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我們經常看到嚇人的創業公司失敗率，我看到的最糟糕的一項數據是每一千家獲得風險投資的創業公司裡面只有兩家能獲得一億美元以上的 估值。過去四十年裡，我一直在創辦、指導、投資各種初創公司。最讓我傷心的莫過於反覆聽到天真的創業者說，「我們的項目快準備好了，可以給人們看了。」 這個項目往往是創業者關起門來努力幹了好幾個星期的結果。在我看來，這種閉門造車的做法是創業者們所能犯的最大的錯誤——沒有從第一天開始將顧客和他們的 反饋考慮進來。

每當聽到這句話的時候(不幸的是我經常聽到這句話)，我就開始拜託他們，「拜託。花一星期時間，聽聽人們的反饋——人們真的在乎這個產品或服務嗎?或者說，他們只是禮貌的點點頭?這就引出我要說的創業者犯的第二大錯誤：他們所解決的問題對顧客並不重要。

人們真的在乎嗎?我和《創業者 手冊》 的合著者Steve Blank反覆強調「發現用戶」包含兩步——發現問題和發現問題的解決方法。如果你發現的問題對於用戶來說意義不大，那麼你為他們提供的解決辦法，對他們 就可有可無。這對於初創公司來說是一種死緩。要讓初創公司真正成長起來，創業者們通常要投入兩萬多個小時(五年時間、每週工作80小時)。為什麼這麼多的 創業者不願意在一開始的時候投入500或1000個小時來證實他們的產品和服務有著真正可持續的顧客需求呢。Dropbox就是個很好的例子。它解決的是 人們迫切想解決的問題，因此這個產品不需要任何廣告，就在用戶當中迅速傳開。相似的例子還有hotmail和Gmail。

搞清楚怎樣的發展軌跡切合實際?每個初創公司都能像Facebook、Square或 Google一樣一飛衝天嗎?當然不可能。搞清楚你的發展軌跡然後讓你的團隊和投資者都明白並同意什麼算成功。很多初創公司上不了市也達不到一億美元估 值，但是創業者們應該明白，做不到這兩點不等於失敗。在到處找錢和到納斯達克敲鐘這兩種狀態之間，還有廣大的中間地帶。這個中間地帶也是能賺大錢的地方。 關鍵在於建立一個可持續的盈利機器。

領先於對手：如果你的產品確實解決了一個對顧客來說重要的問題，你需要確保自己的解決方法是最好的。我遇到過數 百位從來不調查他們所在行業的創業者，不調查其他解決方法。只有很少數的創業者會看自己的產品在競爭環境中處於什麼位置、自己的優勢和弱勢。如果創業者不 去尋找自己產品的優勢，並告訴自己的用戶，難道指望用戶去做嗎。

不進則退: 我經常看到的另一個讓人傷心的現象是--創業團隊面對著每週微小的用戶量增長，不採取行動。這種時候就應該解剖商業模式的每一個關鍵點，看看顧客在等什麼，這樣才能收穫顧客熱情。

有時候走出「停滯」的最好辦法是回到起點：創業者往往為自己的百折不撓而自豪，他們不會因為用戶增長停滯而失去信心或放棄。對這些創業者來說，這時候應該做的是回到最初的「發現顧客」的那兩步——發現顧客面臨的重要問題和並發現好的解決辦法。（文/Bob Dorf 譯/Anna ）

本文作者Bob Dorf 是一位連續創業者和《創業者手冊》一書的合著者。

生活中有不少的必然性。比如死亡，還有稅款。而如果你是一個成功的創投公司的創始人，且你的名字不是馬克·扎克伯格的話，就有可能哪天從CEO的位置上下來。別不高興，你的下台實際上是你的公司通過的最終驗收。

David Feinleib就是這麼說的。《創業為何失敗：而你如何成功》一書的作者Feinleib自己就經歷過了創業的起起落落。Feinleib是莫爾達維多風險投資公司的風險投資家。此前他成立過四家公司，其中的兩家分別被惠普和Keynote Systems收購。

看到一線曙光

他學著在解聘通知書中發現樂觀的一面。

「最近一個老同事給我打電話，他很沮喪，因為在他創業時提供資金的那些人現在想要開除他，」Feinleib說。「我的回答是，『祝賀你，哥們。你到站了!』」

要放棄自己一手創辦的企業當然不是易事。董事會的人告訴你該離開的時候，你可能會歇斯底里或傷心不已，可能還必須得強顏歡笑，但你其實真該高興。

為什麼被罷職是一種得到認可的標誌

對創立公司的首任CEO來說，被解僱應被看做是一種獲得認可的標誌，Feinleib這麼說。「這意味著你所做的是對的，使得人們對你的公司足夠上心以至於想取代你。」

好吧，看到這裡你該開始對這種轉彎抹角的說法翻白眼了。不過Feinleib有個頗具說服力的觀點在優秀企業家間廣泛流傳。因此他們創辦企業，而後抽身而退，將之後的長期發展留給他人揮灑汗水。

「但其他的企業創始人更多的會這樣覺得，『這是我的心肝寶貝無論如何我都不會離開它，』」Feinleib說，「他們甚至可能發現了處事的不當之處或是自己的能力缺失，但還是不願意撒手。」

別覺得這是針對你的

創辦者遭罷職大多是因為他們雖有組建公司的眼界，但卻無法很好地管理經營公司。

人際交流技巧無非為一大硬傷。通常企業的創始人在產品方面天資卓絕，對於管理經營卻不勝其任。他們可能不善於招賢納士，可能脾氣不好而使高級人才卻步。而這時，董事會就會當機立斷，把創始人踢到公司的某個邊邊角角的辦公室去，以保證公司的良好發展。

關鍵是，千萬別覺著這是針對你個人的，Feinleib說。「從CEO的位子上下來並不代表失敗和恥辱，也許就恰恰相反。可能是公司的發展已經超越了你作為創立者的能力所及，或許是時候改變自己，或是拱手讓賢了。然而這對於大多數企業元老來說確實難以接受。」

警惕危險信號

還有些東西可能不易被創始者們察覺：警示訊號，雖然通常並不明顯。據Feinleib所說，這就是為什麼投資人總是扮演壞人，對公司創始人嚴厲苛刻，並在認為合適的時候下逐客令。

「在最終談話之前，董事會的人總會以這樣或那樣的方式告訴你，你得加油了。對公司創辦者來說，這些跡象都預示著會有離職的麻煩了。比如你同意聘任一位工程副總，但六個月後還沒辦成這事，那可就得等著與董事會談談了。」

如果一位董事建議你與某個有著什麼好點子的人談談，那麼這就是另一種危險信號了。很多創辦者會當即拒絕這個建議，其他的微笑點頭者恐怕壓根也沒把這當回事。

投資人會注意到這一切，並終究會做出反應。

被撤職的時候，試著發現好的一面吧。「離職不過是走個程序，」Feinleib說。「這代表你到達了目的地，該做的你都做完了。籌措資金，招賢納士，以及推出了很棒的產品。」

有點像和女友分手

有時Feinleib談起這些就像女友要和你分開。「真的是個成長的時刻，」他這麼說。不過他說得對。再說，天涯何處無芳草嘛。

「作為公司創始人CEO被罷職並不是什麼世界末日，尤其是在硅谷。這絕不是個污點，你仍有機會創建新公司。絕地反彈，東山再起者大有人在。」

嗯，好像在什麼地方聽過這話?

我把車停在谷歌山景城總部，但卻不知該往哪兒走。於是，我跟在一個人後面，順著人行道往前走。他背了一個很奇怪的包，肩膀後面豎起 一個巨大的球形攝像機，比頭還高，就像一隻漂浮的眼球，拍攝著周圍的一切，匯聚成海量數據。我們轉過一個彎，當一輛無人駕駛汽車從我身邊緩緩駛過時，我愣 了一下。這是谷歌總部留給我的第一印象，時時提醒著我：谷歌的業務範圍有多麼廣，野心有多麼大。

自成立之初，谷歌便一直從外部尋找各種靈感，以便拓展新的業務方向。這家搜索巨頭收購的公司數量連創記錄。僅去年，谷歌就收購了25家公司，平均兩 週一家。如果算上為了專利和知識產權收購的公司，總數甚至會達到79家。看看谷歌的同行，便不難發現這一數字有多麼巨大。Facebook 2011年收購10家公司，蘋果、亞馬遜和微軟都僅為3家。

2012年的收購速度顯然放緩了一些，即使算上剛剛收購的拍照應用開發商Nik Software，目前也只有11家。但不容忽視的是，對摩托羅拉移動總額120億美元的收購卻是今年完成的。無論從資金花費還是人員規模來看，這都是谷 歌有史以來規模最大一起併購。不僅如此，這也標誌著谷歌的收購目標開始跳出傳統的軟件領域。

谷歌的收購範圍非常廣泛，說它缺乏目標都不為過。但要論整合新公司的能力，谷歌無疑在科技行業首屈一指。DoubleClick和 AdSense都是收購來的，如今卻都已成為谷歌的重要收入來源。YouTube主導了網絡視頻行業，Android則在移動市場與蘋果並駕齊驅。但谷歌 並不總是「坐享其成」，它還會充分利用收購而來的團隊開發新的產品——地圖、Docs、Analytics和Voice等優秀產品都源於這種模式。

這或許正是谷歌最引以為豪的事情。在硅谷，當自己的公司被收購後，創始人通常都會在新公司短暫留任，等到行使期權後，便會離職，踏上新的征程。 「能將一名創始人留住一年就很了不起了。」風險投資家大衛•派克曼(David Packman)說。但據谷歌併購部門主管大衛•勞維(David Lawee)透露，在谷歌收購的創業公司中，約有三分之二的創始人留任至今。

谷歌的基因有何獨特之處，使得他們在收購和整合新公司時如此得心應手?這種激進的併購是否是谷歌成功的關鍵?我帶著這兩個問題來到了這裡。

數據使然

我採訪的第一個人是布萊恩•麥克倫敦(Brian McClendon)，谷歌地圖、地球和街景工程副總裁。時間回到2004年，彼時的麥克倫敦還是3D地圖公司Keyhole的聯合創始人。「我們向拉里 和塞吉展示了這款產品，他們第二天就發出了收購要約。」那時的谷歌還沒有上市，也沒有對外公佈創收細節。「這份要約令我們很緊張，因為在我們看來，他們給 出的估值太瘋狂了。」

但最終說服麥克倫敦和他的團隊加盟谷歌的，並非金錢。「我們對谷歌的報價和財務機會沒有底。但真正吸引我們的，是谷歌的數據和規模。」

早在發展初期，谷歌就吸取了寶貴的經驗：真正有吸引力的不只是為所有的網絡內容建立索引，記錄人們的詳細搜索方式同樣很有價值。成千上萬的用戶在谷歌的搜索框中輸入的海量關鍵詞，為谷歌提供了原始數據，幫助他們利用機器學習技術開發出了谷歌翻譯，並迅速超越競爭對手。

「谷歌對用戶數據的重視，在我們的成功中發揮了重要作用。」麥克倫敦說，「谷歌轉型成一個承載全球信息的平台。我們為Keyhole規劃了遠大的夢 想。我們希望將它打造成一款強大的工具，幫助科學家研究亞馬遜河，幫助救援人員制定撤離計劃。我們雖然有夢想，但夢想似乎遙不可及。」

如今，谷歌地圖每天獲得的數據，比整個系統2006年的數據總量還多，這主要源於用戶貢獻。麥克倫敦說：「對創業公 司的創始人而言，由於創業公司難以實現他們的創意，因此從財務角度來看，被谷歌收購不失為一個不錯的選擇。然而，他們真正希望的是做大做強，而谷歌則可以 為他們提供大量資源。如果能夠擁有全世界的數據，會發生什麼事情?如果能運行10萬片CPU組成的Mapreduce編程模型，將地理數據與路標相整合， 又會發生什麼事情?能否瞭解到一些人性的根本?確實能。」

麥克倫敦指出，憑藉Docs等項目，谷歌成為首批收購云計算應用的公司之一，但當時還沒有云計算這個詞。「谷歌的基礎架構非常適合年輕網絡公司，他們可以在云中實現快速發展。針對谷歌的基礎設施重寫代碼，然後接入谷歌的系統，便可以在一夜之間具備全球化的規模。」

圖解谷歌

2011年至今，谷歌已經收購併整合了110多家公司。當創始人拉里•佩奇(Larry Page)2011年4月接過CEO帥印時，砍掉了眾多小項目，重新將公司的重點集中於7個核心產品部門。下圖中的所有公司都被整合到這些部門中，但未必 能夠反映他們最初被谷歌收購時的定位。

過去幾年間，谷歌的收購數量在科技巨頭中首屈一指

獨特方式

對很多公司而言，收購之所以屢屢碰壁，是因為優秀的創業者都擁有共同的特質——近乎偏執的專注和野心——很難融入已經定型的等級結構和業務流程。

「如果你是創始人，最擔心的莫過於失去控制權。放眼歷史，多數大型上市公司收購小型創業公司後，雙方通常都會發生文化衝突。」科技投資公司 IVP主管薩邁什•達什(Somesh Dash)說，「即使報價合適，創業公司也會更多地考慮感性因素，不會完全從理性角度出發。谷歌創造了一個環境，使得這些創始人可以享有相當程度的自主 權，既能獲得谷歌所能提供的最好的資源和規模，也可以繼續在大企業內部繼續保持創業活力。」

谷歌的獨特文化總是很看重敢於冒險的人。例如，《連線》雜誌的史蒂芬•萊維(Steven Levy)就報導過這樣一件軼事：谷歌產品副經理衛斯理•陳(Wesley Chan)曾經提交了一款工具欄彈窗攔截器，但卻被創始人否決了。但他並未放棄，而是偷偷潛入佩奇的辦公室，把這款軟件安裝到他的電腦中。當佩奇發現瀏覽 速度變快時，衛斯理•陳便將此事告訴了他，說這個項目是用20%的工作時間開發的。佩奇非但沒有解僱他，反而批准了這個項目。

尼爾•莫漢(Neal Mohan)在谷歌2007年斥資31億美元收購DoubleClick時發揮了重要作用，他透露，這家搜索巨頭在吸納這種A型特質的人時，有一種獨特的 方法。「當我們加盟時，顯然應該將DoubleClick編入比我們大得多的AdSense部門。」他說，「然而，他們卻讓我同時負責兩個部門。這說明他 們對我非常信任：剛剛收購了一個外部團隊，就讓他們負責最重要的業務。這也彰顯出谷歌的行事風格：用人不疑，疑人不用。」

谷歌對創業者的信任還體現在另一個方面：讓被收購的創業者制定今後的收購計劃。莫漢就參與了谷歌的多項收購，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麥克倫敦也有著類似的經歷，他也曾參與過多起收購，包括地圖、計算 機視覺和相機空間等多個領域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此舉對公司領導架構的影響。「通過常規招聘渠道加盟谷歌的人遠多於通過併購加盟的人。但 如果看看高級管理層的構成，在有能力決定產品和公司發展方向的人中，通過併購加盟的創業者卻擁有極高的話語權。」他說。

持續發展

負責接待我的谷歌公關部員工凱特琳(Katelin)帶著我在園區內參觀時，恰好碰到員工們騎著色彩鮮豔的自行車經過，路邊還擺放著一些剛剛從一年 一度的「火人節」上帶回的雕塑。在餐廳排隊時，我聽到三三兩兩聚在一起的員工說著德語和漢語。還有兩個員工在打檯球，他們說的是印地語，另外還有一個人躺 在沙發上打盹。谷歌源自斯坦福大學的博士項目，而該公司的山景城總部給人的感覺也像是一所充滿國際氣息的大學，而不是商界大鱷。

雖然是工程師出身，但谷歌的創始人卻很像文科院校的校長，鼓勵員工自由追求自己的興趣。發展初期，員工可以隨意移動自己的辦公桌，就連新上任的 CEO埃裡克•施密特(Eric Schmidt)的辦公室也有可能突然多出一個不速之客。為了更好地觀察公司其他地方，他們甚至可以砸掉辦公室的牆。這種自由自在的氛圍幫助谷歌挽留了人 才，即使是當併購沒有達到預期時，依舊如此。

與早期隨意移動辦公桌的規則相同，谷歌至今仍然保留著這種「靈活機動」的文化。「谷歌有很多輪值項目，可以讓產品經理輪換著參與不同的工作。即使是 高管也會輪流肩負不同的職責。」IVP的達什說，「由於谷歌誕生於Web 1.0時期，因此並未建立僵化的體質，谷歌員工的工作很多都不固定。」相比而言，微軟的「員工排序」制度則要求每個部門都必須將員工按照表現分為三六九 等，這會導致高管不願與最有才華的開發者共事。

谷歌2011年6月收購了社交分析創業公司PostRank，艾亞•格里格里克(Illya Grigorik)以該公司CTO兼聯合創始人的身份加盟谷歌。但他發現，谷歌當時已經有一支完善的團隊在處理同樣的問題。「大家早就習慣了隨時調往不同 崗位，所以從事其他項目也沒有什麼丟人的。」他解釋道。格里格里克最終加盟了Chrome團隊，從事一個提升瀏覽器速度的項目。「在很多公司，頻繁調動通 常不是好事，但這裡卻鼓勵這種行為，直到你找到自己真正熱愛的事業。」

我們可以將谷歌整合創業公司的方式，視為其自身基礎架構理念的延伸。當該公司自主建設第一個數據中心時，便決定放棄購買惠普、思科等公司的高端設 備。他們不願出高價將服務器故障率從10%降低到4%，反而是將這種故障作為系統的一項功能來看待，並以此為核心展開研發。得益於此，谷歌成功建設了多個 在競爭中脫穎而出的數據中心。

失敗案例

當然，在被谷歌收購後，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的創始人都選擇離職。谷歌也曾經通過併購網羅了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比茲•斯通(Biz Stone)，但他們二人也都選擇了離職，並共同創辦了Twitter。雖然有過很多成功經驗，但失敗仍然在所難免。例如，當Dodgeball 2005年被谷歌收購後，並未獲得足夠的資源和支持，於是，其創始人丹尼斯•克羅利(Dennis Crowley)和亞歷克斯•萊納特(Alex Rainert)於2007年離職，並最終用同樣的理念創辦了Foursquare。

「之所以錯過了那個機會，是因為他們所處的地方不對。」麥克倫敦說，「他們沒有在舊金山，沒有與地理定位團隊充分融合，而是在紐約工作。他們的規模 很小，沒有獲得足夠的支持。要跨越整個美國來展開工作非常困難。雖然我們跨區域工作的能力超過任何企業，但仍然存在障礙，導致我們錯失良機。」

這個錯誤的代價十分高昂，谷歌至今仍在通過收購Zagat和Frommers等公司在地理定位領域追趕對手。與此同時，Foursquare卻從谷歌挖走了不少員工。

在興旺繁榮的社交網絡領域，谷歌似乎仍然落後。Wave和Buzz等產品未能取悅用戶，還遭到了媒體痛批。「從一開始，谷歌的使命就是組織全球信息。」麥克倫敦說，「但問題在於，以這個理由來看，你做什麼業務似乎都有道理。」

當創始人佩奇2011年出任CEO時，顯然也意識到這一問題。他新官上任的「第一把火」就是重組公司，以便專注於產品部門。他沒有沿用傳統的企業架 構，放棄了財務、法務、營銷和基礎設施這樣的劃分方式，而是將公司重組成7大產品部門：移動、社交、Chrome、YouTube、廣告、搜索和地理商 務。

「我認為谷歌的戰線拉得太長，攤得太薄。」麥克倫敦說，「所以，拉里通過『多攢木料，少造箭』的戰略加強了專注度，簡化了產品線。」

在重新確定目標的同時，佩奇還大膽壓縮業務，關閉了新收購的Aardvark和Slide等社交項目。在這種情況下，谷歌似乎不再像以前那樣包容， 不願再為創業者提供以往那種自由自在的氛圍。「谷歌不再關心驚世駭俗的創意，」網絡雜誌Slate撰稿人法哈德•曼約奧(Farhad Manjoo)說，「他們只想把生意做好。」

疑問猶存

佩奇的這種新的組織架構能否繼續吸引創業者還很難說。雖然Aardvark項目已經取消，但該公司的兩名創始人依然留在谷歌，目前就職於 Knowledge部門。「你不會被禁錮於某個項目。」其中一名創始人麥克斯•溫迪拉(Max Ventilla)說，「從很大程度上講，從事什麼項目，決定權仍然在你。」

Slide同樣如此。谷歌2010年斥資1.28億美元收購了這家社交應用開發商。其創始人麥克斯•萊夫琴(Max Levchin)曾經是PayPal舊部，似乎對谷歌正在著力發展的社交網絡業務有著獨到見解。但就在一年後，谷歌卻關閉了Slide，萊夫琴隨即離職， 這也凸顯出通過收購進入新市場的難度之大。

然而，當初加盟谷歌的Slide員工幾乎全部留任至今。「我敢說90%的人都留下了。」Slide前CTO萊博•麥克萊科(Libor Michaleck)說，他目前擔任YouTube工程總監。「從產品收購角度來看，Slide的確失敗了。但如果從網羅人才的角度來看，谷歌卻取得了巨 大成功。」他說。

「平均來看，我認為谷歌在小規模交易中表現很好。如果產品失敗，他們仍然能夠挽留很多優秀的工程師。這就像是『下行保護』。」風險投資公司 FirstMark Capital的勞倫斯•萊尼翰(Lawrence Lenihan)說，「對谷歌這樣的優秀平台而言，如果能為優秀人才找到正確的位置，便可以獲得數百萬美元的收益。」

但關於谷歌文化，最難回答的問題是：倘若境況不佳，情況又會怎樣?沒有了超高的利潤，谷歌的文化或許就不會繼續包容創業者的探索精神。「回顧一下谷 歌的早期發展就會發現，早在獲得足夠資源時，公司便已經對長期發展下了很大的賭注。」谷歌併購部門主管勞維說，「最初的200名員工為公司的基因定下了基 調：谷歌就是為改變世界而生的。」

「拉里和塞吉都是科學家，他們相信，應該允許人們犯錯誤。」谷歌併購部門整合負責人拉姆希•阿靈頓(Ramsey Allington)說，「沒錯，這會耗費時間和金錢，但正是這種探索成就了今天的谷歌。」(編譯：鼎宏)

本文編譯自TheVerge