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創辦兩個公司1.5億美元出手 我是如何做到的？

http://xueyuan.cyzone.cn/gushi-ganwu/232361.html
據國外媒體報導，去年，克里斯-迪克森(Chris Dixon)以8000萬美元的價格將自己創辦的初創公司Hunch賣給了eBay。而在這次交易的前幾年，他還將自己創辦的另一家初創公司SiteAdvisor以接近7500萬美元的價格賣給了McAfee公司。

目前，他正在eBay上班，平時也投資了很多初創型的公司。

昨天，迪克森在網上發佈了一篇名為《那些年的收購讓我學到的一些東西》。這篇文章闡述了迪克森在14個方面所學到的經驗教訓，對那些勤勉的創業者來說會非常有幫助。

文章主要內容如下：

——業界有一句老話，初創公司應該等人上門購買，而不是主動出售。很顯然，初創公司需要對投資人具備吸引力，並能帶來長遠利益。但是，特別是對於產品和科技收購而言，重要的是去吸引收購方關鍵決策者的注意力。有時，這個人可能負責企業發展規劃，有時是產品或業務部門的負責人，有時還可能是首席級別的高管。

——不要借助銀行家，除非你的公司已經處於發展後期，你需要按照數倍於利潤或收入的價格出售公司。我見過許多收購因為銀行家的緣故而失敗，因為他們要麼對於收購條款過於激進，要麼使初創公司和收購方的關係弄得很僵。

——在進行第一次會面時，仔細評估潛在的收購方。儘可能的去瞭解收購方對各種業務感興趣的優先次序，特別是知道哪些方向與你的公司是相關的。與瞭解你業務的相關人士進行會談。諮詢行業分析師、投資者等人的意見。如果收購方是上市公司，那麼華爾街分析師的報告可能會非常有用。

——同關鍵人士發展關係，比如說企業發展規劃負責人、管理層、產品和業務部門的負責人。同這些人越早建立關係越有利。

——不要自作聰明。向媒體透露一些小道消息、給收購方製造一種非常搶手的錯覺，等等，通常來說都不是一個好辦法。除此之外，如果讓人在道德上開始質疑你的公司，那將招致人們的憎恨。

——同員工溝通需要非常謹慎。如果完全對員工講實話，那麼很可能會將消息洩露給媒體，從而激怒收購方。除此之 外，一些上市公司會非常固執，認為只有在達成交易或即將達成交易的時候才能讓員工知道。員工通常會察覺到公司發生了一些事情，如果你被迫需要向他們扯謊的 話，你會表現得非常尷尬。我目前也不知道應該怎樣才能更好的解決這一問題。

——理解收購的過程，並清楚每一個里程碑事件意味著什麼。在財務方面，收購需要花費很長的世界，需要進行多次會談，做出非常困難的決定。沒有經驗的創業者往往會對一些進展不錯的會談表現得異常興奮。

——趁熱打鐵。在財務方面，你需要表現得樂觀。等上6個月才出現突破性進展，可能會提高你的忍耐力，但收購方的興趣可能就會大減。

——在收購價格的談判上有兩種方式：早點錨定，或者等到你對報價有了強烈興趣的時候再出牌。很明顯，如果有多家公司願意收購，那麼你最有可能獲得合適的報價。

——交易結構：市值表(cap tab——e)是你和股東之間達成的協議，比如說會包含這麼一句話：「如果公司被收購了，按此表將資金分配給創始人、員工和投資者。」 收購方在談判時會要求你修改該表，這種願望會越來越強烈。比如說1)為了挽留關鍵員工而不過早兌現承諾，2)將營收的更大一部分支付給員工或創始人。有些 時候，收購方還會跟重要員工達成一項私下協議，從而誘使他們拋棄其他的員工和投資人。至於說道德和信譽，所有的各方都需要遵守，包括收購者、創始人、員工 和投資者。

——調查收購方的信譽，特別是在提出意向書和交易結束這段時間內的表現。你可以去諮詢一些權威的人士：投資者、 其他被收購過的初創公司、或者是初創公司律師事務所。尤其是在收購方具有絕對的談判優勢，並且讓你舉棋不定的時候，你更應該這麼做。有些時候，收購方會像 風險投資人對待投資條款那樣仔細查看你的意向書，如果沒有大的問題，他們一般會對你表示尊敬。不過，有些收購方只是把這當成了免費收集商業情報的手段。

——一些同收購報價無關的條款可能會導致失敗。近期最明顯的就是「知識產權補償金」。這是一個很複雜的問題，但 簡而言之，為了避免以後出現專利流氓對收購方不依不饒的要求賠償，收購方希望在專利索賠的時候可以從投資人那裡獲得一些彌補。這一條款對機構投資人和大多 數獨立投資人來說簡直就是無稽之談。你需要明白哪些是可能導致交易失敗的條款，並聘請有經驗的初創公司律師事務所來幫助你。

——忽視一些憤世嫉俗的博客內容，他們往往會說「收購是為了獲得人才」。只有經歷過收購過程的人才會明白，收購的最終結果往往是對各方都有利的，甚至包括初創公司的用戶。

——最後需要指出的是，收購更應該被視為一種合作行為，在交易完成後，這種合作還應該長時間的進行下去。除了你在收購合同中包含的條款，你的職業信譽將同公司收購後的命運息息相關。這也就是為什麼說，如果你希望你公司存活的更久一點，你只需要融到更多的錢就行了。

業績包裝過度，有些公司憋不住了 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019k11.html
很多公司上市一年後業績就大跌。為什麼？上市那一年業績包裝過度 (俗稱"做假賬")：你看那3年淨利潤就像一條直線上升，每年增長30％。多好看啊！此外，大股東個人也慷慨地掏腰包補貼公司，買公司的產品，借錢給公司用，替公司承擔上市過程中的攻關費用，等等。上市那一年的利潤簡直把吃奶的力氣都拿出來了。

但是，包裝終究有個極限。市政府的補貼（開小灶）也是一次性的。有的公司由於各種原因，上市時間被延後一兩年，結果慘不忍睹：它憋不住了。業績大洩,顯露原形,不能上市了。日後如果想上市，要先包裝幾年,再造一條上升的直線。

瞄準細分市場 法德合資公司逆勢在華擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1ONDE3XzUyMjQ1OA.html

在中國鋼鐵業哀鴻一片時，法德合資企業瓦盧瑞克·曼內斯曼鋼管公司（以下稱「瓦盧瑞克集團」）卻瞄準了中國電力市場管材這一細分領域，並砸下2.89億美元對在華工廠進行擴建。

9 月13日，在瓦盧瑞克·曼內斯曼無縫鋼管（常州）有限公司工廠二期擴建工程的落成儀式上，其集團董事長、管理委員會主席菲利普·克魯澤（Philippe Crouzet）表示：「工廠擴建項目是瓦盧瑞克集團發展中國工業業務的一項重要舉措。在中國電力行業的長期歷程中，我們一直將自己定位為伴隨中國電力客 戶共圖發展的業務夥伴。」

作為全球最大的鋼管生產企業之一，瓦盧瑞克集團在全球10個國家擁有45個生產基地，產品用於石油、天然氣、電 力、汽車、機械等行業。此次常州擴建項目將於2013年達產。據瓦盧瑞克中國區發言人林文軍介紹，其常州工廠一直致力於向發電站供應大口徑無縫成品管，此 次擴建項目投產後，高端大口徑無縫管產能將從1.5萬噸增加到6萬噸。

「實現年銷售收入17億元人民幣」是菲利普·克魯澤對瓦盧瑞克常州工廠二期擴建項目的經營預期。

據國家電監會公佈的《電力監管年度報告(2011)》顯示，2011年全國火電投資跌幅高達26%，並且已經連續下降6年。2011年火電投資僅為2005年的46.4%，同比銳減26%。但在行業不太景氣的情況下，瓦盧瑞克並未暫緩擴建工程的腳步。

菲利普·克魯澤認為，中國現已配備超過世界半數的火力發電站，並預計到2020年，中國對煤炭的消耗將增長為全世界煤耗量的三分之一。「從長遠角度看，中國市場對電能的需求會繼續增加，儘管這些方面有一些波動，但是這個需求是結構性的。」

而對於來自中國同行的激烈競爭，他則向記者表示：「瓦盧瑞克走的是高端路線，擁有高端研發中心，以獨創科技為支撐，向能源和工業領域市場供應高端產品。」

在他看來，中國市場對高端管材的需求仍然很大。據其統計，2011年，瓦盧瑞克中國區營銷額約佔其集團總收入的5%。高端產品需求比標準產品需求增長快，分別年增長為8%和4%。

另據記者從擴建項目工程師處獲悉，該項目引進的2億元左右的生產工藝設備，可使每噸鋼的生產較過去節約30%左右的能源。目前該工廠尚處試營業階段，以產定銷，以生產小批量訂單為主。

股民們, 上市公司劉主席駕到! 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019ygv.html

- 摘自張化橋的新書《避開股市的地雷》,

   全世界有大量小型上市公司。它們有些已經上市十年甚至幾十年，但是業務不見起色，甚至江河日下。投資者和分析師們（包括本人）經常問一個問題，這種公司既然永遠做不大，好像也沒有野心做大，為什麼大股東不把公司賣掉，或者另請高明呢？

 

日復一日，年復一年，總有投資者覺得這種公司的估值超級便宜，認為業務可能會有轉機，或者可能會「賣盤」（即轉移控制權）。於是，我們投機去買這種股票，結果被越套越牢。最近，有高人指點，我略有開竅。(活到老,學到老。)

 

我和高人(馮先生)都是香港深灣遊艇會的會員，而且都是自己花錢買的會籍。這個會籍讓我們可以經常帶著家人來吃飯，或者使用體育設施，或者會朋友。

 

馮先生說，在絕大多數情況下，讓這些上市公司的大股東讓位或者「賣盤」實際上是觀察家們的異想天開。為什麼？大股東們已經有幾億甚至幾十億的身家。如果賣 盤，他們可能額外富裕了一點點。但是那又怎樣呢？他們很欠缺這額外的錢嗎？當然不。賣盤會使他們的社會地位大大下降。他們也會因此失去支配小股東資金的能 力。現在，他們是上市公司的主席，有面子，有社會地位，有個不錯的平台玩玩，家人和朋友的開銷都有地方開支，額外也有剩餘存款。控制權還可以傳給後代, 這種狀況非常好。當然，把企業做大做強更好，但是，大家都知道，那是相當不容易的。成功畢竟是一個小概率事件。

 

馮先生說：「保留對上市公司的控制權好像不理性，好像犧牲了幾億元的額外經濟利益，但是這跟我們花很多錢買深灣遊艇會的會籍是同一個道理。看起來都不理性。但是花點錢，買個享受(和感覺)，有什麼不好？」

 

首先讓我聲明，我喜歡小公司。小公司的成長性比大公司強，也比較容易管理。但是，通過在小公司圈子裡混了很久，我總結出一個道理。如果一個公司做了10年、20年，還是小公司，那也許說明三個問題。要麼商業模式有問題，要麼管理層有問題，要麼兩者都有問題。

 

十幾年前，某小型消費品公司上市。我誤以為公司的前程似錦，於是寫了不少報告推薦這只股票。後來我開始明白，公司的管理是有缺陷的：他們需要減少家族色 彩，更加開放和現代化，所以，我直言不諱提了一些建議。董事長爽快地表示接受。半年過去了，什麼也沒有發生。我又重提我的建議。董事長甚至流出眼淚，對改 革太慢表示道歉。她的真誠讓我很感動。又過了半年，我再去公司參觀，發現公司一點改革都沒有，我又提起改革的事情，她又一次哭了。不過，這一次，我不再感 動。

 

我好像明白了，江山易改，本性難移！我以後再也不試圖給公司提建議了。有智者曾經說過，「最需要建議的人們，也是最不會聽取建議的」。

這家公司上市10多年來，利潤和市值基本上沒有增加，儘管過去10多年，中國消費品市場實現了數倍的增長

三大國企地產公司香港買殼的投資機會 張奇港股博客

http://blog.sina.com.cn/s/blog_714ffdf00102e33t.html
  近幾年，國內資本市場因為國家持續的房地產調控而對房地產開發企業的融資設置了很多壁壘和障礙，很多內地地產公司，特別是民企地產公司，幾乎都選擇在香港IPO。目前華僑城、保利地產、世茂等多家地產公司，都在資本市場上建立起內地和香港的雙融資平台模式。

    今年，三家國企地產公司相繼出手在香港買殼，消息公佈後，得到資本市場的熱烈追捧，被收購殼公司的股價大幅上漲。

 

    買殼事件回放

    2012年4月27日，招商地產海外子公司嘉瑞以每股0.50港元的代價，總斥資1.99億港元收購東力實業（HK.0978）70.18%股權。

    2012年5月14日，萬科海外子公司萬科置業(香港)與永泰地產達成協議，以約10.79億港元的價格收購永泰地產持有的重組後的南聯地產 （HK.1036）已發行股份的73.91%，收購價格相當於每股5.6197港元。根據協議，永泰地產將對其控股的南聯地產進行重組，重組後的南聯地產 將僅持有位於香港新界葵湧區麗晶中心約65.7萬平方英呎（相當於該樓面面積的63.8%）的投資物業，該物業的評估價值約11.2935億港元。

    2012年7月17日，中糧集團旗下的中糧香港以每股0.92港元的代價，收購僑福企業（HK.0207）73.5%的股份，涉及金額3.622億港元。

    至此A股市場的「招保萬金」四大地產商除了金地集團外，都在香港有了融資平台。其實金地集團也曾為在香港買殼努力過，去年6月，金地集團海外子公司輝煌商 務擬以8.36億元收購華人置業旗下上市公司至祥置業61.96%股權，但最終買殼以失敗告終。雖然沒有買殼成功，但是金地集團成功在海外發行債券，共發 行12億元人民幣三年期無抵押優先級債券，債券的息率為9.15釐。

 

    買殼到資產重組的過程

    一般而言，從買殼成功到實施資產重組需要經過以下的流程，目前這三大地產商買殼已經經過了前四個流程，接下來就是更改上市公司的名稱和資產重組。

    根據香港《反向收購》法律規定，買方在成為擁有超過30%普通股的股東後的24個月內，累計注入資產的任一指標高於殼公司的收益、市值、資產、盈利、股本等五個測試指標中任何一條的100%，則該交易構成非常重大交易，該注入可能要以IPO申請的標準來審批。

所以兩年內只能注入少量的資產，或者可以在此期間一起拿地和投資，大規模的資產注入必須等到兩年之

    對買殼的分析

    我們來通過公司買殼的相關收購公告和公司網站信息來分析一下三大國企地產公司買殼的行為和未來可能的重組行為。

    第一，招商地產和中糧買的只是一個空殼，招商地產收購的東力實業之前主要從事製造、加工及銷售電子消費產品及相關配件，近年連續虧損。中糧收購的僑福企業 原來主營地產業務，但事實幾乎沒有資產，只是作為一個殼存在。而萬科收購的南聯地產保留一塊估值與收購價差不多的物業，每年約有6000多萬的租金收入。 從該方面來說，萬科收購顯得較為成功。

    第二，我們再來看一下收購主體，招商地產和萬科都是通過境外子公司來收購，收購的業務直接進入母公司的合併報表。而中糧通過中糧香港來收購，中糧香港是中 糧集團的二級子公司，同時為中糧多家香港上市公司的直接或間接主要股東。所以說中糧的收購主體層級較高，且委任的董事會成員級別較高，委任的董事會成員有 中糧地產和中糧置業的董事長或者總經理。

    第三，從未來可能注入資產來看，因為招商地產和萬科的主業都包括在A股上市公司內，所以最有可能注入的就是香港子公司的業務。收購公告中有關於這兩家公司 香港子公司的經營狀況，萬科置業（香港）的總資產約70億港元，負債約61億港元，淨資產約8億港元；招商嘉瑞於中國八個城市擁有已完工的地產項目，總資 產約311億港元，負債約269億港元，淨資產約43億港元。而中糧有較多地產和酒店項目還沒有納入上市公司內，我在中糧集團官網上查到包括中糧大悅城， 三亞亞龍灣多家酒店和旅遊地產項目，凱萊酒店集團等都沒有上市。

    所以我認為最值得期待的是中糧對殼公司的資產重組和資產注入。另外中糧在香港資本運作能力也較為豐富，集團主席寧高寧在調任中糧集團前的華潤公司，華潤在香港擁有多家上市公司且其中三家為恆指成分股。

 

    之前買殼的案例

    我們接著來看一下國企地產公司買殼後資產重組的案例。殼公司在被國企收購後，該公司就變為紅籌股。紅籌股是指在境外註冊，在境外上市，35%以上股份由央企持有的公司。去年，多家民企被爆造假上市、粉飾財務報表，極大地打擊了投資者的信心，而紅籌股和國企股一樣，能夠讓投資者比較放心。所以當一家公司搖身變成紅籌股之後，特別是如果收購的大股東實力比較強的話，就該公司就具有較大的投資價值。

    保利置業（HK.0119）是成功的買殼上市的案例，中國保利集團公司早在1993年2月就收購了其55%的股權，但對其重組發生在2007年底。在置換 出除地產外的其他業務後，以6.10港元的價格向保利集團發行了2.35億股，以總計14.33億港元的代價收購了深圳保利的全部股份。從此公司主營業務集中於地產，並進入了快速成長的道路，2011年的銷售收入達到140億人民幣。

    華僑城亞洲（HK.3366）目前來看則是不太成功的案例，後續應該繼續整合和重組。華僑城亞洲原名華力控股，主要從事紙包裝業務。公司在2007年10 月開始向房地產業務轉型，通過多次收購或者增資母公司資產，現持有成都華僑城51%的股權，華僑城上海置業50.5%的股權，西安華僑城25%的股權，還 有歷史遺留的紙包裝業務。我認為該公司重組不夠徹底，第一，公司通過四次定向增發總共融資11.6億港元，其他收購或者增資的資金來源都依靠股東貸款，截 止2012年6月，公司賬面有約100億港元的關聯人士貸款。第二，主營業務包括地產和紙包裝，應該盡快出售紙包裝業務。第三，公司只是持有地產項目公司 的多數股權，雖然合併了銷售收入，但是淨利潤中約一半是少數股東權益。

 

    在港上市的優勢

    在香港上市，特別是以紅籌方式在香港上市後，上市公司的再融資就會非常便利。可以通過配股、定向增發等進行股本融資，也可以通過發行優先票據，債券等進行 債務融資。而紅籌地產公司的債務融資成本遠低於民營地產公司，同時公司規模越大融資成本越低。舉個例子，華潤置地債券融資的年息低於5%，而恆大地產的年 息超過10%，規模再小點的民企地產公司的年息達到13%。而在該等債券進入二級市場後，紅籌地產的債券價格一般都會高於面值，而其他地產公司幾乎都低於 面值。

 

    從8月上旬到目前為止的僅一個月時間，這三個公司的股價已大幅飆升，南聯地產漲幅超過200%，僑福企業漲幅達到150%，而東力實業漲幅也有50%。且 很大的漲幅發生在我寫該篇文章的一週內，7月底我曾在南匯營業部培訓的時候推薦過，但現在不建議投資者追高。我認為在之後資產重組的時候股價還會大幅波 動。

    這周國藥集團下屬公司中國藥材公司收購盈天醫藥（HK.0570）約51%的股份，中國藥材公司是國藥集團整合現代中藥的平台，所以這次不僅是收購，未來還有收購母公司資產的預期。中國藥材公司年收入超過50億人民幣。目前收購還未完成，或許又是一個比較大的投資機會。

    （寫於9月12日，載於東方贏家）

    （個人觀點 僅供參考）

生技改造王　十八年救活六公司

2012-9-17 TCW

挽救一家瀕臨倒閉的公司，不容易；十八年救六家公司，更是困難。台灣生技業有一個人做到了，他是台灣東洋藥品工業董事長林榮錦。 從一九九四年接手、重整老藥廠東洋藥品（以下簡稱東洋）開始，他先後將晟德、智擎、榮港、得榮、上海的旭東海普從鬼門關前救回來。如今，它們全都被納入東洋集團旗下，並各自找到自己的利基點，營運大幅改善。 由林榮錦擔任董事長或主導營運的生技公司，高達十四家，包含五家掛牌藥廠。他自幼家貧，職場上的專業來自於台北醫學大學藥學系，而非商學管理，卻成為重整 王，被業界稱為「台灣生技界艾科卡」（編按：艾科卡，福特汽車、克萊斯勒前總裁，曾讓福特經營轉虧為盈）。他的重整方法，主要有三招： 厲行減法原則砍品項，讓現金流轉正 現金流猶如人體中的血液，要挽救一家財務告急的公司，首要之務是先止血。入主長年虧損的公司後，他謹守「六個月內讓現金流轉正」原則，有銀彈，才有改造重組的本錢。 怎麼做？他對產品厲行「減法原則」。以東洋為例，他一口氣把二百二十多種藥品，大砍十分之九，剩二十種，並傾公司資源在菁英產品上，營運績效比原本散彈打鳥更顯著。 今年十月將公開發行的得榮生技也是如此。兩年前他入主，得榮八百個品項，「一夜之間，我就把它（品項）砍掉七百九十個，只剩下十個。」 得榮創始團隊十年內燒掉近一億九千萬元，還無法轉虧為盈；他接手後先減資再增資，取得三分之二股權，再裁撤整個業務與經營團隊，產品聚焦後，果然今年有一個原料藥熱銷，帶動上半年營收比去年倍增，也順利自去年起轉虧為盈，如今產能供不應求。 擬定核心走向大與精，找最佳利基點 哪些是該砍的九九％？哪些是該留的一％？衡量的那把尺，叫作「利基點」。 台灣工銀科技顧問協理羅敏菁剛認識林榮錦時，他已是東洋董事長，卻親自跑業務，「每家大小醫院的生態，他都瞭若指掌；哪些藥有前景，哪些又可能納入健保（藥價會降低），他都一清二楚，」羅敏菁說。 就好像功夫分武當、少林派，醫療體系也是，因此在林榮錦為新藥開發投入資源前，會先弄清楚業界生態，「知道哪位醫生最會做臨床實驗，誰才是真正的意見領袖，」一開始就抓住關鍵核心，可加速藥品開發，與後續業務推廣。 他堅持，集團公司都要找到利基點，「Go big（量做大）但（品項）單純化，不然就走利基市場，但量不能小；如果兩者都沒有機會，就找策略聯盟夥伴，想辦法做到這兩個其中之一。」定好方向，就知道哪些產品該留、該砍。 搶在高峰轉舵敢捨棄，轉型打國際戰 說到企業定位，他最為人津津樂道的是重整東洋十一年後，在營收二位數成長高峰時轉舵，二次改造東洋。 二○○○年到二○○五年間，東洋靠著專利過期、人人可做的學名藥，營收每年平均成長二五％，勢頭正好；但他卻在藍天中看到一抹烏雲：學名藥將因競爭激烈、平均售價快速下跌，幾年內就沒賺頭。 「威而鋼一顆三百元，成本一元，專利過期後，供應商從一家變成一萬家，價格降到三元，」他舉例，「（消費者）會因為降價就吃一百顆嗎？」當然不會，所以在市場規模有限的前提下，產值將因為單價下降而拉低。 於是，二○○五年前後，東洋定位從學名藥翻轉為新藥開發。先是自廢武功，關閉賣得嚇嚇叫的開業醫（醫生自行設立的小診所）通路，只留下有助於新藥開發的醫學中心；為了把目標市場從台灣擴大到全球，他還回頭大砍三分之二產品線。 「當時的研發都是為了台灣（單一市場）而做，我就整個刪掉，留下最精華的三分之一，做為轉型時短暫的現金流幫忙，背水一戰，一定要在二○一二年前跨入國際戰場。」他毫不惋惜的說。 新藥開發曠日廢時，東洋每年平順的成長因而被打亂，去年才又重回增長軌道上；「○五年到一○年是最痛苦的時候，尤其○八年營收幾乎零成長，我一直在犧牲很多東西。」他回憶，「工廠產能為達國際標準，只要有交互污染可能的全都放棄，改用外包；這一放棄、成本就上升。」 現在東洋可望成為第一家在國際利基市場登頂的台灣新藥公司。旗下公司也圍繞本世紀三個最棘手、也最有商機的主題：癌症、慢性病與重症抗生素，各自尋找定 位，相輔相成。例如智擎發展微脂體技術（癌症藥用微脂體包覆，延長在體內的治療時間、降低副作用），東曜在中國開發癌症新藥，榮港負責中國區銷售等。 看到林榮錦重整的好成績，幾乎每個月都有生技公司老闆求他介入經營，但近花甲之年的他，卻直言「重整太累。」現在，他全副心力放在國際戰爭上，「台灣不可能在（藥品）數量成為全球第一，但利基市場的龍頭，是絕對有機會的！」 【延伸閱讀】砍9成品項，救回獲利！——台灣東洋藥品改造前後業績比較改造前（1997年）》產品定位：破產邊緣的日本學名藥廠，沒有清楚定位經營品項：220種年營收：4.29億元營業利益率：9.4%EPS：0.54元 改造後（2012年）》產品定位：鎖定癌症、慢性病、重症抗生素之新藥開發經營品項：20種年營收：21.95億元營業利益率：20.77%EPS：1.87元 註：2012年為上半年資料資料來源：公開資訊觀測站、台灣東洋

中華煤氣(0003)增資河北省天然氣有限公司 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2012/09/19/%E4%B8%AD%E8%8F%AF%E7%85%A4%E6%B0%A3%E5%A2%9E%E8%B3%87%E6%B2%B3%E5%8C%97%E7%9C%81%E5%A4%A9%E7%84%B6%E6%B0%A3%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/

現時，新天綠色能源(0956)和香港中華煤氣(0003)的全資附屬公司分別持有河北省天然氣有限公司55%及45%的股本權益。

前幾天內地新聞報告“新天綠色能源股份有限公司與香港中華煤氣有限公司合資的河北省天然氣有限公司增資項目，外資增資715萬美元”。715萬美元大約等於 5千5百多萬港元，新聞沒有提及股本權益有沒有改變。

四川省150MW風電項目

另外，據報道日前  新天綠色與四川省旺蒼縣達 成勘探與開發風電初步協議。協議旨在該縣建設首座風電場測風點和開展風能資源普查等前期工作，構思中的風場規劃為150MW，總投資約15億元人民幣。新 天綠色的策略是“立足華北、走向全國”，以上的項目應是四川省內的第一個項目，不過收集數據、設計、建造需時，項目最快也要3年後才投產。

上市公司業績早知道的幾點個人經驗 數據驅動力

http://xueqiu.com/3493869793/22252637
昨天參加雪球公開課 跟中能興業 趙總學習了上市公司業績早知道的幾種方法，受益頗多，還看到了@天天靜心課 。 藉著趙總總結的方法，也談一下我的幾個小經驗：
  1、從上市公司報表公佈的時間不同獲得業績，這點我有所體會比較深的有2點，一個是港股和A股，比如中國建築和中海外發展（00688）以及中國建築國際 （03311），一般來說香港公司會比中國建築母公司先公佈，中海外和中建國際正好分別代表了中國建築的房地產業績的大部分和建築業績的小部分，管中窺 豹，可以大致看出中國建築的業績情況。
    另外一個就是重組股，由於重組需要的時間很長，一般1年以上，很多重組股在這段時間的業績變化很大，如何獲得最新的業績情況，很多時候可以從上市公司的報 表中看到，比如11年的st光華（恆逸石化），重組時候公佈了一個業績，但1年過去後，PTA價格發生很大變化，正好這個時候榮盛石化上市了，由於恆逸石 化和榮盛石化互為持股，因此從榮盛石化的業績可以基本推算出恆逸石化的業績，按照當時榮盛石化的估值，st光華低估嚴重，後來也漲了1倍多。
   目前還有一個重組股就是st力陽（廈門宏發），目前還沒有重組成功，但距離發佈重組聲明已經1年了，公司最新業績如何？ 這點就可以看$建發股份(SH600153)$的年報和半年報，裡面有很明確的廈門宏發的淨利潤情況。
2、趙總說，公司董事長有的時候會大嘴說出一些消息，但董事長相對來說，訓練有素，加上上市公司的規定，一般不會亂說。 上市公司網站一般也不會提前披露一些信息，個人有個小經驗：
  一是看集團公司和上市公司下面子公司的網站。 一般來說，在年中或者年底的時候，集團公司，尤其是國企，會披露一些集團公司的發展情況，以及重點子公司的年度業績完成情況，比如在總結大會上表揚上市公 司業績完成好，超額完成百分之多少等等，舉兩個網站新興際華集團，中材集團等。
  二是在微博等社交網絡上關注上市公司的一些管理者或者公司內部的人，從高管在平時的留言中發現一些上市公司年終業績的情況，比如某高管激勵下屬說今年業績做的好，獎金肯定少不了等等。

3、 我在昨天課堂上和大家一起討論的，看一些行業網站，行業網站很多時候會提前說一下行業的盈利情況和納稅的增減情況。

4、找產品相近的公司，例如浙江醫藥和新和成，考慮兩者在成本和毛利率的差異，以及長短單的情況，基本可以推算出另外一家公司的業績。

拋磚引玉，幾點小經驗，供大家參考。

上海的百貨公司

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2227
   7月的一個週末，33歲的羅宇專程去了次平涼路。她在一家連鎖藥店停下拍了張照片。在她1990年搬離這一帶的時候，這裡還是一家百貨公司，官方稱呼是上 海市第三百貨商店，代表著楊浦區的時尚。很長一段時間，住在這一帶的人都相信，「三百」沒有的東西，上海別的地方也沒有。

      羅宇在多年之後回到這裡看看的衝動，來源於她看到的一條消息—上海第一百貨商店淮海路分店在營業19年之後，最終在6月中旬關了門，取而代之的是一家汽車 旗艦店。而在9月初，位於淮海中路茂名路路口的二百永新也傳出了將於年底關門的消息，原址將變成快時尚品牌優衣庫在上海的第二家旗艦店。


      關店事件在微博上以懷舊形式散發開來。童年在第一百貨頂樓職工幼兒園度過的陳辰在微博上放出老照片尋找他的幼兒園同學；在上海海關工作的李先生則將自己從 2006年起收集到的上海號碼百貨老照片放在微博上做成了一個系列。那些細小的往事也於此刻從記憶裡被打撈了起來：週末裝扮一新被父母帶去百貨公司裡過週 末；小時候最大的樂趣是跑去百貨公司裡乘電梯或者打電動……


      也只有在這種時候，他們才會想起這些號碼百貨。從1949年開始，上海一些中大型的國營百貨商店都以號碼相稱。從一排到十二—除了長寧區和閘北區，幾乎每 個區都有一個，人們統一將它們稱為號碼百貨。第一百貨正是這些號碼百貨中的老大，而它的前身是1934年修建的被稱為上海「四大百貨公司」之一的大新公 司。


      但是現在，12家號碼百貨公司只剩下了3家：上海第一百貨、上海第六百貨和上海永安百貨—在很長一段時間裡它被叫作上海第十百貨。原本屬於它們的風頭，被 更為時尚的百貨公司和新興的大賣場、Shopping Mall以及淮海路上的那些品牌旗艦店搶了去。當然，還有電子商務網站。


      「可以說，號碼百貨的時代在這時候已經結束了。」上海商業經濟中心主任齊曉齋說。


      今年的狀況則格外殘酷。上海百聯集團股份有限公司副總經理李國定覺得今年是過去10年裡行業增長最為困難的一年。6月，他與同行企業王府井百貨、西單百 貨、杭州大廈的經營者們作過一次簡短交流。在那次交流中，他們得出了上述結論。他們發現，百貨公司，尤其是位於市中心的百貨公司，今年銷售出現下降趨勢， 整體客流量下降10%。


     與過去10年百貨公司受到的衝擊大多來自超市、專賣店以及Shopping Mall不同，現在這些零售業中的實體店站在了同一陣線—電子商務網站正在吞噬傳統零售業的市場份額；價格戰再也不侷限於傳統的節假日，變得毫無章法，並 且從線上打到線下；到了2012年，經濟形勢的不景氣，更是將這些傳統百貨公司逼入了死胡同。


      齊曉齋統計了2012年上海前7個月的零售業數據，發現零售額同比增長1%，但百貨公司產生的零售額卻同比下降了9.2%。「百貨公司，尤其是像我們這些 專注於服裝的百貨公司，是電子商務網站興起的最大衝擊對象。價格戰更是打得讓人絕望。」上海第六百貨總經理郁嘉亮說。


      「電子商務是否已經把實體店尤其是百貨公司逼到了死路？百貨公司除了價格戰還有別的路可走嗎？如何更加精細化管理？」9月初，作為碩果僅存的三家號碼百貨 中的一家，上海第六百貨在寧波舉辦了兩年一次的經銷商聯誼會，面對200多個經銷商，郁嘉亮提出了這三個問題。


      因為位於人流量巨大的徐家匯地區，在很長一段時間裡被稱為「阿姨店」的六百能夠存活至今已算僥倖。對比起過去的輝煌，這樣的問題讓人心酸。


      該怎麼形容當時的火爆場景呢？沈女士想了想，用手比了比那時候的第一百貨化妝品櫃檯—排排站四個人的長度，裡頭只賣上海三家家化廠商的產品，種類在10種 左右。為了買化妝品而來的人將隊伍一直排到門口拐彎處。從1982年開始，她便一直在這個櫃檯工作。她說，這樣的排隊場景一直延續到1990年代中期。幾 百米開外的第十百貨同樣火爆，在最高峰為了控制人流量甚至推出了3毛錢一張的門票。


      齊曉齋曾經在上海市第一商業局工作過許多年—後者是號碼百貨的上級管理單位。當時齊曉齋的任務就是為包括上海市號碼百貨在內的零售企業制定發展計劃。他 說，最初的號碼百貨公司只有10家，其中有9家在1956年年底由工商業改造中的百貨店轉變而來—有971家上海私營百貨零售企業轉為公私合營，但只有9 家規模在中等以上的商店被挑選成為市級和區級直屬的號碼商店。


      到了1988年，徐匯區一家叫中興商場的經理去外地開會，發現人家一提起上海的號碼百貨就兩眼發亮，回來就打報告申請要改名為上海第十一百貨。很快，第四 百貨長風商場也交了改名申請報告。一度，齊曉齋擔心開了這個口子，此後遞交改名申請報告的公司會層出不窮。但結果還好，畢竟沒有公司願意被簡稱為「十三 百」。

      12家號碼百貨，就這樣散落在上海每個區的重要商業地段，並且統一在門口掛著碩大的字牌「上海市第×百貨商店」。它們有統一的開門與打烊的時間，統一的營業員服裝，統一的規範用語和表情，統一的「唱票」制度，統一的進貨渠道以及統一的商品品類。

    但是，當越來越多的人遷往郊區居住，當商品由供應匱乏變成供應豐富，當市場由壟斷變成開放，當需求由基本物質需求變成時尚需求，由號碼滋生出來的魔力從1995年開始逐漸消失。


      最初的變化跡象出現在1990年代初。當時發生的許多事在最初都被認為是好事。上海開始出現大規模的動遷潮，大多數號碼百貨公司都趁這機會大興土木。四川 北路887號的第七百貨趁機吃下了對面的新凱福；老西門中華路1501號的第八百貨、長壽路155號的第四百貨都在原址重新修建了大樓；就連歷史最悠久的 第一百貨也在隔壁興建了新樓。


      一些進口品牌開始入駐，產品也變得越來越豐富。以化妝品為例，染髮膏、指甲油開始進駐櫃檯。沈女士說，最開始賣的指甲油是美加淨的牌子，像搶一樣。也正是 在這一段時間，這些號碼百貨開始不再單純從中央採購供應商和市級批發公司進貨。它們開始重組進貨渠道，直接向工廠進貨。好處顯而易見。當時第一百貨為四川 成都的一家蚊帳個體戶設立了一個專櫃—5個半月後，銷售額突破100萬元，相當於第一百貨前一年的蚊帳銷售額。


      由於銷售額出現了戲劇化的增長，一些號碼百貨公司開始大量開出分店。到1999年，上海5000平方米以上的百貨公司就從2家發展到100多家。以第一百貨為例，它一口氣在淮海中路、滬西路、普陀和浦東開了4家分店。


      但是這一系列的好事卻最終演變成了壞事。人口大量往郊區遷移，讓商業區與居住區剝離，改變了原有的城市中心地帶的分佈圖。這大大削減了號碼百貨公司的消費人群。


      早些時候大興土木和大量開分店帶來的高負債又在此時雪上加霜。許多百貨公司的負債率從10%飈升至90%。「通過負債形式吸納的資金已全部投入基本建設， 等到大樓落成之後，企業經營的流動資金已所剩無幾，最後迫於生存和還債的需要，只能忍痛割愛，轉讓經營權。」上海名品商業發展總公司鄭邦榮說。


      陳辰最開始注意到第八百貨的衰敗是在1998年。那時候他讀小學，有段時間天天往第八百貨跑，卻發現那樓雖新建不久，卻沒什麼人氣。復興路的拓寬使得老西 門的居民迅速減少。很快大樓裡已經沒有店舖，只有遊戲機房。大人們早就不去那了，只有小孩子還逗留在這打電動。到2000年，舉債新建的第八百貨就成了一 個廢棄的商場。


      第五百貨的命運也是如此。成立於1951年的第五百貨位於十六鋪碼頭附近。那裡曾經是上海的水上大門，通往南通、寧波的水路都從那裡開始。除了附近的居 民，從十六鋪返回附近城市的人也總要在第五百貨買了東西才離開。但在1990年代，陸路代替了水路，加之十六鋪附近居民的搬遷，人氣一落千丈的第五百貨只 好關門，將房產出租了事。


      「這不是上海獨有的現象。」齊曉齋說，在美國，1950年代以來的城市空心化潮流，也同樣造成了當地一批百貨公司的關門。他認為，百貨業的最初衰敗都源於此。


      按莫利·巴利斯在《購物的社會學》中的觀點，百貨公司的最大魅力在於種類齊全的商品，有吸引人的商品陳列，顧客無論購買與否，均能自由地品評商品。但是， 當超級大賣場和品牌連鎖店出現時，百貨業均不可避免地遭受打擊。前者同樣齊全卻更加便宜；後者則更加細分更加專業。


      購物中心出現後，百貨公司再一次受到衝擊。如果說，百貨公司是指在一個建築物內實行統一管理，按樓層、區位和專櫃銷售若干類別商品，並為便利顧客選購提供 必要服務的零售業態，那麼購物中心是多業態多業種復合、體現一站式消費的多功能大型商業物業—它一般是一組統一規劃的建築集群，集購物、休閒、娛樂、飲食 等功能於一體。


      它們也曾努力跟上時代步伐。於是，丟掉食品，丟掉家電，讓那些專業的超市去做這些生意，自己則集中在高檔服飾、化妝品這類商品上，或者進行主題經營，比如婦女用品商店主打漂亮媽媽概念，虹橋友誼商城專做白領生意。


      「到1990年代末，百貨公司經營商品大類砍掉了2/3，從原來一般五十多個大類減少到十幾個大類。」齊曉齋說。但在另一方面，流通領域卻進入了買方市場 —絕大部分商品都處於供過於求的狀態。1999年，齊曉齋對上海408家百貨商店中的53家大型商店做了一次統計。結果發現，受早些時候大興土木和大量開 分店帶來的高負債影響，這53家商店的虧損比例達72.4%，有八九家商店已經關門或者轉業。


      一些百貨公司開始尋求更專業的合作夥伴。第一百貨與日本的八佰伴合作在浦東開了一家百貨公司；第六百貨則與日本近鐵百貨合作—由後者提供一些管理支持。但這並不足以扭轉大局，到2004年，12家號碼百貨商店只剩下4家。


      現在正處於關門傳聞中的永新百貨，是一貫以出口轉內銷商品為特色的上海第二百貨，歷史可追溯到1951年。1990年代二百與香港的永新集團合作，在原地 蓋了新樓，成了和從前完全不同的新式商場，並且改名為二百永新。後來，這家百貨公司徹底地成為了永新集團的子公司，大老闆是毛紡大王曹光彪—他被認為是世 界上最大的毛衣生產商。


      林立更早一些時候得知永新百貨的結局，他是上海一家國有百貨公司的管理者，大概在關店傳聞幾個月前，他與永新百貨的管理層碰過一次頭。他被告知，永新百貨 有意成為第二個恆隆廣場，只銷售高端品牌。在此之前，永新百貨被認為過時了，從一家有腔調的百貨公司淪落為一座毫無特色的商場，並且一直受困於經營不善。


      但是那些高端品牌不會貿然進入一家已經過時了的百貨公司。現在，永新集團開始從另一個角度來審視這家店的價值—儘管它在百貨經營上節節敗退，但是物業價值 卻逐漸攀升。到8月底，永新百貨中大部分的專櫃人員已經知曉管理層做出的決定：到今年年底，永新百貨將關閉。


      舉債翻新完後的第六百貨在當時也打算大干一番，卻在這個時候發現周邊先後湧現出一批商場—走奢侈品路線的東方商廈、走時尚路線的太平洋百貨和匯金百貨，以 及Shopping Mall港匯廣場。與第六百貨相比，這些商場面積更大、裝潢更新、品牌更全、娛樂休閒購物形態更加豐富。如果與這些百貨公司硬拚，面積最小的第六百貨沒有 勝算。


       經過一番市場調研之後，第六百貨決定砍去既佔庫存毛利潤又低的家電業務，將自己變為更為純粹的百貨公司—沒有供客戶休閒娛樂的場所，沒有食品，沒有餐飲， 只有服裝和配飾。它重新定義了自己的目標消費群體：3000元到6000元的月收入，22歲到40歲之間，追求實惠。不僅如此，第六百貨還放棄了過去的採 購制度，而採用聯營制度—沒有租金，沒有入場費，一切收入從銷售中來。


      一度，第六百貨還通過開發自有品牌來增加收入。最初是羊絨羊毛衫，後來發展到褲子、領帶—在品牌意識還不夠強的年代，這些產品的毛利率能夠達到400%至 500%。在很長時間裡這被證明是一個成功的決策。與其他存活的號碼百貨店相比，創建於1952年的第六百貨不是老字號，過去的經營也一直不起眼。但經過 這些改變之後，其銷售額連續十幾年增長。


      但現在這樣的做法也行不通了。在社區商場遍地開花的今天，中老年人也有了不再光顧這裡的理由。受購買者生活習慣的影響，第六百貨到了晚上八點就會變成一座空樓，與周邊的繁華夜生活形成了鮮明對比。


      幾個月前，郁嘉亮希望更大幅度地提高少女裝在第六百貨中的銷售比例。與羊毛羊絨衫以及中老年服飾相比，少女裝的購買頻率更高，購買之前的猶豫時間更短，利 潤也更高。但要改變外界對第六百貨「阿姨店」的固有想法並不容易。郁嘉亮花了7年時間才讓供應商相信，在第六百貨銷售少女裝也有利可圖。


      當郁嘉亮在寧波向他的200多個經銷商拋出前文所述的三個問題時，後者反饋的信息要比其預想的樂觀。一些人安慰他，說電子商務網站上打價格戰的商品跟傳統百貨公司的商品不一樣，百貨公司的促銷可以做得更巧妙。另一些人則向他建議，要更大力地推進VIP卡業務。


      的確，在零售中，促銷是迅速提升銷售額的一個辦法。第六百貨這一年不定期促銷；第一百貨則聯合百聯集團26家百貨公司推出為期一週的促銷活動—很難判斷這 樣的促銷活動是否能夠抵抗住電子商務的優惠，但上海百聯集團股份有限公司副總經理李國定說，至少有一點是肯定的，實體商場促銷時優惠的商品範圍更加廣泛。


      VIP卡，又稱會員卡—百貨公司們鍾情於它，並非僅僅因為它增加客戶忠誠度的可能性。更大的價值在於數據。當消費者刷會員卡時收集到的信息，可以化成若干數據從而進行顧客分析、商品分析甚至供應鏈分析。


      以顧客分析為例。每一件流到顧客手中的商品，都會在銷售前台產生一條記錄，對這些數據進行分析，宏觀上可以把握顧客群體的結構、週期流量、不同顧客群體的 利潤貢獻率；具體到每一名顧客，可以確定其購買頻率，預測其感興趣的商品、忠誠度和流失趨勢。有了這些由面到點的分析，就可能預測顧客的消費意願，主動為 顧客提供個性化的銷售和促銷服務，提高銷售額和利潤率。


      但這是更長期的計劃。對於郁嘉亮來說，更大的挑戰在於，如何吸引人前來並且購買。


      齊曉齋說，百貨公司應該讓購物變得更加有趣一些，這樣才能使購物者感覺到去商場或者是商業街購物是值得的。比如，像蘋果商店那樣擁有超炫的產品以及有用的 設計；或者像迪士尼商店那樣一心一意給孩子們提供「一天中最好的三十分鐘」。但是，危險的地方在於，許多零售商只是想得到一個快速的銷售，而忽略了與顧客 建立關係。這些實體店正處在危險的「試衣間」的狀態中：購物者只是在去網上買更便宜的商品之前在實體店中試試產品而已。


      讓我們來看看擺在從號碼百貨時代走過來的百貨公司面前的幾道難題吧：導入不暢銷的新商品，滯留貨架，百貨公司就可能變成「博物館」；呆板的商場動線設計，讓人逛起來興趣索然；一萬平方米左右的面積在限制著商品陳列和業態組合的豐富性。


      時富金融分析師廉波說，永新百貨便是敗在了這些難題上。更糟糕的是，背後的老闆們不再願意投入資金。為了能夠在這個零售業的新世界中生存下來，百貨公司經營者需要足夠的想像力和資金。


      一些百貨公司正在試圖擁有自己的核心供應體系—包括特色商品、30%的自主品牌以及擁有更大把控權的自營品牌。其中有效的途徑是，成立自己的境外採購公司。李國定說，百聯正在友誼系百貨公司中嘗試著這樣做。


      一些百貨公司則開始強調自己的獨特性。第十百貨，恢復了自己最初的品牌名字：永安百貨—相對其他百貨公司，它最大的賣點是歷史以及具有歷史感的百貨大樓。 1918年開業的永安百貨，曾經是四大百貨之中的老大。換而言之，它相當於現在的恆隆。更名之後，永安進行了一系列從內到外的調整—撤掉大家電和童裝系 列，把主要精力放在服裝、黃金珠寶和化妝品三大類上；在純粹百貨之餘增加休閒功能，比如屋頂花園、引入餐廳以及金華路休閒一條街—在1930年代，上海百 貨公司中的休閒娛樂功能更加多元，日本學者菊池敏夫將此歸類為百貨公司的都市機能。


      郁嘉亮說，他也曾考慮過在第六百貨中建立自己的品牌、恢復早先的採購制，但這些措施背後就意味著更大的庫存量以及更有技術含量的庫存管理。他也申報了老字 號的稱號，第六百貨所在的徐家彙集團，也開放了電子商務網站，但這些對於一家百貨公司的實際經營能夠真正起到多少作用，他心裡也沒有底。


      「在電子商務的衝擊下，傳統的實體企業對於它們的商業模式只是進行了適度的調整，或者是像鴕鳥一樣試圖忽略它。到目前為止，很少有應對電子商務的威脅以及挖掘電子商務潛力的根本性改變。」齊曉齋說。


      或許更應該做的是另闢蹊徑。郁嘉亮說，他更願意將整個徐家匯想像成一個大的綜合體，而第六百貨是其中的一個店中店。從這個思路出發，第六百貨的定位就會變 得更加清晰—將來到這個商圈中的人吸引過來。也正因此，郁嘉亮說，第六百貨不會放棄錯位經營的策略，將中老年服飾、羊毛衫羊絨衫這些大多數時尚路線百貨公 司不考慮的品類放在第六百貨，成為吸引人流的武器，隨後以加大少女裝的銷售來提高銷售額。


      除此之外，第六百貨還在考慮利用集團2011年上市後的平台實現自身規模經營的可能性。「在市場低迷的情況下將那些經營不善的百貨店收購過來，或者乾脆買一些地自建，將被動化為主動。」郁嘉亮說。而在他的計劃中，第六百貨在未來三年將開出三家分店。

      但無論如何，屬於特定年代的那種盛況再也難以出現了。

實習記者/施聞

傷不起的公司福利

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2221
    職場上，公司福利是人見人愛的玩意，尤其那些貼心的，實用的，或者別處欠奉唯我司獨具的，最能讓公司人平添優越感。如今，也的確有不少大公司給員工的福利都讓外人看著充滿了羨慕嫉妒恨，正所謂凡事都不能太用心了，有的福利經過一番琢磨和吐槽，也有變尷尬的可能。

      谷歌在提供福利這件事情上一向可歌可泣，好福利跟搜索引擎一樣出名。什麼每個員工都有20%時間去做自己的事情啦，公司食堂請的都是五星級酒店大廚啦，辦 公室裡可以做SPA啦，可以帶寵物上班之類的—可能就是太為員工著想了，最近竟然來了一個把員工身後事都安排好的新型福利計劃。


      根據這項福利，如果美國的谷歌員工在受聘谷歌期間去世了，其在世的合法配偶或事實伴侶可在今後的十年裡每年獲得相當於死者生前工資水平一半的補助，並且在 職位上沒有限制。這還不算完，配偶還可以立刻獲得該員工的所有股票，而子女則可以每個月領取1000美元撫卹金，直到19歲，如果子女是全職學生，這個撫 卹金可以領至23歲—讓我們都忘記谷歌是一家美國公司吧，這簡直就是為我們描繪出了一幅共產主義社會的畫卷啊！


      不過接著就有人調侃了，「谷歌的員工們，請注意人身安全啊」、「今後談戀愛結婚，先看看對方有沒有殺心」，聯想能力更豐富的人甚至提到，難怪谷歌會研發無人駕駛汽車呢，原來是在這等著呢。


      說谷歌用心良苦也好，居心叵測也好，反正是讓該公司的福利成了一個沒有盡頭的是非題。而現如今，如果你還把公司福利理解成上個世紀的米面油、幾險幾金和年 終獎發多少，那未免也太單純了。你得知道，為了把福利措施變成自己的人力資源競爭力，好多公司的HR都得考評，而且眾口難調是事實，所以就更得講究量身定 製的個性化。


      硅谷的公司多少還是有些隨意的，谷歌似乎也不太在乎員工和媒體的調侃。在我們周圍，倒很少有大公司明文規定這種「容易讓人想太多」的福利條款，它們還是願意中規中矩，風險小，自然話題性也沒這麼大。


      當然，有些職業背後的附加值本身就是一種福利，比如曾經紅極一時的澳大利亞昆士蘭旅遊局在18個國家發廣告招聘的「小島管理者」。先不論招聘目的，但每週 只需要工作3個小時，主要內容是巡視小島周邊的動物和潛水者，再加定期拍照拍視頻上傳博客，回報卻是工作6個月就能得到7萬英鎊（約合72萬元人民幣）的 薪水—這工作本身簡直就是個福利。不過冷靜下來換個角度一想，半年的驕陽和孤身島居生活，還真不是誰都受得了的，更別說還有患上餘生看到陽光沙灘藍天白雲 就想吐的後遺症的可能。

      所以，福利說白了還是一種激勵，再溫情也無非是溫情的激勵。馳騁職場，我們還得隨時心裡亮著這盞燈，同時不忘革命樂觀主義精神：遇到受用的福利就開心收下，遇到不受用的嘛，就權當多了個吐槽話題唄。

1.福利其實也可以范特西

谷歌的福利因為被看作是針對無人駕駛汽車項目，所以又被調侃成是腹黑。由此，很多大公司其實都有推出范特西福利的潛質，此處就當我們來假裝一回HR。


⊙Nokia的善後福利


就連摩托羅拉這樣輝煌一時的公司都要面對分拆、出售部門給谷歌，以及裁員和員工抗議的尷尬境地，難道諾基亞們，你們不該顫抖著做點準備嗎？


比如，先組織員工學習微軟的企業文化和做事方式。


比如，非要裁員，別像摩托羅拉那樣只給人家一天考慮時間，早點準備比較好。


比如，那些曾經世界知名的手機，掌中寶啊刀鋒啊，不同型號組成系列紀念品，送給員工作紀念。


比如，以後的Nokia Lumia，被裁員工給個優惠價算了。


⊙富士康的防跳福利


對於深受跳樓困擾的富士康，漲工資和加裝防護網都只能治標，只有加強員工心理建設的福利才能治本。


在讓群眾保持情緒穩定這方面的經驗，富士康可以跟「有關部門」學習，至少給「三年內保持情緒穩定」者發點獎金也好呀。


經常組織員工看看抗戰題材的電影，苦不苦，想想紅軍兩萬五！定期辦個「富士康春晚」，保持央視那種難看的水準以供員工吐槽洩憤，是個好玩好用的辦法。


每年的尾牙宴，郭總跟林志玲的舞蹈要搞全國廠區巡演，見過志玲姐真人的體驗相信會讓很多男性員工重新揚起生活的風帆。


⊙華為的駐外福利


對那些需要常年出差的工作，特別是華為這種還時不時地要把人派到拉丁美洲、非洲去的公司來說，做好員工和家屬的安撫工作太重要了。


可以直接在招聘和選派的時候說明，只限單身；或者必須加上一條，有配偶者可以帶家屬同去。


做不到上一條，那就給留守家庭發空房補助，具體標準參考員工被外派的地區，歐美最低，拉丁美洲和非洲再視具體國家情況呈反比增長。


在各分公司自辦幼兒園、初中、高中、養老院，既能解決外派員工所屬的就業問題又能解決家庭問題。

2.別無選擇

這算樂天派的福利註解吧。再不像福利的福利，我們都能把它解讀得很甜很bonus。

⊙大寶天天見

寶潔、聯合利華的員工是不是天然就有對自家品牌的親切感？其實是因為生活各環節都跟工作無縫對接了，逢年過節還得提一袋扛一箱回去也說不定，隨時都得高唱是你是你還是你。

⊙表面風光其實長途經濟艙

如果你所在的是跨國公司，可能會比別人多出不少出國機會，好多人都覺得這是一個工作的附加福利。但朋友！除非是來自另一個世界的高管，我們大多數還是得窩 在經濟艙里長途飛行，這還沒算時差之苦和往往都爭分奪秒的行程。一次兩次是新鮮見世面，多幾次你就知道這種所謂福利有多苦了。

⊙必須初體驗

說到發東西，直接發公司產品的情況在電子消費品行業裡尤為顯著。既作為給員工的福利，也能讓員工試用後提交自己的用戶體驗，所以，你可能就不得不擁有幾個手機、幾個電腦。除非老闆特別善良，否則在他面前最好還是用公司品牌，儘管你可能更喜歡敵機。

⊙強行消滅二手煙

某知名互聯網公司有一項不成文的規定，公司大樓內連廁所和樓梯間也不准抽煙。本來嘛，防火防盜防記者，辦公室不抽煙對大家都有利。但這項源自CEO討厭煙味的個人喜好還是極大改善了該公司員工的身心健康，對原本就不抽煙的人就更利好了。

3.不予置評

當你聽到某機關或某國字頭大公司又多了什麼驚人福利，淡定點。

⊙360度福利

解決戶口、房貸優惠、購車優惠、出國考察、各險各金，如果你覺得這還不夠，再來個什麼配偶享受同等福利、配偶陪同出差還發補助之類—這只發生在某個世界裡，聽完就算，記得情緒穩定。

⊙顛覆性福利

團購買房買車這一類，有些大公司也能辦到，但是如果你瞭解國企團購的都是什麼房子什麼車，你的世界觀可能又得崩潰了。

4.醉翁之意不在酒

公司給了你什麼，別太當真。

⊙只為你不跳

這幾年來富士康給員工漲工資、廠房樓層之間也增加了防護網，基層員工甚至還能和公司高層聊工作心得，因為他們真的很怕「跳樓」這兩個字。

⊙健身還是衛生？

你以為公司給你發健身卡是為了什麼？對IT民工來說，你們確定不是因為頭髮一把糟亂、週末宅在家裡以及幾天沒洗澡被嫌棄了嗎？這可能性你想過嗎？

⊙Outing是假，team building才是真

公司旅遊也是個有代表性的例子。在你為將和同事們一起出去玩興奮得無法安心工作時，先確定這不是換個地方開會，要不就是假稱outing其實是team building，假如不幸要和不投緣的同事同行，簡直比出差還辛苦。

⊙內買多，朋友多

內部折扣時，朋友來電總是在一番甜言蜜語的寒暄和莫名其妙的關心後，加一句「能幫我買個×××嗎」—早說嘛，工作對維繫友情發揮了重大作用啊！