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世界奢侈品協會被指系皮包公司 執行官身份可疑

今年初，由世界奢侈品協會(以下簡稱「世奢會」)發佈的一份排行榜令這個名頭響亮的組織引起意想不到的關注。

在這個「全球奢侈品牌100強」榜單中有許多二線品牌。網友由此對世奢會註冊信息、運營模式提出質疑。

5月中，網友「花總丟了金箍棒」(以下稱「花總」)發現「世奢會」美國總部官網域名的註冊地是中國，註冊人也是中國人。他懷疑國際組織「世奢會」是只存在於中國的一個「山寨組織」。

隨後，更多疑點浮出水面，「世奢會」中國代表處首席代表和執行官歐陽坤身份涉嫌造假，「歐陽坤」為假名字；該組織還涉嫌發佈虛假行業數據和官方調查報告。

而「世奢會」的官方網站自稱國際非營利組織成員，總部位於美國紐約，是目前全球最大的奢侈品研究與管理的權威機構。

世奢會的真實面目到底是什麼，網友的質疑是否合理。隨著記者調查，一個由中國人註冊的、頂著「世界」名頭，打著「協會」旗號的「皮包公司」逐漸浮出水面。

5月15日，「世奢會」被網友質疑是皮包公司。網友調查發現，「世奢會」美國總部官網域名的註冊地是中國，註冊人也是中國人。而「世奢會」在官網上稱，自己是「全球最大的奢侈品研究與管理的權威組織」。

「世奢會」中國代表處首席執行官歐陽坤表示，網友散佈不利消息，是為敲詐，他已於6月初報警。

記者遂向立案警局求證，警方未予以證實。

「世奢會」為商業組織？

網友「花總」是看到「世奢會」發佈的「國際百強奢侈品排行榜」而對其產生懷疑的。他查詢了「世奢會」美國總部的官網，發現官網域名的註冊地是中國，並把查詢結果截屏發在自己微博上。

網友「陳果IBM」曾於2011年末質疑過「世奢會」發表的一篇《茅台申請世界奢侈品100強的研究報告》。「陳果IBM」認為這是炮製的新聞。隨後，茅台酒廠公開表態，和此事無關。

「世奢會」(WORLD LUXURY ASSOCIATION)中國代表處官網稱，該協會是國際非營利組織成員，總部在紐約，是目前全球最大的奢侈品研究與管理的權威組織。

「花總」檢索了美國NPO(Non-profit Organization，非營利組織)數據庫，沒有找到「世奢會」。

「世奢會」註冊地在美國特拉華州。「花總」在該州政府網站上，查到其註冊資料，註冊資料顯示：「世奢會」註冊性質是 corporation(指商業性的)。這與「世奢會」官網的信息相悖。

6月11日，「世奢會」中國區首席代表和執行官歐陽坤告訴記者，「世奢會」不是嚴格意義上的社團，而是一個非營利性質的經濟貿易組織。他還稱，雖然「世奢 會」註冊時確實不是非營利組織，但它的章程表明它是一個非營利組織，「這個(是不是非營利組織)不是政府決定的，是組織章程決定的」。

記者在白天和夜晚，分別撥打了「世奢會」紐約總部的電話，電話另一端一直是答錄機，傳來的是「這是世奢會，請留言(英文)」。

「世奢會」無法提供各國代表處電話

「世奢會」中國代表處在北京朝陽區華茂寫字樓。6月8日，前台工作人員稱，代表處於5月底已搬走。

唐路(化名)是「世奢會」中國代表處一名離職員工。他告訴記者，世奢會中國代表處在華茂時，租用了一間16平米的辦公室，水吧、會議室均與其他公司共用。

世奢會中國代表處官網稱，世奢會在國際上共有14個國家代表處，歐陽坤也確認了這一點。

但唐路工作期間從未見過任何兄弟代表處的信息，總部也從未有過任何政策性信息下達，所有的政策和發展方向都是出自歐陽坤。

記者也無法找到任何有關這14國代表處的網站。

6月11日，歐陽坤解釋說，那些代表處並非是獨立的，而是和當地一些機構合作，主要職能是整理一些消費數據，彙總到總部。

記者索要這些代表處的名稱信息及聯繫方式。歐陽坤表示，無法提供。

「世奢會」稱被敲詐

歐陽坤稱在今年5月底發現網友「花總」在微博上對自己及世奢會質疑。5月30日「世奢會」收到匿名郵件索要30萬公關費，歐陽坤匯去1萬餘元，並要求刪除「花總」某條微博。之後，該微博被刪。

歐陽坤認為「花總」涉嫌敲詐，向北京警方報案。他說，北京警方根據IP鎖定犯罪嫌疑人「花總」在上海，上海市公安局虹口分局已於6月11日正式立案偵查。

歐陽坤給記者發來虹口分局的立案決定書，和歐陽路派出所發出的協助調查函的圖片。

記者向上海市公安局虹口分局核實，工作人員稱有圖片所示立案號，但相關人員不在，無法確定是否立案。

南方週末報導，虹口分局歐陽路派出所曾向該報確認了這個決定書的真實性。

新京報記者詢問歐陽路派出所是否發過協助調查函。值班民警稱，派出所不會發這種東西，且立案決定書不會讓當事人看到。

近30家上市公司擋不住豬的誘惑 利潤賭局風險高

隨著肉價不斷上漲，不少上市公司高調唱起了「豬之歌」。究其原因，主要是前期市場欠佳致許多散戶退出，釋放了不小的市場份額，由此吸引了不少垂涎這一市場 的企業。不過，對於許多現有主營與「豬」風馬牛不相及的企業來說，這口豬肉可並不容易吃到。看上去很好的利潤卻隱藏著許多風險：疫病、土地、管理、人 才……如同蝴蝶的翅膀，無論哪個環節出現差錯，都可能將投資推入萬劫之地。

有業內資深人士指出，生豬養殖市場由於受前期散戶退出較多的影響，釋放出近2成的空間，這是許多上市公司扎堆介入的根本原因

自2011年以來，豬肉價格不斷上漲，許多上市公司進而對此間豐厚的利潤眼讒不已。2011年，順鑫農業（000860）、大康牧業（002505）、新希望（000876）等公司紛紛傳出斥巨資養豬的信息。

值得一提的是，除了上述公司外，一些原本主營業務與養殖業風馬牛不相及的上市公司也紛紛高調介入。武鋼宣佈養豬之後，原本以豬飼料為主營業務的正邦科技 （002157）也不甘人後，公司6月13日午間發佈公告，稱與北大荒（600598）投資有限公司簽訂合作協議，推動公司在黑龍江生豬養殖基地的建設和 發展。

正邦科技同時稱，公司與黑龍江畜牧獸醫局簽訂合作備忘錄，決定在黑龍江部分縣、市投資建設600萬頭生態豬產業化項目。公司預計在未來5年內將為此投入35億元資金。受這些消息的刺激，14日，正邦科技高調潮停，領漲兩市農業股。

而據金融界不完全統計，目前兩市有將近30家公司擁有生豬養殖業務。對此，有資深觀察人士在接受採訪時表示，對於生豬養殖行業而言，資金、土地、環保、人 力幾大因素缺一不可。其中，養殖用地是必要硬件，上市公司在資金方面較其它企業優勢明顯，基地建設的資金優勢也使得養殖用地更容易獲批。

專注主營還是跟風養豬？

事實上，除了宣佈在國內進入生豬養殖領域的公司，也有公司把養豬事業的目光瞄準了國外市場。唐人神（002567）在今年5月發佈公告，稱全資子公司出資約3200萬人民幣與美國公司合作成立合資公司，旨在打造國際種豬育種企業。

對於上市公司扎堆宣佈養豬的現象，金融界首席分析師王桂虎在接受本報採訪時介紹，近期以來，飼料成本大幅上升，生豬存欄、母豬存欄下降，因而生豬市場的價 格出現上漲，對生豬供應產生了很大影響。在這種背景下，很多上市公司介入生豬產業，說明對生豬市場未來前景的看好，但是也暴露了不務正業的缺陷。

王桂虎認為，從上市公司的情況來看，如果要在戰略上長期發展，就一定要專注於自己的主營業務，「而不是看到哪個項目賺錢就去做哪個項目，這種做法實際上是 一種財務投資，或者是目光短淺的行為。只有長期專注於自己的主業，並且在經濟下行時扛住各種壓力，才能成為行業中真正的王者和贏家。這些涉足養豬的企業顯 然沒有意識到這一點」。

高風險的利潤賭局

但無論投資者如何爭議，上市公司扎堆養豬的現象還是層出不窮。

對此，中國生豬預警網首席分析師馮永輝向《證券日報》記者表示，之所以有這種狀況，還是因為產業本身的機會使然。

馮永輝進一步強調：「前期有不少散戶退出，而他們退出後，留下的市場空間有將近20%，大家都看中了這個市場份額。」但是，生豬市場變幻莫測，「2010年時，一頭豬要虧一百多元，2011年6月份，一頭能掙到幾百，利潤波動極大，風險如影隨形。」

馮永輝認為，無論散戶退出之後留下的市場空間有多大，從事生豬養殖行業，疫病風險、投入、人工、環保都是企業必需考慮的。

而從目前宣佈進入生豬養殖領域的上市公司來看，可以分為兩大類：拓展產業鏈者及完全外行者。部分宣佈投資養豬的上市公司，主營業務為飼料等，而這類企業參 與養豬，被投資者認為是拓展產業鏈；而另一類介入生豬養殖業務的上市公司，則是完全的外行，此前的主營業務與生豬養殖純屬八竿子打不著。

對於這兩類企業，有資深觀察人士認為，對於拓產業鏈的企業而言，模式及人力資源將是要重點考慮的問題，而「外行」養豬最讓人擔心的，是投入之後的飼養管理是否能跟上。

看星巴克如何轉型成「科技范」公司

面對強大對手，小公司如何在競爭中贏得契機？

處於創業初期的小公司在人財物資源方面肯定不可與大公司相提並論，而能做的事情似乎也少得可憐。敵眾我寡、敵強我弱之時如何發展壯大？想必是廣大創業人士或准創業人所關心的核心問題。

這個問題，在問對網上引起了熱烈關注，問友們紛紛參與討論，有網友犀利地指出開創任何事業的必要條件是領導人與啟動資金：

一、領導人。需要有合格的智商和情商、強大的逆商。創業者要瞭解，項目是否與國家政策衝突的風險，要做一些研究，太敏感的別去碰。起 初不要做一個高調的競爭者，要儘量保持低調地擴大自己的領域，因為對手過於強大，只有低調，才有機會扮豬吃老虎，引用《芙蓉鎮》裡的那句話：活下去，像狗 一樣活下去！一定要活下去！

二、防止現金流枯竭。企業要有足夠的現金流，你可以虧錢，你可以不掙錢，但是只要你有現金流，手裡有現金，你就能活下去，活下去就有機會。

確立了團隊領導，有了資金保障，建議小企業在具有與競爭對手相抗衡的足夠能力與資源之前，採取委曲求全的姿態，而不是以挑釁的姿態或採取觸及強大競 爭對手深層利益的手段出現在市場上——我們知道，雞蛋碰石頭的結果並不能讓小公司贏。只有暫時低調的「屈」，才能避開對手的關注，避免遭受對手的毀滅性打 擊。引用美國哈佛商學院教授尤費的三條經驗總結：一是在面臨強大對手時，保持低調姿態，儘可能避免洩漏商機；二是不要正面與競爭對手對抗，而要與其並行不 悖；三是除非想輸，否則應儘可能避免對強大的競爭對手貿然發起攻擊。

但競爭總是不可避免的，如果跟巨頭公司發生當面的競爭之時，小公司要保持自信，忌諱分散注意力，要非常專注在自己的產品上，包括產品定位、產品設 計、產品品質等各個方面工作。小公司必須要比大公司更加專注，才有贏得機會。我們都知道，大公司的人才很多、資金很多，但是如果小公司能把所有的力量集中 在一根針上，這根針也可以刺得很深——這才是小公司獲勝之道。

Business sense---青蛙設計公司：創新從同理心開始 slamnow

　　Dev　Patnaik

　　青蛙設計公司(FROG　DESIGN)

　　http://weibo.com/frogchina

　　幾年前，出版商要我寫本關於創新的書。多年來，他們讀了很多我寫的關於創新的文章。雖然這種被恭維的感覺很好，但我還是拒絕了。市面上關於創新的書太多了，沒必要再寫一本。然而我給了他們另一個選擇：也許這個世界更需要一本關於「同理心」的書。

　　在 Jump　Associates公司工作期間，我和同事有機會與一些全球最棒的公司合作。如果說從中學到了什麼的話，我想就是企業只有具備了與廣泛世界的同理心後才能獲得蓬勃發展。

　　我們每個人都是從個體層面理解同理心的：一種能夠走出自我，體味他人生活的能力——去瞭解他們從哪裡來，去感知他們。廣泛的同理心讓組織中的每個人對於購買產品或服務的人都擁有一種本能直覺。

　　有多少次你盯著競爭對手的新產品然後說，「這個想法我們兩年前就有了，只不過沒採取行動罷了。」為什麼不呢？是不是你認為市場調查並不太準確？是不是 你確信當沒辦法將人們為此召集時，就認定它不是個好想法？是不是在你努力過程中有人用愚蠢和無關的問題把你的團隊拖入了分析瓶頸？

　　當你的組織演化出一種氛圍，對於世界上正在發生的事情積極分享和憑直覺體驗之時，你就能比競爭對手更快發現機會，比他人更早地從《華爾街日報》上讀到它們。對於新事物你擁有冒險的信念和勇氣，並且有即使最初受挫也能繼續堅持下去的激情。

　　擁有廣泛同理心的公司即便不全力以赴，也可確保產品品質。在耐克，製作跑步鞋的人往往自己平時就經常跑步。所以即便市場調研不盡完善，鞋子最終也表現出眾。

　　這與市場調研無關，也與顧客呼聲無關。這關乎戰略和文化。試想如果公司裡的每個人都擁有跟這個世界的一種直覺聯繫——不只市場和設計領域的人們，還有 財務、人力資源和法務等部門的人，公司內外的界線開始模糊——你會發現自己實現了一個真正的人應該承擔的責任，以及別人對你的期望。

　　面對面

　　許多年前，一群來自戴姆勒的高管想要瞭解如何做出吸引美國年輕人的汽車。他們擔心奔馳的品牌和富裕的嬰兒潮一代聯繫過於緊密，這可能會和新一代司機在 情感聯繫上有些問題。他們需要重塑自我，他們需要創新。考慮到這一目標，一組由20個高管組成的團隊到舊金山和創新方面的專家見面。作為行程的一部分，他 們邀請了Jump的團隊參與了一個下午的討論。

　　會議在舊金山的費爾蒙酒店舉行。對方剛到不久，我就快速地對Jump的工作和價值觀做了一個全面展示，並指明他們所缺少的是同理心，而並非創新。我不禁感歎為何戴姆勒團隊從德國一路來到加州，只為了把時間花在酒店會議室。如果他們真想為美國年輕一代製造汽車，應該去見見這些人。

　　我的同伴打開了會議室的門，介紹了10位來自舊金山灣區的男孩女孩，他們都是20多歲。我解釋說，這些人是志願者，他們願意花點時間和戴姆勒談一談，他們的生活是什麼樣的。戴姆勒的團隊兩人一組，負責和一名志願者做訪談，我要求每個組找出更多關於志願者的東西。

　　半小時後，我詢問高管們訪談情況。他們中有些人認為已經非常瞭解被訪者 了，還有人表示需要更多時間來更好地瞭解被訪者。一些高管稱非常驚訝，這些人和自己的思維方式完全不同。尤其驚人的一點是很多志願者其實並不關心車，其中 一兩個人還表示他們不希望擁有自己的汽車，即便有了購買豪車的能力。而這些汽車業高管幾乎每人都曾有過自己喜愛的車。在完成了捕捉這些來賓最初本能反應之 後，我們開始了第二部分的工作。

　　每個高管團隊擁有兩個小時，50美元現金和一張舊金山城區地圖。他們的 任務很簡單，為剛才每組見過的志願者選一件禮物。這個活動可以反映出這些高管多大程度上理解了受訪者。畢竟當你送出一份禮物時，既可以反映出你的特徵，又 可以看出你對受贈者的理解。照此而論，團隊成功的標準只有一個：你的受贈者有多麼喜愛你送的禮物。

　　兩個小時後，各隊帶著截然不同的成果回來了。有些隊伍帶來的是一些普通的旅遊小擺設。當我問他們為什麼給一個住在舊金山的人買一個舊金山旅遊紀念品時，他們承認並沒有考慮這個問題。一支隊伍帶回來一個鮮紅色的腰包，同樣沒能俘獲這些平均年齡25歲的參與者的心。

　　一些隊伍表現相對出色。有一組訪談了一位名叫Cam的、在硅谷一間大技 術公司工作多年的人，他正準備自己創業。我們的高管們為他買了本關於創業的書，剩下的錢作為創業的種子資金來投資。當他們在表述為何覺得Cam會喜歡這份 禮物時，很明顯已經對他有了不錯的瞭解。他們細緻描述了Cam對於生活中不確定性的內心糾結。其他一些高管竊笑夾在書中的剩下的20美元，但團隊成員堅持 認為，當你出來單干的時候，任何一點幫助都是有用的。其他很多精美包裝的小禮物，也是各團隊在短時間內以同理心思考的結果。

　　這項工作要傳達的要點非常直接。首先，我們希望戴姆勒的高管們可以接觸 一些真實生活中的美國人。其次，我需要他們走到美國某個大城市的街道上，用各種感官蒐集信息。但最為重要的是，我需要他們開始對所製造的車進行全新思考。 從某種意義上來說，一個好的產品就如一份好的禮物。這種物理關係，既能體現送禮者的身份，又可以表現出對於受贈者的理解。

　　當你得到一份好的禮物時，你自然會覺得這個人瞭解你。當你得到一份極差的禮物，你會想他們是否曾考慮過你的感受。產品也是一樣。好的產品會讓你感覺好像有人知道你是誰。不好的產品讓你懷疑這個公司究竟在想些什麼，甚至懷疑他們究竟有沒有想過。

　　汽車高管們如果想贏得顧客關注，就需要讓他們的汽車變成貼心的禮物。舊金山之行讓戴姆勒團隊對於汽車目標人群的生活略有瞭解。這份記憶可作為長期項目 中需要權衡時的路標。換位思考推動企業在面對巨大壓力時仍然關注對客戶重要的方向。所謂感性的一面，給予了他們勇氣和力量。仔細觀察一下大腦如何運作就能 明白。

　　創建企業的邊緣系統

　　人腦是經過百萬年進化後的結果，它的結構反映了其進化過程。將大腦想像為一個蘋果，中心是一個硬核，通過最基本的感官收集信息：視覺、觸覺、疼痛、平 衡和溫度。它同時確保肺部正常呼吸，心臟保持跳動。這種爬行動物的大腦提示我們的飢餓狀態、興趣狀態，甚至是最原始的情緒——恐懼。現代爬行動物，包括蛇 和蜥蜴被理所當然地看成了冷血動物，因為他們沒有另一腦。我們是幸運的，人類大腦要遠勝過一個蘋果核。

　　蘋果的外皮就是我們所說的大腦皮層。大腦皮層是大腦發展最遲的部分，負責所有複雜需求。較低階的哺乳動物如老鼠，大腦皮層很薄，和蘋果皮沒什麼區別。 人類的大腦皮層很厚，占人類大腦重量的80%，其複雜的灰色褶皺肩負著語言、象徵、抽象、分析和推演系統。正是大腦皮層讓人類變得如此聰明。

　　這兩類大腦代表兩個極端：爬行動物的大腦僅負責維持生存，但大腦皮層意味著更高的智商。這兩者間存在著蘋果中最甜美的部分：邊緣系統。它通過收集處理 器和荷爾蒙控制器，來控制記憶和情感。邊緣系統還使我們能夠理解別人的情緒。這是大腦中需要真正關注的部分。所有哺乳動物都有邊緣系統，包括人類、馬和倉 鼠。邊緣系統讓我們結伴旅行，和伴侶更緊密，以及培育後代。保羅·麥卡特尼的大腦皮層讓他寫下《昨天》這首名曲。我們的邊緣系統讓我們在每次重溫這首披頭 士的經典歌曲時感動不已。

　　邊緣系統彙集了很多大腦的不同元素，來形成處理情感信息的一個總體結構。其中有兩個區域在幫助我們學習如何關心別人時有特別意義：杏仁體和海馬回。杏 仁體專門來處理我們和他人的情緒。海馬回是長期信息記憶的關鍵部分。它們共同幫助我們與他人形成持久的情感聯繫。事實證明，越是充滿情感的事件，越是對我 們的杏仁體產生生動印象，從而幫助海馬回保持對這個事件更長久的記憶。這就是為什麼大多數人最生動的情感記憶也是印象最深的：大腦對這此的記錄能力比其他 內容都強。

　　人類是一個社會群體。邊緣大腦讓我們對他人或動物的感受產生好奇。這一移情能力將人類和低等動物區別開來。它能夠允許我們和他人溝通合作，允許我們通過字裡行間收集那些沒有明確告知的信息。

　　根據這一標準，大多數企業是蜥蜴一樣的公司——倫理上中立的野獸，專注於自我保護。他們不是不道德，而是無關道德。他們缺乏用行為影響他人的能力。而 這可追隨到他們的結構。他們用爬行動物的大腦行事，用大腦皮層去思考。他們沒有任何感覺渠道，沒有邊緣系統，公司沒有任何同理心和勇氣。

　　現代資本主義系統性地試圖壓制我們與他人的聯繫。管理者和經濟學家都鼓勵數字評判機制，而不是看人。當我們在工作狀態時，他們就要求我們將其他心思放 在外媒。這是看得見的代價。通過對數據和清晰事實的關注，我們可能無意中創造了這樣一代人，他們單純地認為靠PowerPoint中僅有的幾個有趣觀點就 足以瞭解了市場。他們已經失去了脫離紙面的現實判斷，這些在真實世界裡。這種恐怖的趨勢可用一句熟悉的俗語概括：「這不是個人私事，這是生意。」

　　描述一個佔據生活中如此之多的活動是很奇怪的，也是不真實的。所有的商業都與人有關。人不是機器——推動資本主義運轉的引擎。人不是機器，他們在購買產品及服務。不論你是賣泰迪熊還是飛機引擎，你的公司在客戶深入洞察方面的獲益遠大於直白的數字。

　　擁抱顧客計劃

　　20世紀90年代早期，IBM(微博)處 於危機之中。該集團歷史上首次因機構龐大幾近崩潰導致數千人被裁員。大多數專家認為，這個業務範圍從巨型數據中心到個人打印機的科技巨頭的時代已經過去。 事實上，當郭士納被任命為CEO時，很多人都認為他的工作就是將這個糟糕的大傢伙分拆。除了郭士納的每個人都相信這個公司需要以此求生。

　　為弄清問題，他讓公司的50名頂尖經理到世界各地，每人至少親自拜訪五個客戶。他將其稱為擁抱顧客計劃，這個世界五百強中最缺少人情味的公司的一個文 化移情方案。這些經理不用考慮出售產品，相反，他們需要聽取客戶意見從而思考IBM可以做些什麼，這些高管的200條報告都是如此。擁抱客戶計劃在為客戶 提供幫助方面效果顯著，同時更多關注到新的市場商機。

　　這種與現實世界顧客的移情聯繫幫助管理者看清，任何一個特定決定為客戶增加價值還是毀掉它們。這還關係到一些重要機會。管理者發現大企業客戶對互聯網 很感興趣卻不知道該如何面對它。除了銷售產品外，IBM意識到為大企業客戶提供基礎網絡設施來提升他們的網絡技能。這種先發制人的網絡生意結果為IBM帶 來廣泛成功，將IBM帶上一條長期增長之路。

　　隨著時間的推移，郭士納對於客戶的不斷關注改變了這間公司本身，使IBM變得少一些狹隘，少一些傲慢，多一些開放性。在他來到公司的第二年，公司業績全面提升，帶來了連續十年的收入和利潤的兩位數增長。領導者之所以擁有面對挑戰的勇氣，源於他們與客戶面對面對話。

　　互動的力量

　　當我們面對面互動時，邊緣系統反饋更強。如果戴姆勒和IBM沒有真誠地直接從用戶身上學習，它們不會變得像今天這麼成功。直接接觸為邊緣系統提供了一 個仔細權衡大腦皮層所做決定的影響的人文環境。決定長期記憶和個人聯繫的生物機制，面對那些沒有人文背景支撐的數字很難運作。人們很少能僅僅通過閱讀數字 獲得啟發，我們需要建立一個更全面的融入情感記憶的圖景來改變現狀。

　　然而，由於複雜的神經系統會檢測到他人的感覺，我們創造了一個試圖消除商業中人文元素的商業世界。公司系統性削弱了我們與他人聯繫的天然力量。為減弱 我們的關心衝動，公司做出了寫在紙上冠冕堂皇但在實際生活中卻會產生傷害的決定。他們的表現就像非常聰明卻性情冰冷的蜥蜴。他們做出聰明且自私的決定，忽 視了他人可能的感受。幸運的是，公司裡的人並不是蜥蜴，他們有感覺，他們注定了會關心他人。他們只需要通過人與人的聯繫獲得反饋。

　　特別在艱難時刻，同理心是一個公司不可失去的能力。它可以幫公司更快發展，更好決策和創造新商業機會以促進公司成長，它甚至會是公司未來發展的保證。所有的創新從同理心開始，人們要互相關心，是不是我們的公司也該如此呢？

　　(作者係戰略諮詢公司Jump　Assocates的創始人，張晶/譯)

創業型公司遇管理之殤：IPO泡湯高管作鳥獸散

一家小公司賭上資本額 搶下奧運轉播權 愛爾達女董事長 槓上蔡明忠的凱擘

直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件

相 比一年前的「門庭冷落」，此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底，售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空，此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7，谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂，三者市場價值相加已經超過入場券，尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度，這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。

除平板電腦和流媒體播放器外，谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass，即所謂的「一軟三硬」，外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。

「本 次大會可能透露了一個信號，即谷歌的大方向，它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出，這是一種商業模式的變 化，更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢，從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。

以谷歌眼鏡為例， 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢，但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑：一方面，谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品；另一方面，谷歌眼鏡的背後其實是大數據，而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。

向消費類公司轉變

谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO，而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露，自從佩奇擔任公司首席執行官，他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目，「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。

這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化，而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統，但6月28日首日的真實謎底是，「一軟三硬」被率先發佈。

甚至「三硬」之一的平板電腦，谷歌只用了四個月時間開發和準備。

最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特，去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示，谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實，谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水：「搞出Nexus 7是不容易的任務，我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品！」

施崇棠同時承認，他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪，不過後來他發現：也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要，而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素，比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。

一 年之後谷歌宣佈，加入到谷歌應用程序商店的已經包括：電影購買、電視節目展示和雜誌，谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作，以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play，用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗，Google Play也會有大量書籍雜誌應用，並針對平板專門進行了優化，和Kindle Fire類似。

值 得注意的是，今年年初，谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道：「我們已經讓百花齊放；現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法，拋開華麗的語言，佩奇意思似乎是：谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上，而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。

看 起來，谷歌正在實踐佩奇的理念，比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合，裝進更多面向消費者的產品中，比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器，而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣，這也是谷歌的客廳之戰。

並非要做硬件

但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外，谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。

此前關於平板電腦，業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外，還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗，智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易，但大屏幕則是另外一回事。

「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為，谷歌發佈自有品牌平板電腦，更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗，這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產，這不新鮮，但這一次，谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。

2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時，業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機（硬件）了不放，但谷歌自己的邏輯很簡單：「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌，以及谷歌的商業模式：隨著Android市場越做越大，Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台，獲得越來越多的入口控制權。

四年過去了，Android手機陣營越來越大，Android操作系統的市場份額也越來越大，但谷歌的商業模式仍然沒變，那就是廣告。

所 謂硬件公司是指，主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS，依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為，谷歌不是在做硬件，似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行，因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。

從這個意義上來說，6月28日的一軟三硬中，谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。

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