萬科海爾交流實錄：均衡就是死亡萬科週刊

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萬科海爾交流實錄：均衡就是死亡萬科週刊

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1984年萬科、海爾、聯想分別在深圳，青島和北京創立。今年，萬科和海爾都30歲了。2013年的銷售收入分別約為1700億和1600億。在行前，無論是代表團團長郁亮，還是萬科管理學院院長楊彥，在談到為什麼要去海爾學習時，都提到了張瑞敏的一句話：「沒有成功的企業，只有時代的企業」。如果說行前還有人不理解，一家生產白家電的傳統企業有什麼可以學習的地方時，幾個小時的學習和參觀之後，最苛刻的觀眾，恐怕都要感嘆一下「不明覺厲」。

海爾人口中有個「凱凱教授」，無論是張瑞敏還是周云傑，都掛在嘴邊不時提起。「昨天是我們集團年會，我們把凱凱教授請來了，就是《失控》的作者。他說，所有企業都難逃一死，不會死的是生態系統。」原來，這位被海爾人掛在嘴邊的「凱凱教授」，就是近兩年在中國互聯網界紅透半邊天的Kevin Kelly。中國互聯網界一般親切的將他稱呼為KK。除了凱凱教授以外，海爾還有兩大類的詞彙讓外人摸不著頭腦。一類是互聯網和管理學前沿熱詞，「虛網平台」，「開放生態圈」，「粉絲經濟」，「長尾理論」，「創客經濟」，「云體驗」，「云物流」，「云服務」。65歲的張瑞敏，在一半的時間裡，表現地像北京車庫咖啡裡一位互聯網創業的IT極客，正在忽悠投資人。

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另一半時間裡，張瑞敏和周云傑更熟稔地使用的語言，是除了海爾以外所有人都聽不懂的內部術語。「人單合一雙贏模式」，這是上了《哈佛商業評論》的著名案例，「二維點陣超利分享損益表」，這更讓人聽不懂，似乎是吸取了管理學上的「損益表」和「360評價」體系之後建立的一套海爾獨創的考核體系。「按單聚散，官兵互選」，「並聯平台的生態圈」，等等等等。

張瑞敏堅稱傳統的科層體制已經不能適應現代經濟的需求，而在海爾內部建立了2000多個「利益共同體」，簡稱「利共體」，領導被稱為「體長」。

未來7年，海爾對自己的網絡化戰略，定位為「企業平台化」，「員工創客化」，「用戶個性化」。在張瑞敏的PPT裡，三個大標題之下，分別是三本書，羅蘭貝格諮詢公司出的《輕足跡管理》，經濟學家菲爾普斯的《大繁榮》，和《體驗經濟》。

打破科層體制的官僚習氣，放手發動群眾，使得人人都成為「創客」。發揮最大的主觀能動性。任何管理學理論似乎在這些方式下都顯得不適用了。這是多少年來中國的各類管理者都不懈追求的目標。

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周云傑所負責的日日順業務，是海爾目前最自豪的增長點。「大件物流，只有海爾能做」。說到這裡，周云傑一字一頓。這位從銷售體系的基層成長起來的海爾高管，在海爾的服務、安裝和配送體繫上傾注了一輩子的心血。據說，除了順豐、四通一達的小件物流之外，全中國的小件物流只有「兩張網」。一張是蘇寧，另一張是海爾。而蘇寧只覆蓋一二線城市，海爾則一直覆蓋到三四線城市甚至農村。在這個服務體系之上，海爾準備建立「開放平台」，不僅配送海爾的產品，甚至配送家具、裝修材料，甚至其他家電企業的產品。正是因為日日順，海爾引來了包括KKR和阿里巴巴在內的戰略投資。「平台網絡建起來，得到認可以後，就不會有人再做第二張網，就好像現在不會有人投資幾百億，花10年時間重現建立一個淘寶一樣」。在大件物流上，海爾已經獲得了先發優勢，未來幾年將持續投入60億。

這是海爾？那家賣冰箱和空調的，依靠服務熱情到位而在三四線城市甚至農村打開市場的本土企業？

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海爾的神秘之處在於，與很多用佛學和毛學管理企業的企業家相比，這家企業在理念上一直很「洋氣」。無論是1980年代學習德國品質，1990年代學習日本管理，2000年以後擁抱互聯網。海爾永遠為中國的企業帶來全新的管理體系和戰略理念。張瑞敏在1個小時的演講中，就向萬科的管理人員們推薦了7本書。全是外國人寫的。而另一方面，海爾卻一直是中國最接地氣的企業：他們服務熱誠，管理嚴苛。在三四線城市深耕細作，甚至從一開始就不依賴蘇寧國美，而堅持自建銷售網絡。在海爾的歷史文化館，以張瑞敏為原型的電視電影被反覆播放，你能想像張瑞敏這位充滿魅力的領導人，在1980年代末期橫空出世時，他所代表的渙然一新，他所贏得的粉絲，他的個人魅力，和現在小米的雷軍多麼相似。無論從生產、銷售、研發，還是對產品技術、質量和做工的痴迷，對生態圈，對用戶體驗的強調，對管理扁平化和「極致」的追求，雷軍的小米和30年來的海爾，幾乎沒有區別。