證實的公司，憑什麼值這麼多錢?更何況，它還要面臨MySpace、Friendster和Tickle等諸多競爭對手的挑戰。當時沒人知道Facebook會成為最終的贏家。但斯澤卻不肯放過這次機會，他闡述了很多Greylock合夥人未能預見到的前景，包括社交媒體如何自我成長，Facebook如何突破大學校園的範疇，人們如何渴望相互聯繫。

最終，Greylock的合夥人同意向Facebook投資，並開出了該公司歷史上難得一見的巨額支票——1000萬美元。曾在更早前投資Facebook的Accel合夥人吉姆·佈雷耶(Jim Breyer)記得，當時有一位Greylock合夥人給他打電話說：「我只想再確認一下：我們這筆交易值不值?」

截至今年5月，Facebook的估值已經達到1600億美元。

競爭激烈

「我昨晚只睡了三個半小時。」霍夫曼說這話時，正在門羅帕克的Rosewood酒店裡享受早餐。透過他面前的巨大玻璃，可以一覽硅谷的美景——棕色的灌木在聖克魯斯山上蔓延開來。在這裡，霍夫曼是一個傳奇。在企業家眼中，他屢屢創業成功，堪稱典範。

而在宣講會上，他卻總是能幫助神經緊張的創業者恢復平靜。有人甚至回憶說，霍夫曼曾經在一次宣講會上用他們二人都很喜歡的一種棋盤遊戲與他開起了玩笑。而在專門啟發創業者的個人網站上，霍夫曼也公開了LinkedIn早期的商業計劃書，而且在上面添加了很多註釋，指出了自己當初所犯的錯誤，以及應該做出的改進。

那天早上，霍夫曼的日程排得很緊。除了是Greylock合夥人外，他仍然擔任LinkedIn董事長，而且要立刻出發飛往韓國，與三星的高管討論如何為三星手機開發LinkedIn應用。但在動身前，霍夫曼還要處理完Greylock的業務。過去3天，他一直在追求一家採用「隱身模式」的公司——硅谷用這種說法來指代那些不願透露自己計劃和行蹤的企業。

不過，霍夫曼還是在早餐過程中從該公司的一位聯合創始人那裡瞭解到所有細節，他確信這是一家值得投資的企業。霍夫曼很快召集了一次宣講會，進展也很順利。但現在，他的任務是盡快讓Greylock做出投資決定。在當今世界，一流的創業公司不會等待太長時間——Greylock的兩家競爭對手已經決定投資。

頂級風投之間的競爭已經達到了白熱化的程度。包括紅杉資本、Accel、Benchmark和Andreesen Horowitz在內，Greylock的主要競爭對手幾乎在每筆交易中都會相互廝殺。Twitter和Facebook的龐大估值吸引很多投資人湧入硅谷淘金，這也給一線風投帶來了充裕的資金。

Andreesen Horowitz最近剛剛發起了一隻體量15億美元的基金。去年秋天，Greylock融資10億美元，該公司目前管理的資金總額已經達到26億美元。正因如此，很多優秀的創業公司經常會一次性收到好幾筆投資要約——例如，除了Greylock外，Sprig還收到了另外三份投資意向。所以，現在的問題不再是風投如何選擇創業公司，而是變成了創業者如何選擇投資人。

「我不知道你是否瞭解我跟風投打交道的經歷，但他們的確不是太友好。」Twitter聯合創始人埃文·威廉姆斯(Ev Williams)說——他的投資人曾經將他驅逐出公司。今年冬天，威廉姆斯開始為他的新公司Medium尋找融資。他有足夠的資本來挑選投資人：誰不想入股下一個Twitter呢?不過，威廉姆斯需要的其實並不是錢——得益於Twitter的IPO，他的個人淨資產已經超過20億美元。這一次，他想要的是更加無形的東西。

「對我來說，性格是最重要的東西之一。」他說。在選定投資人之前，他向其他創業者徵求了建議。其中的一通電話起到了重要影響。威廉姆斯與Digg聯合創始人凱文·羅斯(Kevin Rose)進行了溝通，Greyock是後者的投資方之一。威廉姆斯只想知道一件事情：當Digg瀕臨絕境時，促使Greylock投資Digg的斯澤是如何對待這位創始CEO的?要知道，只有當一位風險投資家的所有資金都將虧損殆盡時，才能真正看出他的秉性。「我反覆聽到的一種說法是，大衛總是會做對創業者有利的事情。」威廉姆斯說，「並不是所有投資人都能得到這樣的評價。」

今年1月，威廉姆斯宣佈Greylock將領投Medium的融資。在硅谷這個紛繁複雜的世界裡，有著難以名狀的因果循環：倘若Medium能夠獲得與Twitter近似的成功，那麼Greylock對Digg的投資或許仍將帶來回報。

招攬人才

「嘿，約什，你們在Twitter時也是這麼幹的嗎?」

春日的早晨，舊金山豔陽高照。Greylock的年輕合夥人約什·埃爾曼(Josh Elman)的周圍坐滿了Nextdoor的產品工程師、設計師和管理者——這家創業公司希望將LinkedIn在職場的模式移植到鄰里之間。這間開闊的閣樓有很多扇巨大的窗戶，有一面牆上還印著一篇短文，題目是《我們的宣言》。程序員們的著裝充滿了極客的風格。

「等等，我覺得如果我們看看Facebook，或許會更有幫助。」埃爾曼一邊點擊他的筆記本一邊說。38歲的埃爾曼穿著橘色的T恤，正面印著貓咪圖案，下身搭配著牛仔褲和球鞋。如果不知情，你可能認為他只是前來聽取風險投資家意見的工程師和管理者中的一員。事實上，不久以前，他的確是他們中的一員。埃爾曼曾經幫助Twitter吸引了大批用戶。更早以前，他還曾經推出了Facebook Connect通用登錄服務，而且擔任過LinkedIn的首批產品經理之一。這個世界上恐怕沒有多少人比他更瞭解如何打造一個社交媒體平台。而今天，他來到這裡的目的就是向Nextdoor的員工們展示自己的經驗，好讓他們再現輝煌。

Greylock對Nextdoor寄予厚望。他們一年多以前向其注資1500萬美元，自那以後，該公司已經經歷了高速發展。Nextdoor是第二代社交媒體平台中的一員，它們都是在Facebook和LinkedIn打下的基礎上建立起來的。該公司瞄準了本地化市場——這也是當今消費科技市場最熱門的領域之一。例如，如果你的狗走丟了，或者你有一件東西要出售，不必非在社區裡張貼廣告，而是可以直接貼到Nextdoor上。該公司沒有營收，也沒有制定任何創收計劃，但他們手上的資金卻足夠生存好幾年的時間。在Greylock投資後的6個月，Nextdoor又從KPCB和其他投資者那裡獲得了6000萬美元融資。

儘管前景看好且資金充裕，但有一點必須牢記：在創業圈裡，沒有什麼事情是絕對的。總是會出現一些意想不到的事情：例如，Nextdoor的托利亞不久前剛剛被控肇事逃逸罪。他因為在高速公路上變道導致另外一輛車輛撞上隔離帶，但兩車並未碰撞。托利亞拒不認罪。

對Nextdoor而言，想要取得成功，就必須保持快速增長。該公司擁有規模龐大的團隊，其主要目標就是盡快吸引更多的用戶。目前，全美已經有3.5萬個社區使用這項服務，但他們並未披露具體用戶數字。這只是個開始，但要成為社交媒體行業的重要企業，還有很長的路要走——要知道，Facebook目前的月活躍用戶已經超過10億。

「我們在Facebook做這個東西時，在這裡放了很多按鈕。」埃爾曼指著屏幕說，「但現在已經清爽多了。我很喜歡。」

沒有幾家風險投資公司會向Greylock那樣深入參與企業的運營。但實際上，當企業通過宣講會獲得融資後，真正的困難才剛剛開始。而這恰恰是Greylock能給創業公司帶來幫助的環節。由於Greylock的合夥人也曾是創業者，所以他們知道要把一個創意變成真正的企業需要具備哪些條件。「如果能請到幫你應對所有狀況的人，而且這個人曾在互聯網歷史上最成功的兩家企業應對過這些狀況，你願意付多少錢?」托利亞問。目前，Nextdoor就碰到了這樣的困境，他們推出的新功能引發了用戶的不滿。斯澤還幫助Nextdoor回顧了Facebook遇到類似問題時的應對方案。最近，當Nextdoor的一位管理人員宣佈離職後，斯澤也出面說服他留下。

「當事態的發展超出你的預料時，你會真心感謝他們的影響力。」科爾曼說。當他想要尋找一名CFO時，由於公司規模太小，無法通過獵頭公司來完成這個任務。於是，Greylock的一位合夥人自告奮勇為他們提供幫助，不久後，Redfin便將Zappos前CFO克里斯·尼爾森(Chris Nielsen)招致麾下。

招聘是Greylock重點強調的一個方面。硅谷對人才的爭奪已經達到了慘烈的程度。美國的程序員和工程師已經無法滿足科技公司的巨大需求。對創業公司來說，這一挑戰尤其艱巨，因為大企業通常可以支付更高的薪水。當創業者想從大型科技企業挖角工程師時，往往會驚奇地發現，那位工程師的年薪超過100萬美元。現在，Greylock正在為其投資的公司公開招募40名高管和數十名工程師及程序員。

為了幫助這些企業招到頂尖人才，Greylock組建了一支內部招聘團隊。2011年，他們聘請了傑夫·馬考維茨(Jeff Markowitz)和丹·珀帝羅(Dan Portillo)兩位在硅谷有著深厚人脈的獵頭老兵。這些人已經為Greylock支持的創業公司招募了一些大牌人物：曾經把自己創辦的公司出售給惠普的湯姆·萊利(Tom Reilly)出任了Cloudera CEO;谷歌頂尖工程師丹·克蘭西(Dan Clancy)出任了Nextdoor工程總監;Netflix產品創新副總裁布倫特·阿伊雷(Brent Ayrey)跳槽到Creative Live擔任創新主管。除此之外，Greylock還會訓練創業者自行招募中端人才。例如，他們會分享所謂的「百人法則」——如果要獲得15個可行的候選人，至少要與100人進行對話。

脫穎而出

傍晚時分，舊金山孵化器Hatch Today熱鬧非凡。這裡是創業圈的前沿陣地。狹窄的空間裡擺著一排排的小桌子，滿屋子的人都在忙碌地操作著各自的筆記本電腦。有些公司還掛出了自己的橫幅，有HashGo、WeblishPal、Swapdom，其中的很多公司都聞所未聞。沒有人注意到Sprig橫幅下面坐著的那個人。雖然異常安靜，但他或許是整個房間裡最有權勢的人。作為Greylock的一名合夥人，西蒙·羅特曼(Simon Rothman)一整天都呆在這裡，幫助Sprig研究如何將Greylock投資的1000萬美元用到實處。

「這家企業有他自己的節奏，它發展很快。這是少數幾家能像Uber或Lyft那樣引起人們共鳴的企業。」曾經擔任eBay汽車頻道負責人的羅特曼解釋說。如果一切順利，Sprig要不了多久就可以離開孵化器，自立門戶。到那時，Greylock同樣可以提供幫助。該公司擁有一家房地產中介，可以幫助其資助的企業租賃辦公室。不過，這是否會成為又一筆為Greylock帶來豐厚回報的交易，目前還難以判斷。

「所有人都可以告訴你一家企業可能失敗的原因。」斯澤說，「但真正的難題在於，你能否確定哪些原因有可能令某家企業獲得成功?」

來源：騰訊科技

【案例】Elite Daily新聞網站成立兩年：流量超過《華爾街日報》

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12220
新聞網站Elite Daily前不久從Greycroft、Vast Ventures、Red Sea Ventures、SocialStarts以及若干天使投資人募集了150萬美元的可轉換票據(convertible note)。該網站目前擁有55名員工，但月獨立訪問量達到了4000萬。

此次融資是該公司首次借助外部資本。該初創企業的三位創始人均未超過30歲，但是通過自籌資金在兩年裡打造的媒體平台所產生的流量卻可以叫板媒體網站Upworthy、《華爾街日報》以及Business Insider。

來自美國佩斯大學(Pace University)28歲的戴維•阿拉波夫(David Arabov)和23歲的喬納森•弗朗西斯(Jonathan Francis)，與另外一位朋友傑拉德•亞當斯(Gerard Adams)籌集了6萬美元開創了這家網站。有意思的是，他們三人中沒有人具備媒體和技術經驗，但他們卻有創造千禧一代《赫芬頓郵報》(The Huffington Post)的遠大志向。

Elite Daily CEO阿拉波夫說：「我們本來要去唸法學院，法學院入學考試以及相關的一切準備工作都已經做好了。不過，我們並不認為傳統的媒體在網絡內容上做得非常出色，此外新聞發佈行業還存在相當的潛力可待發掘。」

他們在2012初啟動Elite Daily項目，當時還是以Wordpress博客的形式。九個月後，他們的月獨立訪問量首次超過100萬。他們通過廣告網絡在其網站下面發佈價格便宜的橫幅廣告獲得收益。

不過，有了流量，這些廣告帶來的收益也算不錯。去年12月，Elite Daily月獨立訪問量上升至4100萬，公司的利潤達到了40萬美元。
能在短期內從默默無聞到吸引上千萬讀者，Elite Daily在媒體行業中的快速崛起也算是鳳毛麟角。

Upworthy的讀者從零到870萬，用去了八個月的時間，其募集了1200萬美元。一個人支撐的博客ViralNova從發佈至今的七個月中，讀者達到1億，目前仍沒有進行外部融資。作為Elite Daily的競爭對手，PolicyMic月獨立訪問量也達到千萬級別，並已經成功融資1500萬美元。

阿拉波夫表示，他們網站的快速發展是嘗試和錯誤的結果。他們在成長過程中借鑑了Facebook方法，聘請強大的顧問團，並推出特製的數據工具進行分析。

2013年1月份，Elite Daily從廣告科技公司AppNexus挖來了公司的首席技術官。他打造了更為強大的內容管理系統(CMS)，實現多角度衡量一篇成功報導，並對有可能受歡迎的內容進行前置。

Elite Daily網站上首次收到巨大成功的文章是在2013年5月。網站的一個寫手在Business Insider網站看到了一篇訪問美國服飾品牌Abercrombie & Fitch CEO的文章，對其進行改寫，吸引了100萬讀者，該文章的標題是《為何Abercrombie & Fitch CEO討厭胖妞?》。

在去年秋季，Elite Daily月獨立訪問量達到700萬。同年12月，網站憑藉一個有趣的聖誕節唱歌視頻，一天的獨立訪問量就達到了1200萬。

Elite Daily還充分利用撰稿人模式，這一模式也是《赫芬頓郵報》廣受歡迎的原因之一。網站接受願意為Elite Daily免費寫稿的所有人的文章。同時，Elite Daily還有兩位撰稿人編輯，對內容進行把關，以便文章能夠達到可以發佈的水平。

雖然Elite Daily的一些不錯的流量也是通過付費實現的，但該網站強調其絕大部分內容仍是依靠自身吸引流量。網站首席戰略官米格爾•伯格-卡爾德隆(Miguel Burger-Calderon)表示：「我們只會推廣一些肯定能火的文章。」包括BuzzFeed和ViralNova在內的多家網站通過在Facebook進行付費推廣提升流量。

在過去的五個月中，Elite Daily網站月獨立訪問量維持在3500萬這一水平，其流量組成結構也非常健康，直接流量佔到18%至20%，搜索引擎優化SEO佔到11%，來自社交網站的流量為50%至55%，其中Facebook佔據絕大部分。

隨著外部資金的進入，Elite Daily希望能保持流量的高增長。該公司希望到2015年月獨立訪問量能達到1.5億。

社會動態(70)：《主場新聞》結業 【小編】

http://notcomment.com/wp/?p=25523

剛剛在六時的新聞，聽到《主場新聞》結業的報導，據稱是由於創辦人之一的蔡東豪先生認為社會氣氛不適合而結業，至於另一創辦人劉細良先生，暫時未有表態。

現時《主場》的主頁和APP都已經沒有服務，Facebook暫時仍然可以看到，有23萬個like，再加上每日30萬個「獨立瀏覽人次」，都可算是一個大型的網站。

根據alexa網站排名《主場》近月的排名直線上升，而以今天的紀錄，排名比壹傳媒還要高37名，近日亦多了各種廣告，尤其是爆版的crazy ad。

 

 

而據作者徐緣先生的引述，市務界亦已開始更平衡地分配廣告份額，可以預期在一段時期內收支平衡，甚至像美國赫芬頓郵報，由沒有發展網媒的出版集團收購也說不定。

以我們做網站的經驗，運作成本有限，只要有人流，收廣告達到收支平衡可期，即使《主場》有「兩個主編，七名記者」（根據2014年3月6日，《壹週刊》城市脈搏），假以時日亦不虞曙光不現！

雖然《主場》被標籤為反對派的喉舌，但公道點說，也有一些「多方面角度」的言論，例如今天就有一篇文章，質疑學者練乙錚對「支那」一詞有曲解之嫌，只是由於傳媒主流的聲音都被標籤為反對派，作為主流媒體之一的《主場》也在所難免。假以時日，《主場》本可以逐步建立客觀持平的形像，成為香港傳媒生態中的清泉，可惜沒有賣盤，一切已變得沒有可能。

無論如何，香港最大型的網上媒體結業，是社會的損失，讀者少了消息來源，作者少了發佈平台，只有輸家沒有贏家。我們深感惋惜之餘，就更加珍惜現在這個平台。

雖然本網站也是從來沒有盈餘，但未至於成為生活的負擔，作為工餘一件喜歡做的事情尚可以的。現時唯一可以做的是做好本份，令到筆與置評成為網上另一發表的平台。

關於中國聖牧的負面新聞分析： 閔行土鱉

http://xueqiu.com/8339142040/30484242
26日在中國經營報上刊登了一片關於中國聖牧的負面新聞，雖說不知道是不是敲詐類新聞，不過本人這裡還是逐條對比內容真實性

第一條現聖牧高科第六牧場附近建有化工廠，而且緊臨該牧場正在新建一家化工廠
該條已經由公司公告回應，就不用多說了，話說去年10月的東西再拿出來說一邊，好像沒什麼用麼？

第二條有機認證
記者這邊主要吐槽了在那個中綠華夏有機食品認證中心沒查到聖牧的資料，恩。這裡就不吐槽該網站搜索功能的渣了。

輸入「聖牧」是搜索不到任何信息的，同理「蒙牛」「伊利」「光明」等字樣也是沒有信息的，
介於本人對於人肉搜索的相關經驗，最後還是依靠了大百度查到了公司的全名：巴彥淖爾市聖牧高科牧業有限公司。於是再次搜索，就有了結果。結論就是改搜索引擎需要打入全名。。

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第三條財務數據
這邊記者文章中的槽點太多，不知道記者以前有沒有好好做過行業分析。
槽點1：
中國聖牧公佈的數據顯示，2013年有機牧場13個，位於烏蘭布和沙漠，有機奶牛為30621頭，其中成母牛為16825頭；非有機牧場有12個，位於內蒙古呼和浩特，奶牛總數為29836頭，成母牛有19025頭，共有奶牛60457頭。平均每頭產奶量為8.5噸。2013年銷售收入11.4億元。有機奶牛的成母牛加上非有機奶牛的成母牛總數為35850頭，按其公佈的每頭產奶量為8.5噸，成母牛的總產奶量為30.4725萬噸。年銷售收入11.4億元除以成母牛年總產奶量，最後結果是每公斤約合3.75元。而這個價格遠遠低於有機奶的平均價格，甚至低於普通奶的價格，刨去一些經營和奶牛成本，還能達到如此高的利潤，數據有造假嫌疑，利潤明顯虛高。

本人的觀點：
平均每頭產奶8.5噸，這個數據我找遍了招股書，在財務資料集這邊看到這個數據：

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然後記者就用這個數字乘上成母牛數量，在除以收入。。得出3.75每公斤的價格。得出造假結論，，恩恩。。就是醬紫的。
其實，，招股書中寫的很明確13年有機奶總銷量92331噸，非有機奶111465噸，一共20萬噸左右，你是咋算出30萬噸的，人家牛均產量8.5噸（況且還是估值中提到的），不代表銷量8.5噸吧？
價格是多少捏，再來算算，其實也不用算，招股書都寫了，有機奶5,247元/噸，非有機4,377/噸，換算公斤分別是5.25元/公斤，4.34/公斤。人家數據寫的清清楚楚，為什麼記者要自己測算呢，更逗的是11.5億是包括了液態奶的總銷售金額，居然就直接可以用來算進有機奶和非有機奶的售價了，無力吐槽了。
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槽點2：
業內人士表示，既便按照每噸5247元的售價來算，和普通牛奶的售價沒有太大區別，目前廣東普通牛奶的價格基本在6000元人民幣/噸，聖牧有機奶從價格上體現不出其優勢，更談不上有很高的利潤可言。

拿廣東的價格來跟內蒙古比人力和自願成本不在一個檔次的吧？根據百度來的數據，北方的奶源價格也就在4.25/公斤-5/公斤的水準。有興趣的投資者可以自行查找。

槽點3
此外，業內人士還指出，聖牧稱平均每頭牛年產奶量為8.5噸的水平是很難達到的，尤其是對於有機奶牛來說，新西蘭的有機奶牛喂牧草的最好產奶量在4~5噸，如果喂精飼料最多產奶量也就7~8噸，幾乎沒有能達到8.5噸的有機奶牛。而喂的精飼料包括玉米、豆粕等，這些飼料全部做到有機非常難，幾百頭還可以做到，幾萬頭喂精飼料達到有機幾乎沒有可能。

本人這裡偷了下懶，只是翻越了網上的信息：現代牧業11年牛均奶量7.8噸，並且表示2015年後可以達到9噸（鏈接在這裡http://finance.qq.com/a/20120221/004823.htm），輝山乳業2012年牛均奶量9.1噸（在一份報告中提到），光明的也超過8噸（鏈接在這裡http://www.shbiz.com.cn/Item/231618.aspx）。對比上述這些，聖牧的8.5，似乎也不是一個很離譜的數字吧。本人再按照銷量/成母牛數量(年初和年末分別計算)的方式算出，這個數值在5-6噸/一年，按照8.5計算的話，聖牧的奶牛多餘的奶都藏起來了吧？或者是奶力沒開足？所以這裡記者所有數據都按8.5噸來算本人認為是一個錯誤的參數。


結論，可以看到中國經營報上中國聖牧的負面新聞（鏈接在這裡http://finance.qq.com/a/20140726/004446.htm）中存在諸多漏洞。可能帶有一定的做空目或者其他可能。

非主流書評(37)：《被新聞出賣的世界》一個媒體操縱者的告白 脫苦海

http://notcomment.com/wp/?p=26247

《主場新聞》結業，據稱在香港是他們「發現」社交媒體的威力。可是多年前在美國已經有人憑網媒致富，甚至將操縱媒體作為產業那樣經營。

這是一本很應境的書，網上有大量的書評，因為這是一本網上媒體的操縱手冊。

作者萊恩。霍利得(Ryan Holiday)，據稱已從良上岸，無需要再靠在網上操縱輿論維生，甚至成為大牌子的顧問，出策獻策。

 

 

本書是以無數實例，揭示美國各種網上媒體的操控例子，其中不少例子是來自像《赫芬頓郵報》的部落格(blogger)網站，以至操作像youtube等多媒體的技巧等。

作者分享了操控部落格的多種策略：

1. 窮小子部落客需要你買單
2. 說他們想聽的話
3. 能夠廣為流傳的才算是好文章
4. 幫助他們欺騙讀者
5. 給他們能賺錢的東西
6. 標題至上
7. 瀏覽人次是你最佳誘餌
8. 以子之矛，攻子之盾
9. 編故事就對了

在美國，部落格已經變成一個巨大的產業， 相對而言香港則顯得滯後。香港有網站言必赫芬頓，究竟又學到美國同業多少技巧呢？

本書很值得希望以部落格或網媒為事業一讀，至於那些認為網上有金礦的人士，也值得細閱反思，網上社群又是不是像他們所講的那樣。

「非嚴肅新聞」BuzzFeed在新媒體時代的經典逆襲：月訪問量1.4億，估值2億美金

http://newshtml.iheima.com/2014/0804/144659.html

8000人的新聞艦隊BBC ：從「帝國廣播」到互聯網思維的艱難轉型

http://newshtml.iheima.com/2014/0807/144749.html

不同於時代華納、新聞集團、迪士尼那種多業態的巨型傳媒集團，BBC 只是一個相對單一的媒體機構。即便如此，BBC 在世界新聞界的地位也能讓其它任何媒體都難以撼動。在中國，這家「公共廣播機構」更是一度被當作「國家廣播機構」，成為中國媒體界在談及提升國際傳播能力、建設國際一流媒體時的被不斷提及參考最多的對象。

BBC 成立於 1922 年 10 月，在 1955 年 ITV 成立之前，它是英國唯一的電視台。而它的廣播業務在英國的「壟斷」則持續到 1973 年英國首家商業電台成立。在過去的 90 多年時間裡，電視執照費是它的主要收入來源。

很難想像，這樣一個與生俱來就流淌著傳統英式保守血液的老牌的廣播電視機構，是怎樣在痛苦的轉型中，張開雙臂，接受來自異體的互聯網思維?

用平台化思維重新操盤「新聞艦隊」

在那個距離現在已經非常遙遠的「帝國」時代，BBC 用它的「帝國廣播」和大英帝國的米字旗一起，飄蕩在世界各地，BBC 的「新聞艦隊」如同英國的軍艦一般在世界許多大洋中穿梭、游弋。那時，帝國廣播的「新聞艦隊」所承載的不僅是 BBC 的新聞資訊，更是一個無比宏大的全球使命和文化野心。

現在，即便世事變遷，但 BBC 的「新聞艦隊」依然龐大，依舊存在著。BBC 新聞艦隊的規模有驚人呢?

目前，BBC 的核心業務歸屬在八個中心旗下，分別是負責全平台新聞節目製作的新聞中心、負責所有視頻內容製作的視覺中心、負責所有廣播頻道和音樂節目製作的音頻與音樂中心、負責體育、兒童節目製作的北部中心、負責市場與受眾調查的市場與受眾中心、負責政策、戰略、法律、資產管理的運營中心、負責節目經營的金融與商務中心以及負責新媒體與技術研發和技術保障的未來媒體與技術中心。而經過前兩年的大規模裁員，現在 BBC 的員工數量大約在 2 萬人，而新聞中心，作為「八個花瓣」中的一個花瓣，就佔據了 8000 人!讓我們再做一個橫向的比較：CNN 該算是全球新聞界的「大牛」了吧?但是 CNN 在去全球的總僱員，所有的員工總數也只有 4000 人。

對於這麼龐大的新聞隊伍，統一的協調和管理顯得格外重要，BBC 是怎樣用互聯網思維去架構呢?

平台化的編輯思維

早在 2006 年，BBC 就判斷未來媒體的發展方向一定是以內容數據庫為中心，向多元媒體渠道、融合媒體終端的分發，並提出了「馬提尼媒體」(雞尾酒媒體)的理念。核心意思是「在一個數字世界中，BBC 要超越傳統的廣播電視機構的定位，使受眾可以在任何時間、任何地點，通過任何可上網的設備來消費 BBC 的內容」。在當時，智能終端遠不像現在這樣發達，ipad 還沒有誕生的時候，這個理念被一個超級傳統的電視媒體機構提出來是非常超前的。

與「馬提尼媒體」的理念相適應，BBC 還提出了另一個概念：「360 度」。所謂「360 度」，是說 BBC 的人員無論是在內容策劃，還是在節目製作中，都必須做到「360 度」，即同時考慮到廣播、電視和網站各個平台的需求，以及固定設備和移動設備的需要。

基於這樣的理念，在 2007 年，BBC 就在倫敦 white city 的電視中心大樓創建了多媒體編輯部(Multimedia Newsroom)，將自己分佈於多個辦公地點的新聞人員聚集到一起，以促進新聞團隊內部的資源共享。這個有將近 2000 人的大編輯部，集合了 BBC 電視、廣播和網站各節目組(或報導組)以及新聞採集部的人員。其中，BBC 新聞網站的人員還是首次與廣播和電視新聞團隊在同一個地點辦公。

2012 年，多媒體編輯部集體搬遷到 BBC 的新廣播大廈，並將 BBC 國際台的 1700 多人吸納進來，一共 3000 人放在同一個屋簷下辦公。這些人當中，除了少量的後勤保障人員，絕大部分都由記者、攝像和製作人構成，他們都為 BBC 所有的新聞平台服務。任一一條新聞、素材都被匯聚到內容庫，供 BBC 所有渠道的製作人採用、加工，在新廣播大廈，各新聞播出窗口的資源共享達到了前所未有的水平。

要知道在此之前，很長一段時間以來，BBC 新聞團隊的內部，有一種互相保密、互相競爭的文化，BBC 各新聞窗口進行重複勞動的現象也非常常見，比如數名 BBC 記者同時去報導一個新聞發佈會，資源嚴重浪費。現在，這一現象已經得到明顯改觀。

制度管理上的編輯負責制

在責任制度管理方面，BBC 的新聞也全面摒棄了垂直式的層級管理，採用更加互聯網化編輯負責制。

按照新聞的內容屬性進行劃分，BBC 的新聞團隊劃分為全球新聞部(Global News)、英國新聞部、英格蘭地方新聞部、新聞採集部、市政新聞部五個部門。並且在部門劃分的基礎上，BBC 還實行了「編輯負責制」來分散權力，提高編輯效率，避開了垂直式的高層指揮，也保證了內容的質量和多樣性。

編輯負責制是指的是 BBC 每一個電視、廣播欄目或每一個網站報導組，都設有一位負總責的欄目編輯(Program editor)。除了「欄目編輯」，BBC 還按照不同的報導領域，設有10個左右的某領域編輯的職位，比如政治問題編輯、中東問題編輯、歐洲問題編輯、商業報導編輯、科技報導編輯、社交媒體編輯等。

空間實施上的「全面開放」

位於倫敦市中心波特蘭大街的 BBC 廣播大廈，建於 1932 年，是世界上首座專門用於廣播的建築，當年曾被譽為「倫敦新塔」，這座建築見證了 BBC 早期的輝煌。但隨著業務的拓展，後來許多部門都陸續搬出了這棟大樓。

2012 年，在歷時十年的改造和擴建後，新的廣播大廈以更加現代、時尚和開放的嶄新面目，再次成為 BBC 最重要的總部和內容生產地。BBC 的廣播大廈新大樓共設有 36 個電台直播間、6 個電視演播室和 60 個編輯間，涵蓋 BBC 的 9 個廣播網、3 個 24 小時電視新聞頻道、26 種語言服務的業務，最多時要容納 6000 人同時辦公。位於底層的開放式編輯部(The News Hub)，是整座樓的信息樞紐，位於大樓中軸透明天井低端，無柱的空間，日光從 8 層的玻璃屋頂照射下來。這個中心有 460 個工位，是目前世界上規模最大的現場新聞編輯部。

對於新廣播大廈，BBC 在設計時的目標是，使其成為與自身在數字時代角色相適應的靈活的、技術先進的、世界上規模最大的多媒體廣播中心。其設計理念包含有幾個非常重要的關鍵詞：開放、有彈性、先進和富有創意等。

那麼通過筆者在考察，也充分體會到這一點。比如整座大樓所有的辦公空間、所有的部門全部都是打通的、開放的，幾乎看不到什麼隔斷。沒有部門辦公室，沒有嚴格的技術分區，每層分工作去和休息區兩大片，編輯部內部有廣播，電視和互聯網的三個工作環境，換言之是一個完全融合化的環境。一個編輯，既撰寫網站文稿，也可以在同層的音頻視頻工作室進行實時的播放。

李文介紹說：「新的大樓有一個重要原則——全面開放，fully open。」這種全面開放極端到什麼程度呢?BBC 所有領導，包括總裁都沒有自己的辦公室，拎包走到哪就能坐到哪兒，每個人都是一個小桌子，一切透明、平等。另外，這種平等和開放不僅僅體現在台內員工彼此之間，還體現在 BBC 與公眾之間，新的大廈也是英國公眾新的公共空間，公共和 BBC 的工作人員可以混合運行。2013 年 4 月大廈一層的咖啡廳就將全面面向公眾開放，「這意味著公眾可以一邊喝咖啡一邊監視我們，我們 BBC 是公共媒體，70-80% 的收入來自於執照費，公眾就是我們最大的老闆。」BBC 英語教學部中國組網絡副總編楊莉介紹到。

操作層面上的開放式編輯系統

思維理念上的互聯網化、管理制度上的互聯網化以及硬件空間上的互聯網化最終要落到實際操作層面還需要開放式的數字媒體系統支撐。尤其是對於全面移動化、開放式辦公的新廣播大廈來說，更是對整個後台的視、音頻製作系統、編輯系統的嚴峻考驗。

從 2008 年起，BBC 便啟動了名為 DMI(Digital Media Initiative)的數字媒體工程。這項最終耗資 1.3 億英鎊的技術工程，是 BBC 面向數字時代的主要戰略項目之一。這項工程使 BBC 的工作人員都可以通過桌面電腦而不是過去那種專門的編輯間來完成內容的創建、編輯、發佈和共享。

目前，BBC 所有的視頻、音頻播出設備都實現了徹底的數字化，並且它的整個編輯、製作系統都隨著新大樓的搬遷升級換代。

在節目系統方面，經過一段時間的測試，BBC 在新廣播大廈裡啟用的節目編輯製作系統 Fabric 就是基於 DMI 的理念來構建的。新大樓之所以能夠做到全面開放，移動辦公，就是因為通過 fabric 這套系統，BBC 的員工可以用個人電腦來完成相關工作，比如直接將新拍攝的視頻素材提交到數據庫，調用數據庫的素材編輯加工，或者直接利用數據庫中的內容來生成新的節目。

而在新聞系統方面，BBC 還有一套名為「新聞門戶」(Journalism Portal)的編輯系統。根據 BBC 關於「新聞門戶」系統的《白皮書》中介紹：該系統與全球大多數新聞機構目前正在使用的內部編輯系統的最大區別是，這是一個基於互聯網的開放式編輯系統，不僅具有傳統的新聞編輯系統的所有功能，而且同時兼具基於互聯網的所有特徵，比如可以將社交媒體的功能完全融合進來。比如，「新聞門戶」系統中存在各種「論壇」，其中不僅集合了相關問題的各種資源，同時也可方便該領域的報導者們對事態的最新進展進行交流。可見，這是一個用互聯網思維架構的編輯系統，通過這個統一的編輯系統，BBC 的新聞人員能夠進行更加互動化的、充分的溝通，將互聯網的開放、融合吸納到電視、廣播的新聞內容中。

打開用戶互動的渠道

所有人面向所有人傳播的新媒體顛覆了經典的廣播受眾時代。面對新的觀眾，新的用戶，BBC 推出了 BBC Red Button、BBC Online、BBC iPlayer 這三個新媒體渠道去接觸他們，與他們展開了互動。同時 BBC 還開闢了用戶 UGC 內容的入口，鼓勵用戶參與內容製作。

　　UGC 內容入口：「聽你說」

我們說新媒體是「所有人向所有人的傳播」，那麼互聯網環境賦予了用戶參與內容生產的可能，UGC 成為最能體現互聯網思維的內容特點。

現在，「用戶原創內容」已經成為 BBC 新聞採集的重要手段之一。在 BBC 新聞網站首頁的導航欄，有一個名為「Have Your Say」(聽你說)的入口，這個欄目與 CNN 的「iReport」(我來報導)欄目相類似，是 BBC 吸收來自用戶自制媒體內容的窗口。點擊這個「Have Your Say」進入之後，用戶可以看到 BBC 的聯繫電話、郵箱和 Twitter 名字等，以及可以直接上傳、提交自己拍攝的視頻或者圖片。這裡 BBC 留下了一段鼓勵用戶參與的話：「你的參與，對我們的新聞非常重要。無論是突發性新聞，還是特寫性報導，你的參與，會讓它與眾不同……」充分顯現了 BBC 面向用戶開放的姿態。

「隨著新媒體的不斷發展，受眾已經不再只是新聞的接受者，而逐漸變成製作者和散播者。」BBC 中文總監李文說。受眾提供的內容已經越來越成為 BBC 新聞製作的重要一環。2005 年倫敦地鐵爆炸事件，BBC 收到了受眾提供的 1000 張圖片、4000 個短信、2 萬個郵件和 20 個錄像。「在突發事件的報導中，我們的確要依賴受眾。」李文說。

但是這個端口的打開，並不意味著內容的個人化而導致質量的下降。早在 2006 年，BBC 就建有一個「用戶原創內容中心」(UGC Hub)，專門負責處理用戶發來的通過手機等設備自行拍攝的圖片和視頻內容。由於這些內容在可信度上存在天然的不足，用戶原創內容中心就負責對此類內容的真偽進行甄別。比如，該部門的人員會利用「谷歌地球(Google Earth)」來查驗圖片和視頻拍攝的地點;或者是通過查看當地的天氣預報，來驗證圖片或視頻拍攝的時間能否對應上。在驗證視頻時，有時還會一幀一幀地進行內容分析，比如汽車儀表盤上顯示的時間。對於無法甄別真偽的內容，會標記出來，在正式使用播出的時候，會加上一句「本照片(本視頻)的真實性尚未得到證實」之類的話。

「但是受眾提供的信息難以確保其真實性和準確性。BBC 新聞網站也是其中一個受害者。曾經一個讀者給 BBC 新聞網站投稿稱是在敘利亞所拍攝的圖片，發表圖片後不久一個意大利的攝影師向 BBC 投訴稱照片是其幾年前在伊拉克所拍攝的。我們上當受騙了，這對 BBC 的聲譽有一定的影響，所以在新媒體時代，我們如何提高辨別能力十分重要。」李文說。

利用社交媒體互動

在 BBC 的新聞報導中，社交媒體是非常重要的消息來源之一。近年來一些重大事件的新聞直播中，BBC 的記者會通過 twitter 隨時更新消息，受眾也可以通過 BBc 網站、各種社交媒體或者電話來參與直播。比如在 2013 年，BBC 和 Facebook 旗下的圖片分享應用 Instagram 合作，推出了一項名為「Instafax」的功能，BBC 和 Instagram 在全球的 1.5 億用戶，就可以用 Instagram 來分享一段(最多)15 秒的新聞視頻。不可否認，短視頻與新聞的契合度非常高，富媒體顯然成為讓新聞更生動、更真實的第一選擇，新聞類短視頻的加入也可以帶動整個短視頻平台的熱度。

「媒體技術的日新月異所帶來的技術壓力。因為現在做媒體，我們不要光想我們把內容做好就行。的確內容為王，但是我們也相信一點渠道為後，光有國王，沒有王后的話，我相信你的新聞到達不了你的受眾，因為你的受眾可能已經改變了不同的接受信息的渠道。比如說如果大家都是依靠微博來接收信息的話，你在微博上沒有平台，那可能你的信息到達你的受眾這個過程就會慢的多。」李文這樣認為。

「幾年前 BBC 曾經做過一個民調。突然發現在 YouTube 上收看 BBC 視頻內容的用戶與在 BBC 網站上收看的人數相同。開始的時候 BBC 很費解，不知道為什麼觀眾怎麼都不到我們 BBC 的 iPlayer 觀看。後來 BBC 還是主動與 YouTube 合作了，開闢了 BBC 視頻內容專區，頗受用戶歡迎。」

現在，除了英語之外，包括 BBC 中文部也在 YouTube 也有視頻內容的專區，BBC 分別以英文網和中文網的名義開專區，這樣用戶的視頻內容除了讓網友在他的網站上可以看到之外，也可以通過這些平台有更多的人看到。蘋果兩年前首次推出 ipad 的時候，BBC 也成為提供預裝新聞應用軟件 App 的內容商。目前 BBC 也與各大電視機製造商合作，共同開發互聯網電視機。

2014 年 1 月，BBC 推出了一個名為 iWonder 的品牌，這個橫跨三屏的數字內容品牌由原創視頻和音頻組成、圖片、文字組成，可以運行在智能機、平板和電腦三類終端，並針對每一個主題，都配有多個交互指南，供用戶深度互動。BBC 官網的宣稱是「好讓用戶以一種新的、交互的方式來訪問內容，從而開發用戶對 BBC 所有內容的深度學習潛能」。