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MyClean創始人：從2萬美元到4百萬美元，我們的艱難創業路！

三年前的今天，一無所有。我們公司的元老們都是非技術背景——CEO以前是個推銷員-其他創始人大多是市場和金融背景。由於不懂技術，我們只得把設計和開發外包給一家做清潔業務的網站，最開始，我們讓客戶進行網上預約，時間調配靈活，他們可以與僱用的清潔工發郵件商榷日程安排。直到我們聘請了一名產品經理，他對我們是具有重要意義的，在此之前，我們沒有任何一個全職的員工或者創始人懂技術。他為我們帶來了新的改變，我們開始有自己的網絡平台和商業模式。我們非常驕傲今天得到的成就。長話短說-在摸爬滾打中堅持自我，將清潔進行到底。

想做成一件事是不容易的。當我們的服務器崩潰時，那時我們在心裡祈禱我們在加拿大的開發隊伍不要再出狀況，當我們需要給客戶提供禮物卡獲得競爭力時，卻還是因為一些網站內容栽了跟頭。在我們的競爭對手已經開始在硅谷大刀闊斧地干時，我們才開始準備計劃做一個在線雖然我們的網站肯定保潔業務，專注於培訓高質量的保潔工，提供卓越的客戶服務。

商業模式是反覆摸索出來的。最初我們嘗試把業務外包給第三方清潔機構，結果那段日子在Yelp得到的反饋幾乎都是1星級的。之後我們開始考慮做室內保潔。我們請來一個之前在律所工作的高級運營總裁Ken Schultz，當他和律所說希望用自己的常青藤教育和法律學位管理一個清潔公司時，大家都驚呆了。而我們當時並沒有告訴他之所以給他工作六個月的期權是因為當時我們沒有現金付給他。在他不懈的運營下，我們的CEO Mike Scharf把送貨到門的銷售模式進行改進，定位成我們的商業模式。同時，我們一週工作六天保證解決客戶的問題。從這以後，我們真正建立了屬於我們自己的商業舞台。

在不到三年的時間裡，從2010年9月至2013年4月，我們從每月收入15,000美元增長到30萬美元以上-2000%的增長率!儘管我們的網站看起來很舊，但是我們能保證我們的服務質量。Myclean目前擁有100名員工，今年有望爭取400萬美元的年利潤額。雖然一路走來遇到過很多困難，但是這更使得我們專注於我們自己的產品和服務。我們很高興，能夠令無數客戶為擁有一個乾淨整潔的家和辦公室而滿意，而這是我們公司成功的唯一的原因。但是，隨著科學技術的不斷發展，我們公司也走到了要真正進行科技投入的階段，目前我們已經聘請了一名專職的產品經理，相信他會帶領我們的開發團隊給大家一個全新的網站本月初!

隨著我們繼續發展壯大，我們正在逐漸形成具有科技導向的企業文化。如今的我們，嘴裡時常會蹦出訂單轉換率，流量等一些技術詞彙。但我們永遠不會忘記當初創業時一無所知的我們。只是單純的用心去做，去為客戶服務。所以，下一次如果有人告訴你，你不懂技術就不能創業成功時，請他看看我們的網站，告訴他我們的故事。其實無論你之前是否懂技術，創業之前你一定要有一個去面對困難去吃苦的心理準備。

經驗教訓：

明智選擇市場，事實證明，選擇進入一個比較成熟的的家庭清洗市場會有一些保證，選擇進入一個新的未開闢的市場，你可以很快重拳出擊脫穎而出。拋開資金因素，你需要先考慮你的產品和市場的契合度，到底哪一類市場更適合自己的產品。

去繁從簡，複雜事情簡單化。僱用一個家庭清潔工不是製造火箭。但是它也不如在亞馬遜購書那麼簡單。所以建立一個讓程序更簡單化的平台是一個很好的商業機會。

專注於自己的強項，我們的這些創始人裡沒有一個是技術背景的，大多來自銷售，金融，運營領域。作為非技術創始人，我們選擇發揮優勢，而不是一定要死乞白賴地當一個喬布斯。

不要考慮面子，要考慮是否有發展空間。三年前做保潔業務時，感覺這個聽起來不怎麼體面。-但現在看看，有很多風投公司給予支持和肯定。

六問社交趨勢：李開復對話Youtube創始人陳士駿

2012年注定是黃金歷史上不平凡的一年，全年上漲110.13美元或7.04%。這也意味著，黃金連漲12年，成為商品期貨的最長升勢。

在不少投資者看來，黃金還要再漲十年，須把握住機會，利用黃金的高槓桿將手中的錢輕鬆翻幾倍。許多不法之徒正是利用這種投資心態，通過開設非法黃金交易黑平台等方式，將投資者的血汗錢一吸而光，隨即逃之夭夭。

蒸發掉的血汗錢

康女士今年1月就遭遇了此種騙局。「幾天的時間，10萬塊錢就沒了，電話也打不通，人也找不到，我是不是被騙了？」

40歲的康女士2012年底初到北京，人生地不熟，加上家裡親人去世遭遇變故，她急於通過投資來改善自己的生活。這時，她連續接到一家來自上海、自稱是佑榮貴金屬內地分公司的電話，希望她能到其公司開戶炒黃金外盤(倫敦金)。多次電話誘導之下，2012年12月26日，在該公司一位自稱是黃金專家朱信的勸說下，從無投資經驗的康女士在網上開了戶，往賬戶裡存了3萬元。

朱信向康女士介紹，佑榮貴金屬公司是香港的公司，是香港金銀業貿易場的會員單位。「黃金是最穩妥的投資，設置止損即便虧損不過是幾百元而已。而且他親自操作，可以穩賺不賠。」

「開戶的當天晚上，朱信就幫我掙了5000元。第二天，又變成了一萬元。」如此，嘗到甜頭的康女士更加信賴朱信。這時，朱信打電話給她說，公司年底整頓，他帶的客戶賬戶至少得有10萬元資金。康女士得趕緊湊齊十萬元，否則就不能幫她操作賬戶了。

「他要我放心，正好趕上星期五(1月4日)非行情時間，等到我星期一(1月7日)，最遲不過星期二(1月8日)就可以把錢取出，而且還不會影響我後期賬戶操作。我想既然開戶，他又那麼有把握，所以就湊了10萬元放進去(賬戶)了，由他們來操作。包括我的本金8.3萬元和他們幫我操作的收益1.7萬元。」康女士說：「我連生活費都放進去了。」

然而，出乎康女士意料的是，從1月4日開始的卻是格外漫長的等待。「1月7日，我打不開賬戶，聯繫業務員及朱信的助理，都說朱老師出差了，我的賬戶和別的投資者的賬戶綁定在一起看不到信息，要等朱老師回來。一週以後，我終於聯繫上了朱信，但發現我的賬戶只剩下397美元了。朱信解釋說，他不在公司期間，他們的學徒操作賬戶導致了我的虧損。為了彌補我的損失，如果我再入金(打錢)進去，可以提供給我20%的補償金，比如我打進去10萬塊錢，賬戶裡就是12萬元。」康女士說：「我拒絕了。更氣人的是，問題還沒有解決，當天晚上僅剩的397美元又被炒沒了。」

康女士所不知道的是，內地正規渠道炒黃金採取的是第三方託管方式，客戶資金實質上存在客戶名下的銀行賬戶中，而地下炒金黑平台表面上幫客戶把錢匯到了其在香港的交易賬戶，給客戶造成一種錢還在其名下的假象，實際上已受經紀公司的控制，是地下炒金公司的個人賬戶，流進了個人的口袋。客戶賬戶上顯示的資金，說白了只是一組「數字」而已。

典型的黃金外盤交易騙局

在此之後，康女士再也沒能聯繫到這個所謂的黃金專家朱信。事後，她才瞭解到，有著類似遭遇的人很多，損失都在10多萬元。他們都想找朱信和佑榮貴金屬討個說法，但以前聯繫的辦公電話和手機都處於停機狀態，辦公地點也已由上海浦東搬至上海金山區的某寫字樓內。

本報記者也多次聯繫朱信，但通過公開信息找到的手機及座機號均已停機。截至本報發稿前亦未能聯繫上佑榮貴金屬。

記者在香港金銀業貿易場的網站上發現，佑榮貴金屬的確屬於其會員單位，但交易資質屬於B類，即其只能交易99金、港元公斤條，並沒有交易倫敦金的資質。

漢路律師事務所主任律師曾智紅表示，康女士這種遭遇並不鮮見，而且這種行騙手段已經有多年歷史。他們自稱是佑榮貴金屬在內地的分支機構，可能只是借佑榮貴金屬的一個名頭，屬於「三無」公司。

另據記者瞭解，這些地下炒金公司的藏身之地，最典型的是分佈在各寫字樓裡。之所以選擇這些場所，一是因為租用寫字樓的成本相對比較低廉，二是考慮公司「蒸發」時撤離更為方便。

實際上，這些公司基本都是「皮包公司」，一般來說，公司老闆以及從業多年所謂有經驗的工作人員，用的都是假名，很多老闆用的都是假身份證。如果出現問題，對他們來說大不了換個地點更換個公司名稱再做罷了。

地下炒金公司的銷售方式，以網絡營銷和電話營銷為主。公司對招聘的大量剛畢業的大學生並沒有什麼專業培訓，根本不對他們進行職業規劃，不考慮其未來以及應有的權利，只知道盤剝他們的剩餘價值，對他們進行錯誤引導，不擇手段地把他們當做賺錢的工具使用。

至於如何牟利，一位多年從事期貨交易的人士表示，行情軟件和下單軟件是期貨投資者最依賴的兩大「法寶」，因此一些非法的地下炒金公司往往會在這兩個重要的工具上做文章。

一家接觸過地下炒金公司的人士向記者透露，90%的地下炒金公司做的是「黑平台」，以做香港平台和國外平台為主。以香港炒金平台為例，大多打的是香港金銀業貿易場的旗號，低價租個服務器就可以拉客戶「交易」了。

某銀行黃金業務部人士表示，這些地下炒金公司有很多貓膩，甚至與客戶做對手盤，客戶做多他做空，客戶做空他做多，穩賺不賠；還有的一遇到行情不好，就拿著客戶的保證金跑路了。

曾智紅說，境外炒金都是非法的，因此投資者炒黃金外盤存在著極大的風險。一般而言，公安機關會以非法經營罪或者詐騙罪懲處。如果是正規公司在內地的分支機構，會處以非法經營罪；如果根本就是三無公司，則以詐騙罪處罰。康女士表示，已到北京某派出所報案，但由於證據不足，尚未立案。

天一金行高級研究員肖磊建議，投資者在進行黃金投資時應選擇受法律保護、有明確政策規範的合法投資渠道，以避免不必要的投資損失。目前我國比較安全的黃金投資渠道有四：一是商業銀行或黃金公司提供的實物黃金業務；二是商業銀行提供的紙黃金業務；三是上海期貨交易所提供的黃金期貨買賣業務；四是上海黃金交易所的T+D延期交收業務。其中，黃金期貨在國內指的是上海期貨交易所提供的黃金期貨買賣合約，而由其他法人主體提供的所謂黃金期貨交易都不受國家法律保護。

Bump創始人David Lieb：為什麼你的產品不是你所想像得簡單實用！

編者按：大衛·利布(David Lieb)是Bump聯合創始人兼首席執行官. Bump是一款非常流行的應用，讓人們將各自手機輕碰一下便能互換聯繫人信息、照片和其它內容，其累計下載次數已超過1.3億次。

過去的這十年裡，「簡單」成了產品設計的核心。在上世紀60年代，由Dieter Rams引領的極簡設計，在蘋果和Google的產品設計上體現得淋漓盡致。當然，Web 2.0時代，這一趨勢還在繼續，按鈕會變得更大，文字會更簡潔，圖片會更豐富，以滿足用戶的需求。許多創業企業也非常推崇簡潔的設計理念，而這再移動互聯網的迅猛發展過程中，也驗證了其的有效性。目前這些非常出色的產品，例如Twitter，Snapchat，Instagram,無一不體現了簡潔的產品理念。

如今互聯網是奶奶輩的天下

為什麼會是現在這樣呢?並且在最近十年尤為明顯?有人認為，設計是重要前提，在技術完備的情況下，很可能是因為並未出現出色的設計，也有認為這是與我們所處的大環境有關，不同時期的我們，所使用的設備也不同。當然，這的確是一個很重要的因素。不過我相信，這恰恰體現了技術的普及。正是因為過去十年，科技剛剛進入大眾的視線，2000年上網人數只有5000萬，現在已經是20億了，隨著科技迅猛的發展，用不了多長時間，數字就會變成50億。而在這樣一個群體裡，大部分並不是專業人士，他們不懂產品設計，不會編程，也不懂高科技，他們是真真正正的用戶，他們只需要簡單實用的產品，僅此而已。

什麼是「簡單」?

它分很多種，通過優化多種參數，我們可以讓產品變得更簡單：

簡化流程中步驟

縮短所需時間

簡化化產品功能

。。。

但是最重要的，也是經常被忽視的，是「認知性簡單」(Cognitive Simplicity)。這是我們在調研用戶對Bump的歡迎程度時發現的。我們認為產品人應該首先考慮如何簡化人們對產品的認知，即使這麼做會增加其他方面的複雜度。

認知負荷

聽上去可能有些陌生。有相關解釋說，認知負荷，就是當你要理解一個東西大腦需要承受很多邏輯聯繫和解釋。

為用戶設計產品，一定要簡化人們對產品的認知。因為大部分人都沒有那麼聰明，也許工程技術人員可以，但是大爺大媽輩的人們接受不了。這對移動市場尤其如此。一般人在接受認知時會消耗很多能量。無論你在哪，即便身處一個噪雜的環境，你也可以和朋友聊天的同時，通過手機應用和另外的人保持聯繫。現在已經不是99年那個時候了，那時用戶們都還是安靜地坐在電腦屏幕前面點擊網站，移動互聯網的發展，使得人們可以隨時隨地進行通訊聯絡。

為了更好的說清「一般性簡單」和「認知性簡單」之間的差別，我們選取一些產品實例來看看，有些可能被認為是簡單實用的，但我認為從認知角度來看是很複雜的產品。這是條形碼?網站?這個需要掃瞄?還是拍照?這樣複雜的概念性產品，對用戶而言很難搞懂。加重了用戶的認知負荷。

對比來看，Shazam就是一款認知性簡單的產品。Shazam很成功的降低了用戶的認知負荷。Shazam需要用戶點擊按鈕「開始傾聽」，實時給用戶反饋，顯示應用正在聽著歌曲，找到結果時還會響一聲。Shazam可以讓整個流程更簡單，操作步數更短，但是這樣會犧牲認知性簡單。

還有一些應用是不太好評判的，比如Dropbox。感覺上操作簡單，我也很喜歡，但是還有一些認知障礙，或者說，我認為我如果要瞭解它，還需要消耗更多能量才行。如何做出認知性簡單的產品

1 提高用戶參與度

讓用戶真正參與到產品使用的過程中，自己親自點下按鈕去嘗試，而不是當旁觀者。只有真正親身體驗，參與其中，才會更好的理解產品。自動化很棒，但是增加了認知難度。Bump讓人們互碰手機，就是希望讓用戶親身參與，得出更加直觀的體驗。

2 即時用戶反饋

如果你的用戶會懷疑「是否真的有效?」產品就意味著失敗了。設計師們需要引導用戶們，讓用戶得到體驗，並即時給予反饋，指出產品存在的問題。

3 慢下來，讓用戶有時間感受產品價值

Google的確是為了加快搜索引擎而不斷努力，但是有時候你得讓用戶明白你為他們做了什麼。有研究表明，降低旅遊網站的結果返還速度可以增加用戶感受到的價值，因為用戶意識到這項服務為他做了很多工作，從茫茫多選擇中為他挑選合適的旅遊路線。

如何驗證你的產品成功了

1 找小朋友、老人和醉鬼測試

小孩和老人對認知負荷更敏感，因為他們的大腦結構不像我們這樣適應邏輯分析。如果你找不到這類用戶，醉鬼也是不錯的選擇，沒錯，做bump3.0時我們就是這麼測試的。

2 叫你的用戶複述產品的用途和原理

把你的產品給用戶試試，然後讓他們告訴你它是干嘛的，怎麼做到的。不要以為這是胡鬧，可以非常有效的幫你發現那些潛在的認知障礙。

在未來幾年裡，人們會越來越意識到簡化認知的重要性。移動互聯網的發展會實現歷史上最大規模的技術普及。真正對用戶有益的有價值的產品，是哪些?我相信是那些致力於為用戶提供簡單認知的產品。

什麼樣的創始人很難有追隨者：無信、無利、無情

來源： i黑馬 作者：李天田

「我曾經問個不休，你何時跟我走?」對於所有的管理者來說，這彷彿不算是一個問題。在架構嚴整、等級森嚴的組織內日復一日，無論是領導者還是被領導者，很多人覺得「跟著走」似乎已經成為一種習慣一種套路一種理所當然。

其實不是。

「追隨」是一個非常嚴肅的話題和沉重的託付。追隨也是一連串持續的、演進的、往往還是隨時間而遞減的動作。以威信起，以失信止。而究竟領導者是「以威立信」，還是「以信立威」，其團隊將通向完全不同的兩種道路。

一旦追隨關係產生，就意味著，領導者從此對追隨者負有極大的責任，至少要做到在這段關係的存續期間充分「領而導之」。引領，對未來作出清晰的趨勢判斷，繼而對追隨者起到指引方向的作用;導正，對於過程中的路線和行為時時加以規範和矯正，防止追隨者走彎路落大坑。

幾年前，我們的團隊曾經共同經歷過一次非常驚險的挑戰。當時公司組織了一次徒步野長城的穿越活動，行進到夜間時，野外的高山上伸手不見五指，腳下是千米深淵，只能憑藉前方的隊員手貼在廢棄的城牆上感知路線、摸索前進。每個隊員都非常緊張，因此不斷會從隊伍前方傳來口令：貼著右邊走!十一點鐘方向!……但是，等天亮了，後方的隊員卻滿腹抱怨，為什麼?因為雖然大家目標高度一致，都是為了早點到達宿營地，但是由於所處的位置和行進速度不同，前方建議向右邊靠的時候，後方隊員其實還遠遠沒有達到那個位置，如果真的聽從口令，那麼，一定會跌落懸崖!

隨著時間的推移，我越來越感受到，這一次的經歷很像是一個領導力的寓言。領導者，往往就是一個團隊的「前方隊員」，如果不能通覽全局，僅憑自身的感知，無法起到準確「引領」的作用;而如果不能清醒地瞭解和體諒每個追隨者所處的階段，僅憑個人的經驗，也絕對無法起到「導正」的作用。

這個寓言的現實意義在於，大部分遭遇領導力瓶頸的團隊都和我們這支業餘攀山隊一樣，大家在內心是有某種共同方向的，也並沒有有意的規則破壞者或棄權者，但是，由於「引領」和「導正」的能力不足，所以，大家最後突然發現，無論你如何追問，我也不能跟你走。因為，你並沒有為「我」準備一條安全路線。這就是領導者最大的失敗。

領導與追隨其實是一種相對關係。並不是只有老闆才是領導者，在一個大團隊中，很多人都會有不同層面上的領導者身份。一位領導者，在更高層面上也有可能是一位追隨者。因此領導力修煉就成為必修課。而多年來對失敗與成功的領導者進行對比觀察，我發現，無論組織的地域、產業、規模、性質，無論領導者的個性、背景、學識、年齡，大致上組織內的追隨者之間存在一種「潛規則」，我把它稱為「三不跟」。

•無信不跟

世事無常，再精確的規劃和計劃也會有失誤或者落空的時候。每當此時，就是對領導者的一次「大考」：承諾要打折嗎?所謂「信」，是世界上最脆弱的東西，一旦領導者失信，追隨者必然的反應就是「不信」，不是這次不信，而是一次失信，永遠不信。因此，曾國藩當年有張條屏，寫了句大白話，走到哪掛到哪，時時刻刻提醒自己無論如何要守信：好漢打脫牙和血吞。

•無利不跟

我知道，很多人愛在領導者面前說自己不為名不為利。這話說可以真說，但聽不能真信。每個人加入一個組織、從事一份職業，一定有其特有的利益訴求。大到一個政黨，小到一個團體，其帶頭人都知道組織生存的基礎是必須要「代表大多數人的利益」。所謂使命，就是為什麼存在，為創造什麼而存在?說到根子上，也就是為誰、創造什麼利益。有利益才有支持，無利益就不相關。利益有很多種，有金錢、有地位、有權利、有名聲、有能力，等等，但歸根結底領導者切不可忘記，無利不跟的原則就意味著必須每天問自己：今天，我給別人創造了什麼利益?

•無情不跟

完全靠利益維繫的關係是有風險的，因此需要軟性的「情」來加以進一步黏合。對於這一原則領導者們見仁見智。親情牌比較常見：大家庭、兄弟情等。但必須提醒一句：情的基礎是尊重。前文提到的那位壞脾氣老闆，其手下的高管曾質疑：做職業經理人，還是做家奴?我相信，每年都要設家宴招待團隊的那位老闆如果聽到這個話題，一定會氣得吐血。但是，情同父子又如何?在企業上下級關係中，常見冷言冷語、諷刺挖苦、指桑罵槐、當眾痛罵等行為，企業不是奴隸制組織，沒有高度的尊重作為基礎，所謂團隊建設、所謂親情文化，都會淪為作秀。

無信，無利，無情，因此無追隨。「我曾經問個不休?你何時跟我走?可你總是笑我，一無所有。」

「三不跟」，是一種潛規則，無好無壞，是時時刻刻懸在領導者頭上的那把劍。

Twitter創始人：不要試圖像我一樣

從「小肥羊」的短暫資本市場之旅看民企上市與創始人退出

　　2012年2月2日，內地首家在香港上市的中式餐飲連鎖企業—「中華火鍋第一股」小肥羊（00968.HK）在港交所除牌，結束了其短短3年零7個月的資本市場之旅，成為百勝餐飲集團（YUM.NYSE）的附屬公司。

　　回顧小肥羊的發跡史，其前身是成立於1999年8月的「小肥羊飯店」，於2001年7月完成連鎖店整合以及股份制改革，變身為「內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司」，又在2006年6月引入外資風投3i和Prax Capital，並於2008年6月12日登陸港交所主板，上市籌資近4.6億港元；2009年3月25日，百勝集團接手風投所持13.92%股權，同時向控股股東收購6.07%股權，以近20%的持股量成為小肥羊第二大股東；兩年後，即2011年5月3日，小肥羊發佈公告稱，百勝集團將以6.5港元/股的註銷價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成對小肥羊的私有化，之後其總持股量達93.2%，剩餘6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有；中國商務部於2011年11月批准了此項私有化申請。

　　從個體餐飲店，到港交所上市公司，直至被百勝私有化，小肥羊只用了12年。如果說小肥羊的上市源於創始人的遠見和管理團隊的運籌帷幄，那麼「嫁入豪門」是精心設計還是命中注定？以股權換資金和人才是為了企業快速成長，但是出售套現又如何理解呢？一個用心經營的創業者是要與企業共存亡，還是該急流勇退，見好就收？

　　創始人張鋼：稀釋股權融資，兼顧控制權

　　1999年8月8日，「小肥羊飯店」在包頭開業，30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，加上一份秘製的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事從此開始。由於生意火爆，僅兩個月後，小肥羊在包頭的第二家分店開業。此後，小肥羊平均每3天就有一家新店開張，截至2003年底，門店數就躍升至610家，營業額逾30億元、年消耗羊肉3萬噸。2005年10月，商務部公佈的中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業額（2004年）名列第二，排名第一的是肯德基、必勝客的母公司—百勝餐飲集團。

　　小肥羊創始人張鋼出生在內蒙古包頭的一戶普通人家，小肥羊前任首席財務官王岱宗曾對媒體表示，張鋼深諳財散人聚之道，捨得以股權招攬人才。張鋼的開放胸懷，使得小肥羊褪去了家族企業的色彩，多元化股權結構，為他贏得了一支忠誠的團隊。

　　權益融資一直是小肥羊迅速擴張的支柱。據其2008年年報及招股章程顯示，2006年公司有息負債為零，2007和2008年的資產負債率分別為37%和零。1999年8月第一家小肥羊開業時，註冊資本50萬元，張鋼和多年好友陳洪凱各佔60%和40%股份；而2008年小肥羊上市時，張鋼的股份已經被稀釋到12.97%。2006年引入私募之前，小肥羊經歷了三次大規模的股權稀釋過程：（1）以原始股價格購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高管，如小肥羊總裁盧文兵、總經理寇志芳、副總裁李保芳、首席品牌官張佔海等；（2）針對分店經理的私募行為；（3）2005年，以低價購買方式實現中層管理人員持股計劃，同時吸納了部分社會資金。截至2005年底，公司總股本達到6370萬元，登記股東達到49人，管理層和店經理以上的員工都是股東。

　　很多民企在發展過程中受制於資金和人才的不足，而控制人對於控制權的執著往往又極大地限制了企業的選擇空間。張鋼對於股權的「捨得」，不僅為小肥羊吸引到優秀的管理人才和發展資金，更通過這種分享的股權機制，實現管理層和公司利益的捆綁，短時間內做大了企業，吸引了有聲望的國際私募的關注。

　　此外，在股權稀釋融資之餘，精明的張鋼也提前做出了「槓桿控股」準備：引入「被動投資者」並設置中間層的金字塔控股結構。根據小肥羊招股說明書，2002年12月，隨著新資本不斷注入，小肥羊股東數量的增加使得兩位創始人合計股權由100%稀釋到56%，絕對控股權受到威脅。在張鋼的安排下，呼和浩特區的加盟商李旭東所擁有的加盟店變為直營店，李旭東因此獲得13%的不完整權益股權。作為「被動投資者」，李旭東在股東決議時，必須與張鋼、陳洪凱投相同意見票，從而使得張鋼、陳洪凱可控股權比例上升至69%，為小肥羊進一步吸收新資本釋放了一定的空間；2005年12月，小肥羊股東多達49位，憑藉李旭東11.81%的被動投票權，兩位創始人仍然保有51.91%（25.04%＋15.06%＋11.81%）的絕對控股權（圖1）。

　　為了達到在香港上市的目標，2006年7月小肥羊引入3i和Prax Capital兩傢俬募基金，3i和Prax Capital分別出資2000萬美元、500萬美元，獲得小肥羊20.25%、5.06%的股權（圖2、3）。為引進戰略投資者，小肥羊進行了以下重組：（1）通過向現有全體股東發行新股的方式，將小肥羊全部資產注入2006年4月在英屬維京群島（BVI）註冊的離岸公司「中國小肥羊」；（2）2006年1月，以張鋼為首的10位主要股東在BVI註冊成立了Possible Way，餘下39名股東（由公司員工及第三方人士組成）則於2月成立了Billion Year，兩家公司於5月分別認購了「中國小肥羊」8205股和1795股，持股量分別為61.28%、13.14%；其中，張鋼、陳洪凱和李旭東合計擁有Possible Way 58.26%的股權；（3）以「中國小肥羊（BVI）」為主體，承接3i和Prax Capital2500萬美元的投資。

　　通過「被動投資者」的「加數槓桿」和金字塔中間層的「乘數槓桿」，張鋼在不斷稀釋股權融資的同時，兼顧了創始人的控制權。作為「帶頭大哥」，他深諳財散人聚之道，以股權稀釋為小肥羊擴大了發展平台；而作為一個精明的企業創始人，他靈活運用槓桿保障了自己對公司的絕對控制權。

　　上市推手盧文兵：

　　上市是企業發展方式而非目標

　　2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅考察小肥羊，當時主管蒙牛投融資和上市的副總裁盧文兵作為孫先紅的陪同，與張鋼有了第一次接觸。此後，孫、盧以每股一元入股，分別持股3%、2%。2004年，在張鋼的多次誠意相邀之下，盧文兵放棄了他在蒙牛可觀的期權，空降小肥羊，擔任上市副總裁一職。

　　盧文兵上任後發現，他面對的其實是一個大型個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。

　　早期由於缺乏資金，張鋼選擇了「加盟為主，直營為輔」的發展策略，除了直接發展加盟店，小肥羊還發展了一些總代理、區域總代理，總代理有權管理和發展加盟店。由於各地分部先成立，總部後成立，整個小肥羊集團諸侯分治、管理混亂。在這樣一種「類傳銷網絡」的粗放式擴張中，小肥羊的總部、後台形同虛設，各級管理人員素質參差不齊，各門店都有各自的經營發展思路，外有各種假羊李鬼（如「小尾羊」、「小白羊」、「小綿羊」、「味味羊」）橫行，整頓和規範勢在必行。

　　在張鋼的放權下，盧文兵對小肥羊的整個管理系統進行了大刀闊斧的改革。2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為「以直營為主，規範加盟」，運用「關、延、收、合」四字訣整頓加盟市場。「關」：取締不合格店面。「延」：對經營情況較差但能積極整改的店面限期整改。「收」：一方面收購經營有序、盈利能力強的店面，並納入直營店的管理體系，另一方面逐步收回各級到期總代理的代理權，並且不再續簽合約。2006到2007年間，小肥羊共支付了近1.7億元，收回30間加盟餐廳，前27間餐廳的平均收購成本為57萬元，而最後收購的三家代價分別為342萬元、360萬元和540萬元。根據招股章程，小肥羊回購的這27間店在2007年獲得的利潤佔利潤總額的41%。「合」：與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，例如與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發西部市場。截至2007年5月，小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期的721家減少到326家（直營店105家，加盟店221家）。2007年5月28日，小肥羊公司重啟加盟戰略，自此進入「不唯數量重質量」的發展階段。

　　在這場清整運動中，大規模的信息化建設起到了至關重要的作用，而這又起源於盧文兵對財務的規範以及強勢總部的構建。起初，小肥羊的財務部門實質上只是一個財務清算公司，核心理念就是「家庭聯產承包責任」，各地分公司各入各的賬，總部只是記賬而已。另一個更加現實的問題是，餐飲業的就業員工普遍文化素質不高，甚至店經理都可能不會用電腦。

　　為了突破中餐難以標準化、規範化的痼疾，固化商業模式，使得小肥羊通過複製做強、做大，盧文兵在小肥羊強勢推行IT系統：2004年底小肥羊從直營店開始，安裝財務信息系統，實現了從原料到產品、從庫房到餐廳的全流程監控；2005年，新組建的信息中心與軟件服務商一起開發了小肥羊中餐連鎖運營管理系統，並以「平均三天一家新店」的速度在各大店面推廣。2005年7月開始，小肥羊的財務「就一個聲音，那絕對是總部」。2005年底，小肥羊的財務報告順利通過安永的審計。涵蓋了OA辦公系統、餐飲前/後台系統、EAS供應鏈系統、資金分析系統等信息化改革的實施與推進，大大提升了總部對訂單、收銀、物料、採購、庫存的管控能力。

　　在公司管理架構方面，盧文兵針對創業股東、中高層管理者、普通員工分別採用了不同的改革方法：（1）構建規範的董事會，引進具有實業經驗的獨立董事—不同於國內企業多聘請學者當獨立董事，小肥羊聘請了漢堡王企業國際總裁、肯德基香港澳門公司的CEO等人，他們的管理經驗和理念，對小肥羊原始股東代表選出的董事進行了潛移默化的培訓；新鮮血液的注入、專業主義的介入對小肥羊創始股東的視野、思維觀念、決策體系產生了巨大的衝擊；（2）公開招聘，中高層大換血—盧文兵將原小肥羊中高層經理全部降級，對外進行公開招聘，鼓勵原中高層經理參與競聘，以強勢而又市場化的方式換掉了大多數中高層管理人員；（3）嚴格的獎懲制度，輔之以培訓教育—對於普通基層員工，規範從整頓考勤開始，軍隊式的隨機抽查點名以及嚴格執行的懲罰制度，一改其散漫的工作紀律，而培訓和教育也逐步提升了基層員工的整體素質。

　　整頓加盟店、規範財務、推進信息化以及董事會、管理層的重新架構，都是為了小肥羊快速發展鋪路。不過，資金短缺的小肥羊，擴張寸步難行。2004年，盧文兵從農業銀行為小肥羊爭取了3000萬元無抵押貸款。然而到了2005年上半年，資金仍然捉襟見肘，跟不上小肥羊快速擴張的步伐。與董事長張鋼溝通之後，盧文兵大膽提出：增資擴股。最終，小肥羊以每股5元的價格募集了7000萬元，而這7000萬元又被放到了農行的賬上，在盧文兵的運作下，農行又貸給了小肥羊7000萬元。2006年，盧文兵成功為小肥羊引入3i和Prax Capital公司，獲得了2500萬美元的風投資金。2008年6月，小肥羊上市，籌資近4.6億港元。

　　幾次增資擴股，既多樣化了小肥羊的股權結構又發揮了激勵作用：（1）吸收管理層入股，入股價格接近於老闆入股時的股權價格；（2）吸收自然人入股，借力於親朋好友，但入股有一定的溢價；（3）對於子公司和一些加盟店而言，小肥羊公司控股51%-70%，同時允許當地的區域老總和店經理入股30%-41%，但是必須嚴格遵照小肥羊的管理模式。此外，通過將資本融資和銀行融資聯合起來，直接融資的效應又得到了進一步放大。

　　有了堅實的資金作後盾，小肥羊強大的後台系統得以建立：2004年，小肥羊調味品公司成立，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產線；2005年8月，小肥羊錫林浩特肉業基地建成投產，9月，巴彥淖爾羊肉基地奠基????如今，小肥羊不只擁有自己的羊肉供應基地、辣椒生產基地、調味料研發生產基地、孜然和枸杞等生產基地，還配套建立了全國最大的羊肉運輸系統，做到食材的集中採購和統一配送。由於羊肉需要冷藏，小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運第一大企業。大後台既保證了產品質量安全，更保證了小肥羊所有分店口味統一，成為小肥羊標準化中不可或缺的一環。

　　上市，是張鋼「三顧蒙牛」邀請盧文兵空降的目的。因為有上市的目標，小肥羊暫時放緩了擴張的腳步，規範財務與管理、注重質量和效益，推進信息化並建設完善了後台系統。此外，小肥羊「管理化」的股權結構，增資擴股與銀行融資的巧妙嫁接，也保障了企業各項管理決策的落實。上市對小肥羊到底意味著什麼？從小肥羊的經驗來看，上市是一個企業發展的方式而不是目標。借上市幫助企業規範經營，融資，提高知名度，引進人才。

　　職業經理人與創始團隊的對抗

　　2006年6月，隨著2500萬美元風險投資的注入，王岱宗作為3i集團對小肥羊項目的主要負責人，進入小肥羊董事會，擔任非執行董事。此外，漢堡王前副總裁尼什·坎基瓦拉和肯德基香港公司行政總裁楊耀強，亦作為3i代表，成為小肥羊獨董。2007年10月，王岱宗從3i離職，正式擔任小肥羊執行董事兼首席財務官，主要負責財務、戰略規劃以及人力資源管理工作。在他的主導下，小肥羊成立了戰略規劃中心，發佈了《投資和融資管理制度》，建立和完善了一體化薪酬體系。同年，楊耀強出任小肥羊執行董事和首席運營官，不僅將國際餐飲業經驗帶進小肥羊，更促成了百勝中國事業部成為其第二大股東。根據小肥羊2008年年報，王岱宗和楊耀強分別獲得了15萬、140萬份股票期權，擁有上市公司第一大股東Possible Way 1.63%、1.03%的股權。作為小肥羊與國際資本的對接人，王岱宗和楊耀強對於小肥羊的涅重生功不可沒。

　　變身公眾公司後，張鋼在管理上更為放權，他常年駐紮海外考察市場，很少涉足小肥羊的具體經營；而王岱宗和楊耀強在小肥羊的工作重心亦由助力上市轉向日常經營。兩位非內蒙古籍職業經理人試圖在上市公司推行「百勝模式」，卻遭遇了原始股東強大的阻力，無法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百勝集團參股後，小肥羊曾推動過一個名為「餐廳信息優化管理」的項目，但終因授權體系不統一，執行難度太高而不了了之。為了加速擴張，小肥羊在二、三線城市的授權一直高於一線城市，如天津地區的授權範圍一直大於北上深等地區，華北地區的重要城市都歸屬天津分公司。隸屬不同的分權體系之下，很難在後台真正建立起一個從物料採購，到預算、銷售預測再到倉庫庫存配比的完整供應鏈管理系統；但若管理、採購、營銷等涉及到供應鏈的權力逐步上收，發揮集團的作用，勢必會傷害到小肥羊地區特許商、加盟商的部分利益。

　　職業經理人和創始團隊之間的分歧和矛盾日益激化：創始團隊頻頻攻擊職業經理人浪費和開店不力，而職業經理人也指責創始人團隊沒有遠見，只關注短期利益。「領頭羊」張鋼必須在兄弟和職業經理人之間做出選擇：支持誰，否定誰？

　　這場風波最終以職業經理人的出走收場：2009年12月2日，楊耀強離開小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辭職。離職後的王岱宗曾對媒體表示，他無法融入內蒙古籍高管的圈子，而張鋼則與圈子裡的兄弟私交甚好，他對管理層的信任遠不及對兄弟的信任。但孫先紅以張鋼遊歷世界、眼光超前的開放精神進行反駁。保全創始團隊兄弟與企業效率對張鋼其實是兩難的選擇。

　　2010年，小肥羊全年營業收入同比增長了22.6%，達到19.25億元，但息稅前利潤率卻同比下降了2.7%。除了增長瓶頸，小肥羊還遭遇了「出海」困局：2009年12月11日，小肥羊宣佈，以總代價34.5萬美元，向合作夥伴Wang Fang悉數轉讓美國小肥羊的69%權益；轉讓完成後，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。而此前，小肥羊已相繼轉讓了加拿大、日本的控股公司股權；至此，小肥羊已退出除港澳地區外在海外的全部直營業務。供應鏈和管理能力無法跟上小肥羊的發展，職業經理人又無法推動太多的改革，也許正是此時，張鋼萌生了「賣羊」的想法。

　　風投融資之外的正效應

　　2006年6月底，小肥羊與3i和Prax Capital簽訂了「2011年到期的可贖回、可轉換債券」—投資機構可在2011年收回2500萬美元並獲得一定利息；小肥羊管理團隊承諾業績年複合增長率不低於40%，否則將向投資人割讓一定數量的股票作為補償；此外，在組織機構方面進行調整以更好地保護投資者利益：董事會增加3名有一票否決權的執行董事（兩名來自3i，一名來自Prax Capital）、另有兩名來自肯德基和漢堡王的高管出任公司獨立非執行董事、由蒙牛副總孫先紅任監事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述債券轉為3390股原始股，佔上市前已發行股總數的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊發佈公告：百勝集團收購3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%＋2.6%）股權，同時向控股股東收購6.07%股權，收購價為2.4港元；至此，兩家風投徹底退出小肥羊。

　　對於小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠遠超過2500萬美元。內地民企在香港上市一般要有外資入股，這也是盧文兵為小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在財務、管理架構等各個方面的規範也源於引進風投的壓力。除去外資身份的光環，3i和Prax Capital進駐董事會，為小肥羊提供幫助和諮詢，也為小肥羊穿針引線吸引了職業經理人楊耀強和王岱宗的加入。風投套現後百勝集團的接手，雖然是出於保護小肥羊股價的考慮，但也為百勝最終私有化小肥羊埋下了伏筆。想要成為百年老店的小肥羊，在王岱宗、楊耀強兩位職業經理人無奈出走以後，因為風投公司與百勝集團的接洽，重新見到了夢想的光芒。如果小肥羊品牌能夠在百勝旗下做大做強，那麼兩家風投公司對於原始股東的淡出、企業經營管理的職業化，是起到了推進作用的。

　　百勝接棒小肥羊

　　創始人套現退出，瞄準上游

　　「小肥羊要做中國的百勝」，這是張鋼的夢想，也是小肥羊人的夢想。2009年3月25日，百勝以產業投資者身份進入小肥羊，引起了民族品牌流失的爭議，百勝對外聲明：百勝參股小肥羊，不是經營者合併；交易完成後，百勝也沒有通過合同方式取得對小肥羊的控制權，或者對小肥羊施加決定性的影響，公司也沒有宣稱要繼續增持。而小肥羊的高管當時也表示，「百勝承諾不會參與小肥羊的日常管理事務」。一方面，百勝參股前期的目的只在於獲取信息；另一方面，張鋼在小肥羊擁有高度話語權，百勝也希望處好關係。

　　此時，新的投資人沒有帶來管理改善，而此前外部引進的職業經理人又無法推動進一步的改革。火鍋業進退兩難，上游羊肉養殖業卻一片光明。2004年，張鋼和盧文兵籌建的小肥羊肉業公司，原本只是作為後方平台，卻意外受到了市場上對優質羊肉有需求的其他客戶的青睞，2009年公司對外銷售額超過了1億元。2010年5月，小肥羊肉業公司正式改製為內蒙古小肥羊食品有限公司，專注於生態養殖、羊產業精深加工等產業鏈上游，從後台走向市場前沿。

　　2011年5月3日，小肥羊發佈公告，百勝集團將以總額近46億港元現金私有化小肥羊，其旗下調味品業務也一併出售。通過私有化交易，張鋼、陳洪凱和其他創辦人及管理層，合計向百勝售出約3億股小肥羊股份，以收購價每股6.5港元計算，他們獲得共計19.5億港元。而根據2011年小肥羊中期報告，小肥羊食品有限公司已於2011年4月從上市公司獨立，獨立後上市公司持股量降至30%。截至2011年年底，小肥羊食品公司在錫林郭勒、巴彥淖爾、呼倫貝爾三大羊源核心區擁有生產基地，掌握內蒙古草原50%的屠宰份額。

　　抓住時機，套現退出，轉戰上游。張鋼的選擇與當年朱新禮計劃出售匯源給可口可樂投身上游果樹種植業、牛根生將蒙牛賣給中糧進而創建現代牧業的思路不謀而合。

　　小肥羊「外嫁」百勝，對於張鋼而言，他既沒有虧待兄弟，又有了二次創業的資金；對百勝來說，原創始人的留任也許只是一個過渡，保證小肥羊能夠順利交接，實現百勝在中國本土化佈局的關鍵一步；而對於小肥羊，百勝這張綠卡未必能為小肥羊漂洋過海助力，但其在全球餐飲業深厚的門店管理經驗、充沛的人才儲備、高超的供應鏈整合能力以及雄厚的財力有條件為小肥羊持續領跑火鍋業保駕護航。

　　對中國民企的啟示

　　12年，小肥羊一路狂奔，成就了中國餐飲業的龍頭企業，在管理和制度改革上超越了無數家族企業和民營企業。創始人張鋼的胸懷和視野、上市推手盧文兵的強勢和機智、職業經理人的無奈、風投的角色以及「杯酒釋兵權」的私有化解決方案，或許能給中國民企更多的思考與啟迪。

　　首先，小肥羊的成長奇蹟始於張鋼財散人聚的價值觀，以管理層為核心的分散股權，支撐小肥羊在短時間內成為中國餐飲業的黑馬；而股權金字塔槓桿作用，則保障了創始人在公司引入風投、上市直至出售退出過程中的控制權和主動權。與風投簽訂的可轉債、對賭協議，實則是一場華麗的冒險。其次，小肥羊選擇在香港上市，不僅有助於在國際上宣傳和推廣公司業務，更跳出國內上市與再融資的層層行政審批，且在退出方面也有優勢，港交所規定控股股東禁售期僅為6個月，相比A股的3年禁售期要短得多。然而，香港的監管機構、投資者和媒體公眾的較高要求，也讓小肥羊在規範管理、推動信息化上付出了可觀的管理、稅收成本。

　　上市不到4年便退市，「嫁入豪門」的小肥羊雖然前途未卜，但張鋼等創始股東的創富故事卻已有完美結局。面對日益激烈的競爭環境以及荊棘叢生的改革之路，張鋼抓住時機，把「羊」賣了個好價錢，轉戰上游藍海，開始了新的冒險。張鋼畢竟是個創業者，有做強做大的雄心，但沒有做長做久的堅持。對其他不追求龐大但願精深持續發展的企業家而言，對外融資，引進風投，上市都不一定是明智的選擇。

去哪兒創始人談創業：應及早考慮退出途徑

PPTV創始人陶闖：我怎麼看百度收購PPS

【i黑馬導讀】百度今日宣佈，以3.7億美金收購PPS視頻業務，合併之後，PPS將作為愛奇藝的子品牌繼續為視頻用戶提供服務。而就在PPS被重金收購消息曝出之後，PPS的「最大競爭對手」PPTV的CEO 陶闖就在自己微博發佈了關於此次收購的個人看法，以下為i黑馬整理陶闖的微博內容。

有感之一：補償了奇藝在客戶端視頻的短板。在移動互聯網客戶端視頻的優勢回歸了，無論在產品體驗，內容推送，用戶推廣上，客戶端(APP)更具用戶價值和粘性。目前艾瑞公佈的移動數據看到，PPTV和PPS兩家客戶端在移動市場上目前排名第一二位。網頁視頻並不具有優勢。

有感之二：收購後如何建立內容差異化將是新奇藝的最大挑戰。奇藝和PPS都是基於影視劇的長視頻公司。移動端用戶一般會安裝幾家視頻APP，如果內容同質化，用戶也就不必要同時安裝兩個APP了。 所以合併後，兩家移動端用戶一定不可能是1+1=2。優酷和土豆希望做到雙品牌的定位來增加用戶，目前效果不明顯。

有感之三：團隊永遠是收併購成功的最大因素。收併購的關鍵不是具體的數字，而是數字背後的團隊。我個人參與過多次的公司併購，在優酷和土豆併購時我就說公司合併只是數字，但真正的合併是『團隊的合併』只有團隊合力，才會有1+1》2的放大效應。如果收購是完全資本驅動的，收併購風險可能會大。

當然，陶闖也恭喜了自己的競爭對手：

公司的收併購是一件非常不容易的事，對收併購雙方在金錢，人性和團隊方面都是很大的挑戰，由於時間資金較大，任何一個環節都可能導致收併購的失敗。這裡沒有贏家和輸家!首先我要恭喜百度和PPS，恭喜PPS創始人張洪禹和徐偉峰，恭喜龔宇!

Tumblr創始人David Karp：文藝技術男的成功之路

大衛·卡普(David Karp)正在經歷一次人生中的大事件，而這種事對社交媒體時代的互聯網年輕新貴來說似乎司空見慣：他在給自己購買一套相稱的華宅。不像馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在帕洛阿爾托花掉600萬美元卻其貌不揚的豪宅，也不像肖恩·帕克(Sean Parker)位於格林威治村兼具驛車樓和派對勝地特色的宅邸，卡普的選擇透露了他本人以及他在將近六年前創辦的博客平台Tumblr的很多信息。

這棟價值160萬美元的倉庫式住房佔地1,700平方英呎(約合157.9平方米)，目前卡普正在對其進行改造。對賬面淨資產超過2億美元、年紀只有26歲的卡普來說，這樣的選擇實在低調。在一定程度上，這是因為房子坐落於頹廢派藝術家的世界之都、諷刺勝過浮誇的布魯克林威廉斯堡——卡普很可能是鄰里間最富有的人了。

不過，最能說明問題的特徵在房子內部，裡面……幾乎空無一物，只有一間簡樸的臥室和一張半空的衣櫃，以及僅有一張沙發和一台電視機的客廳(作為富有的一項特權，房子裡有一間餐廳級的廚房，這是為卡普女友蕾切爾·艾克麗準備的，她是一位專業廚師)。「我沒有什麼書，衣服也不多。」卡普聳了聳肩，「當人們用各種各樣的東西塞滿自己的房子時，我總是感到吃驚。」

「他好像就只有三樣東西。」馬克·阿蒙特(Marco Arment)證實道，他是Tumblr的第一名員工，在很長一段時間裡也是唯一的員工，「他總是在找各種辦法擺脫一些東西。」甚至連卡普本人長得也極端「精煉」：他有一套西服，儘管剪裁得體，但當他坐立不安時(這倒是經常有的事)，衣服就好像掛在他那6.1英呎(約合1.86米)的身板上。也許卡普通過這種方式燃燒了熱量，使他變得如此瘦削，就像一個身體還沒有長開的青少年。卡普說，「我的體重一直比標準輕40磅(約合18.1公斤)。」

對Tumblr的首席執行官來說，極簡主義並不僅是一種審美選擇，它是自由的關鍵。當卡普旅行時，他不會提前幾天進行規劃，並且只攜帶最輕便的行李，即使去日本時也是如此。「這是因為我幻想著能像傑森·伯恩(Jason Bourne)或詹姆斯·邦德(James Bond)這樣的頂級特工一樣，希望能夠無拘無束地行動。」他說道。Tumblr的董事之一、硅谷風投公司紅杉資本(Sequoia Capital)的魯洛夫·博塔(Roelof Botha)回憶了卡普在紐約出席一次董事會議時的情形，稱他來時只帶著「最小的那種行李袋」，「大衛看了我一眼然後說，『那些東西真的全是你帶來的?』」

卡普無法容忍花裡胡哨的Tumblr，別人視Tumblr為博客和社交網絡的雙重革命，並把它看成新的交流工具，而卡普卻從中看到了將其變得更加簡易和直觀的可能性。Tumblr還降低了創建一個漂亮、有活力網站的門檻，並以積極強化社交網絡的方式提高了回報。

如果Facebook是你跟現實中的朋友記錄生活的地方而Twitter是你瞭解新聞動態的方式，那麼Tumblr的體驗可以歸結為人們公開地表達自我。跟另外兩個社交網絡一樣，Tumblr是以信息流的方式進行組織的。但它更加感官化和情感化，它是照片、歌曲、圈內笑話、動畫和虛擬賀詞彙聚成的漩渦。在由Tumblr編輯編選的博客訂閱選集中，一名攝影記者關於阿富汗的視覺日記後面可能是一名漫畫家繪製的印象派風格的達斯·維德(Darth Vader)，再下面可能就是樣子像奧巴馬總統的倉鼠圖集。

通過控制面板的幫助，用戶能夠從上述混亂中理清頭緒，這一界面可以用來尋找和關注其他用戶，並追蹤自己的發帖所得到的反饋。標註紅心很好，「轉帖發佈」就更好了，這意味著另一名用戶非常喜歡你的發帖，以至於決定分享給自己的關注者。用來創建這些多媒體博客的工具非常簡單：七個讓你一鍵添加文本、照片、鏈接、視頻、音樂、對話或引文的按鈕。

其結果是：Tumblr獲得了「冰球棍式」的增長——上升曲線逐月趨於陡峭。根據媒體評測公司Quantcast的數據，Tumblr在去年11月擊敗微軟公司的的必應搜索(Bing)，躋身全球十大網站，其浩如煙海的用戶創建頁面吸引著將近1.7億訪客。Tumblr數千萬名註冊用戶每天新創作12萬篇博文，其博文總數已經達到8,600萬篇而且還在增加之中，這使Tumblr每月的頁面訪問量達到約180億次。該公司最新一輪融資在2011年9月完成，這輪融資賦予其8億美元估值，使得卡普在公司超過25%的股份升值到2億多美元。之後，Tumblr的訪問量翻了一番。

這是一個令人印象深刻的開端，但今年是決定Tumblr成敗的一年，該公司需要證明三件事情：它可以繼續保持增長;它真的可以賺到錢;以及大衛·卡普這位富有創造力的天才和典型的極簡主義者是領導Tumblr走向輝煌的合適人選。「這是一條九死一生的道路，有無數的公司因為在錯誤時間做出錯誤舉動而前功盡棄，它們是世界各地的MySpace。」高德納公司(Gartner)的分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)說，「他們必須非常小心。」

卡普勢頭正勁。當颶風「桑迪」裹挾洪水淹沒紐約大型數據中心使《赫芬頓郵報》(Huffington Post)、Gawker和BuzzFeed三家網站癱瘓時，它們都被吸引到Tumblr，並將其作為臨時的信息發佈平台。好萊塢也注意到了Tumblr的存在，至少有三部正在製作當中的新電視劇集是源自Tumblr上引發病毒式傳播的熱點。另外，當《牛津美國辭典》(Oxford Dictionaries U.S.A.)將「GIF」評選為2012年度詞彙時，推動這個術語(一種圖像壓縮格式)進入主流領域的功勞被算到了Tumblr的頭上。「我們在過去一年看到的增長完全掩蓋了之前發生的一切。」卡普說，「說實話，我從未想過我們能夠走到今天這一步。」

而且，在某種程度上，卡普從未有此期望。Tumblr正在成長之中，就像那些膝下有兒女或身上背負著貸款的人能夠告訴你的，那意味著代價高昂的新困難。「我真的很喜歡大衛，但對他來說，接下來的一年很殘酷。」Gawker Media公司的老闆尼克·丹頓(Nick Denton)說，「網絡媒體公司產生營收的壓力將大幅度上升。」曾經對廣告不屑一顧的卡普最終在去年5月同意在Tumblr上出現廣告，該公司在2012年獲得了1,300萬美元的營收，並預期這個數字在今年能夠「躍升到」1億美元。

如果Tumblr的營收真的能夠達到那個水平，利潤也將水漲船高——即使對社交媒體公司來說，這也是關鍵基準，而在Facebook首次公開募股遭遇挫折之前，社交媒體公司不計利潤也可成為閃亮新星。「我認為沒有誰在推動短期利潤最大化。」博塔說，「但是，就我們很快就能盈利來說，這是一件好事，因為你不用每天再承受這種生存危機。」

那麼，幾時才能盈利呢?錢尚且不是一個迫切的問題，卡普稱，Tumblr將其融得的1.25億美元中的「大部分」存到了銀行。不過，據估計，Tumblr去年的運營費用達到了2,500萬美元，而今年的這個數字很可能上升到4,000萬美元。在2013年，大衛·卡普要經受一場速度比賽的考驗：在需要再次向投資者伸手之前，他是否能夠讓公司實現盈利?

Tumblr首席執行官大衛·卡普能夠在移動領域取得像網頁領域一樣的成功嗎?在卡普開始走上最終通往Tumblr的這條路時，他只是又一個痴迷於科技的少年，而對於他就讀的精英公立學校、位於紐約市的布朗克斯科技高中(Bronx Science)來說，他顯得過於聰明。卡普的母親是曼哈頓上西城一所學校的老師，父親則是一位音樂家，此外卡普還有一個弟弟。卡普的父母知道這個兒子需要更多的途徑來追求自己的興趣。於是，卡普的媽媽找到了弗雷德·塞伯特(Fred Seibert)，他是卡普家的朋友，並且他的子女是卡普媽媽的學生。

塞伯特長期擔任音樂電視網(MTV Networks)和漢納-巴伯拉工作室(Hanna-Barbera)的高管，他本人也經營著一家動畫製作公司。「大衛的媽媽說，『弗雷德，你經營的業務需要用到電腦，對不對?』」塞伯特回憶道，「『你知道，我那14歲的兒子真的對電腦很感興趣，他能到你那兒看看嗎?』」

「我嚇壞了，」卡普回憶第一次參觀時這樣說道。但他對工程師工作的痴迷勝過了自己的惶恐，而這也成了定期的拜訪，直到「有一天，他說，『我現在可以每天都來了，我將在家裡接受教育。』」塞伯特回憶說。這是在卡普研究完招生統計數據之後所做的決定，他認為此舉是自己進入麻省理工學院(MIT)的最好途徑，那裡正是電腦工程師的最佳搖籃。卡普還開始在日本協會(Japan Society)那裡學習日語，並接受一位數學老師的輔導，他跟這位老師一道開發了用於在二十一點和德州撲克比賽中取勝的軟件。

不過，卡普未能去成麻省理工學院。在同齡人撰寫大學申請書的時候，卡普正在育兒網站UrbanBaby擔任產品項目的負責人。CNET在2006年收購了UrbanBaby，此後卡普利用出售股份所得資金創辦了名為Davidville的小型產品開發諮詢公司，同時他也涉足自主開發產品。儘管卡普為塞伯特的公司創建了一個多用戶的博客平台，但他對其並不滿意。「有一天，他走到我跟前說，『寫博客這種事真是很難，是不是太難了點兒?』」塞伯特回憶道，他不知道卡普在說什麼。瞭解到這些超出了自己的認知範圍，塞伯特轉向了自己的一位投資者，即星火資本(Spark Capital)的畢揚·薩貝特(Bijan Sabet)。

「弗雷德打電話對我說，『嘿，你得在大衛身上多花點時間，他是令人難以置信的天才。』」薩貝特回憶道。他們聚到了一起，卡普向薩貝特展示了自己開發的一款網頁應用，它可以讓創建和分享各種數字內容——文本、照片、視頻和鏈接——變得十分簡便，這就是Tumblr。「我被震驚了。」薩貝特說，「我從來沒有看到過如此精美的設計。」

然而，說服卡普將這款產品當作一門生意十分困難。他「不希望被視為一名生意人，大衛沒有將Tumblr設想成其他任何東西，而只是把它看成一個自己用來讓生活變得更美好的工具。」塞伯特說，「他表現出了繼續下去的熱情，但並不熱衷於當作一項業務來經營。」

「2007年的夏季，我的時間基本上都花在嘗試說服他圍繞這個產品創辦一家公司。」薩貝特補充道，「他當時說，『嘿，我喜歡我的諮詢公司。』不過，他同時也對初創公司很感興趣。」當薩貝特給他拿來第一輪風險投資的條款說明書時，卡普感到猶豫不決，稱這是「太多的錢和太多的壓力」。但當資金總額減少到75萬美元時，卡普最終被說服。這輪融資將Tumblr估值為300萬美元，由星火資本跟合廣投資(Union Square Ventures)牽頭，後者對公司創始人的友好是出了名的。

或者，卡普只是在一定程度上被說服，因為他是在經人勸說後才打消自己最初在很多方面的不情願。隨著Tumblr從胚胎成長為龐然大物，卡普不得不學習讓自己的直覺和愛好服從於塞伯特、薩貝特以及其他投資者，他將這些人統稱為「我的導師」，提到時總是恭敬有加，即使是在不同意他們意見的時候。

分歧的一個焦點在於Tumblr的合適規模。在Tumblr成立的第一年，它只是一個由兩人組成的工作室，即卡普和阿蒙特，後者是卡普通過一則Craigslist廣告招募而來的。2008年4月，他們聘請馬克·拉封丹(Marc LaFountain)來打理用戶支持，但後者身處弗吉尼亞州，直到一年多以後三人才互相見面。「因此，即使他聘請了一名員工，但感覺上卻不是那樣。」阿蒙特說道。

大約在這時，卡普告訴薩貝特，他一直在研究其他數字媒體公司的組織結構，其中包括擁有26名員工的Craigslist以及員工達到1,000名左右的MySpace和Facebook等。「他說，『做這些我這輩子只需要四個人，』他真的相信這一點。」薩貝特說道。

但現實是殘酷的。隨著Tumblr的用戶基數接連攀升至六、七位數，該網站越來越頻繁地出現穩定性問題，產品的修復和改進遭遇了瓶頸。阿蒙特說，「我們都忙不過來了。」

「我有時聰明反被聰明誤。」卡普坦承，「我缺少先見之明，沒有預先組建一支規模更龐大的工程師團隊，這一事實讓我們付出了幾個月的代價。如今我們的工作效率之所以有如此大的提高，這是因為我們現在擁有之前經歷過這種事情的員工。」

而卡普也做出了妥協。Tumblr的規模越大，卡普花在並非他所長事情上時間就越多：跟用戶交流、討好分析師、凝聚團隊、提高自身威信——這些事情對生性內斂的卡普來說並不容易。「我們從沒有看到過他生氣。」裡克·韋伯(Rick Webb)如是說，他曾經在一家名為Barbarian Group的數字營銷機構任職，之後以「營收顧問」的身份加入Tumblr。

這些年來，Tumblr大部分業務方面的工作是由約翰·馬洛尼(John Maloney)承擔，他是卡普聘請的Tumblr首任總裁，之前在UrbanBaby時他是卡普的上司。但隨著公司請來管理人員負責那些事務，馬洛尼對卡普說，他已經準備好離開。「這跟辦公室政治沒多大關係。」馬洛尼說，「公司已經發展到人才濟濟一堂，我想離開去做自己的事。」馬洛尼在去年4月卸任，卡普接替了他的職位。

如今讓卡普在夜裡輾轉反側的東西並非出錯的代碼，而是「團隊的事情，對這些人來說，我是一名足夠優秀的領導者嗎?我給予他們應得的一切了嗎?我為他們創造出一種團結協作的積極環境了嗎?當感覺稍有偏差，我就魂牽夢繞，直到我把問題解決。」

「這個過程還沒有走完，但他或許可以告訴你自己在這個過程中已經走到了什麼位置上。」合廣投資的布拉德·伯納姆(Brad Burnham)說道，他也是Tumblr的董事會成員。

然而，這個過程能結束於卡普回到自己的起點。自從馬洛尼離開之後，局內人就在討論引入更高層次的管理者，比如讓Facebook的雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)來進行家長式的監督，以便卡普能夠專注於產品戰略和構想。「如果大衛需要做管理工作，他有足夠的智慧勝任，但他並不以此為樂，那麼為什麼要把他安排在那個位置呢?」來自紅杉資本的博塔如此發問。

「我的確認為這是一個好主意。」伯納姆說道，他指的是為公司聘請一位擁有廣泛職權的強力二號人物。但這並不意味著此事迫在眉睫，「要進入這樣一種狀態，即能和大衛取長補短並有效地開展工作，那非得是一個非常特別的人。」

沒有人在談論讓卡普辭去公司最高職位，「我對大衛的承諾是，只要他願意，他就能一直擔任公司的首席執行官。」博塔補充道：「如果沒有大衛的話，Tumblr就不再是Tumblr了。如果我們打算推動Tumblr獲得令人矚目的成功，那麼大衛必須成為核心業務團隊的一份子。」

Tumblr位於曼哈頓熨斗區的辦公室。對Tumblr來說，令人矚目的成功目前可以歸結為一個指標：利潤。直到不久之前的2009年，人們仍然傾向於相信，社交媒體平台上的廣告和商業活動無法獲得長足發展，以及用戶會對侵入他們私人談話的廣告和令人不快的行為跟蹤進行反抗。

在外界的注視下，儘管Facebook在成長過程中經歷了種種陣痛，但它已多次證明社交媒體的營收效力——Facebook在2009年首次實現盈利，該公司最近發佈的財報顯示，其在移動廣告領域的的初期努力已經實現每天300萬美元的營收。Twitter儘管規模較小，但也在類似的發展軌道上。根據市場研究機構eMarketer的數據，該公司2013年的預期營收為5.45億美元。

薩貝特表示，Tumblr目前的狀態相當於「兩、三年前的Twitter。」現在Tumblr必須進化成一台營收機器，而這顯然並非卡普擅長的事情：雖然他已不再是孤芳自賞的少年，但對於充任敲桌子和拍後背這樣的角色，卡普仍然顯得過於羞澀和內向。這也解釋了為什麼Tumblr從Groupon挖走了李·布朗(Lee Brown)以專注於引進阿迪達斯(Adidas)、通用電氣(GE)以及可口可樂(Coca-Cola)這樣的贊助商。去年9月，Tumblr聘請這位曾在雅虎(Yahoo)工作達10年時間的老將擔任銷售業務主管，並為他配備了十幾位銷售人員。

這些都發生在恰到好處的時候。在5月份解禁廣告前，Tumblr上唯一真正的價值轉換是由其他人實現的。超過50位作家將自己的Tumblr博客集合成書，一些人還拿到了電視合同，其中包括勞倫·巴切利斯(Lauren Bachelis)和艾瑪·柯尼希(Emma Koenig)，前者的《好萊塢助理》(Hollywood Assistants)正由哥倫比亞廣播公司翻拍製作，後者的《去他們的，我才二十出頭》(F*ck I'm In My Twenties)獲得了全國廣播公司的青睞。圍繞Tumblr進行的商業活動大部分都是設計「主題」的創建和許可，這些「主題」面向的是那些尋求強化自己頁面的用戶。「對創建這些主題的人來說，這相當賺錢。」克里斯·曼尼(Chris Mohney)說，他是Tumblr旗下創作部門Storyboard的主編。不過，Tumblr獲得的利益就少多了，據市場研究公司PrivCo報告，其從「主題」銷售中獲得的分成加起來一年還不到500萬美元。

但如果說Tumblr至今為盈利所做的努力一直不是很大，其野心並不小。卡普提出要重新發明互聯網廣告，並且那樣做時會避開谷歌、Facebook和Twitter已經走過的道路。

在對那些公司的批評中，平常過分拘禮的卡普並未留情面，他將其貶斥為「對定位藍色小鏈接亢奮不已」。卡普在2010年公開宣稱網頁廣告「真的讓我們反胃」，他的網站永遠不會出現那些東西，這一言論讓他登上了新聞頭條，同時也讓那些神經緊張的投資者敦促他進行澄清，因為Tumblr的銷售代表已經開始給麥迪遜大道(Madison Avenue，廣告業的代名詞——譯註)打電話了。

以下是卡普對自己所發表言論的解釋：在所謂的購買漏斗(purchase funnel)的較窄一端，那些「藍色小鏈接」是有效的，但前提是以最有限的方式呈現出來。「要訣是在你準備好購買的時候抓住你。」他說道。谷歌、Facebook和Twitter可以綜合利用行為跟蹤和外來社交關聯性實現那種效果，並取得高度成功，但它們對消費者的態度和情感影響甚微，那是所謂的品牌廣告的使命。

目前，儘管大量的時間和金錢流向了互聯網，但幾乎所有的品牌訊息都是通過傳統媒體傳播的，尤其是電視。「品牌廣告的市場規模達到500億美元，但互聯網跟這些錢不沾邊。」Tumblr的營收顧問韋伯如是說。

卡普說，花費這500億美元打品牌廣告的廠商正在等待合適的數字廣告形式出現，其藝術性和表現力能夠在產品跟消費者之間形成一種情感聯繫——這種聯繫在電視劇《廣告狂人》(Mad Men)中得到了浪漫化的表現，並體現在超級碗(Super Bowl)的那些商業廣告中，它能叫人發笑、哭喊或者打電話給自己的媽媽。

令Tumblr成為創意人群鍾愛平台的那些工具，同時也使其成為任由營銷人員自由揮灑的空白畫布。品牌廠商花錢購買的並非創建內容的能力——這對任何人都是免費的——而是在Tumblr用戶體驗的兩個核心模塊中進行推廣的能力：一是Spotlight(這是關注對象推薦)，二是Radar(這是編輯編選項目)。這兩個渠道加在一起每天可以創造超過1.2億次展現量，大部分展現量是由自然流行的內容產生，但有5%至20%是付費推廣的內容。Tumblr的收費相對較高：其每千次展現量價格(CPM)區間為4美元至7美元，這推動其進入高端數字廣告市場(Facebook的每千次展現量價格從30美分到10美元不等，收費最低的是那種通用橫幅廣告，收費最高的是推送到移動設備的社交廣告)。

廣告公司Droga5利用Tumblr對卡夫食品(Kraft)新推出的年輕化口香糖品牌iD進行了推廣，其中一則內容是通過Radar傳播的恐龍GIF動畫。據該公司數字戰略部門主管切特·高蘭德(Chet Gulland)稱，這則內容收穫了4萬多次互動。其中有一半是「轉帖發佈」，這意味著用戶將廣告發佈到了自己的頁面跟朋友們分享。「擁有這樣的平台真的非常令人興奮，在這裡你可以接觸到大量合適的受眾，而且他們看起來非常願意進行互動。」高蘭德說道。

Droga5也在Facebook上給iD做了廣告，跟Tumblr一樣，Facebook也對內容推廣進行收費。但是，最近Facebook主要新聞源算法的變化使得品牌廠商在沒有額外付費的情況下很難傳播自己的內容，一些人把Facebook的這種做法稱為敲詐勒索。達拉斯小牛隊(Dallas Mavericks)的老闆馬克·庫班在一篇關於這些變化的博文中憤怒地表示，在Facebook的強制政策下，品牌廠商應該考慮將Tumblr作為一個替代平台。「在將Tumblr打造成年輕人群的主流產品方面，大衛完成了一項了不起的工作，以至於對很多人來說，Tumblr正在取代Facebook成為他們日常上網的目的地。」庫班說道(庫班和卡普熟識)。

另一個關鍵的不同之處是隱私，鑑於Facebook利用用戶數據投放定向廣告，韋伯表示，Tumblr沒有那樣做，也沒有那樣做的打算。「我們不希望陷入到Facebook所處的那種瘋狂、可怕的隱私問題中。」他說，「對我們而言，那是一條醒目的紅線。」

儘管Tumblr確實有在不久後推出有限定向廣告的計劃，但其受眾是否能夠接近Facebook的水平很值得懷疑，更不用說這塊業務的營收了。馬克·扎克伯格的公司致力於「讓世界更加開放和互通」，而Tumblr的座右銘是邀請用戶「關注全世界的創意人群」。迎合藝術家給予了Tumblr獨特的身份，並為其打開了一個現成的市場，但從長遠來看，其用戶規模只能達到數億而不是數十億，可能並不是每個人都需要一個Tumblr博客。「我倒真的有點想知道他們將如何轉變成與現在不同的另一種樣子。」高德納公司的布勞說，「Tumblr必須改變人們現有的印象，即它只是為創意人群準備的。」

Tumblr未來發展面臨的主要挑戰跟其他成功的社交網絡是一樣的，即如何能夠順利地適應快速從筆記本電腦和台式機過渡到平板電腦和智能手機的用戶，以及學習從中盈利。儘管Tumblr的簡約設計和直觀操作使其具備了更大的優勢來走出這一步，但這仍是關鍵時刻。「這家公司誕生於網頁。」薩貝特說，「可以說，Tumblr並非一家移動為先的公司。」

Tumblr的移動應用最初通過外包完成，用戶評分很低，該公司在內部進行了重新開發，現在新應用的評分比以前高多了。雖然Tumblr仍沒有完全搞清楚如何將其最受歡迎的一些功能——比如簡化網頁分享的瀏覽器書籤——移植到應用世界，但用戶花在其移動應用上的時間跟網頁一樣增長了3倍。卡普表示，「我們著眼的轉折點是在2014年年初，那時候移動設備將成為大多數，而這種趨勢還將不斷加強。」

卡普的悟性很好，此外，他的導師們不忌在必要時對其進行正確而嚴厲的糾正。「在學習如何成為一名首席執行官的過程中，我犯的錯誤減少了很多。」他表示，這得益於「我所信賴的後援團隊，他們從背後抓住我的衣服並對我說：『大衛，你應該集中注意力。』」

如今，當卡普產生修修補補的衝動時，他不會沉入代碼當中，而是捲起衣袖，擺弄起自己的一輛摩托車(他一共有三輛)。雖然這看起來似乎有悖於他反對積攢物件的原則，但相對於汽車，他喜歡摩托車的簡單。幾乎沒有人能夠修理自己的老爺車了，但如果是摩托車的話，卡普說，「那只是小菜一碟，無論你想做什麼，你只需要把它拆下來研究一番。再說，摩托車後座上最多也只能坐一個指手畫腳的人。

渾水創始人Block：中國不良貸款問題並不只地方政府債務

渾水創始人Carson Block稱，中國的不良貸款問題是普遍存在的，並不只地方政府債務，同時也包括公共部門和私人部門的借貸。

Block在寫給彭博的郵件中稱，不良貸款「數據大大低估了劣質貸款的問題可能存在的範圍，我們相信，中國銀行系統將因市場拋售遭受重創，政府將不得不重組一批銀行。」

由於監管機構放鬆存貸款定價以刺激競爭，中國銀行業正面臨著違約上升和利潤增長放緩的問題。中國的不良貸款已經連續6個季度上升，一定程度上促使Block做空渣打銀行的債券，這個香港銀行大部分的利潤都來自亞洲。

根據中國監管機構本月發佈的數據，中國的不良貸款在第一季度上升至5265億元人民幣（860億美元），這至少是9年來最長的連續惡化。

Block表示，由於中國最大的銀行都是國有的，這使得做空這個國家的銀行「有點困難」。

Block稱，由於不斷惡化的貸款質量，5月10日他已經做空了渣打銀行的債券。他表示，這家總部在倫敦的銀行沒有政府支持，並且有很多新興市場的貸款，這些貸款很容易受到中國負面增長消息的影響，這些因素促使他做空渣打。

據此前華爾街見聞報導，渣打銀行給印尼煤炭公司Bumi董事長Samin Tan貸款10億美元，該公司的聯合創始人Nathaniel Rothschild和印度尼西亞的Barkrie家族正處於糾紛之中。另外，渣打還給遠東能源公司（ Far East Energy Corp(FEEC)）貸款，Block認為這些貸款都已出現危險信號。