📖 ZKIZ Archives

美圖秀秀創始人自述：我們的產品是怎麼火起來的

來源：i黑馬

口述：吳欣鴻(美圖秀秀創始人)

整理：王根旺

【導讀】截止今年1月，美圖秀秀移動端用戶總數達1.2億，日活躍560萬;美顏相機推出88天，用戶總數突破2000萬……這是美圖取得了耀眼的數據。然而在這些耀眼的數據之前，美圖已有30款產品不了了之。今日(5月24日)，美圖秀秀創始人吳欣鴻就美圖秀秀做產品和推廣產品上的經驗進行了分享，在他看來，接地氣、口碑傳播、檔期和精氣神對做產品至關重要。以下為吳欣鴻口述。

前傳：失敗

首先我說說自己創業失敗的經歷。我是2001年高中畢業後開始創業，2003年的時候我買到了一個不錯的域名叫做520.com，當時就把520作為一個交友的網站。但我很快發現一個很大的問題，我自己過於完美主義了，為了保證產品的精益求精，很多環節我都要自己去參與，比如說原型的設計、網頁設計和前端腳本等等。這樣，我的同事就很頭大，最大的問題是時間拖延——原本一個月要做的事情，非要拖到三個月，這個項目做到兩年就「掛」了。我總結這個項目失敗主要有兩個教訓：自己千萬不要做自己不熟悉的事情，第二是完美主義害死人。

後來，自己還做了一大堆項目，從2005年到2007年初，我做了不下30個項目，每一個項目看起來都還挺好玩，但是沒有一個做大的。所以，我還得到了一個教訓：做事得專注，什麼都想做，但是什麼都做不到。

2007年的時候，我誤打誤撞做了一個很好的產品——火星文。當時這個產品在「90後」網友中非常火爆，跟以前做的產品非常不一樣，我用了三天的時間就把火星文搞定了。並且，它還得到了病毒式的傳播，我們沒有花一分錢去推廣，到2007年我們的用戶就超過了1000萬。火星文為什麼能成功?我覺得關鍵是切入了年輕人的需求，因為當時這群人被稱為「非主流」，而那些自認為主流的人沒有把眼光放在他們身上，也沒有去做服務他們的產品。而我們是抱著玩的態度去做了這個很小的產品，就剛好滿足了他們的需求。此外，好奇營銷也是蠻有用的，很多人就是因為好奇和追求個性使用了我們的產品。

正傳：誕生

我們當時把這些非主流用戶稱為草根用戶，而他們的需求還不止是文字的個性化，他們對於圖片的個性化也有很大的需求。當時我用百度指數去搜索非主流這個關鍵字，就發現「非主流圖片」和「非主流頭像」這兩個關鍵字加起來的指數每天超過了10萬。這讓我覺得很奇怪，搜索這些圖片的用戶到底想幹嗎——他們只是想把照片做的更加個性。而當時，市場上並沒有針對這些需求的產品，比如搜索「非主流圖片」的結果都是PS教程，而我們就萌生了做一款非主流圖片的軟件，也就是現在美圖秀秀的原型。

2008年我們開始研發這個產品，最早命名為美圖秀秀大師，並於當年10月正式推出了第一版，我們發現還是挺受歡迎的，因為它是市面上沒有的產品。我們還在火星文的用戶裡面做了一些推廣，很快軟件的使用量就漲起來了。兩個月後，我們發現雖然美圖秀秀大師符合用戶的需求，用戶推廣也比較給力，但是用戶主動傳播還是比較少，當時就考慮是不是名字太嚴肅了。所以我們就決定把美圖秀秀大師改一個名字，想出了超過50個名字，連美圖秀秀寶貝都想了，最後還是決定用美圖秀秀。為什麼呢?首先這個名字比較吉利，因為我相信名字也是有風水的，每一個名字我都去查《易經》對應的吉凶，而美圖秀秀這個名字就很不錯。此外，我還發現「美圖秀秀」這個商標有沒有註冊，我們就趕緊提交了。

每一個名字都是一個符號，比如說美圖秀秀就是一個符號，當用戶看到美圖秀秀就想到了我們，看到秀秀也能想到我們，這樣才能有記憶點，用戶主動傳播的時候才會想到你的名字。

接地氣

在做美圖秀秀的時候我要求與產品相關的同事儘量的快速迭代，在產品沒有上市之前，我們每週就會出一個DEMO(註：演示軟件)，DEMO出來以後就給全公司的同事使用，然後做調研。

我們不管是產品經理還是其他成員都要到線下一對一的和用戶接觸，我們通常選擇網吧等PC用戶比較集中的地方，也去大學的食堂、咖啡廳、大街上，比如說攔住一個路人問他對我們產品的使用體驗。

我特別要說明一下，我們很多是拿DEMO讓用戶去體驗，並且從中收集產品的改進意見，這種跟用戶的溝通也能讓整個團隊保持一致性。因為產品經理和工程師理念是不一樣的，而通過這樣的調研，我們所有的團隊對用戶都有非常一致的理解。此外，我們還要求工程師要在線上繼續解決用戶提出的問題，所以整個公司對用戶的理解和文化都還是比較濃厚的。

口碑傳播

從美圖秀秀到後面的產品，我們的市場營銷基本上很少花錢，當這然跟我們本身也有關，我們是屌絲。我們把營銷的重點放在用戶的口碑傳播上，我認為口碑傳播要有三個關鍵因素：第一，需求必須是足夠剛性的;第二，產品品質要比較過硬，要不斷的優化;第三，要創建用戶的傳播台詞，你自己要先用一句言簡意賅的話去表述自己，並且要不斷去強調。我們當時做PC版美圖秀秀的時候，就用了這樣一句話「如果你喜歡美圖秀秀，就告訴你的三個朋友。」

另外，我們在很多渠道也不斷的引導用戶去進行口碑傳播，比如說通過有影響力的意見領袖進行傳播，美圖秀秀就曾用了很多網絡紅人和比較有名氣的模特去做前期口碑引導。當然還有很多不花錢的方式，比如我們把美圖秀秀宣傳為一個裝機必備軟件，我們用這樣的定位去做市場合作，也取得比較好的免費的營銷效果。

檔期

產品的檔期特別重要，比如說美圖秀秀相機，我們故意選擇在春節前發佈，因為春節前很多渠道都要放假了，大部分公司都想避過春節這個檔期，想在節後再來做推廣。所以，在春節前我們有一個比較好的優勢，當時很少有公司在這個檔期和我們競爭，美圖秀秀相機上線後，連續十天排在總榜的第一名。

精氣神

我一直認為任何一個產品都是有精氣神，比如世紀佳緣和百合網是切入婚戀交友的這種剛需。所以在火星文成功之後，我們特別關注這個產品的靈魂到底在哪裡。

火星文的靈魂是在於它用一個很簡單甚至很小的方式讓很多用戶實現了文字的個性化。另外，我認為產品的靈魂跟團隊的基因也有關係，美圖秀秀做的比較開心、比較順手是因為我本人是一個文藝青年，從小就喜歡畫畫和攝影，而團隊裡面有很多是跟我一樣的人。而只有這樣對產品核心點有興趣並且非常擅長的團隊，才有可能把團隊的靈魂和精氣神做起來。

後傳：手機

很多人問我為什麼美圖秀秀做手機，幹嗎不做相機?首先，相機在中國是沒有成熟的生態鏈，因為卡片相機都被日本和韓國壟斷了;而手機業我們能找到非常成熟的生態鏈。

我們做手機時沒有太多的野心，只是想做一個產品的延續。慢慢的我們也清晰了發展的方向——做跟美相關的產品，比如美圖秀秀有70%的用戶是女生，而到了美圖秀秀相機時，女生比例提升到了85%以上。我相信這個比例還會更高，未來我們想把女生自拍的需求做到極致。

被低估的「聯合創始人」！

最近，我的一些創業者朋友遇到了職業生涯的窘境，而他們擔當著一種共同的角色——聯合創始人。他們幾乎跟創始人同時加入公司，或多或少都出了資，承擔著差不多的風險，拿著別人幾分之一的股份和很低的薪水，一連堅持了好幾年，其中有幾位甚至付出了比名義上的創始人還要多的時間跟精力，但直到有一天形勢比人強，他們終於意識到自己已經憋屈至極或者忽然不得不面對拆夥的選擇，估計有些還能買賣不成仁義在，還有些，說得不好聽點，就是要反目了。

且讓我從兩個案例開八。

X同學出身不錯，名校畢業以後就加入了一家現在很知名的互聯網公司，作為非常早期的員工，她跟著公司一路成長直到公司在美國上市，後來又跟著原公司的自己的leader出來創業，負責無線產品，其項目也曾是某段時間的大熱門，此時她不過24、5歲。但一年之後，由於跟創始人在產品方向和企業價值觀上的嚴重分歧，她離開了公司。可沒過多久她就遇到了某1.0時代的名企高管+知名創業者雙重光環的「大佬」 ，此君出身草莽，跟X同學豪邁的性格一拍即合，於是，僅拿著5個點股份的X小姐就開始幫著「大佬」鞍前馬後地搭團隊、做產品甚至是搞融資、開拓市場這些她很不熟悉的事情，而角色其實更接近天使投資人而不是創始人的那位「大佬」，除了為公司投入第一筆資金和引見投資人之外，對公司的貢獻主要是幫倒忙。等到公司稍有起色，大佬才開始越來越深的介入，X同學才發現跟他無論是治理觀念還是產品、市場方面的理念都無法對話。

L不是公司的二號人物，在CEO被董事會趕走以後，被董事長「剷除異己」。他在這家公司服務了7年，是核心業務的直接領導者，打下了不止半壁江山，頭三年不拿薪水，後面每月拿著1萬元都不到的工資，手裡一直只有期權，沒有股份。他說，現在他逼不得已出來單幹了，才知道創業原來不是夢想，而是一份事業或者生活本身，他絕不會拿一個「十年八年「的夢想去忽悠別人，一定要讓自己的聯合創始人有個符合實際的盼頭。

當然，各位看官在我的這兩段流水賬敘述中，一定能發現他們自身在上一段創業經歷中各自都有明顯的硬傷。比如說X同學遇到」大佬「的時候決定過於草率，沒能就公司目標和個人價值觀方面做充分的溝通，開始創業以後，沒有認清其實自己才是真正意義上的創始人，從一開始拿的股份就嚴重不足，使得遇到產品戰略、團隊擴張等重大決策的時候沒有足夠的底氣去執行自己的思路;而L可能是理想化跟低估自己的因素參半，他以最終的財務自由為目標，常年忍受著對自己並不公平的利益分配，卻不幸成了公司派係爭斗的犧牲品，才一下子從現實中驚醒。而這兩位朋友在公司都位高權重，他們陷入這種境地，往往還會波及一大幫人。

他們都是能夠獨當一面的人才，為什麼偏偏這麼憋屈?米蘭達覺得，在一個公司的創建之初，兩種關係處理不好時最容易埋下禍根的，一種是創始人和天使投資人的關係，另一種就是創始人和聯合創始人的關係。但是，在我們這個創業文化裡，始終有著一種對聯合創始人不夠重視的氛圍，久而久之，聯合創始人們也多少有了些妄自菲薄的傾向。在絕大多數情況下，投資人往往要求公司有個持股比例高於70%的核心創始人，這是因為它關乎投資人的安全感問題，體現在兩個方面——創始人有著比投資人更大的動力去避免失敗、取得成功，以及如果公司出了事，資方可以立刻找到一個必須負責的人，不至於陷入扯皮。所以，投資人往往是在賭一個人而不是一個團隊(不管他們嘴上怎麼說)。投資人這麼做情有可原，但客觀上的確造成了很多的不公平，因為大部分人會有意無意地造成信息不對稱，遇到分歧想的不是怎麼去科學地劃分權責、建立一個高效的決策機制和快速試錯的方法，而是直接「一言堂」，輿論再一推波助瀾，整個市場就瀰漫著一股強烈的個人英雄主義氣息，而聯合創始人因為在公司的利益太少，漸漸開始把自己當作隨時可以walk away的高級打工者。

反觀硅谷這樣成熟的創業環境裡面，startup創始人股份劃分的主要根據還是出資比例(假設幾位創始人都全職加入公司的話)，最簡單也最有效，讓人無話可說。一位圈中好友曾給我講過他們組建核心團隊的故事，核心團隊4人，初始的兩人按出資比例劃分股份，而A輪才加入公司的另外兩位聯合創始人都往公司放了錢，而且還是跟本輪進入的投資人同一價格，現在他們團隊穩定、幹勁十足，發展得非常好，這個故事值得單寫一篇，所以這裡就不點名是哪家公司了。

其實，說了這麼多，到底還是個「意識」的問題。有部近期很火的電影，對，就是那個叫《中國合夥人》，雖然各種矯情，但是這部影片至少有一點是我很喜歡的，那就是新夢想的兩個重要的副駕駛被給予了足夠多關注。影片理借王陽的口說出了「不要和最好的朋友一起創業」的話，其他常見的說法還有「不要和自己不熟悉的人一起創業」、「不要和自己太像的人一起創業」、「不要和想法特多的人一起創業「、不要⋯⋯不要⋯⋯不要⋯⋯以米蘭達同學孤陋淺薄的見識，這些說法的靠譜程度就跟「天蠍座不能和處女座在一起」差不多。和誰一起創業，本身應該是件主觀的事兒，畢竟幾個人能走到一起，就是彼此認可對方的能力，也認可大家要做的這件事的方向，這個時候其實只要做公司的目標和做人的基本價值觀不衝突，其他的事情，從此路漫漫其修遠兮，鬼知道會發生什麼，萬事都是概率，想太多也無益。而如果你是一位聯合創始人或者即將成為一位聯合創始人，現在能把握的就是想清楚自己要的是什麼，明確自己選擇的成本⋯⋯多囉嗦一句，米蘭達同學覺得，其實所有的成本到最後都是機會成本。

君不見無論曾經的Peter Thiel、Elon Musk還是Ried Hoffman都是聯合創始人嗎?For your consideration.

宜家創始人坎普拉德的創業三部曲

背景

定居瑞典第一代，祖父自殺

宜家(IKEA)，這一名稱是由創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、創始人長大的地方艾爾姆塔裡德(Elmtaryd)，及幾公里之外的教會村莊阿根納瑞德(Agunnaryd，也是他母親小時候生活的 地方)的首字母結合而成。如今的宜家很難說還是一家瑞典公司，長久以來，集團由荷蘭和比利時共同經營。但企業的發源地無疑是瑞典南部的斯馬藍達省，坎普拉 德的祖父移居此地。但第一代人的開拓之苦，迫使他選擇了自殺。

祖父阿希姆·埃爾特曼·坎普拉德是大資本家地主的兒子，1894年，他從德國《狩獵報》中得知斯馬藍達省有一處附屬森林的農莊出售，他買下了這 個農場，從這時起，他祖父便擁有了449公頃的瑞典森林。等他從德國啟程到達自己的農場時，才發現與想像中相比，這裡的狀態實在太糟糕，農莊需要大筆投資 和艱苦的勞動才能得以改善。阿希姆試圖通過銀行貸款來解決，但沒有得到貸款，購買農場花費了他大筆錢財，1897年走投無路，充滿絕望的他往自己腦袋開了 一槍。這時，他妻子芬妮還懷著孕。

祖母芬妮獨自擔負起了在艾爾姆塔裡德生活的重任，接管了農場。令人稍感安慰的是，年輕的寡婦獲得了不喜歡她的婆婆的支持，仙東妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)帶來的不止是金錢方面的幫助，這位老太太為了幫助芬妮，隻身一人趕到了瑞典。

孕育期

11歲經商，以「火柴大王」為創業榜樣

最初幾年，父親費奧德·坎普拉德在祖母的監督下工作，25歲時正式接過農場。1926年，英格瓦出生了，他的母親是來自離農場不遠的一個悠久的商人家庭。

賺錢在英格瓦的生活中早早佔據了重要地位，11歲時為一家種子商店供貨，同時把小塑料袋賣給周邊的農民。「那是我第一筆真正賺到錢的生意」，用賺來的錢，他給自己買了一輛自行車和一台打字機。

那時候英格瓦有個偉大的榜樣，就是被譽為「火柴大王」的伊瓦·克羅格。克羅格瑞典最為知名的企業家之一，早在年輕的時候，作為建築企業家的他就在 南非和美國取得了成功。第一次世界大戰後，克羅格回到歐洲創立了一家實力雄厚的公司，從事火柴的生產和銷售。通過一系列的競爭，把旗下的瑞典火柴控股公司 發展成一個企業集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場，掌握著全世界60%的火柴產量。

在30年代的歐洲，克羅格的名字盡人皆知，這位瑞典人被視為現代資本家的典範。不過世界經濟危機摧毀了他，1932年這位瑞典人自殺身亡。克羅格公司的倒閉曾動搖了瑞典的整個經濟結構。

嬰兒期

17歲註冊「宜家」，郵購商起步

英格瓦從小就擁有商人的特質，愛做交易。上中學的英格瓦與他所能接觸到的任何人進行交易。在他學校的床底下有一個紙板盒，裡面放著腰帶、皮夾、 鐘錶和鉛筆等物。他的生意很好，所以他決定，在中學畢業時創辦一家企業。他以書面形式向管理部門申請了一家店舖，因為他剛滿17歲，還算未成年，他便拜託 舅舅給他簽字。

1943年7月28日，他的貿易公司的名字被登記在案了。他取了自己姓名、艾爾姆塔裡德農莊和阿根納瑞德牧區的首字母，這樣就構成了公司的名字：IKEA。

1947年，英格瓦必須服兵役，但他又不想放棄他的郵購生意，於是徵得上級同意，不必每天晚上待在兵營，他在一個獨戶人家的地下室租了一塊地方 並把它佈置成可以睡覺的地方，不久他還有了一部自己的電話。那時宜家的貨品主要包括縫紉用品，尼龍襪，賀卡，種子，鋼筆和皮夾等。不久，增加了便宜的相 框，還有鐘錶和低廉的化妝品。

基礎兵役服完後，坎普拉德1948年被調到了一所軍官學校，在那裡，他成功地成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。負責他們的圓珠筆和鋼筆賣給瑞典的零售商。

通過軍官考試後，英格瓦搬回到父母身邊。從那時起，他想以艾爾姆塔裡德農莊為出發點經營自己的生意。首先，他繼續從國外進口商品，再把它們賣給零售商，他還印刷了多份名為「宜家新商品」的廣告單，他的父母則幫助她處理雪片般湧來的訂單。

最初幾年，這一小型企業的總部就設在這裡。宜家公司在創始初期是一家真正的家族企業，父親費奧德負責管理訂單和賬單，母親負責接電話並幫忙包 裝，他們很忙碌，即使在晚上也忙個不停。後來，坎普拉德親手蓋了一座小屋，用於儲存包裹。他後來寫道：「我的第一個郵購室，總面積不過一平米，但卻是全行 業最經濟的。」

起飛期

創意「家具博覽會」實現，朝偉大企業邁進

英格瓦購進的第一件家具，是一個無扶手的簡易沙發椅。坎普拉德能很好地記住價格和賬戶號碼，卻難以記住商品號，此外，在銷售過程中，他會很直觀 地與顧客進行情感上的交流。於是一個想法冒了出來：為這張沙發椅起一個好聽的女孩名。就這樣，「露德」誕生了，顧客對家具的需求量迅速增大。

受「露德」成功的激勵，坎普拉德順利地擴大了家具生意。早期客戶訂的最多的是睡椅或床椅，吊燈的銷路也不錯。莫肯湖周邊林木茂盛，周邊有許多家 具加工廠，因此不愁找不到產品製造商。他從一開始就把自己的想法體現在家具的外形設計上。為此，他從瑞典一知名紡織廠購買了用做填充物的布料，家人和農場 助手花了很多晚上來剪裁這些布料。

1948年，這位22歲的宜家創始人僱用了第一位職員，這位叫恩斯特·埃克斯特羅姆的男士做的是會計工作。英格瓦想要把自己的企業做大，為了宣傳他的商品，他在農場閱讀率很高的農民報紙，這份叫發行量達28萬多的《農民郵報》上刊登商品的簡介。

坎普拉德下決心要做一名更大意義上的企業家。他覺得，只有定價低才能夠成功。

在商品簡介中，有一段他寫給顧客的序言，指出商店裡的東西之所以這麼貴，是因為有中間商的存在。他很靈活地結合農民們的日常經驗說道：「請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店裡買同樣重量豬肉的價格吧」。坎普拉德的廣告宣傳成功了，訂單數量飛漲。

低價策略並不能獲得決定性的勝利，宜家剛打出價格特別低廉的櫃子和燙衣板時，其他郵購商便立即以更低的價格應對。隨著價格的下降，產品質量也下降了。收到的投訴信也越來越多。

經過長時間的思考，坎普拉德想到一個辦法，即把商品拿出來展覽，讓顧客參觀家具店，借此贏得顧客的信任。「人們可以過去現場看那些家具，並比較不同 定價產品的質量。」坎普拉德如是說。宜家的這場長期展覽位於鐵路樞紐上的瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行，他們很快得出結論，如若捨棄辦公用品業務而專攻家 具生意的話，將會是一個明智之舉。

第一場宜家博覽會於1953年3月18日開幕，家具擺滿了兩層樓。這家年輕的企業憑藉嶄新的理念迎來了它的輝煌時代。把郵購業務和家具店結合起 來，28歲的英格瓦改革成功!第一次家具展開幕後的那段時間，被晚年的坎普拉德形容為「一份持久而有趣的工作所帶來的沉醉狀態」，就像他記憶中的那樣， 「每到週末便會來一群人在我們家具展上瘋狂搶購，晚上我們則全體圍坐在辦公室的書桌旁清點運費單和賬單」。

宜家不斷進行著實驗，在宜家早期的目錄中，就有一種需要顧客親手組裝的桌子，它有個名字叫「馬克斯」。

宜家的成功奧秘

在《宜家創業史》一書中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣。

其一，不遺餘力地維持低價。坎普拉德曾說：「與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的，在所有領域，我們都要一直成為價格最公道的。」

如果說低價位是宜家成功的主要原因，那麼設計則是它的第二大原因。宜家的家具雖然便宜，但它精良的設計是毫無爭議的，它掀起了斯堪的納維亞半島 家居風格的全世界風潮。這種風格自然而明快、樸素而實用，擯棄了優雅和浮誇。斯堪的納維亞的設計是牢固和理性的代名詞，它代表著一種自信、自主的生活感 悟。在幾十年的時間裡，風格和材料不斷更替，人們的口味也隨之變化，宜家稱為家具文化影響廣泛的潮流引領者。

其三，體驗式營銷。宜家自我認定為非服務性商家。家具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的。他們邊看邊挑選，從貨架上取出中意的商品，來 到收銀台前，用私家車運回家。到家後，他們再把各個零部件組裝成一件完整的家具。雖然宜家沒有發明便攜式家具，但它卻是唯一把這種家具的設計和銷售置於業 務中心地位的貿易公司。

其四，簡單的公司文化。「簡單是一種美德」，坎普拉德在《一個家具商的遺囑》中寫道。沒有規矩的企業不可能生存下去，但這一切都必須簡單。規矩越複雜，就越難遵守。坎普拉德相信，「過於強調規劃是企業死亡最常見的原因。」

英格瓦在一生中幾乎抵擋住了對於一個億萬富翁來說所有物質上的誘惑。除了他在20世紀70年代開的一輛保時捷，英格瓦一生中添置的最值錢的物品就是在法國購買了一個葡萄園。坎普拉德從不參加社交，洛桑最大的日報《24小時》從未拍到過坎普拉德參加派對或慶典的圖片。

整體賣掉公司之後的創始人：別忘了你已變成職業經理人！

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明：將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎，而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性，更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源：i黑馬 作者：盧旭成

5月28日，原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬，原起點中文網吳文輝團隊離職後，盛大文學在聽取起點作家意見建議時，有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符，盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露，羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司，然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談，轉手高價賣掉這些版權，損害起點和作家利益。幾年下來，據說他的「轉手利潤」高達上百萬，而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此，盛大向公安部門報了案，經過立案偵查和調查取證，5月28日，上海公安對羅立正式刑事拘留。

據工信部ICP牌照信息，創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊，出走之後，終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步，不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖，百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得，上市未必是唯一奮鬥目標，以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉，是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎，不管價格高低，都是自己的抉擇，而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生，還是繼續留下來做職業經理人，或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性，名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後，盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學，吳文輝團隊集體留任，為起點中文網傾注心血，使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值，但十年後回想，當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理，i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》：

這可以理解。雖然併購價格不得而知，但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說，盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」，而做出全部賣掉決定的也是他們，如果他們不想賣，或者只想賣一部分股權，沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知，可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的，將來應該能有出息」，至於多快有出息，出息成啥樣子，應該想不了那麼遠，即便想了，也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來，雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭，但如果沒有當初盛大集團的併購，並組建盛大文學，全面開啟起點的商業化之路，無線、線下、出版、編劇等全面開花，起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站，吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在，可以說為起點傾注了心血，他們成就了盛大文學的今天，也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長，一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前，已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前，產生一定的心理失衡，在所難免，如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下，難免會產生動搖，乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事：既可狙擊盛大文學IPO，又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊，炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說，如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務，甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗，則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後，繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次，即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應，要錢給錢，要人給人，但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口，保不準將來也會咬我一口，處處提防，沒有信任，哪裡能成大事?再說，一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭，將來如吳文輝等人跟它不和，它會怎樣對待他們呢?

再次，起點是吳文輝等人最好的成功案例，起點和盛大文學越成功，他們的市場地位和價值就越高，如盛大文學垮了，在線閱讀市場將受到致命影響，領頭羊的蛋糕不是越來越大，另外新養的能有多大想像空間呢?

最後，如果做得太過分，把盛大文學逼急了，同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例，盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議)，這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵，何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的，i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導，吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資，騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露，原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作，全權負責騰訊文學男性頻道的運營，重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容，並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃，騰訊本週將召開發布會，向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示，出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議，如果新網站上線，盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得，盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商，吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前，盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案，收購方為了保證自己的利益，必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議，競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛，現在做的是跟360對著干的業務，但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後，傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資，後出來創辦可牛軟件，18個月競業禁止協議到期後的2010年春節，他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全，後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡，他出任CEO，成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定，沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係，就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣，你最愛的，最瞭解你的，傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導，2000年4月，華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後，在華平、淡馬錫等大資本的支持下，太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司，用華為的套路，不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力：「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，倣傚你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截，港灣公司上市泡影破滅，心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星，一閃而過，從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似，吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊，盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後，充分信任吳文輝團隊，讓他們直接負責管理起點中文網，而沒有派盛大的老人接盤，甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候，陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任，所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨，「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟，要做創世中文網的時候，我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業，必然是要下「封殺」令的，不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林：另一個樣本

因為激勵不到位等原因，功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊，往往會在大資本「唆使」下出走，並認為自己單獨再拉一攤，能成就一番事業，名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊，因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就，名利雙收，比如李一男。其實創過業的人都知道，一個事情能成，天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學，並跟著盛大文學一起上市，其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年，浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司，儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大，但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初，遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台，短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲，為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台，2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時，「遊戲茶苑」用戶達幾百萬，且已盈利。據潘恩林說，2005年，盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中，鮮有外來公司收購本地公司。收購後，原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年，盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年，盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來，通過一系列運作，盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌，2006年組建邊鋒遊戲集團，潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色，開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合，曾嘗試著將人員互相打散，取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味，也要提高開發研發和拓展渠道，加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業，年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁，踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團，按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉，贏得了陳天橋的信任，也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

騰訊聯合創始人張志東：給創業者潑三盆冷水

來源：i黑馬 作者: 廬陵子村

騰訊聯合創始人張志東，這位身價已過百億的騰訊核心人物，在日前的騰訊「產品家」沙龍中，言語平和之間，語出驚人，可以說直接給很多創業者潑了幾盆冷水。

第一盆冷水：不要因為興趣而盲目

進入到張志東與主持人申音（NTA創新傳播創始人）對話環節時，申音問到了一個很關鍵的問題，他說，「今天我們請到的這幾位創業者其實都是從興趣出發開始自己的這個事業，據我的瞭解，他們很多到現在也沒有真正地完成自己的商業模式的一個正循環，可能還沒有找到自己的道路。這個時候您認為興趣創業有哪些風險，或者您能給他們一些什麼樣的建議？「

首先張志東對因為興趣而創業的創業者做出了肯定，他認為興趣創業是一個非常值得尊敬和佩服的事情。但第二點馬上就說，但也不要因為自己的興趣而盲目地衝到一個未知的海洋裡面去。他說，對創業者來說，在準備自創業之前，應該要做好一些準備，包括積蓄，必要的工作經驗，必要的彈藥。要理性，要積累，不用太著急，不要因為一時衝動而加入到創業大軍裡去。

第二盆冷水：責任比興趣更重要

還是對話環節，主持人申音問：「你已經成了幾萬人這麼大一個公司的首席技術官的時候，你已經不是當初的那個創業者了，你是不是身上的責任或者擔子也更重了。但這時，你的興趣怎麼辦？你的夢想怎麼辦？「

張志東回答，可能兩者在這種情況下會產生衝突，當這個企業在一個路徑上發展到一定的縱深的時候，這種責任感就必然而來，作為企業的核心人員，隨著企業的發展，你想到更多的應該是責任，而不是個人的興趣。因為你不能說我喜歡房地產明天就把管理不做了去搞房地產，這樣不行。

申音再問，「你有沒有衝動的想法，把手頭的工作放下去旅行或者去做一個其他的事情？有這個想法嗎？「

張志東坦言，衝動肯定是有了，但因為責任在這裡，所以你一定是要把你的團隊培養到能夠接手你的時候，你才能去轉做別的，去追尋自己的夢想。

第三盆冷水：魚與熊掌不可兼得

在毒舌拷問環節，美女觀眾犀利提問張志東：像你們這些成功的創業者或者說企業家，當你們面對你們的員工，一邊還在公司，但內心嚮往或者說實際已經在外面創業了，對於這樣的員工你是怎麼看待的？

對此，張志東回答得很明確，他認為世界上沒有這種好事，魚與熊掌不可兼得。因為這種狀態時間長了是不行的。第一，對你原有的團隊不公平，你不能全力以赴地投入到工作中，你有很多私人的別的事情；第二個，對你新的團隊也不公平，因為你的夥伴在全力以赴，但你卻擔心這個項目會不會死掉，如果他死掉的話就不離職了，這是不負責任的表現。所以，他認為，開始創業，中間允許有一些時間掙扎，因為這個內心爭鬥是人之常情，這是合理的，但時間不要太久，想清楚了就選一個，魚與熊掌不可兼得。

(本文作者新浪微博@廬陵子村)

趕集網創始人楊浩湧自述：收購我們最好了！

來源：i黑馬

口述：楊浩湧(趕集網創始人)

整理：王根旺

【導讀】「我覺得你們少佈局，收購我們最好了。」在昨日(5月31日)的中國電子商務大會上，趕集網創始人楊浩湧在與高德軟件副總裁隙建軍對話中，做出了一番這樣自我揶揄又耐人尋味的表述。這句話的語境是，隙建軍雄心勃勃的描述了高德在移動電商的夢。而更宏大的語境則是，高德軟件被阿里巴巴收購28%股份，趕集網被資金緊缺、虧損不斷和上市遇阻等各種傳聞縈繞。以下為楊浩湧口述。

移動流量即將超過PC流量

我們PC網站是從2010年的時候，我們進入這個領域比較早，第一筆投資是諾基亞投的，我們移動端的剛開始受諾基亞的影響比較大，iPhone和安卓都比較少。我們WAP網站內容覆蓋了包括招聘、房產、二手物品、車輛相關、本地生活服務和本地商務服務等業務。我們預計2014年上半年無線流量超過PC，增速非常高。

首先說一下手機WAP網站，它是用戶接觸移動互聯網的第一個入口，我們60%的用戶使用安卓手機，那手機網站的定位是什麼?首先它是一個PC的延伸，之前很多用戶不知道你的客戶端叫什麼，所以在瀏覽器裡面做做這樣一個入口非常重要，我認為手機網站的第一個作用是PC的延伸，主要解決的用戶是瀏覽網站的需求。但因為流量問題，我建議各位做WAP網站的時候不要做太炫的或比較大的圖片。

我們的移動客戶端80%的用戶來自安卓手機，這和整個安卓大趨勢非常吻合。我們預期今年安卓的佔比會更大。很多人說做移動客戶端意義不太大，我覺得一定要做，因為它是購物平台的卡位，就是在用戶找的時候一定找到你，我們也是基於這個定位開發客戶端的。我們現在70%的下載來自於主動搜索，很多用戶在PC上知道你網站的時候，會在應用商店裡面搜你的客戶端。

用戶用我們的客戶端做什麼事情?2012-2013年用戶每天通過趕集手機撥打電話超過30萬次，這讓用戶和商家保持了直接溝通，也通過這個信息推廣讓商家獲取了大量的電話銷售機會。移動客戶端跟WAP網站還有一個很大區別：用戶的互動需求明顯。互動是對所有移動開發者的一個建議，不管你做的是新聞客戶端，還是雜誌客戶頓，我還是建議產品要在互動的功能上多下功夫。

還有用戶在手機上對地理位置很敏感，我們手機40%的訂單來自於同城，他希望及時查找周邊的信息。這個LBS切入的維度是經緯度加附近，城市和周邊的街道瞭解的更清楚，如果顯示朝陽區或國貿或三里屯，他會感覺非常親切。LBS的切入點不是街道，應該是小區。

很多手機客戶端在開發以後，每天都會推送各種各樣的信息，希望用戶打開。這樣對用戶來說，用戶體驗非常不好，而這會導致他卸載你的客戶端。所以我們認為對用戶關注價值無關的頻繁消息推送都是對移動端用戶的惡劣騷擾。所以我們的提醒機制是要給用戶體驗更便捷。

移動電商的三個階段

我認為移動電子商務有三個階段，第一個階段是傳統電商在移動上的延伸。很多人有這樣的想法，PC上有什麼我的移動端就有什麼，只不過是屏幕小一點，支付還是支付，瀏覽還是瀏覽。這樣的用戶大多數也是PC端網站的用戶，用戶增速跟PC端的增速往往也是差不多的。

第二個階段是傳統電商結合移動做了一些設計，用戶有實時的需求，有便捷支付的需求，用戶在移動端很放心的把錢存入裡面，這是非常方便的。

第三個階段是周邊查找，一個用戶進了一個餐館以後，已經要點餐了，他就拿起手機按照周邊查找買了這個訂單，交給服務員。關注這一階段，你會比第一類產品快很多，這樣用戶增速也明顯高於第一個階段。點是完全利用移動互聯網終端特性的廣義電子商務，深度是不一樣的。

生活服務類電商需要面臨三個是問題，一是你選擇信息服務型還是交易介入型，像打車、代駕、點餐類都是選擇部分介入交易;二是如果你介入交易，你要不要選擇第三方支付。第三個問題是你能給用戶帶來什麼樣的好處。在這方面如果解決不好的話，你的客戶端就一個失敗的客戶端。

移動電商的未來在在哪兒?首先，你需要抓住手機的特性，比如說酒店支付的便攜性需求，這樣的需求一定會非常大。第二個是解決用戶實施周邊的需求創新應用，這是PC上無法做到的。第三個是如果能利用圖片進行互動，創造內容，幫助用戶產生消費的內容，通過這種方式介入電商環節。

收購我們最好了

隙建軍(高德軟件副總裁)：我一直說移動互聯網入口是很大一個客戶端，但是很重要一點你這個客戶端得是移動電商，或者移動電商相關的。不管搜搜、新浪微博等等，還是美團，都是跟生活服務有關的。但是今天遠遠沒有人說我們已經佈局全了，或者說完全佈局好了。現在我們是把看到的幾塊先布好局，像下圍棋一樣，你要把棋都佔了。

楊浩湧：我覺得你們少佈局，收購我們最好。

我們在移動電商上也做過一些嘗試，目前來看都非常早，原因其實非常明顯，任何電商只有兩個路，一種是做平台像京東和淘寶一樣，每天幾千萬人上來購買，我就能賺錢。另外做利潤比較高的垂直電商，比如婚紗、酒類和化妝品，我在30%的推廣成本情況下，我還能賺到十個點。

【每日一黑馬】大姨嗎創始人：我們的用戶是怎麼從零到千萬的

大姨嗎是怎麼誕生的？

柴可1986年6月6號6點鐘出生，畢業於加拿大卡爾加里公立大學，畢業後開始回國創業。大姨嗎不是柴的第一次創業，但是他之前的產品和經歷並不算成功。他曾做過一個幫助人們記錄一天身體狀況的網站「友樂活」，後來又做了一個企業輿情監測的網站，但都無疾而終，「基本上北京所有的投資人我們都見過，但沒有一個看上我們的產品。」

「做B端的用戶不是小公司所能做的。」事後，柴總結，所以他開始做C端——做量化健康和可視化健康，包括減肥糖尿病等做了一圈。而在做這些項目的時候，他有了關於大姨嗎的第一個靈感碰撞。

「我發現手機其實是一個傳載文字和聲音信息的媒體圖片信息的媒體，這樣的東西是適合手機的，而健康是一個不斷投入，延緩很久才能傳遞給你信息的東西。所以，如果你要在手機這樣一個慢反饋的載體上做一個健康這樣的快反饋的事情實際上是很矛盾的。」

而他女朋友的經歷則是大姨嗎誕生的直接誘因，有一次他發現他女朋友在每次月經期前都會頭痛，而醫生得出診斷是她在經期前攝入了大量的咖啡因。之後他又發現每個女孩在月經前都會有類似的各種症狀，而這正好符合他所理解的健康慢反饋的事業，所以他腦海中靈感的閃現——開發一款女孩生理週期管理的工具。

大姨嗎是怎麼推廣的？

2012年1月包括經期記錄(用於醫生問診)、經期預測、月經病自測與建議、易孕期/安全期預測、日常美容保健貼士功能的大姨嗎正式上線。上線之後，大姨嗎也面臨著一個最現實的問題——推廣。柴可又靠什麼解決這個問題?好名字和好口碑。

「我們用戶從0到1000萬，每個成本不到一毛錢，說出去別人都不信，但是去我們的確做到了，原因是我們堅持了正確的運營策略和好產品口碑傳播的思路。我當時非常擔心女孩對月經這個事不會拿出來說，可能安裝了手機還要放在最後一屏，怕人看見，就起了一個咋呼的名字，我都不叫什麼粉色花朵，就叫大姨媽。

我們在外面的推廣也把月經這個事情大家在大庭廣眾說的事情，我們會畫那種無節操的漫畫，比如對比蛋疼和月經哪個更疼。在我們微博只有5000粉絲的情況下，這個漫畫被轉發12萬次。這是一個不好意思的話題被我們堂而皇之來說，很好玩，比如性的話題也很隱蔽，但被杜蕾斯堂而皇之來說的事情。我們在微博推廣上可以說借鑑了一下他們的一些經驗。除了這些在微博上的推廣，他還堅持了精細化運營的思路：他們可以在只有10多個團隊的情況下做到24小時諮詢在線，幫助女孩子解答他們的問題。

隨後在ios的版本上線之後，大姨媽用戶數獲得了大規模的增長，在沒有刷榜的情況下可以排在總榜前幾位。我後來反思之所以如此的火爆，原因還是在於我們真正的做了一個好產品。」

挫折

在用戶數持續增長、融資機構主動找上門來的時候，大姨嗎的團隊卻遭遇到了挫折——9人創業團隊中的4個人先後離去，這給了柴可沉重打擊。

「這是我自己的錯誤，前兩年太苦了，你沒給人家經濟回報，人家跟你幹了兩年，到了三四月還是沒有錢，那個時候有投資人明確表態，但是我很固執的覺得估值太高，導致團隊有了想法。人家覺得跟了我兩年做了一個市場很喜歡但是投資人不喜歡的產品，他們並不理解我是在希望獲得更高估值。他們覺得是我這個人的問題，其實不是，假若團隊跟我說你不融資我就離開，我會選擇融資的。」

之後，柴重新組建了團隊，並組織了一次為期30天的「軍訓」培養團隊的感情和默契。他還試著調整自己的節奏，甚至引進融資，以讓團隊一直保持在興奮的狀態之中。此外，他還考慮了團隊的股權問題。

大姨嗎如何盈利？

很多APP應用都會面對無法盈利的問題，柴可對此對此想的很透徹。

「除了很低門檻的廣告服務這塊可以看得見沒有壁壘的收入之外，我們其實還可以從女孩月經問題一個點切入進去，解決女孩其他很多的健康問題，比如女孩月經前皮膚不好等問題，我們可以為他們提供很好的增值服務。我們未來最大的挑戰一定還是自己，前幾天看中國合夥人，最大的體悟是關於新東方的，新東方從來沒有看過自己的競爭對手怎麼做的，因為新東方走的太快了，因為它看他的客戶太多了，我們也一樣。」

Founder2be：通過在線約會找到共同創始人

創始人經驗：快銷品的市場部都在做什麼？

市場部工作之一：

洞察和市場調研，就是保持對消費者行為及心理、對行業發展趨勢、對競爭對手動向、對零售市場份額和變化、對媒體傳播特點等各種信息進行持續性地跟蹤，這部分工作特別重要，很多公司專門成立部門，甚至有些大公司還設置兩個洞察部，一個在市場部，重點在消費者，一個在銷售部，重點在渠道研究，但一般兩個部門上邊是一個老闆，因為很多數據來源是一樣的，比如AC尼爾森、明略行、索福瑞等

市場部工作之二：

新產品概念研發，產品都是有生命週期的，即使再暢銷的產品，總是有沒落的時候，所以儲備和研發新產品特別重要，而研發的來源一般在市場部的產品概念，通過對消費者的研究和對零售市場的跟蹤，會對未來消費趨勢有一些感覺和線索，比如什麼口味、什麼包裝、什麼形象、什麼成分、什麼顏色等等，新產品開發並不一定是完全嶄新的產品，很多時候在原有產品基礎上做一些升級和改良就成了新產品，關鍵是新產品要包裝成新的概念，讓大家感覺是完全新的產品。

市場部工作之三：

品牌定位和推廣主題，這是市場部的核心工作，就是品牌經理的最重要工作，要對每一個品牌今年推廣的主題是什麼、設置幾個窗口、投入多少資源、要不要請代言人、線上線下的資源是如何分配的，最後要落實到一個預算表，包括銷量多少、增長多少、各地區各渠道的增長率、拉力預算多少、推力預算多少、推拉結合預算多少、各地區各渠道的策略和預算分配如何，這些都應該邏輯清晰具體可執行，當然要和各銷售部門負責人反覆商量和確認。

市場部工作之四：

媒體投放和廣告，這裡包括兩個工作，媒體部主要是媒體採購，包括GRP的監控和CPRP的控制，當然這裡的媒體包括類似電視、戶外、報紙、廣播這樣的傳統媒體，也包括象網絡、視頻、微博、分眾類似的新媒體，媒體的投放因為投資特別大，一般要特別認真，很多公司為了防止貪污腐敗都採用招投標制，當然招投標也不能解決所有問題;第二塊工作是廣告部，主要是視覺設計和物料製作，包括各種廣宣品的設計和各種物料的委託製作。

市場部工作之五：

市場推廣及促銷，這是很雜亂很具體的工作，要策劃各種品牌推廣活動和促銷方案，當然這裡的促銷方案主要是指針對消費者的，渠道促銷是下一個話題，市場活動也是分季節和分渠道的，比如比較多的是學校校園活動、城市廣場活動、三四線鄉鎮推廣活動、餐飲渠道推廣活動等，這裡主要是定主題、定KV主畫面、定活動機制、定預算，這些方案確定以後就交給區域市場部去執行了。

市場部工作之六：

Trade Marketing，渠道拓展部，一般負責各渠道的促銷和推廣，包括促銷方案和陳列生動化投入和執行，一般還分成現代渠道和傳統渠道，渠道促銷包括進貨獎勵、抽獎、免費派樣、特價、贈品、促銷員等各種方式，節假日促銷和平時促銷很大差別，DM促銷、店慶促銷、新品上市、鋪貨促銷、互動促銷等各種方式都有各自適用的情況和優缺點。

市場部工作之七：

Field Marketing，區域市場執行，一般是落實市場部在各地區的市場活動和生動化佈置，是具體落實工作，要及時保障各種物料到達市場第一線，保證活動按質按量的安全地完成，保證廣告宣傳的形象統一，保證各地區終端品牌顯現和生動化按統一標準執行，這個工作特別繁雜和重要，對品牌的統一性和標準化很關鍵，一般需要及時地對預算花費、完成項目、終端落實門店進行統計和彙總，定期要組織最佳案例分享會進行交流和評比，讓大家互相學習和提高。

這就是我初步想到的市場部工作，都是我零散的感受，不夠理論和高度，但都是實戰經驗，望同行們交流指正!

Dropbox創始人：成功創業者所具備的心態

1.專注地尋找你的目標

校園跟現實社會差距甚遠。在校園裡，你通過考試、一步步升學;在職場上，並非所有事情都有固定與線性的發展。當今社會中快樂生活、功成名就的人士，多半都有一個共同點：他們找到那個深深吸引著他們的東西，並專注朝那裡前進。休斯頓表示：「要找到目標可能得花上一點時間，重點是在你找到之前，專心聆聽自己內心的聲音。」

2.讓環境影響你

休斯頓建議，讓自己置身於對的地方，如果你未選對地方，趕緊搬過去。環境能激發你的潛能;環境中的人會刺激你不斷提升自我。如同全世界只有一個硅谷、一個好萊塢，找到對的目標，去最頂尖的環境學習。

3.人生是一場冒險

「你最大的風險不是失敗，是過得太安逸了。」休斯頓強調，你永遠不可能做好萬全準備，因此應該立即展開行動。「不要試著追求完美的人生，你應該故意把人生變成一場華麗的冒險。」