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小蝦米與日月光80天鬥智實錄

2013-12-30  TCW

「這件事……我沒有光榮感，而是難過。因為，溪裡的魚類、蝦類，碰到這種強酸，就會死掉了。」 他是最早發現日月光排放強酸廢水的人，基層稽查員邱義雄，一千多個日子裡，數不清，在高雄後勁溪旁的涵洞中走過多少回。這條溪，水中冒著泡泡，發出刺鼻的酸味；定神尋找，水裡沒有魚蝦蹤跡；河面上看不見的，是生態的死亡。 十二月二十日下午，高雄市環保局擠滿SNG車，局長陳金德宣布：「日月光K7廠含鎳廢液晶圓製程確定停工，並追討不當利得一億一千萬元。」這是台灣史上，企業因水污染被政府懲處最重案例。眾聲喧嘩中，邱義雄從記者會現場，悄悄返回辦公室，堆積如山的資料，等待他埋首爬梳。 對比台灣今年的象徵字是「假」，假油、假食品、假環保……，卻有一群小人物，勇敢追求「真」，儘管代價高昂，甚至危及人身安全。他們，可以保護一條溪；他們，能守候一座原始森林；他們，能為台灣二千三百萬人的食品安全把關……。相較於高官，這些人都是基層公務員，卻風雨無阻站在第一線，用追根究柢的精神，改變台灣。

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（9） 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101d7g7.html

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（8） 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101d5dr.html

【「打倒咯」】

在江州呆了一年半，我學到一句方言：「打倒咯」。想學嗎？這樣念：「dà dáoluò」。今天想寫我進入股票市場的第一次慘痛虧損經歷，腦子裡突然就冒出這個詞兒。

我的櫃子裡有很多過往的信件、筆記、文件之類的，二十多年來的東西，敝帚自珍，捨不得丟，全塞在那裡。我有個毛病，一翻存放久了的物品鼻子就過敏，所以我輕易不會去動它們。在寫這本書的時候，一直沒動那些東西，靠的是記憶，我總覺得，能記住的就是重要的，記不住的自然沒必要去寫。但想起那次「打倒咯」的經歷，我還是戴上口罩翻箱倒櫃找出一樣東西：1991年4月11日我寫給姨夫的信，當時留了複印件，和報上登的股票行情複印件放在一個標有「股票投資資料」的夾子裡。現將信摘錄如下：

「最近一個月，深圳股市讓人十分失望。我曾告訴你，1月15日買進過500股原野，價格是17.22元/股，加上手續費（成交額的0.5%），共計花了8653元。買入後很快便上漲，本以為可以賺一筆，沒想到春節我回家期間突然跌下去且一發不可收。原因是中央未批准五家上市公司的擴股申請，打擊了股民的信心。直到現在仍然在跌，賣都賣不出去。我只好留著。我想，再跌也難跌破8元/股，還可能漲回去，你不要擔憂。

前幾筆共計賺了2888.72元，其中：

1、去年8、9月，原野57股（相當於現在的570股），淨賺1032.37元；

2、去年10、11月，發展50股（相當於現在的500股），淨賺670.57元；

3、上海股票共計淨賺1185.78元。

原野昨天的價格是13.13元/股，把前面賺的錢算進來，目前整體還是賺的。」

 

這是1991年4月10日的深圳股市行情：

 

    時隔多年，重讀這封信，感慨不已。這還是我沒有虧損的時候寫的信，後來的虧損是我寫信的時候都想像不到的。

中國改革開放三十多年，出現過各種好機會，上個世紀八十年代的貿易、九十年代的股票、新世紀開始後的房地產催生了不少千萬、億萬富豪。1989年我到研究所工作，很快就接觸到外匯交易，那是我第一次看K線圖和研究技術分析。初生牛犢不怕虎，我曾豪情壯志跟人說，給我一萬元，我可以在外匯市場上三個月翻倍。我還交往了幾個香港人，他們在深圳做地下外匯交易，從他們那裡我聽說了透支的做法。幸運的是我沒什麼餘錢，要是有，估計會參與。

1989年下半年，研究所投入大量精力從事股份制研究和上市策劃。深圳有了股票交易後，我們這些研究人員自然而然成了中國最早的股民。

那時，深圳的股票還處在櫃檯交易階段。買股票要去櫃檯填單子，交到櫃檯裡確認，確認後給一個類似存摺一樣的東西（股票）。股票大漲的時候，櫃檯外買賣股票的人很多，沒人維持秩序，要擠到櫃檯邊，總是滿身臭汗。等你按黑板上公佈的價格填好單子遞過去，價格又變了。為了買到股票，最好先不填價格。人們都不填買價，買的人多，股票總是漲，漲得我感覺曾經苦讀的所有技術分析和基本分析都完全失效。

小試幾把嘗到甜頭後，我寫信鼓動姨父出錢跟我合作買股票。姨父那時候是個萬元戶，他收到信專程來了一趟深圳。那是1990年夏天，我當時住在集體宿舍，他進入房間的第一件事就是讓我拿剪刀，然後解開皮帶，用剪刀把內褲裡逢的口袋剪開，拿出兩萬元現金交給我。我信誓旦旦告訴姨父，現在是買股票的大好機會，一年之後，兩萬至少可以變成三萬。

本來我是一個很謹慎的人，從書上早知道股票投資的風險很大，一直沒敢滿倉操作。但在寫完上述那封信後，為了「翻身」，我開始抄底，很快滿倉。越抄底套得越深，不到兩個月，我的賬面只剩下12000元。當時我的心情就是「打倒咯」：裝著幸運之水的臉盆被突然踢翻，覆水難收。具體買了哪些股票忘了，損失8000元記得清清楚楚。那兩個月真是度日如年，剛開始還抱有期望，很快就灰心喪氣，覺得中國的股票市場玩完了，手上的股票不可能再漲上來，於是痛下決心全部賣掉，告誡自己再也不碰股票、不聊股票。那是新中國股票市場的第一波熊市，從泡沫的興起到破滅，我完整經歷，交了一筆很大的學費。那時內地一個普通大學生一年的工資也就是1000多元，8000元是個很大的數目。

有了這次慘痛經歷，我有兩年沒怎麼碰過股票，工作忙是一個理由，但確實有點談虎色變的感覺。後來，當我再看股票，已經不是那麼信心滿滿。敬畏市場，是投資人修煉的第一步。

不過，我也因此錯過很快到來的小牛市。是啊，「黑暗的盡頭就是光明」，作為投資人，尤其是價值投資者，「當閃電打下來的時候，你必須在場」（《投資藝術》作者查爾斯·艾裡斯的名言），不然就會失去賺錢的機會。

嗯，這次翻箱倒櫃找我那次「打倒咯」的資料，還抱有僥倖心理，希望能找出一張那時買的萬科股票，哪怕只有100股也行。要是藏在箱底，自己忘了該多好！呵呵，那是不可能滴。

馬明哲在平安互聯網金融戰略發布會演講文字實錄

來源: http://xueqiu.com/2340719306/27154301

1月16日消息，平安集團在上海舉行平安互聯網金融戰略發布會。平安集團董事長兼CEO馬明哲在發布會上表示，金融互聯網是改良式，但互聯網金融是顛覆式。他認為十年內60%以上的信用卡都將被取代，金融機構網點的前臺將會走向四化：小型化、社區化、智能化、標準化。　　以下為馬明哲講話實錄：　　馬明哲：今天我們有老朋友，有新朋友，我們非常感激你們不遠千里，有來自香港，來自北京，來自廣州，來自不同的城市，來參加我們今天的茶話會。今天我們茶話會內容，不是新聞發布會，也不是產品發布會，我們想在新春到來之前，借此機會第一是感謝各位對平安過去二十多年的支持，第二是借此機會和在座各位朋友進行一個交流。平安有更多的一些信息和大家進行更為深入的交流，也借這個機會和我們在座的朋友，我經常看你們的文章，很有深度，很有啟發性，經常拜讀你們的大作，今天是一個很好的機會來交流。今天，我和我們的同事在一起，我先開一個頭，稍微系統一點，介紹一下金融互聯網，互聯網金融，平安怎麽來理解，不一定對，請各位批評。然後，平安是怎麽想的，平安下一步怎麽做，借今天這個茶話會，談一下簡單的想法。　　平安成立到今年是26年，平安從無到有，從小到大。26年前，我們只有三個人，到今天走過了一條非常不容易的路。平安從無到有，從小到大，從大到複雜，我們一直保持著平安強大的生命力和競爭力，一直沒有減退，而且越做越強，這26年來，平安全體同事也是非常努力。剛才介紹的時候，我們在座的都是金融互聯網界的精英，今天也會和各位作一個有深度的交流。今天我和各位交流，主要是三點：第一是互聯網金融；第二是平安的互聯網金融戰略；第三是平安互聯網金融的不一樣。我希望最後在我結束的時候，讓大家更加了解平安是怎麽想的，未來是怎麽做的。　　首先談談我們對互聯網的理解，班門弄斧了，在座的都是前輩，你們比我們了解得更多，我只是從不同的角度，從一個金融工作者的角度談談我們的理解。可以肯定，我也相信這句話，互聯網一定會給整個人類社會、經濟，各行各業帶來更大的影響。為什麽呢？我們可以看人類社會，是從一個無序的、洞穴生活的原始社會到今天的有序社會。互聯網的到來改變了舊的秩序，建立了新的秩序。無序大家很清楚，什麽叫有序呢？我們走出這個大門現在有紅綠燈，各行各業有各行各業的規矩，在整個社會里，我們從中央的領導，由國家主席到村長，在座的同事有博士學位、碩士學位，也有學士學位；職位也有高低，有科長、有處長、有部門經理。但是互聯網的到來，無論你是貧富、貴賤，都可以在一個平臺上進行交流。所以，無論你在新疆、深圳、上海，你都可以在同一時間進行交流。新的秩序改變了過去的等級和距離之分，打破了層級、消除了距離，讓信息對稱起來。所以，從這個角度來看，互聯網本質上還是讓世界縮小了。我們可以想一想，從這里可以想各行各業，包括金融業，它會發生什麽變化呢？互聯網肯定會改變社會的經濟、文化，各行各業。當然，給金融業肯定會帶來很大的變革，我用了一個詞，叫牽引著帶。肯定是這樣，互聯網未來會帶來很大的變化。什麽變化呢？　　我們再看看對互聯網和金融的理解，很多理論工作者將金融兩個字講得太複雜了，我用一種非常通俗的方法來講一講我理解的金融。金融，金字是錢，融字是交易。金融的本質也是一個中介，讓有錢的人去錢生錢，讓需要錢的人借錢生錢，就是這樣的一個中介。無論你是保險，無論你是銀行，無論你是證券，都是在做這樣一件事情。可能在座的朋友會問，互聯網會對金融產生什麽影響？影響是很多很多方面。上次在複旦[微博]，我曾經簡單地說了一下，在這里，也可以稍多一點點介紹一下我們的分析。舉三個例子：第一個，十年內，60%以上的信用卡沒有了，被取代了；第二個，十到十五年內，大部分的中小金融機構的前臺由互聯網的企業，非金融企業來取代或者代替；第三個，金融機構網點的前臺將會走向四化：小型化、社區化、智能化、標準化。為什麽呢？我們在後面解釋一下。　　首先我們舉個例子，為什麽會取代現金呢？我們可以看看在世界金融業里面，除了貨幣以外，鈔票以外，出了支票，支票到了信用卡。那麽支票出現也取代了很多的現金，信用卡出現也是取代了現金。現在在發達的國家，在中國也是一樣，實際上只是零用的現金在花，稍大一點的金額都是用信用卡。那麽中國比國外發展得更快，一步跨過了個人支票的時代。信用卡是取代了現金，未來我們足以相信，移動的任何設備可以進一步取代信用卡，更加取代現金。科技的進步給互聯網移動的設備，包括手機，取代現金是肯定的。我們可以看看，在肯尼亞、海地等農村，50%以上都是用手機取代了現金。我們看看瑞典，95%的現金被取代了，因為用手機來取代信用卡，比信用卡更便利、更方便，而且生活的場景更多，信用卡還是要通過一個媒介來進行刷卡，手機更加方便，無接觸的這種支付給人們的生活帶來了不一樣的方便。所以，平安怎麽辦？我們舉三個例子，為了迎接未來科技的轉變，我們必須要快速地迎頭趕上，所以我們在1月16日開始測試壹錢包，我們希望壹錢包將來能夠創造不同的生活場景，逐漸地用它來取代信用卡、取代現金，我們相信10年60%還是保守的。5年就發生了很大的變化，到10年的時候回頭看，這是一點都不過分的。　　第二個，十到十五年，中小金融機構的前臺被取代，為什麽？我們可以看看，臺灣的利差是0.97%，香港的利差是1.53%，在中國銀行(2.50, -0.01, -0.40%)的利差還有2%到3%，銀行的主要利潤還是來自於利差，我們可以支持到前臺機構網點的成本。利率自由化之後，特別是互聯網出來之後，包括騰訊，包括阿里，他們創造了很多新的產品和工具之後，實際上利率自由化已經來臨了。我們可以看看，為什麽蘋果自己不生產手機，還有HP，他們都委托富士康去做呢？因為富士康生產一臺手機的價格只是相當於他們的70%，當我們的競爭到一定程度，到我們的利潤空間被縮窄的時候，金融機構為了生存，只有采取這樣的方法，通過外包，才能讓它生存下來，所以這個選擇是無奈的、被迫的，你不得不走這條路。　　第三個，金融機構的前臺，包括我們的機構網點肯定會走向四化：小型化、社區化、智能化、標準化。　　剛才講了第二個部分，平安會大力發展互聯網金融。第二個，應對變化，平安下一步會推出小微型的綜合服務網點，來逐步改變新的金融策略。之前，我問了一些媒體朋友，希望我講什麽，新聽聽朋友們的建議，先把這些問題作一些簡單的回答。傳統金融，金融互聯網和互聯網金融，究竟各自的競爭優勢在哪里呢？我們先看看傳統金融，過去的傳統金融，我們在座的都是金融專家，你們都很清楚，它是渠道為王，產品驅動。何為渠道為王呢？我占了好的地點，我有更多的網點，我有更多的人均銷售產能。我單點、單片盈利更好、營收更高，單點單店單人的人均產能更好。再加上我的產品多，我產品特色好，這就是我傳統金融，過去持續了上百年，它的核心競爭力。　　我們看看金融互聯網是什麽樣的，我認為還是傳統金融，只是利用了互聯網來提升遠程的服務，讓客戶的服務會更好一些。那麽再看看互聯網金融，互聯網金融的戰略完全是不一樣的，它是流量為王，從服務入手，最終還是價格驅動。我們看看很多發展的電商，為什麽發展這麽好？　　實際上很簡單，把地面開商店的錢和人力成本，通過網上，把利益讓給了消費者，所以發展很好，而且它選擇很多，看看我們的電商，成功的電商選擇很多，價格很便宜，服務很好。但是，它必須基於流量的基礎上，流量為王，客戶體驗非常關鍵，最後還是價格。　　所以三者之間是有區別的，傳統金融、金融互聯網和互聯網金融這三者之間是有區別的。兩種不同的模式，一個是從右到左，一個是從左到右，金融互聯網首先是金融開始，然後到服務，到市場；而互聯網金融是從體驗和服務開始，再從產業和市場再到金融，它是一個邏輯上反過來的。那麽這里的結果我們可以看一看，一個Barnes & Noble，它進入互聯網也是蠻早的，去過美國讀書的人都很清楚。到今天，跟它一樣的亞馬遜[微博]，它的市值是1800億。我把它稱作一個是養牛喝牛奶，一個是做牛奶生意，金融互聯網的特點就是利用互聯網，那麽金融互聯網是改良式，但是互聯網金融是顛覆式的Barnes & Noble2011年開始一直在虧損，門店一直在收縮，亞馬遜[微博]也是從圖書開始一直到今天，這個差距太大了。看到這個差距，你會感覺到這是蠻恐懼的一個例子，其實是很現實的例子，金融互聯網和互聯網金融也是這樣，最終的結果也是一樣。一個是養牛喝牛奶，一個是造一個市場，去賣牛奶，這是一個最典型的案例。那麽互聯網的未來，我們覺得會走向移動化、智能化和雲計算。　　互聯網的大數據對金融業的影響會很大，Jasky(音)告訴我一個信息，三大工作的首要工作就是大數據和雲計算，我們也在努力地和國外很多機構合作，包括MID，我們有成立獨立的項目，包括在中國，我們也有好幾個獨立的項目，在研究全球大數據和雲計算最新的發展。我們很多人都在談大數據，把大數據說得很玄乎，實際上大數據在使用時必須有時間的長度和寬度，一家金融機構所擁有的數據是絕對不夠的。我是一家最大的銀行，我就是最大的數據，不對，這是信息。　　大數據現在已經擴展到每個人，他的特征有3600種特征，我們這幾年也稍微改了一下，五個方面，一個是Who，一個是Where，一個是When，一個是What，一個是How，你是誰？你在哪里？什麽時間？你是什麽？我們怎麽去做？要將金融嵌入到生活環境，嵌入到人的行為，誰能夠進去，誰就成功。所以金融的數據，任何一個行業，你掌握的數據都是狹窄的；任何一個數據如果沒有時間的長度，你也是狹窄的，不可以稱為大數據，我們說ST有它的寬度，還有它的時間長度，才可以稱為一個真正有用的大數據。如果不能轉為現實價值的，就是信息了。平安在這方面，我們也投入了大量的資源，希望能夠走在行業的前列。剛才我們談到4個W，1個H。平安怎麽做呢？在這里簡單地介紹一下。　　平安的戰略，我們希望成為中國，今後是全世界領先的個人金融服務提供商。那麽傳統金融和非傳統金融兩種模式。在過去，大家也經常看到平安講的，一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務。我們還是提供金融服務，我們希望將保險的客戶遷徙到這里，銀行遷徙到資產管理、財富管理，這是我們的傳統戰略，另一個是非傳統的，一個客戶、多個賬戶、眾多產品、多種服務，從金融服務到生活服務，就不單只是金融服務。所以，我們的遷徙從非金融的客戶遷徙到金融，金融的客戶再相互遷徙，所以我們是兩條腿走路，要成為領先的個人金融服務提供商，我們是兩條腿走路。　　那麽，為了實現互聯網金融，我們將金融嵌入到衣食住行玩330個生活場景，我們希望它能夠帶來一個簡單、便捷、安全、有趣的生活。那為什麽選衣食住行玩呢？按照馬斯洛的個人心理層次需求，人在解決了生存問題和安全問題，再上一層就是社交的需求，再上一層就是自我受到尊重的需求，最後就是自我實現。實際上在解決安全以後，社交是非常重要的，然後自我實現。所以，平安的定位叫社交金融，那麽在人的生活當中，我們大家也很清楚，在生活當中是什麽最重要呢？一個人一輩子買一套房子，買一部車，然後是醫療健康、教育培訓，這是人開支最大的。我們做金融，找到人開支最多的是什麽？房子、車子、金融，以及與此相關的生活場景，去提供服務。有些離我們比較遠的，我們就不去找了。醫療健康，在人的生存、安全解決了之後，醫療健康也是非常重要，所以我們在衣食住行玩方面是這樣考慮的。　　那麽，為了實現衣食住行玩，我們做了Hot(音)和spot(音)Hot就是它的核心，Spot就是它的分支，5個Hot，初步有333個Spot，圍繞著人的3600個可能不同的生活場景和行為，圍繞著從金融擴大到人的生活環境，這是我們下一步要做的移動化、智能化和雲計算，整個戰略的脈絡是想這樣走。　　剛才也講了，我們五大門戶，包括壹錢包、天下通、一賬通、萬里通和一鍵通，我們各個通的老板都在這里，他們有很多的話都想告訴你們，所以你們有什麽問題都可以請教他們，我是向他們學習的。實際上做這個服務最終的目的是什麽？我們是三留，留住資產、留住積分、留住健康。你最終提供最核心的服務在哪里？　　我們有些媒體報道，馬明哲跟馬雲[微博]、馬化騰幹起來了，實際上不是的，我們都是好朋友，我給他們講的，騰訊有騰訊的特點，阿里有阿里的特點，平安有平安的特點。騰訊是從社交通訊開始，到遊戲，逐漸進入到各行各業，到金融。阿里從電商開始，進入到各行各業，也在進入到金融。那平安，我們還是在金融、健康兩個支柱上，我們是做金融的，我們希望在金融和健康兩個支柱上有一個深度的理解，我們是從現實的生活金融開始，立足於健康，所以大家可以共存的，並不打架，我們也是好朋友，我們也是在一起很開心，我跟他們在一起很開心的，他們兩個我不知道，但我覺得還好了，在一起大家有說有笑，還是比較開心的。　　所以，我們要做社交金融，為什麽我們可以呢？第一個，源自平安25年綜合金融的經驗，我們對金融業的深度理解和我們的專業；第二個，對消費者的深度理解，我們在幾年前也開始重新認識消費者，消費者的需求、客戶的體驗；還有我們對現在科技的把握和應用，源自我們以社交金融為核心的移動平臺。我們的信心是來自於這三個方面。　　有三個層次：第一個是從30萬的平安人開始，跟他們不一樣，他們是從大眾開始。我們還是立足於30萬的平安人開始，當我們覺得這個東西很好用，很方便，我們再逐步推向8000萬的平安客戶，我們的基礎不是先從大眾開始，從自己開始，然後再推向8000萬的平安客戶，然後再逐步推向社會，我們是這樣的一個層次。而且，我們有足夠的耐心，我們有足夠的資源，我們也足夠專業，我們一步一個腳印，推進這個互聯網金融。到了第三個，平安互聯網金融的不一樣，剛才講了一個是互聯網金融，還有平安的互聯網金融，第三個是平安互聯網金融的不一樣。　　那麽，平安互聯網金融，我們把它稱為三大功能，第一個是管理財富、管理資產，這是我們的核心。第二個是管理健康，平安有數千萬的健康保險客戶，我們從管理健康開始。第三個是管理生活，很多的財富和健康的生活場景跟生活是緊密相連的。　　在管理財富方面，我們的主張是賺錢、省錢、借錢，還是剛才我們講的金融，讓有錢的人錢生錢，讓需要錢的人借錢生錢。所以，我們還是圍繞著我們的核心，賺錢、省錢、借錢。怎麽賺錢呢？當然很多很多了，平安本身就是金融集團，它有很多的產品，這是一方面，我們希望能夠建立一個市場，銷售所有金融機構的產品，單單平安的產品還是不夠的。　　舉個例子，像陸金所我覺得有兩大特點，第一是信用，下一步會逐漸推出個人信用評價，每個資產都有資產評級，這是平安陸金所，它會對所有資產進行評級，會對每一個人的信用進行評級，這些評級有的是公開，有的是不公開的，但都是為大眾提供服務的。　　陸金所最核心的競爭優勢有四個：　　第一個，成本低，因為我們有分行沒有支行，所以我們的成本肯定比所有金融機構低；　　第二個，產品多，不僅是平安的產品，所有金融機構的產品我們都會銷售；　　第三個，流動性好，現在很多的金融產品，央行的資金緊張，實際上有很多的理財產品、信托計劃，有很多基金一旦買下來就動不了，所以在我們的資本市場里面有很多錢被鎖住，像堰塞湖一樣，流動不起來，大家知道，一個資產不流動的話，是不能體現它的價值的。當2008年美國金融風暴，出現問題的時候，很重要的就是它缺乏透明度，讓很多資產包了一次又一次，包了一次又一次，這個風險早就在聚集，大家都不知道，因為它缺乏一個平臺，缺乏一個透明的平臺，讓市場了解它的風險在哪里。所以，陸金所的責任就是要把這些產品放到臺上去，讓它形成交易，一級市場交易，二級市場交易，三級市場交易。你買的信托，計劃兩年，你就動不了，但在陸金所，今天買的明天就可以賣出去。我們現在做風控的人占了50%以上，都是金融業的專家，我們做個人信用評級的姚博士，他是美國FICO的奠基人之一，Fico是占了兩億美國人的信用數據，它有一個數據庫，可以分析，它掌握了所有個人的信息，通過各種方法，各種先進的工具。那麽，我們也是通過這樣的一套先進的模型，然後建立起我們的個人信用數據平臺。第四個是客戶體驗，因為太興奮了，我講得有點多了。還有借錢，先拉錢，再付錢，讓你很方便，等一下Linda 王女士會給大家介紹。還有一個省錢，世雄先生，他經營一個重要的平臺，是萬里通。平安萬里通應該說是中國最大的支付平臺，現在已經有數千萬的客戶。300家的電子商務都是通過萬里通去購物，哪怕不是平安的客戶，你通過萬里通，買的東西都有積分，積分加起來又可以買另外一樣東西，線下有20萬的商家，現在每天這個數據在更新，萬里通是中國最大的積分平臺，你通過萬里通去買，你可以有折扣，你買完之後還是有積分，過去我們很多的積分不打通，所以我們逐漸開始把積分打通，可以積起來買一樣東西。各個行業積分，我們逐漸要推出一個積分打通計劃。壹錢包我不說了，下一步我們會有300多種產品，等一下Linda會作介紹，這是非常重要的。我覺得信心、安心，這是最重要的，源自中國平安[微博](41.22, 1.50, 3.78%)25年的金融專業，在管理上老品牌的實力和信用保證，這是我們做金融的一個大的差異，我們希望在安全方面能夠讓消費者得到更好的享受。　　第二個是管理健康，等一會兒王濤也有很多話想說，屬於年輕的前輩。我們前面講的是管理財富、管理健康，這是蠻有趣的，平安自己創建的一個新的模式。大家也知道，從去年開始，平安公布了一個“國人健康指數”，實際上公布這個指數看起來簡單，實際上背後是一個很複雜的邏輯，有大量的數據，牛津有一個理論叫3450，三種行為、四種疾病，全世界50%的死亡，在中國80%的死亡是慢性病。我們知道，人類的理論壽命是175年，但是全世界的平均壽命只有70年，中國的壽命，按照我們的統計是76.3歲，日本83歲，人類有一個理論壽命，有一個平均壽命，我們建立了健康指數，在座的每一位朋友都可以測一下，有一個叫風險年齡和生理年齡。我們發現，中國人的風險年齡和生理年齡的差距都是比較大的，比如一個人的實際年齡是30歲，他的風險年齡是35歲，所以我們做什麽？管理健康，就是縮短你的風險年齡和生理年齡的差距。為什麽人達不到175歲呢？核心就是在於我們的行為，我們的健康行為。比如說我們這里有一個表，就可以測算一下，這個人45歲，實際上它的風險年齡已經是58歲了，這些都是建立在非常科學的系統上。這個系統是基於牛津和國外幾個大學研究出來的成果，再加上我們健康險的合作夥伴Discovery，他們在英國和美國推的風險年齡、生理年齡和健康指數，下一步我們就會推出，每一個人輸進去，就可以得到一個健康指數，然後我們會告訴你：“跟我們來，改變你的行為習慣，讓你運動起來，讓你有一個有規律的生活習慣，養成一個良好的生活習慣，你會延長你的壽命，縮短你的風險年齡，讓你的生理年齡超過你的風險年齡。”　　我們會采取一種比較輕松快樂的方法，慢病管理、健康管理，我們會建立健康檔案，讓你的生活更快樂、更健康，延長國人的壽命，這是我們的追求。然後，行為管理之後，我們再看看，因為人類有健康的管理，有亞健康的管理，有疾病的管理。當一個疾病不恰當治療的時候，可能會加大你的風險年齡，所以需要一個正確的治療。Discovery跟我們的合作夥伴在南非發明這套系統之後，在美國、英國，今年7月份在香港就會推出，我們和一家全球著名的人壽保險公司會在香港、澳門推出來。因為它在英國、美國都很成功，有幾百萬的美國人參與這個活動，而且頻率非常高。所以，我們通過一種簡單的，用一種比較快的、輕松的方法進行你的健康管理引導。那麽，管理健康，為什麽我們可以做得到？因為我們有8000多萬客戶的健康數據，最完整的生命表。國家生命表的制定，我們都是有參與的，還有各種疾病數據的積累，我們有3000多家醫院和體檢中心，我們有數百名專業資質的精算師和醫生，我們掌握健康壽命風險因子，我們擁有國際先進的管理系統，Discovery發明的健康管理系統，我們拿到中國之後，再本土化，成為具有中國特色的健康管理系統，這套系統是非常非常複雜的。所以，我們在跟不同城市討論的時候，不同的互聯網公司有不同的特點。我們很清楚我們立足在哪里，我們很清楚我們在做什麽，我們很清楚我們從哪里開始，走到哪里，所以我們有足夠的信心，會把管理健康的第二大塊做好。　　然後管理生活。我們的衣食住行，這里面有些剛才已經講過了，第一個是衣，健康人群里面如果增強健康的意識，保持一個良好的習慣，對亞健康的人群疏解壓力，改變行為習慣，降低風險，對疾病的人群，我們早醫早診，提供一些正確的信息，讓這些病患者患病時得到正確的治療方法，有一個很好的選擇，得到一個正確的判斷。剛才講過衣食住行，我們會在個人住房、租房方面建立一個這樣的市場，然後將金融融入到里面去，我們看互聯網里面租房的這些網站，我們把它稱作找房、看房、買房，基本上是找房，但是沒有把金融打通，我們希望把找房、看房、買房，用金融打通。這是車，大家知道，我們已經建立了一個車主生態圈的策略，從二手車開始，我們本身有2500萬臺汽車的保險客戶，給這2500萬臺車險客戶，我們可以提供圍繞車主服務的生態圈，不單是汽車保險，給他們提供更好、更方便的服務。最後一個是玩，聊天、聚友、消費、發紅包，等一會兒會介紹。　　所以我們這個電子錢包，剛才講了，可以賺錢、可以省錢、可以用錢、可以借錢、可以聊天的錢包，讓你輕松社交金融。我們總結一下，今天我的講話，和大家交流的內容有幾點，不一定對，請各位批評。　　第一個是互聯網對各行各業，包括金融業會帶來很大的變化。第二個是互聯網金融與金融互聯網的本質區別是從金融服務延伸到生活服務。第三個是平安的互聯網金融立足於社交金融，圍繞客戶的衣食住行玩，建立五大平臺，將金融嵌入生活之中。　　再開篇第一頁，平安有一句廣告詞，在四年前我們已經開始推出了：專業讓生活更簡單。在好多年前我們就想出來了，專業，讓生活更簡單，把複雜的金融跟生活相關的東西，利用現代科技的方法，使它更加簡單，讓它為我們的消費者、為客戶提供服務。這里我也再次講一下剛才所說的，我們跟不同的公司有不同的區別，有的是從社交通訊開始，有從電商開始，那麽我們從平安金融服務開始，金融生活服務開始，圍繞著管理財富、管理健康和管理生活，我們希望用我們的專業，讓我們的用戶服務更加簡單、便捷、安全、有趣，這是我們的追求，也是我們的願望。　　在這里，再給各位報告一下，平安是一個新來的小夥伴，我們要向前輩們學習，給客戶們提供更多更好的服務。有些媒體的朋友問我：“怎麽跟他們競爭？”實際上我覺得跟他們之間合作得多，競爭得少，為什麽呢？我舉個例子，每個人身上都有兩三張信用卡，一張微信的信用卡，一張來往的信用卡，還有一張平安的信用卡，每張內容有它的特點，所以我們是多元互補，我們之間更多的是合作，更多的是為客戶提供不同的服務，大家立足於各自的領域，共同地合作。　　當然，我們剛進這個場，雖然我們籌備了這麽多年，我們是剛剛開始起步不久。馬雲[微博]、馬化騰都是我學習的榜樣，我們都是好朋友，我們還要向他們學習，他們也是互聯網界的楷模。我曾經在一個研討會上講過，他們很同意我一句話，中國這幾家互聯網公司一定會給互聯網金融，為世界作出一個重大的貢獻。可能有些人有不同的看法，實際上剛才你聽到我的例子，在孟加拉，在這麽落後的國家都會用手機支付，而且在發達國家更加在使用互聯網。實際上金融的成熟程度越高越難，所以在中國來講，無論保險、銀行、證券、信托，機會就更大，所以中國的互聯網金融一定會給世界作出一個重大的貢獻，這是絕對的。未來的幾年，我們都會看到，像騰訊、阿里、百度[微博]、360，他們都會在金融方面有很多很精彩的貢獻，所以我們是相互學習。那麽，為了讓大家容易記憶，我們編了一個數據，這個大樓的號碼是1333，平安銀行(11.69, 0.02, 0.17%)的戰略也是1333，平安銀行的戰略在三年前制定的，那時候還沒有門牌號，正好是1333，後來我說：“天意啊。”天意不可違，所以我們從這個幸運號碼，今天是黃道吉日，我們用1333，讓大家好記憶，我今天講了這麽多的信息，為了讓大家更容易記憶。　　一個錢包，333種的生活產品，這不是虛擬出來，是真實有的。我們立足於三大功能，管理財富，就包括金融在里面；管理健康；管理生活。那麽我們推動是從三個層次，從30萬員工開始，到8000萬平安的客戶，然後到社會大眾。三個階段，現在是基礎整合，然後金融整合，然後服務整合。當然，也希望各位多給我們耐心，看看我們微信也好、來往也好、易信也好，他們都進入蠻長的時間，我們從籌備開始，同事都很辛苦，我們在初期基礎整合階段，是希望通過我們內部的員工，邀請部分的客戶來參加，多聽取大家的意見，我覺得一開始的時候，我們自己也很清楚，不可能是最好的，我們希望能夠逐漸地推出，能夠聽取我們的用戶反映，他的體驗，所以今天我們內部就開始推動。所以，今天再次強調，這不是新聞發布會，不是產品發布會，是內部開始推動。我們在座的各位朋友都是平安的好朋友，我們邀請各位來到這里，今天我們開始推動新的版本出來，我們有一個磨合的時間，有一個測試的時間，逐漸地基礎整合紮實了，我們就開始進入金融整合。　　很多朋友問：“平安最大的優勢在哪里？”有兩點，第一個是戰略，第二個是文化。平安做事情跟互聯網公司有一點點區別，我們看到了方向在哪里，然後我在挖地道過去。互聯網的公司開始不管東西南北，撞墻撞出來。我們會考慮多看幾眼，有感覺了，我再向前走，雖然會比他們慢一點，但是我們努力在學習，努力在適應新的環境，努力在適應互聯網世界新的文化。我們希望在座的各位朋友多多關照，筆下留情，多多幫忙，多多提意見，給我們耐心，我們相信，我們可以做得好。　　平安成立26年，到今年5月27號是26年，實際上我在平安工作是28年，我是1986年7月16日在招商局開始出來籌建平安，當時是我一個人，帶一個秘書，到了1988年5月17日開業，26年前，到今天。在1986年的時候，我們提出了目標，雖然沒有那麽大，但我們是一步一個腳印走過來的，平安的文化就是這樣：言出必行，說到做到。包括我們從保險開始，做了十年，到今天，我們走了26年，今天，我們為未來的十年進入互聯網金融時代，我們從無到有，從小到大，從大到今天一個綜合金融集團，我們更加有信心，我們有耐心，希望我們在座的各位朋友多給我們機會，多給我們幫助，也希望除了微信以外，除了來往，阿里以外，有更多的服務提供商，為客戶提供更好的服務。馬年馬上到來了，在這里，我代表中國平安，包括我個人，在座的同事，給大家提前拜年，謝謝！（新浪財經）

聯想集團現場問答實錄：如果沒有信心，我們也不敢吃這個螃蟹

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58328.html

大年三十，想必除了過年之外，就是聯想收購摩托羅拉這一重磅消息了。聯想集團董事長兼CEO楊元慶，聯想集團執行副總裁、移動業務副總裁劉軍，聯想集團執行副總裁、首席財務官黃偉明在發布會上接受了多家媒體的提問，對整個收購做了進一步闡釋。i黑馬整理了問答實錄，分享給各位。現場問答實錄記者：大家好，摩托羅拉移動已經出租出去工廠怎麽處理?是不是並購的產品?黃偉明：現在摩托羅拉資產主要帶進來流動資產，沒有什麽工廠在里邊，而且摩托羅拉主要大部分產品是外包，沒有重大的工廠資產進來。記者：谷歌之前收購摩托羅拉是125億美金，我們收購29億美金，專利部分屬於谷歌部分，為什麽不考慮直接收購的摩托羅拉?你覺得這次收購物有所值嗎?楊元慶：我們這次收購恰是聯想所想要的東西，而且花的價格也是非常值的。不但是幫我們打開成熟市場的大門，而且在這個市場里邊經營由於有相應的專利授權、以及專利的組合，再加上谷歌在專利方面這些保護，有了這些以後，將使我們在智能手機業務在美國、在成熟市場更具有競爭力，在成本上面更有競爭力，這是我們覺得用29億美元買這樣的業務相當值的，當然谷歌也得到他所要的，需要保留的這些專利，我覺得可取所需，對雙方來說這是雙贏的交易，這是我的看法。記者：希望楊總還原整個收購的過程，以及接下來聯想相關部署。楊元慶：的確這個故事如果大家要聽還是挺生動的，其實我們對摩托羅拉新穎很久，但是最後結合可以說閃婚。我們其實最早跟摩托羅拉接觸是摩托羅拉一分為二，大概2010年一家公司分成摩托羅拉和摩托羅拉愛立信兩家公司，當時我和偉明跑到摩托羅拉總部，聯系他的CEO，結果見了他以後才發現見錯人，他是副總，雖然那個時候幫我們交流，但是後來沒有進行下去。後來摩托羅拉很快被谷歌收購了120多億美金，其實也就是他們剛剛宣布收購之後，我就邀請了當時的CEO斯比思到我家吃過飯，除了把聯想好產品介紹以外，我也表達如果想繼續運營硬件任務就留著，如果哪天不想保留這個業務，或者覺得不是你們擅長的地方，就打電話給我，我們可以把這個業務接過來。當然之後的短時期之內決定要保留這樣的業務。直到最近大概兩個多月前，我有一天突然接到艾瑞克一個郵件，我們有沒有機會談一談?打了電話之後就問我有沒有這樣的信心，把當時沒有做的事情做掉。當然我立即表達我們有信心，之後事情發展比較快速，大概只有兩個多月時間就完成這樁交易，首要工程是CFO偉民和負責移動業務的執行副總裁劉軍，尤其偉民在過去一個月時間里，要麽美國、中國之間跑了多少來回，要麽在美國連續待了多少周，不但報這個地方拿下來，而且前邊剛剛收購IBM服務器業務，所以偉民是我們最大功臣，大概就是這麽一個過程。當然大家想聽其中過程中故事還有很多，其實在艾瑞克給打電話以後，我立即和偉明一起趕到矽谷這個地方，和摩托羅拉管理層見了很多面，把大的方向談的很清楚，為什麽戰略需要互補，操作可行的，這些定了以後下邊事情走的非常順。記者：聯想手機什麽時候規模性進入美國市場?聯想如何處理聯想品牌和摩托羅拉品牌關系?我們想發展雙品牌還是摩托羅拉做高端，而聯想做低端產品?劉軍：第一個問題終於可以給大家清楚的答案，什麽時候進入美國市場?我想答案就是當這個收購交易完成的時候，我們自然而然進入美國市場。那麽關於品牌戰略，說實話剛才楊元慶打比喻閃婚，剛訂下來，後邊日子怎麽過，詳細的計劃沒有想的嚴絲合縫，不便說的太多。真正平臺我們會保留摩托羅拉品牌，因為這是重要的資產。後邊摩托羅拉可能是原來的摩托羅拉，至於怎麽定義摩托羅拉品牌定位、以及市場範圍等，後續會給大家一個清晰的答案。在中國的話摩托羅拉品牌有非常好的聲譽、品牌知名度，不出意外有計劃在中國重新把摩托產品介紹給中國市場。楊元慶：再稍微補充兩句，我們肯定在美國市場、在拉丁美洲市場充分利用摩托品牌的價值、資產，來構築我們業務，當然具體品牌是摩托還是摩托理想後邊再想，肯定充分利用摩托羅拉品牌，也會考慮摩托羅拉重新回到中國市場，這個都會重新考慮。記者：在聯想收購摩托羅拉業務以後，聯想是否會做Windows業務，現有手機收購服務什麽樣?楊元慶：我們是不是做Windows業務，正在評估中也和微軟商談中，跟交易兩碼事，也不會受到影響。這是獨立另外一件事，要看商談的結果。劉軍：關於服務正在溝通中，以後跟大家宣布。記者：關於收購的話，聯想擁有兩千專利，包括什麽?楊元慶：包括跟業務密切相關的一些專利，當然不是全部，另外大家都知道，這里邊要經營這個業務不光靠自己的專利，交叉許可也是非常重要，所以我們繼承他的這些交叉授權這些專利的協議，另外谷歌也承諾在一定程度上保護我們未來的業務經營。記者：我這里補充一下關於專利的問題，不知道獲得授權是免費還是收費，如果收費什麽標準?同時授權的期限，以及未來說多交叉專利授權，聯想有沒有這個權利還是必須通過谷歌?黃勇：加快授權，摩托羅拉和其他擁有者達成當然有不同的期限，基本摩托羅拉有的我們都會拿過來，當然在這個基礎上和其他IT廠商做合作。除了這個之外，谷歌有整合IT方面有更好的保護。楊元慶：我說2000多專利將來是聯想，跟著交易過來，我們沒有把摩托羅拉所有專利都拿過來，否則人家拿那麽多美金的不可能都給我們，但是我們得到那些專利的授權，同樣繼承摩托羅拉以前跟別人簽的交叉授權的專利。此外因為谷歌擁有更大的專利池子，他會利用這樣的池子對我們並購過來業務在很長時間里邊予以保護。記者：這單收購完成之後，是不是聯想在移動端布局已經告一個段落?因為我們看你們在消費端市場和企業級市場都有兩個重要的抓手，這兩個抓手是不是打通?企業級是IBM加上你們服務器抓手，消費端是聯想和摩托羅拉業務。楊元慶：這兩個業務當然有關聯，就是將來的雲服務會越來越流行，當然對於後臺服務器需求越來越大，所以我們x86服務器會更好支持這樣的發展方向，這點毫無疑問，但是他們是完全獨立的業務。移動端主要賣給消費者，企業端之主要賣給企業。為什麽最近進行企業的重組?組織四個業務集團，PC、移動、企業包括服務器、儲存、還有主要在中國開展，尤其針對中小企業方面有覆蓋，就是雲服務或者互聯網服務組織由賀之強帶領。記者：首先恭喜這次達成合作，我們這兩天一直在聊，剛剛楊總提到價格重組的事，將劉軍分去管移動之後，這次送了劉總29億美金大禮，你對移動業務有多大信心?楊元慶：既是大禮也是很大的責任，我們既然花那麽多錢，當然希望看到更好的收獲、成果。我相信劉軍有這樣的能力，帶領我們移動團隊再創聯想的輝煌，拷貝一個我們在PC方面的成功。劉軍：感謝老板的信任，聯想智能互聯的產品在過去幾年中實現飛速的發展，我們不僅在中國快速成長，同時我們在過去一年里，尤其新興市場國家有很大的發展，現在我們在全球基本覆蓋一半的市場，長期以來我們一直渴望更大的舞臺，進入成熟市場國家，所以外邊很多傳言替我們想辦法，但是今天終於我們搞定一家，這個是非常非常大的舞臺，而且是非常好的舞臺。同時我們收購摩托羅拉有很多核心能力，剛才元慶做了很好的總結。加上聯想在移動互聯里邊，比如說快速的新產品上市包括供應鏈管理能力，剛才有問題問到工廠問題，其實聯想前不久還宣布在武漢建立一個年產1億臺工廠，這個上邊一直在布局，目標希望成為全球智能手機和平板電腦的領導者，對這個目標實現充滿信心。記者：剛才答記者問的時候，也聽到你對這次交易價格非常滿意的，收購過程當中就收購的價格和購買專利的數量雙方如何進行磋商的?楊元慶：如何進行磋商，你要一個價我還一個價。劉軍：三天三夜不睡覺磋商的。記者：剛開始的時候我們給了怎樣的價格?楊元慶：一開始這個交易比較有意思的是，我們其實一開始基本把價格區間放在非常小的範圍里邊，然後再看里邊裝什麽樣的東西，雙方彼此都有相互了解、彼此也有相互信任、彼此對未來戰略合作夥伴關系也都有崇敬渴望這樣的談判。記者：因為之前聯想寄予谷歌資產很久，最後對專利數量雙方如何磋商的?有沒有經歷一番較量?黃偉明：這個肯定談判過程中，我們希望雙方願意給我們什麽，大家都有談判的過程。更重要的一點谷歌和聯想有一個最大的地方，對他來說最重要摩托羅拉怎麽樣越做越大，他覺得聯想有這個能力，而且願意提供有關的幫助。所以談專利規模等相關的東西，雖然買家賣家有不同的立場，但是為了大家成功，最後達到大家相對滿意的方案。楊元慶：談判過程總體友好，雖然也是討價還價，但是總體還是友好。黃偉明：談判過程中確實有一段時間大家都堅持自己的意見，特別艱苦，特別是最近一兩個禮拜，最後大家達成兩個企業都有利的方案。記者：因為聯想有40多億美金的現金，同時我們收購兩家公司大概需要50億美金，下一步怎麽籌措資金完成兩次收購?完成兩次收購之後同時對兩大市場進行大的拓展，對聯想集團組織結構會產生什麽樣挑戰?未來內部會哪些挑戰?黃偉明：兩次收購一個23億、一個29億，大概50多億，但是詳細看一下，整個安排大家特別註意一下，摩托羅拉29億當中，大概15億是三年之後才付的，另外1.4%當中有半發股票給他，谷歌也非常看中股權，從聯想長遠來看是非常好的戰略夥伴。如果這樣看的話，再加上IBM也是大概10%也是股權，如果從聯想同一天收購兩個業務，大概只需要28億美金，我們手上大概30億多美金，另外剛剛完成12億美金銀行貸款，所以手頭現金比較充分，更重要的不是52億，其實付款方式對聯想特別有利。記者：內部挑戰?楊元慶：這也是我為什麽說好交易的原因，大家可以看出來，谷歌借了15億三年無息貸款。黃勇：整個收購對他來說不完全是價格問題，特別想看到聯想怎麽把摩托羅拉做大?而且在談判後期的時候，看著我們做ThinkPad成功，也是他希望聯想做他的夥伴主要原因。主持人：第二個問題，對聯想內部組織有什麽挑戰?楊元慶：現在不會，我們剛剛做了組織調整，現在組織結構更加適合多業務的運營，我們每個業務都有一個專職的EVP來負責，移動的話就是劉軍，企業就是傑瑞斯，過去唯一能夠對業務從頭到尾負責就是我一個人，現在就是他們要對這兩個業務從頭到尾，前端、後端全都負責，從產品研究、開發一直到市場、銷售、服務、制造等這些，整個價值鏈要負起責任來，我覺得這樣新的組織架構恰恰解放生產力，為聯想下一個十年發展打下好的基礎，我們需要這樣的架構才能夠使我們更多的業務開展有可能。主持人：我們最後一個問題。記者：因為銀交所剛剛開始，這個對公司是好事，股票反而下跌，但是市場沒有完全理解這次收購?黃偉明：摩托羅拉收購對聯想非常重要的戰略價值，另外當天股價變動不代表這個市場對業務判斷，而且你大概看到，聯想最近一周差不多10%，從十塊到十一塊左右，所以當天波動不構成市場對聯想收購業務評價，當然我們從公司角度來看，下一步確實告訴這個市場，為什麽這個收購對聯想有重大意義，特別我們對PC到移動端怎麽維持持續的增長，我估計春節之後當投資人了解這個收購重大意義，可能反映不一樣。楊元慶：也是我們在預料之中。大家都知道摩托羅拉過去一段時間里邊一直是虧損的，大家可能會有擔心，到了聯想這邊能不能扭虧為盈，說實在的，如果不是對這個有信心，我們也不敢吃這個螃蟹去。第一是我們已經有這個方面的經驗，當時把ThinkPad筆記本從IBM買來的時候，它也是一年虧好幾個億業務。第二個我們進去看這個業務的確好的業務，毛利潤相當高，當然現在費率比較高，材料成本、生產制造成本都比較高，我們覺得有很大壓縮的空間。大家知道劉軍負責這個事，他是立下軍令狀，這個事在我們完成並購若幹季度以後，會使它扭虧為盈，這個方面我們有非常強的信心。當然投資人一個需要解釋，二個需要把詳細的計劃讓他們都看到這樣的結果。主持人：因為領導後邊還有重要的會議，所以今天溝通會到此結束，非常感謝各位對聯想的支持，最後預祝大家春節快樂，謝謝大家! 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

萬科海爾交流實錄：均衡就是死亡 萬科週刊

http://xueqiu.com/5235937171/27474230
1984年萬科、海爾、聯想分別在深圳，青島和北京創立。今年，萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前，無論是代表團團長郁亮，還是萬科管理學院院長楊彥，在談到為什麼要去海爾學習時，都提到了張瑞敏的一句話：「沒有成功的企業，只有時代的企業」。如果說行前還有人不理解，一家生產白家電的傳統企業有什麼可以學習的地方時，幾個小時的學習和參觀之後，最苛刻的觀眾，恐怕都要感嘆一下「不明覺厲」。

海爾人口中有個「凱凱教授」，無論是張瑞敏還是周云傑，都掛在嘴邊不時提起。「昨天是我們集團年會，我們把凱凱教授請來了，就是《失控》的作者。他說，所有企業都難逃一死，不會死的是生態系統。」 原來，這位被海爾人掛在嘴邊的「凱凱教授」，就是近兩年在中國互聯網界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯網界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外，海爾還有兩大類的詞彙讓外人摸不著頭腦。一類是互聯網和管理學前沿熱詞，「虛網平台」，「開放生態圈」，「粉絲經濟」，「長尾理論」，「創客經濟」，「云體驗」，「云物流」，「云服務」。65歲的張瑞敏，在一半的時間裡，表現地像北京車庫咖啡裡一位互聯網創業的IT極客，正在忽悠投資人。

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另一半時間裡，張瑞敏和周云傑更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內部術語。「人單合一雙贏模式」，這是上了《哈佛商業評論》的著名案例，「二維點陣超利分享損益表」，這更讓人聽不懂，似乎是吸取了管理學上的「損益表」和「360評價」體系之後建立的一套海爾獨創的考核體系。「按單聚散，官兵互選」，「並聯平台的生態圈」，等等等等。

張瑞敏堅稱傳統的科層體制已經不能適應現代經濟的需求，而在海爾內部建立了2000多個「利益共同體」，簡稱「利共體」，領導被稱為「體長」。

未來7年，海爾對自己的網絡化戰略，定位為「企業平台化」，「員工創客化」，「用戶個性化」。在張瑞敏的PPT裡，三個大標題之下，分別是三本書，羅蘭貝格諮詢公司出的《輕足跡管理》，經濟學家菲爾普斯的《大繁榮》，和《體驗經濟》。

打破科層體制的官僚習氣，放手發動群眾，使得人人都成為「創客」。發揮最大的主觀能動性。任何管理學理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標。

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周云傑所負責的日日順業務，是海爾目前最自豪的增長點。「大件物流，只有海爾能做」。說到這裡，周云傑一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管，在海爾的服務、安裝和配送體繫上傾注了一輩子的心血。據說，除了順豐、四通一達的小件物流之外，全中國的小件物流只有「兩張網」。一張是蘇寧，另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農村。在這個服務體系之上，海爾準備建立「開放平台」，不僅配送海爾的產品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業的產品。正是因為日日順，海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內的戰略投資。「平台網絡建起來，得到認可以後，就不會有人再做第二張網，就好像現在不會有人投資幾百億，花10年時間重現建立一個淘寶一樣」。在大件物流上，海爾已經獲得了先發優勢，未來幾年將持續投入60億。

這是海爾？那家賣冰箱和空調的，依靠服務熱情到位而在三四線城市甚至農村打開市場的本土企業？

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海爾的神秘之處在於，與很多用佛學和毛學管理企業的企業家相比，這家企業在理念上一直很「洋氣」。無論是1980年代學習德國品質，1990年代學習日本管理，2000年以後擁抱互聯網。海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。張瑞敏在1個小時的演講中，就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面，海爾卻一直是中國最接地氣的企業：他們服務熱誠，管理嚴苛。在三四線城市深耕細作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅持自建銷售網絡。在海爾的歷史文化館，以張瑞敏為原型的電視電影被反覆播放，你能想像張瑞敏這位充滿魅力的領導人，在1980年代末期橫空出世時，他所代表的渙然一新，他所贏得的粉絲，他的個人魅力，和現在小米的雷軍多麼相似。無論從生產、銷售、研發 ，還是對產品技術、質量和做工的痴迷，對生態圈，對用戶體驗的強調，對管理扁平化和「極致」的追求，雷軍的小米和30年來的海爾，幾乎沒有區別。

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海爾也承認，他們的互聯網轉型還在路上：德魯克說了，只要路走對了，路長一點沒關係。最後，周云傑用一句話的PPT結束了本次訪問「均衡就是死亡」。剛剛還處在震撼教育之中的萬科經理人們紛紛發出「倒吸一口涼氣」的聲音：剛剛結束的萬科年會上，集團第N次強調了「均好中提效」的戰略。


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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（11） 坐關

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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（12） 坐關

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【風月俏佳人】

2012年夏天，我徜徉在好萊塢星光大道，腦子裡回想的是電影《風月俏佳人》。二十二年了，美國確實沒有中國變化大，這裡的一切和電影中的鏡頭幾乎沒有差別，路上的行人腳踏一顆顆寫著明星名字的五角星，驚喜的神態和電影中完全一樣。我很想看看路邊是否也有從事女主角職業的濃妝豔抹女人，可沒看到，也許她們換地方了，或者隨著物換星移，人們更喜歡自然妝扮。

《風月俏佳人》是經典之作，由李察·基爾和茱莉亞·羅伯茨主演。1990年我第一次到香港，這部電影正熱映，我和厚生看過後，坐著「叮叮噹噹」的有軌電車回酒店，一路上就在議論電影中李察·基爾從事的買收合併職業。厚生學的是美國經濟，對買收合併比我熟悉。他跟我說，生意做到極致，就是做投資、買賣企業，這是商業社會食物鏈最高端的鏈條，他還說，做投資的，金錢、美女都不在話下，那是人上人過的日子。

準確的說，1999年離開華商文化後，我就職的單位是華商地產的母公司，一家老牌上市公司。從1998年開始，這家公司通過幾次跟大股東的資產置換，把原有業務剝離，實現了華商地產的借殼上市。我是在它控股華商地產70%股份時進入這家公司，並參與了它和華商地產的合二為一。

二十六年前，我在江州市計經委工作，計經委主任在人代會上念了我寫的報告後升任副市長，沒有讓我做他的秘書，我酸酸的，心想，自己不是做秘書的料。所以，當領導跟我說讓我做董事會秘書時，我心裡很忐忑，同時又十分驚喜，我知道，這是我進入商業社會最高端食物鏈的最好機會。

劉曉慶有句名言：做女人難，做名女人更難。我想套用一下：做秘書難，做董事會秘書更難。我有好幾個做秘書出身的朋友，私下聊起來都覺得很不易。有個朋友總找我要發票，他跟我說，他的領導沒有帶錢的習慣，還特別能花錢，他幫領導化錢很多沒發票，只好找發票沖賬。這個朋友幾乎沒有自己的休息時間，開會領導總是空著手去，他要先幫領導把茶杯和筆記本放到會議桌上，跟領導出差，連領導的內褲都要他整理。

高級領導一般有兩個秘書，大秘相當於工作助理，小秘相當於保姆，大秘一般由秘書長或副秘書長擔任，小秘就叫秘書，前面再加一個級別，比如處級秘書、局級秘書。不管是大秘還是小秘，都是伺候人的工作，既然是伺候人，就要讓被伺候的人舒服，這是不容易的一件事情。

那時候，知道董秘是干嘛的人不多，還鬧過一些笑話。我接待一個政府官員，當我掏出名片給他時他很不屑地說了一句：「哦，你們公司的秘書怎麼是個男的？」他顯然覺得我們公司小看了他，沒有安排職位高的人來對等接待。平時公司開會，有人會叫我「秘書長」，他們知道我管的事情比較多，認為叫董秘對於我來說名不副實。

董事會秘書跟一般的秘書不同，但終究還是秘書，干的也是伺候人的事，而且伺候的人很多：董事長、監事會主席、總經理、所有董事、所有監事、證監會和交易所等監管部門、券商投行、新聞媒體以及公司大小股東。從事這份工作，每天神經都高度緊張。比如，到北京路演，需要帶公司簡介錄像帶，那一定要準備兩份，一份託運，一份隨身攜帶；路演之前，要把現場可能提的問題事先寫成文字交個領導，裡面的敏感問題如何回答、由誰回答都要事先安排好；還有，不管是路演還是開別的會，領導的座次千萬千萬不能排錯……

這是一份閒不下來的工作，我做董秘時剛開始要求出季報，季報很簡單，主要是財務報表，那是財務總監的事，我需要斟酌，但工作量不大，年報、半年報費的功夫則很大，我們公司有B股，年報還要翻譯成英文。只要涉及對外公開的資料，我肯定要一一過目，甚至要親自起草。公司處在重組階段，要和券商和監管部門接觸，商議重組方案，方案出來，要去說服機構投資者，獲取他們的支持。除此之外，還要接待投資者來訪和媒體採訪，小的投資者讓下屬去應付一下，不太重要的媒體也儘量推掉，重要的機構和媒體來了，董秘不出面肯定不合適。

在華商地產工作的兩年是我職業生涯中最忙的兩年。我參與了華商地產借殼上市最難的一個階段，算是對《風月俏佳人》裡李察·基爾干的事情有了親身體驗。當然，中國和美國不同，加之我是打工的，電影中的李察·基爾是老闆，差異很大。不過，體驗之後，我發現，上帝很公平，有所得必有所失。

《風月俏佳人》中，李察·基爾是個有錢人，可他活得沒有茱莉亞·羅伯茨快樂。很多有錢人，都不是正常人，甚至有嚴重的精神障礙，其中不少人小時候受過欺負，長大後總想出人頭地。電影中的李察·基爾就是一個被父親拋棄的人，他總想報復父親，可他收購了父親的公司，報復父親之後，反而很失落。茱莉亞·羅伯茨活在社會底層，活在社會底層快樂的成本也要相對低一些，在認識李察·基爾前，她很難想像傍晚坐私人飛機去舊金山看歌劇，當晚再返回洛杉磯的豪華酒店。對於有錢人來說，遠隔千里去另一個城市看演出，就如普通人到市區看電影，兩者成本相差萬倍，收穫的快樂卻差不多。電影裡有幾個富人吃飯的鏡頭，叉子要準備四五個，吃不同的食物用不同叉子，呵呵，有錢人也不好當啊！

從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（13） 坐關

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從董秘到投資人/十二年商海蛻變實錄（14） 坐關

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