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6大常勝法則 害慘諾基亞

201-7-11  TCW




成功者要小心了!

諾基亞沒落,不只是手機產業的競爭浮沉,更深的意義是,當典範轉移加速來到,過去的成功思維,需要常常重新檢討,不只企業,甚至個人也是如此。

成功難留,中國百大企業每天在變

從東方到西方,當個長命的成功者,越來越難。

一九五○年代起,通用汽車(GM)連續二十年拿下《財星》(Fortune)五百大第一名,過去五年,卻沒有一家公司能占據老大位置超過三年,二○○八年,一次有三十八家公司掉出榜外,創下歷史新高。

台灣和大陸也不例外,一千大企業名單上的公司,「民國五十年到八十年,變動沒有這二十年大,大陸的一百大企業,名次更是天天在變。」政大創新與創造力研究中心主任溫肇東觀察。

對手難防,傳統航空被低價者打趴

以前,我們學到的是要貼近市場,要專注,不斷提高競爭門檻,加強核心競爭力,就能基業長青。真的是如此嗎?

現況是,敵人從哪裡來,已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業的服務規則,逼得傳統航空公司一一破產,經營內容的報紙,被經營服務的網站逼到關門,這都是過去十年內,成功者被原本「看不見、看不起」的對手逼到牆角的故事。

「台灣還停在,把事做好,不斷改善的思維,」溫肇東認為,諾基亞就是這樣失去戰場的;未來比的是「誰能用想像力,重新制定遊戲規則。」這是一場更難的戰爭。

案例的背後,六個大家習以為常的規則,已經改變。

1.聆聽消費者,就能找出大賣的新產品?

諾基亞善於聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉(Motorola),其中一個原因是,諾基亞按照生活形態區分使用族群,為每個族群量身打造手機,為了貼近消費者,諾基亞在全球一百多國都有團隊,隨時掌握目標客層的變化。

一個最經典的案例是,有一年,中國諾基亞發現,諾基亞最高階的商務手機,全中國賣得最好的地方竟是黑龍江,這款手機的特色是附有鍵盤,能收發e- mail,為了瞭解使用者,諾基亞派人到黑龍江調查,「結果是,這支手機的主要用戶,是大陸的黑道,因為手機貴、氣派,打起人來也很順手。」一位諾基亞高 階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群,都搞得一清二楚。功課做得這麼徹底,為什麼會輸?

溫肇東分析,諾基亞緊守聆聽消費者的老方法,但蘋果的方法,卻是「你看,世界照我的方式走。」

「如果你太照顧你現在的顧客,就很難拋開核心僵固,」溫肇東分析,核心僵固的意思是,當一家公司堅守自己原有的核心能力太久,沒有培養新的能力,核心能力可能變成毀滅公司的要素。

哈佛大學教授李奧納德.巴頓(Dorothy Leonard-Barton)分析,過去太成功或孤芳自賞,都可能陷入核心僵固的困境,錯過重要改變的時機。

溫肇東分析,蘋果看到的趨勢,其實其他人都看得到,一個月前,他遇到易利信的研究人員,十年前,他們出過一份報告,預測十年後的科技趨勢,「幾乎所有趨勢都看到了。」他回憶。看到趨勢不難,難的是改變核心能力,重寫遊戲規則。

這類創新,既然過去不存在,「問消費者是問不出來的。」溫肇東說。

2.打敗第二名,就能穩坐第一名寶座?

為了保持龍頭地位,諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上,生產、銷售一支手機就是一件複雜的大工程,諾基亞高峰時期卻同時有約五十支手機在市場上流通,用「機海戰術」把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定,透過整合資源,降低成本。

每個月的市占率變化,就是各個公司衡量成敗最重要的成績單,二○○六年時,諾基亞和第二名的市占率差距十二個百分點以上。

這種比名次的邏輯要重新思考了。溫肇東分析,光看排名是「只有在靜態,變化沒那麼大的情況下才適用。」如果碰到跨界對手,光看市占率,會變成競爭時的盲點。

像以前,統一只要贏味全,就能在台灣做得很好,沒想到康師傅在大陸做起來,反攻台灣。「對統一來說,這個對手是憑空冒出來的。」溫肇東說。「除了深化,拉 大和競爭者的差距,還是要想未知的敵人,」溫肇東說,很多成功者的問題是,對未來投資太少,沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。

3.打仗,當然要找一直贏的戰將主導才對?

二○○六年,諾基亞決定整頓公司時,任命的執行長康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo),就是諾基亞自己培養的菁英。康培凱有法學碩士學位,在諾基亞服務三十年,從法務人員一路歷練,靠著戰功出線,成為公司執行長。

相較起來,賈伯斯(Steve Jobs)卻不是做執行長的料,他曾因為表現不佳,情緒化的堅持己見,最後被自己創辦的蘋果董事會開除,接著他幸運的在電影業找到轉機,才再次回到蘋果。 奇異前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)曾說,「人對了,事就對了。」但公司培養三十年的戰將,卻未必打得過一般人眼中的怪咖、失敗者。

溫肇東分析,典範轉移時代,連傑出的定義都改變,過去有效率,能省成本才算傑出,可是只專注在成本和效率上,習慣沿著既有的成功模式發展,遇到破壞式創新時,同樣手足無措。「你建立的核心能力越強,築起的牆越高,要跳出來越困難。」華冠副總經理洪一峰說。

溫肇東分析,未來領導人的必要條件,是要有新世代產品開發、破壞式創新的經驗,「年輕時去嘗試、去壯遊,會更有想像力,即使失敗都無妨,」少了自己摸索這塊,當遊戲規則一改變,隨即沒頂。

4.身為老大就不能放棄當老大?

諾基亞的另一個決策關鍵是,當iPhone崛起後,諾基亞要不要放棄主導地位,和剛崛起的Android陣營合作。諾基亞選擇走自己的路,當初若抓住Android,諾基亞也許還有反擊的機會。

諾基亞的路,任天堂也曾走過。它在紅白機時代是遊戲機的霸主,當時遊戲設計才是遊戲機的競爭重點,八○年代,任天堂卻在遊戲機大戰中落敗,索尼 (Sony)用更好的硬體規格,更棒的影音效果顛覆任天堂對遊戲的定義,很長一段時間,任天堂是靠掌上型遊戲機,才得以存活下來。

索尼遊戲機問世十二年後,○六年,任天堂才推出Wii,重新用體感遊戲爭回市場地位。溫肇東分析,一旦遊戲規則改變,最好的方法不是跟隨別人,而是重新定義出下一個破壞式創新。

像任天堂的做法就是:回到原點重新學習,他們沒有跟著索尼,推出高畫質、高成本的產品,還是回到自己的強項——遊戲設計,它們以「如何設計全家人都玩的遊戲」從頭開始,才打敗索尼。

「忘記力(unlearn)很重要,」溫肇東說,成功,通常都是天時、地利,「但是這些要素,很可能不會再來,」面對新挑戰,須忘記自己過去的成功,擁抱新的條件、環境,重新思考,才可能重返舞台。

5.身為領導者,跟我合作的,也要是一百分?

身為老大,為了提高產品競爭力,諾基亞不只對自己的要求越來越高,周邊的合作廠商也是如此,以前,在台灣有資格替諾基亞設計手機軟體的公司,都是通過軟體合格標準的大公司,個人工作室很難搶到諾基亞的軟體商機。

蘋果卻剛好相反,蘋果iPhone剛推出的時候,最紅的iPhone軟體不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器,連把螢幕設成單色、讓iPhone變成一面鏡子等簡單的功能,都可以是一支程式,品質參差不齊,但這群雜牌軍,卻打敗了諾基亞的正規軍。

無法面對更簡單、價格更低的對手,諾基亞因此陷入困境,台大副校長湯明哲形容,諾基亞面對的是「分母的困境」,公司越來越賺錢後,再也沒有不賺錢這個選項,習慣了一支手機賺兩百元,反而不知如何面對一支手機只賺五元的低價手機。

低價手機讓市場慢慢產生質變,山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客製化能力,「這個模式是集體客製化(Mass Customization),」湯明哲說,山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發,更貼近用戶,「八個喇叭,讓某個地區農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機,因為量 有限,諾基亞願意做嗎?」湯明哲說。

溫肇東觀察,現在,領導品牌不再只要思考「怎麼推出更好、更貴的產品,」而是一百分的產品能賺錢,二十分、三十分的產品照樣能賺錢。

像日本大廠優衣庫(Uniqlo),到印度賣一百日圓的內衣褲,如果以傳統思維,習慣了一件一千日圓,在印度只有十分之一的價格,是降低品質。但它把自己從「先進市場的服飾品牌」,變成「新興國家的服飾品牌」,有可能變成服飾業的聯發科。

6.營收獲利創新高就代表公司沒問題?

二○○七年,諾基亞的營收、獲利都創新高,光看這兩個數字,難以判斷,諾基亞的盛世即將結束。

「以後只看營收、獲利已經沒有太大的意義。」溫肇東分析。像《財星》五百大企業,只按營收排名,剛推出手術房的通用汽車,在二○一一年的財星五百大,還是名列第八,營收並不能反映公司的實力。

溫肇東認為美國《彭博商業週刊》(Bloomberg BusinessWeek)用的四個排名指標,「營收成長率、獲利成長率,還有股東權益報酬率、每股盈餘」放在一起看,才能看出公司價值,他認為,市值比營收,更能反映一家公司的真實價值。

「公司不是不朽的,樹長不上天,公司也要面臨人性、組織上的挑戰。」溫肇東分析,現在企業老大面對的難題是,一個沒有地圖、指標的新世界就此展開,上路之後,連對手是誰,都要你自己定義。

 


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O2O害慘姜文:《一步之遙》的營銷敗筆

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0106/148758.html

i黑馬:大眾點評加盟發行,微信電影票、愛奇藝聯手9.9預售……為什麽屢屢在電影票房上取得成功的O2O電商、網絡媒體助陣,不但沒有讓《一步之遙》票房奪冠,反而害慘了姜文。

 
\相對於《匆匆那年》的低成本和高票房,《一步之遙》是姜文遭遇的又一滑鐵盧,上映18天,票房5.04億,而第18天的票房僅111萬,距離一開始誇口的20億票房有了天壤之別。

大眾點評加盟發行,微信電影票、愛奇藝聯手9.9預售……為什麽屢屢在電影票房上取得成功的O2O電商、網絡媒體助陣,不但沒有讓《一步之遙》票房奪冠,反而害慘了姜文。

互聯網時代的口碑管理

電影票房的成敗取決於二次營銷:第一波是通過各種營銷手段被“請”進電影院的影迷粉絲和意見領袖;第二波是由口碑帶動源源不斷湧入的觀眾,看了的都說好,才能帶來持續不斷的消費。在前互聯網時代,電影市場是影評人控制的市場,這個或許可以通過錢來解決;而在移動互聯網時代,每個人都是自媒體,每個人都有發言權,眾口鑠金,觀眾的觀影感受直接影響了身邊人的決定。所以,第一波被哄進電影院的觀眾口碑直接決定了票房走向。

《一步之遙》的營銷團隊就為第一波觀眾攢了一個超級大局,造足了勢頭,近3000名觀眾的首映式囊括了各路精英人士。然而,令自信心過於膨脹的團隊始料未及的是,各路大V、影迷看完一波三折的首映禮之後全都傻眼了,連片方請來的貴賓任誌強都在微博大呼“看不懂”!數千名首映禮觀眾紛紛吐槽不止,之後《一步之遙》官方微博與萬達公子—國民老公王思聰的罵戰過招更使電影失分不少。

《一步之遙》,一部寫輿論殺人的電影結果被輿論給幹掉了。自信爆棚,又失於口碑管理的《一步之遙》輸在了起跑線上。

O2O害慘了姜文

O2O即Online To Offline,意指利用互聯網線上支付,線下消費,是一種全新的商業模式。《一步之遙》的營銷團隊對O2O十分重視,電影上映之前即通過微信電影票、愛奇藝等網站預售了上百萬張電影票,有超過220萬人預約,但9.9元的票價相當於正式票價的一到二折,此一舉就《一步之遙》的票房少了近9千萬。單從《一步之遙》的觀眾數量來說,並非少數,但9.9元的過低“淘寶”票價,卻最終賠了票房又損失了口碑。

在傳統媒體時代,輿論不但能夠管控,也更易影響與操縱,只要舍得投入,造足勢頭,自然會拉動人們前僕後繼,源源不斷地湧入影院買單。然而在移動互聯網時代,每個人都是自媒體,成為萬千吐槽的出口。《一步之遙》從O2O招攬來的觀眾絕大部分都是姜文口中的“藍領”、“屌絲”,他們圖的是樂子,看重的是便宜,期待的是火爆、爽、不用腦的爆米花電影產品,而不是看前還得先做功課的燒腦作品。更為悲慘的本來充滿各式玄機的《一步之遙》宣傳定位的著重點卻放在了歌舞娛樂大片上,對於“燒腦”營銷卻沒有事先的預案、鋪墊與引導。其實,即使看不懂也能創造高票房的電影有很多,比如《星際穿越》和《盜夢空間》即以“燒腦營銷”為最大賣點,讓“看不懂”變成了一個遊戲,認為看不懂是自己智商不夠,可是誰會承認自己智商有問題呢?看不懂再看一遍,怎麽也得搞明白了跟朋友吹個牛X。

O2O沒有錯,但網絡受眾更多追求的是物美價廉量又足,並非所有的產品都適合。

不屑於講故事的姜文忘記了電影的本質終究還是講故事

平心而論,《一步之遙》並非一部平庸之作,好好燒燒腦,會看出其中蘊含了不少玄機與隱喻。面對由網絡招攬的大波觀眾的“看不懂”質疑,姜文拿蒙娜麗莎做了個比喻,蒙娜麗莎你也看不懂,但他就是有價值,乍一聽好像是這麽個理兒,可他忘記了蒙娜麗莎可以被安置在盧浮宮供萬眾瞻仰,而他再怎麽擡舉自己的“作品”也終究要在大眾口碑上被挑三揀四的。

電影畢竟是大眾藝術,好萊塢也從不拿單純“看不懂”的作品去圈錢,作為娛樂工業,好萊塢建立了完善的故事模型,各種類型片都形成一個完整的心理釋放,複雜的故事簡單化,簡單的內容科技化。相對大眾來說,《一步之遙》這個原本很簡單的故事承載的東西太多了,姜文恨不讓得每一個鏡頭都包涵深刻的寓意,難怪大家夥都看蒙了。看不懂咱就不看了唄,反正還有那麽多又親民,又開心的大片都在招手致意,年輕人紛紛去看《智取威虎山》了。

年輕人,年輕人還是年輕人

2014年,90後觀影人群已經占到了中國整個電影市場一半以上,誰能抓住90後誰就贏得了票房。這方面,60後的姜叔叔顯然沒有跟上節奏且也不屑於如此。《一步之遙》票房的失敗不僅是姜文個人藝術的失敗,高蹈派的姜文並不在乎年輕人的旨趣已發生了重大變化,所以營銷方式越向他們靠攏,票房卻距離他們越遠。

近兩年,具有國際影響力的大導演們紛紛遭遇滑鐵盧,倒是演電視劇的趙薇們,寫小說的韓寒、郭敬明們賺的盆滿缽滿。最近,頗具互聯網風格的“產品經理”這樣的名詞取代“電影導演”頻頻出現在我們眼前,總之,時代變了。

其實,姜文也會拍即賺口碑又賺錢的片子,比如《讓子彈飛》,只是姜爺不喜歡,二十年就拍五部電影,只有這個賺了大錢的他最不待見。人各有誌,藝術導演姜文幹嘛非要去拍討好大眾的電影呢?

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悲劇英雄性格的總理 害慘了希臘?

2015-07-13  TCW


「即使在最艱困的時候,民主也不容被抹黑!」希臘公投結果揭曉,反對接受紓困方案的陣營獲得大勝,希臘總理齊普拉斯(Alexis Tsipras)在推特上連推九則,「我們將倚靠人民的信心和努力前進,民主正義站在我們這一方!」

他,推責任給人民讓希臘陷入三重矛盾

與其說是反對陣營的勝利,不如說是齊普拉斯的勝利。七月五日,當他微笑舔著選票封口時,彷彿在說:「希臘英雄將再度贏得勝利!」

說齊普拉斯是新時代希臘悲劇英雄的代表並不為過,因為他符合亞里斯多德對悲劇英雄的定義:位高權重、狀況勝轉衰,以及犯下因性格使然所導致的錯誤。

債務協商五個月以來,齊普拉斯的反覆,顯示他身處於希臘與債權國、黨內和民眾的三重矛盾中。

正如英國《電訊報》評論:齊普拉斯有三種人格:實際的齊普拉斯、英勇的齊普拉斯,以及積極的齊普拉斯。

實際的齊普拉斯,在六月二十二日向歐盟提議,延長緊縮政策以換得紓困;積極的齊普拉斯,卻必須面對政府官員指責他違背競選承諾的質疑,因而提出極左派的想法,卻不停被國際貨幣基金(IMF)所拒絕;英勇的齊普拉斯,則認為自己是解救歐洲民主的英雄,並號召同志對抗歐盟總部布魯塞爾不妥協的決定。

最終,齊普拉斯選擇了「英勇」;「我沒有膽識與勇氣處理這個國家複雜的經濟情勢,在亂局中拯救希臘。於是我將抉擇的權力下放給人民,如果民眾做出錯誤的選擇是他們的責任,與我無關,」加拿大︽金融郵報︾引述他的話。

他,煽情搶選票用「馬上打天下」思維治國

齊普拉斯的選擇並不令人意外,一路以來,他以浪漫、煽情、反權威的革命英雄形象得了天下。

他十七歲念中學時,就曾率領學生占據學校向當局抗議,並上電視和主持人辯論「學生是否有不受管教而逃學的自由」,成為風雲人物。

二○○六年競選雅典市長時,齊普拉斯打著「開放城市」口號,雖然得票率只有一○%,但他全城走透透,讓選民耳目一新,一位雅典市議員曾這樣形容:「他讓選民想起以前的時代,那時他們可以直呼政治家的名字。」

齊普拉斯能言善道,公開場合不穿西裝打領帶,被女粉絲大讚性感,卻從未傳過緋聞:他與學運時女友同居至今超過二十年,並育有二子,但兩人無意結婚。

懷抱左派理想的齊普拉斯曾是希臘共產黨「共青團」成員,他所屬的「左翼聯盟黨」過去就是從希臘共產黨分裂而來。齊普拉斯曾公開讚揚毛澤東,認為「文化大革命」背後理念很重要。他崇拜革命英雄包括卡斯楚、切.格瓦拉和查維茲(Hugo Chavez,前委內瑞拉總統),在辦公室內掛格瓦拉照片,並把小兒子取名艾尼斯托(Ernesto,格瓦拉的本名)。

在宣誓就職總理儀式上,他照樣不打領帶,並拒絕遵循希臘東正教傳統儀式,他宣稱:「希臘已經告別災難性的緊縮政策,告別恐懼和威權主義,告別五年的羞辱和苦難。」選舉過後,他要面對的是實現競選中的承諾:與歐盟、歐洲央行和國際貨幣基金談判,爭取免除希臘三千二百億歐元的債務,這筆債務相當於希臘GDP的一七五%,是全球第二高國家政府債務。

然而經過五個月的談判,事實證明,齊普拉斯並沒有調整自己的角色,所以即使面對政治現實,齊普拉斯仍然用「馬上打天下」的舊思維處理國際事務,不顧契約的精神,而用民主的口號喚起民粹,形成輿論壓力,轉為國際談判籌碼,迫使債權國讓步。

然而現實是,債權國在意的是欠債不還,而非希臘國內人民的意見。公投沒過,如果希臘脫歐,歐洲央行不繼續紓困,希臘陷入更深的經濟困境;承受的終究是希臘人民,因為齊普拉斯早已亮出他的「阿奇里斯腳踝」(Achilles'heels),把責任轉嫁給人民。

兩千兩百年前,漢高祖手下有名說客名叫陸賈,陸賈經常談論《詩經》、《尚書》等經典,漢高祖大罵:「我靠南征北戰打出來的,哪裡用得著《詩》、《書》!」陸賈回道:「馬上可以取得天下,難道馬上也能治理天下嗎?」漢高祖接受了陸賈的意見,開始重用文士而不重用武將來治理國家,因而開啟了漢代四百年的王朝。

兩千兩百年後,「馬上得天下,豈可馬上治天下」有著同樣的警世意味:用什麼方法贏得大選、當上總統,並不代表同套路數可以用來治理國家。

齊普拉斯給我們的啟示是,政治人物——尤其是國家領導人,不能用激情追求短期的效果和支持,不顧國家長期利益;國家長期利益經常需要遷就政治現實、尊重彼此規範和合約精神,方能累積國家信用。

德國《明鏡》週刊曾稱齊普拉斯為「歐洲最危險的政客」,現在看來,此言不假,唯獨危險並不是來自於行為,而是來自於他貌似英雄的怯懦。


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礦業巨擘被QE害慘 股價一天崩跌三成嘉能可利空出盡 還是淪雷曼第二?

2015-10-12  TWM

石油、大宗物資重挫,讓新興市場及全球大宗物資龍頭嘉能可淪為「QE負債症候群」。然而,這群病人是否能從廢墟中起死回生,得看原物料是否價格回溫,而嘉能可後市,將成關鍵指標。石油、大宗物資重挫,讓新興市場及全球大宗物資龍頭嘉能可淪為「QE負債症候群」。然而,這群病人是否能從廢墟中起死回生,得看原物料是否價格回溫,而嘉能可後市,將成關鍵指標。

嘉能可(Glencore) 是全球最大的大宗物資寡頭貿易公司,排名財星全球五百大企業第十名,是瑞士第一大企業,經手全球五成以上的銅交易、六成以上的鋅買賣,倫敦金屬交易所的鋁與鎳,有五成到九成都掌握在嘉能可手中。它在業界的地位,相當於銀行界的摩根大通、汽車業的豐田;台灣的龍頭企業,不論是做電腦、手機的鴻海等,或是煉油的台塑、中油等石化集團,都得緊盯嘉能可的動態。

九月二十九日嘉能可股票崩盤,一天跌掉近三○%的股價,穆迪與史坦普信評公司宣稱,正在研究是否調降嘉能可的信用等級,使公司債券價格大跌,被當成垃圾債券交易,市場內不斷謠傳:「嘉能可是雷曼兄弟的再版!」「全球最大的大宗物資公司即將倒閉」的傳言,讓市場陷入二○○八年金融海嘯陰影,這是空頭炒作者的惡意謠言?還是又一次大蕭條的前兆?

高負債引病因

股價四個月跌掉六成

嘉能可不是黑天鵝,公司的危機已經持續了大半年,嘉能可在倫敦證券交易所上市的股價,從四月時的每股三一四便士,持續向東南角四十五度下滑的趨勢,九月初跌到一二二便士,四個月內跌掉六成。這種跌幅,猶如台積電從一四○元跌到剩下五十元,成為街頭巷尾關注的問題。

驚悚的是,已經送進急診室的嘉能可,病情持續惡化。九月下旬,天達證券(Investec)研究員杭特一份短短幾頁的分析,就把嘉能可打入瀕臨腦死的太平間門口。杭特說,「嘉能可背負三百億美元的巨額負債,如果大宗物資價格無法回升,公司的盈餘將全部被拿去償債,股東的價值實際上將等於零。」嘉能可不是黑天鵝,而是金融海嘯之後,全球量化寬鬆、低利率、為了追逐中國市場成長而過度擴張的指標案例。嘉能可的病因,跟股匯大跌的巴西、俄羅斯、南非、馬來西亞、印尼一樣,都是患了「QE負債膨脹症候群」,被重挫的石油、金屬、穀物等大宗物資價格,壓得喘不過氣來。

嘉能可與巴西、俄羅斯等國,都是需要仰賴「QE氧氣罩」維生的病患,他們需要天天祈禱美國聯準會不要升息、大宗物資價格不再創新低,才能維持不倒。如果說○八年雷曼兄弟是因房產泡沫而倒閉,那麼一五、一六年的指標,就是嘉能可這群病人,能否從大宗物資重挫與高負債的懸崖邊,起死回生。

嘉能可是以大宗物資交易起家的公司,由美國著名的交易員李奇(Marc Rich)在一九七四年成立,李奇因逃稅官司,連人帶公司逃到瑞士躲避,一九九○年代,現任的執行長、南非出生的猶太人葛蘭森伯格(Ivan Glasenberg)等人承接經營權,將嘉能可從交易公司擴張為擁有大量礦區、橫跨金屬、煤礦、石油、農產的全方位大宗物資霸主。

葛蘭森伯格早年是李奇公司的煤礦交易員,一九八九年天安門事件後,被派到北京、香港,並因為中國煤礦銷售的成功,讓他成為李奇的頭號接班人。由於葛蘭森柏格與中國的關係,嘉能可不斷衝刺銅、鋅、鎳、煤礦,更在二○一一年股票上市時,創下倫敦、香港同時IPO、雙掛牌的上市紀錄。

大宗物資跌價

礦產交易的獲利 也被蠶食一一年嘉能可以每股五三○便士在倫敦上市,公司總市值逼近新台幣兩兆元(當時幣值約六百億美元),葛蘭森伯格採取積極的購併擴張策略,一直到一三年完成與Xstrata礦業公司(編按:曾是世界上最大的礦業和金屬公司之一)的終極合併,嘉能可成為在全世界擁有一五○個礦場、船隊規模超過英國皇家海軍、掌控全球超過一半的銅鋅交易、占全球五%石油交易、經手九十餘項大宗物資買賣,在全球五十個國家與政府平起平坐的超級礦業能源集團。

相較於澳洲的必和必拓(BHP Billiton)、以及已經有一三○年歷史的英、澳礦業霸主力拓(Rio Tinto),嘉能可以貿易買賣起家,一直具有更高的靈活度,掌握全球大宗物資買賣動態的嘉能可,理論上不論在空頭或是多頭市場都能獲利,實際上,在過去兩三年大宗物資下跌的不利環境中,嘉能可交易部門的獲利彌補了實體礦產跌價的缺口,曾經有高達四分之三的盈餘,都來自交易部門。一直到今年,交易部門的魔術音樂才突然告終。

無止境擴張

上半年 稅後虧六億美元葛蘭森伯格的購併擴張,主要動力來自中國主導的大宗物資狂潮,讓他「多角化」的商業模式能夠繳出比力拓等老牌礦業霸主更耀眼的成長動能,從一一年股票上市之後,嘉能可一直享有較高的本益比(以利息、折舊等提存前的EBITDA為計算基準的股價倍數),加上聯準會、日本央行、歐洲央行持續多年的量化寬鬆,葛蘭森伯格用高股價、低利率的借貸不斷擴張購併,一直到吃下夢寐以求的Xstrata為止。

但是,無止境的擴張卻使嘉能可成為高負債的企業,目前嘉能可的負債總額高達二九六億美元、超過新台幣一兆元,每年利息、債務到期金額高達新台幣一千億元,公司礦業部門的淨現金早已無法支應利息負擔,今年上半年,息前、折舊前、稅前的獲利(EBIDTA)雖然還有四十六億美元,但是稅後竟然出現高達六億七千六百萬美元的虧損,嘉能可已經成為一個心臟無力、無法吸到氧氣的大巨人,面臨轟然倒地的死亡威脅。

為避免被債務壓垮,葛蘭森伯格在九月七日提出一個「一百億美元的減債計畫」,包括增發二十五億美元的新股、全面停止股息發放、將已減少二一%的資本支出再降三十億美元,同時出售礦區籌募二十億美元。嘉能可雇用花旗銀行等作為減債增資的投資銀行,也積極向中國政府兜售礦區。

但是,嘉能可的減債計畫並未止住股票的跌勢,甚至引起空頭更大的打壓。

高盛證券在九月的一份報告說:「儘管公司努力改變,但是歌曲主調未變。」雖然嘉能可採取了壯士斷腕策略,但是「投資人仍然恐懼,公司的工業資產無法彌補債務黑洞」「如果大宗商品價格再跌五%,那麼,嘉能可的信用評級指標將跌出投資信評的下限(亦即有被降為垃圾等級的風險)」,而讓投資人抓狂的是,貢獻嘉能可營業利益高達三○%的銅礦部門,遭遇銅價跌破六年新低重創,高盛繼續看空,認為到明年底之前,銅價將再跌一○%,從目前的每噸五千美元,跌至四五○○美元。

高盛之後,天達證券又補了一腳,認為嘉能可未來的獲利,將只能夠勉強支應利息與債務,股東價值幾乎等於零,終於造成了九月二十九日的穿底崩盤,並引發雷曼再現的疑慮。

大股東跟著跳水

卡達主權基金 成受災戶跟著嘉能可同時跳水,最著名的股東就是卡達主權基金。卡達主權基金之前持有Xstrata、促成嘉能可的世紀購併,不只持股嘉能可八%、是最大的單一股東,也是嘉能可的大債主。今年來,卡達持股浮動虧損已逼近三十億美元。

波斯灣國家的主權基金過去在油價一百美元的時期,擔任全球新興市場擴張的大金主,如今面臨強大的收縮壓力。卡達主權基金手中抱著無數的地雷,例如爆發廢氣電腦軟體造假的德國福斯集團,卡達是最大單一股東,持有福斯一三%優先股、一七%普通股,浮動虧損高達八十幾億美元。倫敦《金融時報》估算,卡達主權基金的前十大持股,除了德國福斯、瑞士嘉能可,還有荷蘭皇家殼牌、英國巴克萊銀行、德國西門子等,全數都出現重大虧損。

更糟的是,卡達主權基金原本與大陸的中信證券(中信資本)合資成立一百億美元的亞洲投資基金,但九月底中信證券的總經理、部門主管全因內線交易遭到監禁,卡達主權基金也淪為股災受災戶。

不過,嘉能可倒是挺過了九月二十九日的崩盤,並且在隨後的五個交易日中收復失土,嘉能可的未來,是「QE高負債症候群」這群重災區的指標,嘉能可若能順利減債一百億美元,而銅鋁鋅鎳石油煤等大宗物資的價格也不再創新低,嘉能可就有機會從廢墟中重新出發。因為,即使是最無良的空頭分子,也不期望嘉能可淪為雷曼兄弟第二,那種災難,誰也無法承受!

撰文•乾隆來


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