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二○○四年底，中國個人電腦龍頭 廠聯想集團，購併ＩＢＭ旗下ＰＣ部門後，全球市占率反而裹足不前。撤換兩位老外執行長後，柳傳志重披戰袍改造聯想，他改革的靈感竟來自於台灣。

撰 文‧林宏文

經過二○○八年的嚴重虧損後，聯想宛如浴火重生的鳳凰。去年第四季，以一○．四％的全球市占率創下公司創立以來的最好成績，位居 全球第四大個人電腦（ＰＣ）品牌廠，而且僅落後宏碁○．二個百分點。○四年宣布退休辭去聯想董事長一職的柳傳志，於○九年初重新復出，公司不僅轉虧為盈， 柳傳志更誓言五年內將登上全球ＰＣ龍頭大位，六十六歲的他依然鬥志高昂。

今年稍早，柳傳志應柏克萊大學之邀赴美演講。同時間，柳傳志也在舊 金山主持了聯想集團的董事會，並宣布去年第三季業績(從十月至十二月)，營收及盈餘都繳出一份漂亮成績單，分別成長二二％及二五％，創下二年來新高。

柳 傳志美國行的空檔期間，接受《今周刊》專訪。他出人意表地吐露一段往事：「在聯想發展歷史中，有一個很重要的決策，對聯想走向國際市場起了非常關鍵的影響 力，這個決策發生在一九九七年，而且是在台灣的日月潭做的！」

參訪台灣後決定回防大陸

完整融合東西 成就全球聯想原來，一九九七年，柳傳志第一次帶領大批聯想幹部來台灣參訪，當時，聯想在中國市場已成為龍頭，並已開始進行海外市場的擴充，但當他拜訪台灣 企業後，發現台灣在研發、生產上都比聯想強，但是，台灣企業往海外發展時，卻一樣只能做代工，在品牌發展上都很難施展，這讓他非常震驚。

於 是，那天晚上，柳傳志與聯想最高管理層，就在日月潭開了一個重要會議，會中決定，聯想將停止發展海外市場，而是集中全力回大陸發展，因為當時大陸市場成長 率遠高於世界市場，只要好好耕耘，聯想的成長速度還是很快。

重新回防大陸市場的決策，讓聯想在中國的市占率節節上升，也因為把火力集中在中 國，避開了二○○○年的網通泡沬，讓聯想實力大增，也奠立○四年收購ＩＢＭ個人電腦事業的基礎，如今，整合成功的聯想，更有實力與宏碁或惠普爭奪全球第一 的寶座。

○四年聯想與ＩＢＭ的ＰＣ部門合併後，柳傳志退居二線，楊元慶接任董事長。但磨合過程發生的問題，他都看得很清楚，他說，﹁過去的 問題，是ＣＥＯ角色占太重，重大決策只和財務長或戰略官談一談，其他人頂多問問，很快就要表態。﹂但現在九個經營團隊已真正融合，各種執行考慮都很清楚， 算是達到他整合成功的標準。

在合併之初，聯想先後換了兩任執行長，分別是從ＩＢＭ來的史蒂芬．沃德，後來還網羅了來自戴爾的阿梅尼奧，但整 合進度都不順利，一直到○九年二月，柳傳志復任董事長，並由楊元慶接執行長，聯想的東西融合才逐漸上軌道，如今九位經營管理層中，有五位來自大陸，另外四 位則是老外，順利由中方接手形成領導中堅。

柳傳志說：「一直到今天，我才能肯定地說，聯想這個收購案是成功了！」他進一步指出，六年前聯想 收購ＩＢＭ的ＰＣ部門時，當時他就說，不論成或不成，對中國來說，都是一個很好的案例。而歷經多年的文化衝突及融合，如今已證明整合成功，聯想也成為中國 走向國際市場的首家公司。

師法宏碁施振榮再創新

著眼內需 為赴港掛牌衝刺至於發展歷程與聯想最像的宏碁，早期的再造、三造等發展經驗，更是柳傳志師法對象，他說，施振榮寫的幾本書，他都曾認真研讀過。和施振榮對 比，兩個人確實很像，不僅在兩岸分別帶領聯想與宏碁兩大集團開枝散葉，如今都已退居幕後，並一致性地投入創投及私募基金領域。

以企業規模來 看，宏碁集團衍生出宏碁、緯創及明基友達等次集團，在電子業的成就上，施振榮並不輸柳傳志；但若從兩人管理的創投及私募基金規模來看，以聯想控股總資產已 超過千億元人民幣來算，柳傳志就明顯放大數倍，這其中除了有大陸市場龐大的商機，也有柳傳志認真而積極地轉型。

其實，柳傳志目前雖然擔任聯 想集團董事長，但大部分工作都由執行長楊元慶負責，他最多的時間還是花在更上一層的聯想控股上，並且積極投資房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產 業，為一四年在香港掛牌做準備。

柳傳志切入的產業有一個共同特色，都是以中國內需消費為主要拉動的產業，柳傳志堅信，未來消費是中國經濟成 長的主要動力，因此，他預先朝這些方向努力。例如在服務業裡，他已投資一家「神州租車」，還有提供便利金融服務的「拉卡拉」；此外，現階段中國最欠缺的食 品安全，他也計畫創出一個令人安心信賴的食品業品牌。

至於對台灣許多遇到低毛利瓶頸的企業，有什麼建議？柳傳志說，就像他二○○○年就開始 轉型一樣，一定要趁順風順水時，借勢頭趕快為下一個方向布局，不然等到企業往下走，轉型就困難了。

談到他最佩服的人，非鴻海董事長郭台銘莫 屬。他說，﹁老郭是超人，自己是遠遠不如。他凡事親力親為，每件事都清清楚楚，我卻是每件事都懵懵懂懂，迷迷糊糊。﹂他說，郭台銘最厲害的，是打破微笑曲 線理論。﹁他雖然做製造，但利潤都跑到他那裡去了，產業裡的所有公司，絕對利潤他最高，他是台灣首富嘛！﹂如今，兩岸經濟協議（ＥＣＦＡ）讓兩岸走向合 作，但企業的競賽永無終止，宏碁與聯想的較勁也持續進行，柳傳志作為中國科技第一人，卻早已把戰場轉向更大的中國消費市場，成就與格局都已不可同日而語。

柳 傳志

出生：1944年

現職：聯想控股及聯想集團董事長經歷：中國科學院計算科學研究所研究員學歷：西安軍事電 訊工程學院

為了避稅、設立子公司投資中國或赴海外上市，使得台灣企業在避稅天堂登記的數字大幅攀升，但隨著各國法令漸趨嚴謹，避稅天堂成了國際間打擊逃漏稅的焦點，因此競爭激烈的各個免稅國家，也正開始轉型中。

撰文‧莊 芳

在經濟部投審會的統計資料中，開曼群島和維京群島，被歸類為「加勒比海英國屬地」，一九八八年，台灣首度出現對於這個區域的「對外投資」，那一年，台灣投資當地約五百萬美元。到了二○一○年，台灣對開曼及維京群島的累計直接投資總額已超過二三○億美元。

除了對中國，二三○億美元的金額，遠遠超過投審會統計資料中台灣對任何單一國家的累積直接投資金額，由此可見台灣企業對於加勒比海的熱情和嚮往。當然，愛上加勒比海小國，是有原因的。

「紙上公司」目的一：獲利免稅無論是開曼、維京群島，或是在上市櫃企業財報當中常看到的子公司、孫公司所在地如薩摩亞群島、模里西斯等，都被世人稱為「避稅天堂」，顯而易見，「合法的避稅節稅」，是讓全球企業對這些小國趨之若鶩的主要原因之一。

如何避稅？簡單地說，由於這些國家對於公司的設立與審查十分寬鬆，境內稅負也極低，因此，在這裡設立的「紙上公司」或「空殼公司」賺到的錢不必負擔高額稅負，資金流動也不受監管，這些因素，自然可以讓企業在利潤、成本及資金操作上具有「調整空間」。

舉例來說，若是在此設立「紙上公司」專門「接單」，那麼，雖然實際營運是在其他地區，但「紙上公司」可從中「攔截」一部分訂單利潤，而這一部分的訂單利潤幾乎就能免稅。

以國內營利事業所得稅的稅率一七％來看，假使保留盈餘約一千萬元於境外公司，或是繼續進行海外投資未匯回台灣母公司，就可為公司省下一七○萬元的所得稅支出。此外，也有部分企業是透過大量複雜的關係人交易，將母公司的利潤轉至避稅天堂的紙上公司，藉此避稅。

「紙上公司」目的二：投資中國除了避稅之外，對於台灣企業來說，透過在這些國家設立子公司投資中國，亦是重要的目的，而在這部分，薩摩亞群島似乎是各個避稅天堂國家當中的首選。

由於台灣企業必須透過第三地才能投資中國，所以多數企業多會考慮選擇可登記中文、價格相對便宜的國家作為境外公司設立地點，在各個避稅天堂中，又以薩摩亞 設立公司的審查速度最快，因此幾乎成為台灣企業投資中國的最佳跳板，近幾年來也成為台資企業設立境外公司的熱門地點。

舉例來說，奇美電就藉由在薩摩亞成立的控股公司，再轉投資設立於香港與中國的關係企業。

「相較之下，由於開曼公司維持費用較高，一般若是為了單純投資中國，其實不必選擇開曼。」勤業眾信執業會計師林淑怡表示。此外她也強調，企業在選擇具有租 稅協定的國家設立公司時，還是要注意當地法令規定。例如，中國與香港雖享有租稅至少五％優惠，但是中國政府目前審核十分嚴謹，假使在香港沒有實體營運，或 是管理不夠完整，恐怕還是無法享受優惠。

除了避稅與投資中國，另一種在避稅天堂設立境外公司的目的，就是為了申請海外上市。尤其像是美國、香港與台灣，目前都可接受維京群島或開曼群島的控股公司申請掛牌。像是ＫＹ美食、ＴＰＫ宸鴻就是近半年成功第一上市的案例。

「紙上公司」目的三：海外上市在亞洲已有二十五年歷史的ＯＩＬ公司（Offshore Incorporations Limited），專門提供客戶在開曼、維京、薩摩亞、模里西斯等地的境外公司註冊服務。該集團執行長克勞佛（Martin Crawford）表示，「我們每年註冊數千家的境外公司，以我的經驗來看，把公司設立在開曼群島，幾乎是希望海外上市客戶的不二選擇。」克勞佛估計，目 前大約有五○％的香港掛牌企業，註冊地點設在開曼群島；另外在那斯達克、倫敦交易所，也都可以見到不少開曼公司的蹤影。

開曼為何獨受青睞？資誠會計師事務所副總經理周思齊表示，相較於其他的避稅天堂，開曼的《公司法》相對嚴謹、複雜，因此比較能受到其他國家的證交所認同。且開曼為英國屬地，法律體系與英、美等主流國家的情形兼容。

不過，對於開曼來說，將《公司法》修訂得更加嚴謹，固然能吸引有意海外上市的業者，但監管的緊度稍事加強後，難免也會降低企業在此操弄避稅的空間，只是，盱衡國際環境，這條路恐怕已是開曼或其他避稅天堂國家不得不走的路了。

趨勢轉變：設紙上公司避稅得不償失「基本上，現在已經很少有人只是為了『避稅』單一目的，去設立境外公司。」安侯建業會計師事務所稅務部營運長張芷指出， 早期人們會認為要在海外「藏錢」很容易，但是現在隨著ＯＥＣＤ（經濟合作暨發展組織）打擊逃稅行為，不僅公布不合作的黑名單，還定期公告、更新各國執行進 度，因此單純為了「稅務」目的而去成立一家公司的情況愈漸減少。

曾在國稅局任職的張芷一直認為，「凡走過必留下痕跡」，只要曾有帳戶進出紀錄，難保利潤不會曝光。「業主要做好心理準備，假使有一天全部的資金往來資料曝 光，而你有這個能力負擔風險（應繳稅負），才考慮去做吧！」不只如此，她強調，避稅天堂國家的相關法令持續調整是趨勢，過去可行，不代表未來也持續可行。 「近年來有許多富人藉著設立信託贈與股利給受益人，用以避稅。但前陣子國稅局開始徹查，一旦抓到逃漏稅情事，不僅補稅還得重罰，結果恐怕得不償失。」此 外，上市櫃公司必須公布財報，「母公司盈餘過低反而會被主管機關注意。」林淑怡就表示，在她看過的合併財報中，多數企業到最後都會「回到基本面」，反而會 積極將利潤留在台灣母公司，而非境外公司，「在正常情況下，當然還是希望自己公司看來愈賺錢愈好。」至於有些公司將盈餘留在海外，「反而是擔心上下游廠商 發現公司營收頗豐，進而出現砍價情況發生。」「回到基本面」，企業如此，避稅天堂國家也正在走同樣的路，在成為「全球公敵」之下，各國開始更努力地積極發 展實體產業。一個有趣的例子，是位在歐洲內陸的避稅國列支敦斯登，為了降低「避稅光環褪色」對國家造成的衝擊，該國全力拚觀光，甚至想出了「出租國家」的 主意，花費七萬美元，即可成為一天的國家主人。

過去，避稅天堂的稱號聞名全球，如今，隨著各國法令漸趨嚴謹，讓這些天堂的光芒也漸漸褪色，「企業也應該重新思考，與其想盡辦法『藏錢』，不如回到本質，從稅務管理及企業經營本身出發。」張芷很有正義感地說。

台灣設立境外公司最多的五大避稅天堂

模里西斯

設立境外公司數 約226家代表性企業 中石化、永豐餘、中信金等

特色

‧實質審查快速簡單

‧與中國有邦交

註冊費 500~2318美元代辦費與規費 2000~2200美元維持公司年費 150美元

薩摩亞

設立境外公司數 約1104家代表性企業 中鋼、裕隆、奇美電等

特色

‧實質審查快速簡單

‧與中國有邦交

‧費用相對便宜

註冊費 250~450美元代辦費與規費 1600~2000美元

維持公司年費 50美元

開曼群島

設立境外公司數 約462家代表性企業 統一、鴻海、台積電等

特色

‧法規相對較嚴謹

‧每年須申報股東和董事資料

‧可在海外上市

‧申辦費用相對較高

註冊費 731~3000美元代辦費與規費 3000~8000美元維持公司年費 731~3000美元

維京群島

設立境外公司數 約1852家代表性企業 台聚、華碩、緯創等

特色

‧稅務透明度高

‧全球最多公司設立，體系制度完善

‧可在海外上市

註冊費 350~1100美元代辦費與規費 1600~2500美元維持公司年費 350~1100美元

巴拿馬

設立境外公司數 約121家代表性企業 台泥、長榮航、中鋼等

特色

‧法規寬鬆有彈性

‧與中國有邦交

‧美洲自由貿易國之一

‧現為OECD灰名單

註冊費 50~671美元代辦費與規費 1000~2000美元維持公司年費 150美元註：設立數量包含上市公司所有轉投資公司，統計自2009年上市櫃、興櫃財報。

資料來源：台灣經濟新報社、各政府官方網站、綜合採訪整理

設立境外公司目的拆解

以台灣某上市公司組織為例

轉投資境外公司

薩摩亞（營運公司） 目的１：用於轉單，若呈現虧損狀態，可能承擔匯兌損失，或將薪資於當地發放美國加州 （營運公司） 因美國稅負較高，一般用作銷售或研發部門薩摩亞（控股公司） 目的２：以第三地間接投資中國

開曼群島（控股公司）

開曼群島 香港 中國 目的３：未來可能考慮分拆上市或有其他合資者共同經營可享租稅協定，扣繳稅款盈餘匯出５％優惠 中國香港九龍（銷售或貿易公司）

十個月內，他們讓達虹從落日的彩色濾光片產業，成功轉型為觸控面板廠；他們從只有友達一家客戶，做到世界級客戶下單。他們是達虹轉型成功最大推手——董事長林正一與總經理袁鈞賢。

撰文‧賴筱凡

五月十八日下午，撼動全球觸控面板版圖的一筆交易，由宸鴻財務長劉詩亮口中宣布：「宸鴻要以五十五．八二億元，從友達手中取得達虹一九．九％股權。」拿下 達虹主導權後，宸鴻的觸控面板市占率衝上三三％，一舉拉開跟其他競爭者的差距後，全球觸控面板龍頭的位置，宸鴻坐得更穩了！

艱辛轉型路 差點兩頭空達虹購併案來得又急又快，就連達虹董事長林正一都是在最後階段才知曉，因為一個月前，達虹內部還沉浸在第一季營收創歷史新高的喜悅之中，他們磨刀霍霍要在今年衝出達虹轉型後的好成績。

拿著觸控面板，林正一仔細地介紹著各項觸控產品，「這是傳統兩片玻璃的，那這個是One Glass（單片玻璃）的模組。」今日在觸控股王宸鴻購併光彩籠罩下的達虹，很難想像十個月前，還在為了是否要全面停掉彩色濾光片產線掙扎。

曾經，達虹(前身為劍度)是友達集團最倚重的彩色濾光片廠，在液晶面板中占達二○％成本，讓達虹走過最輝煌的年代。可是，不到五年的時間，ＬＥＤ背光技術 出現，取代傳統的ＣＣＦＬ（冷陰極管）背光模組；伴隨而來的是一夕成了棄兒，因為不用彩色濾光片，ＬＥＤ背光技術也能做到全彩化。

「所以，我們進達虹的那一天就知道，達虹要轉型。」讓達虹成功轉型的董事長林正一和總經理袁鈞賢，兩人原本是友達集團裡最佳的蓋廠拍檔，當年達虹彩色濾光 片廠在他們手上誕生，卻如今也在他們手中終結，兩年前他們進駐達虹，友達給他們的指令很明確，就是讓達虹轉型，而他們做到了！

打從○七年蘋果的第一支iPhone問世以來，似乎就定下了觸控面板大爆發的分水嶺。觸控功能排山倒海地出現在每一支手機、ＮＢ上。在生存線掙扎的彩色濾 光片廠就像聞到血腥味的食人魚，一擁而上都想吃這塊肥肉。所以，和鑫、達虹紛紛轉型，因為觸控面板前段製程與彩色濾光片相似度最高，「想做的人很多，卻沒 想到這根本就是把褲子改成衣服，可以改沒錯，只是改了才發現少了個袖子、少了個扣子。」林正一說。

林正一與袁鈞賢接手達虹後，他們很清楚，觸控面板最重要的就是觸控感測器（touch sensor）這塊敲門磚，但只做前段觸控感測器，不做後段貼合，又無法實際掌握客戶需求。於是，達虹從一開始，就決定要提供觸控面板模組完整解決方案。

但想是一回事，真正做又是另一回事，「我們想得很美好，起先轉一部分製程做觸控，再慢慢把彩色濾光片的比重降下來。」袁鈞賢口中的完美計畫，甚至包含蓋一 座台灣最大的六代觸控面板廠，只是實際演練後才發現，「根本不可能啊，光產線改了一部分彩色濾光片製程做touch sensor，結果，touch sensor沒弄出來，整條（彩色濾光片）線的效率也跟著被影響。」以前達虹做彩色濾光片是有顏色的，可是觸控感測器卻沒顏色，不只如此，反光程度、穿透 率都是關鍵，「就算我們在前段觸控感測器有經驗，後段貼合製程卻不是如此。」袁鈞賢搖了搖頭。過去達虹生產彩色濾光片的供應商只有二十六家，轉做觸控面板 後，林林總總供應商有一二○家，有一些還是新跨進觸控面板產業，甚至連無塵室都沒有，要他們一時建立標準的生產流程，根本是不可能的任務。

林正一與袁鈞賢為了如何善用達虹原有的彩色濾光片設備，想破了頭，前段觸控感測器的投資已經投了下去，但彩色濾光片又不能不做，只要一停產，達虹會瞬間沒 了收入，「這是很痛苦的決定啊！」林正一跟團隊討論了半天，以為能無縫接軌的完美計畫，根本就像天方夜譚，但一直猶豫不決也可能落得兩頭空，最後林正一心 一橫，去年八月達虹設下停損點，停了部分彩色濾光片的產線。

林正一、袁鈞賢烙下歷史印記這一停，達虹轉入觸控面板的壓力更大了，因為不成功、便成仁，幸好第四季達虹的四．五代觸控面板產線就開始量產，雖然比起其他同業，達虹慢了一大步，但至少已經導入正軌，就是好消息。

然而，從彩色濾光片轉型觸控面板廠，要改變的不只有生產製造層面，「業務、研發都要重新來過。」林正一不諱言，過去達虹營運起來，就像是友達的另一座工廠，業務不到五人，研發人員也只有二十餘人，更有員工私下透露，反正客戶就是友達一個，出了錯去「罰跪」就是了。

但達虹要做觸控面板廠，一切都會不同，客戶不再是友達一家獨大，業務、研發人員、產品經理都要擴充，加上觸控面板製程、產品都沒有標準化，整體營利模式遠 比以前複雜許多，「以前做彩色濾光片，單一客戶量產很容易，可是現在做觸控面板，每個客戶都是國際級大咖，尺寸又各自相異，對達虹是很大的挑戰。」袁鈞賢 說。

因此，達虹初步要把觸控面板產量先衝高，台中新廠完成，加上彩色濾光片轉換產能，達虹明年產能可望有兩條三．五代線和一條四．五代線，前段產能將大幅倍增，「以目前touch sensor成為戰略物資來看，誰能握有多一點產能，就有機會勝出。」林正一說。

於是，宸鴻會購併達虹，用意已經很明顯，在宸鴻前段觸控感測器的產能吃緊下，手上握有觸控感測器產能的達虹，自然成為嬌豔欲滴、賣相最佳的對象。

走過艱辛的轉型路，林正一與袁鈞賢成功達到友達給他們的任務，讓達虹從落日產業變身成當紅炸子雞，甚至還讓友達口袋賺進二十九．九一億元。而隨著宸鴻入主 達虹，未來達虹將朝更單純的觸控感測器廠邁進，而彩色濾光片在停止生產後，也將成為過去。林正一、袁鈞賢這對最佳拍檔也將歸建友達，他們在短短十個月內促 成達虹轉型，也將在公司歷史上烙下重要印記。

達虹

成立：1994年（原名劍度，2003年友達入股改名達虹）

董事長：林正一

總經理：袁鈞賢

資本額：90億元

主要業務：

彩色濾光片、觸控面板

近三年獲利成績：

2008年EPS為-1.48元2009年EPS為0.06元2010年EPS為-1.27元

馬志綱是冠德建設董事長馬玉山的么子，三十歲那年匆促接下環球購物中心執行副總，五年內歷經兩次經營危機，他如何從門外漢變成購物中心專家，更拿下新北市購物中心龍頭寶座？

撰文‧梁任瑋

走進環球購物中心中和店，執行副總經理馬志綱一邊說話，他突然一個箭步蹲下撿起地上的小紙屑，小動作透露他實事求是的個性。

國賓影城成為吸客利器

室內面積兩萬四千坪，新北市規模最大的環球購物中心中和店，成立六年，去年中和店與板橋店合併營收五十億元，成長率二○％，遠高於其他購物中心平均值。今 年中和店與板橋店合併營收要挑戰六十億元，不僅成為大股東冠德建設轉投資金雞母，近一年更迅速在林口機場捷運站Ａ８、Ａ９等插旗，在購物中心市場走出自己 的路。

二○○六年初，剛開幕兩個月的環球購物中心中和店，因總經理沈政毅閃電離職，面臨經營第一個危機。「當時沈總剛走，我完全不懂如何經營購物中心，第一年又 虧八千萬元，銀行團也不認同我們，要招商又要說服銀行繼續支持……」馬志綱回想○六年二月一日剛接副總時內外交迫的場景，仍歷歷在目。

那年三十歲的馬志綱血氣方剛，一上任心裡很著急，眼中看到的只有危機，他的鐵腕作風讓人心渙散，「當時台灣沒有購物中心經營成功，我高壓的領導風格，員工 都在容忍，很多原本從建設公司調任至商場的員工，甚至受不了走人。」馬志綱不諱言，當時的口頭禪是：「不要告訴我失火了，要告訴我怎麼救火！」環球購物中 心營業本部部長石傳捷說，初期每周二開業務會議，一開就是從下午兩點開到晚上八點結束，「一櫃一櫃檢討啊！會議結束後，幹部周三、周四得與廠商全部溝通 完，隔周就要看到績效，那時候壓力很大，怕時間不夠。」「我每天都在想如何生存。」馬志綱說完，悄悄地撇過頭看了同時接受採訪的父親｜｜ 冠德建設董事長馬玉山的表情。原本在美國投資銀行工作的馬志綱，當年在父親一通電話後，辭職回台進入家族企業。當時環球購物中心已動工，馬玉山父子與日本 顧問永旺購物中心︵AEON Mall︶之間也有很多磨合。

馬玉山印象很深，當時環球結構體已蓋到一半，馬志綱建議在頂樓增加有七個廳的電影院，「要不要蓋，只有十八天可以決定」。最後馬玉山還是尊重兒子的決定。事實證明這個選擇是正確的，現在國賓影城成為環球最重要的吸客機。

○七年，環球購物中心地下室的日系量販店佳世客︵JUSCO）因不堪虧損撤店，留下五百坪的空間，讓馬志綱面臨第二次打擊。馬志綱說，當時環球的問題是平 日下午沒有什麼客人，「專櫃小姐比顧客還多」，也沒有資格和廠商談坪效。他仔細研究，環球若堅持走購物中心這條路，就要更符合台灣人的消費習慣，勢必得 「爆炸性的改變」，與百貨公司區隔。

說服廠商進駐新北市

於是他大膽引進日本寵物店品牌Pet Plus到一樓開設專門店，並強化餐廳品牌，用美食帶動人潮，將三樓的美食街擴大，清楚定位為生活、寵物、餐飲美食。在策略奏效下，環球中和店開幕第三年就完成業種定位，並同時開始獲利。

曾擔任環球招商顧問的仲量聯行零售事業總經理王香完說，環球後來鎖定餐飲業種很正確，因為板橋、中永和人口多，光靠區域內的外食人口數，生意就做不完。

事實上，馬志綱對於購物中心的執著，也展現在他對客戶的鍥而不捨。今年五月一日才進駐的﹁無印良品﹂，馬志綱竟爭取了五年，等於環球剛開幕就鎖定。無印良 品總經理王文欣說，過去無印良品一直覺得進軍新北市的時機還未成熟，後來發現中和消費潛力大，所以新北市第一個據點開在環球。她坦言，馬志綱提過很多位 置、方案讓他們選，「他是一位很有誠意的年輕人」，按照他的經營精神走下去，環球要不成功很難。

馬玉山四十二歲才生下馬志綱，隔年就忙著創辦冠德建設。馬志綱印象中，父親的一生都奉獻給事業，假日不是巡工地就是視察購物中心。在兒子心目中，「父親的 纏鬥力特別強。」在馬玉山眼中，馬志綱從小就很有責任感，一定會把事情做到最好，很放心把零售業交給他。「我是在幫老爸圓夢！」馬志綱記得父親曾告訴他， 冠德建設蓋過這麼多房子，賣掉之後沒人記得，希望購物中心可以永遠成為冠德的代表作。

由於北市中心已進入購物中心飽和階段，未來新北市是大品牌兵家必爭之地。尤其今年年底，遠東集團在新板特區投資的「中本大遠百」即將開幕，因此環球也在四月進行五年來第二次改裝，希望更鞏固新北市購物中心的龍頭地位。

馬志綱

出生：1976年

現職：環球購物中心執行副總經理經歷：冠德建設董事長特助、環球購物中心業務專員學歷：紐約哥倫比亞大學金融企管碩士

環球購物中心

成立時間：2005年

資本額：45億元

股東結構：

冠德建設82.5%

齊魯企業（國民黨黨營事業）17.5%

負責人：馬玉山

據點：中和、板橋車站、林口捷運A8、A9站、屏東漸入佳境！

—— 環球購物中心近五年營收獲利年度 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年營收（億元） 17.84 19.32 23.60 28.55 38.00 稅後純益（億元） -0.74 0.25 0.17 1.03 1.50 每股稅後純益（元） -0.20 0.07 0.05 0.27 0.30 註：以上為中和店數字，不含板橋店數字 資料來源：環球購物中心

將在六月二十二日改選董監的經緯科技，確定將由台中知名建商聚合發入主，原公司派將退出董事會，未來經緯將更名為「坤悅開發」重新出發，也宣告經緯科技將正式走入歷史。

撰文‧梁任瑋

營建業借殼再下一城。台中七期重劃區知名建商聚合發建設近日透過私募入主電子股經緯科技，這也是繼總太入主駿億電子後，近期台中房地產業第二樁借殼掛牌案例。

聚合發建設目前已取得經緯五四％股權，六月二十二日即將登場的經緯股東會將一口氣決議多項重要議案，包括更名為坤悅開發，並辦理二．四億股私募案，私募價 格每股暫定五．八元，預估可募得十三．九億元，公司資本額將提升至三十億元，並改選董監事，聚合發不僅將正式取得經營權，也將增設不動產開發業務營業項 目，為轉型營建股鋪路。

此次參與經緯私募的對象為聚合發董事長陳世坤、總經理祈興國及悅弘盛投資公司，其中祈興國也是悅弘盛的股東。聚合發三席代表分別各持有經緯約一八％的股 權，合計比重五四．三二％，雖然經緯董事長嚴崇瑞，仍是目前單一最大法人股東，但持股比重已由原先的五七％下降到二五％。

經緯近年虧損 兩度改組二十年前從台中縣豐原、大雅推透天別墅發跡的聚合發建設，董事長陳世坤與總經理祈興國兩人因高中情誼創業，最初只鎖定首次購屋與首次換屋客層，近 八年轉進台中市精華地段，積極耕耘台中七期重劃區豪宅市場，已連續推出七、八個建案，累計總推案金額高達四百億元，力圖將公司轉型為豪宅品牌建商。

由於聚合發銷售策略貼近市場，彈性靈活，這幾年旗下建案全部完銷，公司獲利也大幅躍進，也讓陳世坤有機會一圓公司上市夢。

由台灣商界聞人馬賓農創辦的經緯科技，一九七五年成立，前身是經緯電腦，承包多項政府電腦設計及施工，曾經是國內十大系統整合廠商之一，陸軍總部、空軍總部、海軍總部、法務部、公賣局、縣市稅捐處都是其主要客戶，是國內老牌資訊系統公司。

一九九○年，馬賓農甚至也進軍中國高爾夫與房地產市場，在上海投資擁有二十七洞的「松江天馬國際高級高爾夫球度假村」，並與上海錦江集團聯合成立錦江經緯公司，選在中國重量級中央領導人在上海下榻的西郊賓館邊合建「龍柏花苑」。

但這幾年經緯不敵台灣產業結構轉變，市場競爭激烈，公司營運也面臨瓶頸，隨著訂單萎縮財務出現虧損，股價最低只有一元多。二○○六年，經緯經營團隊第一次 改組，馬賓農卸任董事長，由威運集團嚴崇瑞接掌董座，但業績表現仍不理想，去年聚合發建設開始介入，今年五月十八日總經理已正式更換為聚合發建設總座祈興 國。

建商借殼掛牌 轉型捷徑「就算你在台中業績做得再好，不見得有全國知名度。」五年前開始將房地產推案重心轉往台北的鄉林建設董事長賴正鎰表示，台中建商較吃虧的就是缺乏 全國知名度，建設公司同樣一年營收二十億元，在台北已經算是「全國型」品牌，但在台中客戶心目中就只是「區域型」建商。

因此，透過借殼掛牌上市，因為可以省去首次申請公司上市的繁瑣過程，成為營建業轉型的終南捷徑。

近期台中建商借殼案例最知名的為總太建設入主駿億電子，在集團資源挹注下，這兩年投資興建房地產已在今年完工入帳，第一季獲利可達八千萬元，每股稅後純益將有一．五元水準，近期即將改掛營建股，並準備赴中國廈門及福州設立辦事處。

不過，營建業借殼後，才是真正辛苦的開始。「要真正改善公司體質，至少要七、八年時間。」一位上市營建股總經理透露。

綜觀這幾年借殼經營成功的營建股，都有三個相似之處：第一是搭上景氣上升列車，第二是經營手法靈活，第三是口袋要夠深。其中又以二○○○年入主宏巨建設的興富發建設，與龍巖人本入主大漢建設最為經典。

興富發建設入主宏巨後，迅速將推案戰線從高雄拉至台北，建立市場知名度後，又逢ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）後房市景氣大幅復甦，預售案接連完銷，手頭累積的龐大現金又快速轉入土地市場，興富發甚至在○九年起連續兩年成為營建股「購地王」。

至於近年透過借殼與換股上市的龍巖，不但是國內第一宗殯葬業上市案例，由於龍巖人本過去二十年在台灣陰宅市場擁有綿密的通路，和市值高達二百億元的土地資 產，與大漢合併後，不僅改善財務體質，去年底股價更順利站上一百元大關至今，風光成為上櫃營建股王，顯見營建股借殼掛牌成功與否，老闆是否有經營好公司的 決心是最重要關鍵。

近10年來營建業借殼上市案例建商/個人 被入主公司 入主時間 2011年6月

3日股價 (元)

興富發建設 宏巨建設 2000 65.80 麗寶建設 名軒 2004 26.00 三圓建設 福纖（三圓） 2004 77.60 龍巖人本 大漢(龍巖) 2005 106.50 亞昕開發 捷鴻 2006 40.10 城寶建設 和旺 2006 43.50

聯上開發 數位春池

（聯上） 2006 16.20 齊裕建設 十全（達麗） 2006 34.75 寶佳建設 美克能 2007 7.92 昇陽建設 弘如洋 2007 25.25 寶佳建設 櫻花建 2008 23.05 寶徠建設 凱聚（寶徠） 2008 13.35 昌運建設 富旺 2009 14.00 總太建設 駿億電子 2009 28.50 國礎建設 德士通 2010 19.75 聚合發建設 經緯（將更名坤悅開發） 2011 5.30

備註：（）為更名後名稱

如果，你是一位從西部嫁到東部的媳婦，面對夫家產業由盛而衰，你會躲在家族背後，眼看金山日益傾頹、束手無策？或是，甘冒「賠錢媳婦」的罪名，也要挑戰舊營運與生產模式，扛起轉型重任，在未知的道路上，跌撞而行？

陳麗雪選了後者。在她身上，有著台灣典型老農與新農民 、衝突與和解的故事。

她是今年十大神農獎得主之一、佳芳有機茶園負責人，也是神農獎舉辦二十七屆、九百多位得主中，極少數靠有機茶摘下該農業最高個人獎項者。

過去，東部茶一年三收 年收六百萬，整天製茶也不喊累

她（陳麗雪）是台灣東部有能耐自產自製自銷，而且規模算數一數二的有機茶農，」農委會茶葉改良場台東分場場長吳聲順表示。

攤開這位「女神農」的成績單，佳芳有機茶園面積五公頃，去年營收一千三百萬元、淨利三百萬元以上；新開發的有機紅烏龍，至少兩個月前就要預訂，全台最大的有機商品通路里仁也是她的客戶。

堅持做有機茶，從過去一斤不到八百元，到現在最高一千六百元，甜美價格的背後，是兩次苦澀的轉型。

時間回到民國七十七年，從高雄嫁到台東，陳麗雪投入夫家製茶事業。當時，東部茶區正逢黃金期，一年三季，批發商直接上門等著收茶，不愁銷售通路。

「看到錢，二十四小時製茶都不覺得累，」她回憶，全盛期茶園超過十公頃，年營收達六百萬元，在七○年代很可觀。

沒想到，隨台灣經濟起飛，喝茶人口大增，東部茶需求卻日漸萎縮。

為尬高山茶，改做零售出擊 挨家挨戶送試喝包，累積五百客源

原來，四百到八百公尺高的台東屬中低海拔茶區，受青睞度不如每斤至少一千五百元起跳的阿里山、梨山等高山茶，加上政府開放越南茶進口衝擊市場，台東盤商在八十三年後慢慢絕跡。

面對困境，一般只懂生產不懂行銷的農民，不是任憑茶園荒蕪，就是改種植釋迦、鳳梨、木瓜等經濟價值較低的作物。但是，自家茶園是旱地，不容易改種其他農作物，她左思右想，決定從批發轉往零售，這是第一次轉型。

當時，先生負責製茶，她則負責銷售與田間管理，沒有零售基礎的她，靠陌生拜訪賣茶。每次清晨六點開車回娘家，經過台東到高雄的台九線，她只要看到途中有店家泡茶，就停下車子，帶著小包裝樣品，挨家挨戶的提供試喝。

「妳花錢給別人試喝，他願意喝妳還要謝謝他，」原本回娘家只要四小時，她走走停停，一趟就是十八小時。雖然失敗率達八成，卻長期累積三、五百位客源。

但是，零售購買量畢竟不如批發，茶園每年生產從三季改為兩季，面積也逐年萎縮，從十多公頃縮減成五公頃，再到三公頃。

九十五年，她從非有機轉型有機茶葉，事業第二次轉型。

轉種有機茶，卻被害蟲啃光 兩年沒收成，夫婦打零工為生

主因在於，她推廣自家茶葉時一次次發現瓶頸，任憑她舌粲蓮花，消費者只願買高山茶和有機茶。但自家茶園海拔低，無法生產高海拔茶，唯一活路，只有轉型有機一途。

「我們這個旱地，你不做茶，還可以做什麼？」問她為何堅持轉型有機，身為三個孩子的母親的陳麗雪，難掩激動、語調高昂：「我是為了這個家庭，只要你放棄，什麼都沒了！就像村莊那些老人家（的茶園）全部廢掉。不改變，永遠就是被淘汰！」

只是，據宜蘭大學有機產業發展中心統計，截至去年底，全台獲有機認證的茶園約二百一十一公頃，僅佔所有茶葉種植面積一．四三％，扣掉企業，小農佔比極少，可見小農經營有機茶園的難度。

「有機茶製茶不困難，重點在前端栽培管理，」農委會茶改場魚池分場場長郭寬福解釋，包括週遭環境、茶樹品種選擇等，有機茶產量小、管理難度高，初期不易達經濟效益，還要撐過沒得收成，別人卻在賺錢的過渡期。

這樣的壓力，便不時向她襲來。

茶葉沒噴農藥，失去抗病蟲害的免疫力，加上能吃害蟲的瓢蟲、螳螂、蜘蛛等食物鏈生態短時間無法成形，茶葉幾乎遭小綠葉蟬啃食一空，近兩年沒任何收成，損失千萬元營收。

財務壓力引發家庭壓力。曾靠種茶、製茶撐起家庭的公公，照三餐念她：「為什麼不噴農藥？到底在幹嘛？」擺了一年多臭臉，甚至在一次朋友來家裡時脫口而出：「娶到這個賠錢媳婦！」

她心裡難受，卻未曾放棄。轉型有機茶園初兩年，不但沒有茶葉收入，每年還多花二、三十萬元施有機肥，她與先生只好靠替人採收釋迦等零工為生，但財務與家庭的壓力鍋，已快把她逼到懸崖邊緣，喘不過氣，只有向外求助。

換製冷泡茶，做出好口碑 一斤千元綠茶，竟兩天就銷售一空

九十六年，她找到茶改場魚池分場茶作課長的蕭建興，心急的問：「到現在將近兩年，有機茶還沒得收怎麼辦？」蕭建興建議，改種較強壯且適製性大的台灣原生種 「清心大冇」。心想結果不會更差的她，把最受市場青睞的主流清心烏龍，陸續換植；沒想到，當時少量採收的清心大冇茶菁（茶葉新芽），按原製程試做的烏龍茶 苦澀竟難以下口。

「先生反彈，說這種茶怎麼喝、怎麼賣？」彷彿青天霹靂，就連原本支持她的先生也開始動搖，她更不敢讓公公知道，心力交瘁，三天吃不下飯。

「當時沒有要放棄，只是想說，這麼難喝怎麼辦？」她又滿臉愁容的找上茶改場，得到冷泡綠茶技術，狂奔回家，採十斤茶葉來改變發酵程度，老天眷顧有心人，試 做一次綠茶就成功，透過熟客，不過兩天，一斤賣一千元的綠茶竟銷售一空，「以前十天才賣完十斤烏龍，有時候甚至一天賣不到一斤，」她的語氣十分興奮。

九十七年，她又以一公頃約五十萬元的投資，換植一萬多株茶樹，目前，全部茶樹都已全部翻新成新品種，益蟲也多了。隔年，她運用茶改場台東分場技術，以清心大冇製成紅烏龍，並在一個代表台東到台北參展的場合中，打響名號。

熬了十四年，終於谷底翻身。公公看在眼裡，雖放下對媳婦的成見，卻說不出口。直到過世前，他躺在病床上，終於對陳麗雪說：「還是妳的堅持是對的！」

這一刻，兩代思想有了交集，過去十幾年辛苦與委屈，全昇華為被肯定的喜悅，「聽到覺得很窩心，」她靦腆的說。

六月中旬，我們來到佳芳有機茶園，看見去年底新種植的一公頃茶樹，最矮的只不過成人膝蓋高，成排茶樹間的荒草，也長得茂盛，差點蓋過茶樹。陽光下，樹影浮動，茶樹與荒草和平共處。

這位台東媳婦，不但恢復七○年代自家茶園興盛時期的榮景，更超越以往。敢突破傳統，放膽嘗試並勇於堅持，她終於贏得長輩肯定，並在自家的五公頃荒地上，種出了財富。

【延伸閱讀】1.要跟著消費者需求改變，不改變，永遠就是被淘汰。

2.全年無休忙製茶 經過日光蒸散水分、發酵與乾燥等製程，茶園去年自產自銷約6,000公斤茶葉，是近年最大產量。