我的心情很沉重，這樣的沉重延續了將近一年時間。訂貨會上，我與三千名經銷商、加盟商合作夥伴們進行了一年一度的工作溝通，今天，我想跟大家交流一下。
我們勁霸遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑，這只是我心情沉重的次要原因，更重要的原因，是我這一年來看到、聽到、經歷的工作中管理中的種種問題、現象、行為，讓我不斷地意識到：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊。而一個企業的毀滅，外部市場環境只是誘因，真正的核心是內部的問題導致。正像我們知道的，天氣寒冷凍死的都是老弱病殘，因為他們的體質抵禦不了寒冷；而所有的癌症的產生是源於自身細胞的病變。目前我們自身的病變已經顯現，外部環境加重了這種病變的危害，再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的願景可能真的就變成了夢想，不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在牆上的口號。企業存在的價值是創造效益，是成就員工，是擔負社會責任。德魯克的這個觀點，最精準的說出了企業存在的價值，或者是，什麼樣的企業才能夠生存、成長乃至百年長青。最重要的是，這三點是有先後次序的。企業首先是要創造績效，才能保證企業健康發展，才能談論給予員工成長的平台和機會，才能承擔社會責任。一個沒有績效或者低績效的企業，三天兩頭被內部損耗、市場波動、資源貧乏、資金短缺弄得朝不保夕，談什麼員工發展，更逞論什麼社會責任。這樣的企業早晚會成為社會的負擔。
而目前我看到我們的內部，一些人關心企業福利、工作環境居多，為一個水果、一瓶酸奶、一趟班車津津樂道，卻鮮有人關心工作績效、工作成果；為加班費、下雨是否放假、假期什麼時間休息而議論不休，卻很少探討如何改良自己的工作、提出合理化建議。談到工作，基本是在抱怨其他的部門和同事；談到工作中的不順暢、溝通中的障礙，語言激烈、情緒負面。加班一個小時就要義正言辭的索要加班費，一些不合格的員工不惜用泡病假來對待工作、對待公司制度。這不是成就一個偉大企業的文化價值觀，更不是能夠抵禦市場不同環境、眾志成城邁向未來的工作文化。
我們為終端提供POP，有三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤，更荒謬的是，各個系統、部門明知出現延誤會影響終端店舖的表現，不是迅速解決問題而已一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作，一位經理級員工居然說「讓我縮短時間，質量出了問題我不負責」在這樣的緊急事件處理中，計算時間居然把週末、節假日扣除。這就是我們「勇於承擔」的價值觀的反面典型。這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。
我們的三大業務體系本應是相互支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反覆推脫、互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最後仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停；我們的供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應週期、按照市場需求準時交貨，而結果是什麼？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工週期長達半年以上。至今為止我們有很多交期的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。
我聽說我們的一個品質經理，居然在檢驗品質的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事和供應商、經銷商一起工作時，要對方高級招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲，職場的垃圾。
我們的協同指標連年下降，兩大核心業務部門分別排列倒數第一、二，我們還在繼續為工作細節相互指責、為本位互不相讓、為部門利益不停爭執，甚至到了目前，大家連相關溝通都不願意進行，以所謂職責明確作為不協同的藉口，以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。
我們下班後空調、電燈沒有人關、有個別人出差時開虛假髮票、利用手中職權謀取私利造成公司重大損失、把公司辦公用品看做私人財產隨意取用、看到問題不伸手解決，遇到困難首先想到的是如何解釋推諉，我們有的同事甚至高管開會準備的資料通篇都是對於工作任務無法完成的解釋而不是解決方案。
管理者應當是團隊的領頭人，是行為準則的標竿，是以身作則的榜樣。而不是畫地為牢的部門孤井的建立者，不是找藉口不找方法的不負責任的高明的推脫者，更不是不為企業奉獻價值、天天沉浸在低效、冗長、議而不決的會議中而不能推動工作有效落地甚至成為流程運行的障礙的畔腳石。
我一直以為，符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次是要在遇到困難時勇於承擔、坦誠正直挺身而出，但是目前，一些人卻與這樣的文化漸行漸遠，與勁霸的核心價值觀背道而馳。我說過，我對於企業的願景和理想，是我們的企業和員工受人尊重，企業願意給員工提供發展成長的平台、優越的薪資待遇和完善的福利機制，但是給予和獲取永遠都是對等的，這個世界的邏輯是先奉獻，再收穫。這也是每一個優秀企業的最基本的規則。
企業可以是火爐，但是員工首先是熱碳而不是涼水；企業可以為員工提供成長的平台，但員工首先是具備使命感、責任心的優秀員工。每一個優秀企業都是由一群優秀的員工組成。世界五百強的公司，天天晚上燈火通明，而我們這個還處在發展、創業階段的企業，有人上班上網瀏覽與工作無關的內容，下午四、五點開始無所事事，犯困打盹，下班時間一到立即走人，我們的明天若是還是如此，不要說成為優秀企業，就連未來也會葬送在這樣的懶惰、低效的文化中。
請每一個員工問問自己，你為企業做了什麼貢獻、創造了什麼價值？請每一位管理者也問問自己，你是如何秉承勁霸價值觀、以身作則、帶領團隊創造績效的？若你不認同勁霸的價值觀，以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作，那麼，我明確的告訴你，你不是勁霸的一員，我會毫不客氣的請你離開。若你以為工作就是天天混日子、你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。所謂「道不同，不相為謀」。
我們是時候肅整我們內部了，就像一個人要改變不利於健康的習慣、切除產生病變的腫瘤一樣，我們要動動手術了。「開放自省」是勁霸的價值觀，我們就把這個作風首先落實到這次的肅整中，堅決消除冗餘、消滅低效、精簡優化、提升效率。我們不僅今天這樣做，未來我們的組織也要不斷的這樣做，以隨時保持組織的健康活力，我堅信這也是我們大部分員工的願望，因為我相信大部分員工是希望為企業創造價值，同時獲得成長的，是有事業追求和成就意願的。
我說過，為了實現「百年基業」的企業夢想，我將不餘遺力，鞠躬盡瘁。同樣，為了保證組織的健康，我也一樣義無反顧、堅定不移。任何對實現這個夢想有害的行為、態度，我絕不容忍。
各位同事，我相信你們加入勁霸是希望選擇一家優秀的企業，勁霸選擇你們也是選擇一名合格的員工。為了雙方的選擇，我們要進行一次徹底的體檢。
請大家做好體檢的準備。
背景資料：
勁霸男裝（上海）有限公司創立於1980年。勁霸男裝秉持"一個人一輩子能把一件事情做好就不得了"的核心價值觀，專注茄克32年的發展歷程中，一直專心、專業、專注於以茄克為核心品類的男裝市場，以"款式設計領先"和"豐富版型經驗"獲得消費者良好口碑，並通過精湛領先的產品研發設計，強而有力的品牌運營管理，穩健齊備的專賣銷售體系，成為中國商務休閒男裝的旗艦品牌。
勁霸男裝現在全國擁有形象統一、規範管理的品牌專賣店3000多家。2011年，連續8年入選"中國500最具價值品牌"的勁霸男裝，以175.65億元的品牌價值排名50位，繼續蟬聯中國休閒男裝第一價值品牌。
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《管理力》壹電視行政總裁王子云冒險體驗 更有同理心包容老闆與員工壹電視行政總裁王子云，過去在雅芳ＡＶＯＮ總經理任內，上了一堂「體驗學習」課程，對她日後的職場生涯影響深遠，讓她更有同理心包容老闆與員工的難處。 撰文‧賴琬莉 「加油！Karen（王子云的英文名），加油！跳啊，跳啊。」底下的學員不斷鼓譟，但站在五層樓高木樁的王子云，依然瑟縮蹲著，捱到天色昏暗，王子云才撐著身體站起來，咬牙往前跳。沒抓住繩索的她，下到地面後，又委屈又害怕，眼淚鼻涕狂飆。 坐在壹電視辦公室，王子云談起這堂課，比手畫腳激動的描述著，彷彿昨天才上過課；事實上，這是十年前，她剛接任雅芳總經理時，公司安排她與業務部上的「體驗學習」課。 親身體會狀況 印象最深刻之前在外商工作，王子云上過國內外百種以上課程，但從沒有一堂課像「體驗學習」，讓她如此印象深刻。 所謂「體驗學習」是利用情境塑造、遊戲與工具，在參與一連串的活動中，不是老師告訴你答案，而是讓學員體驗、反省、歸納分享，最後應用到工作或生活上。 例如考驗膽識的「老鷹之柱」，是要學員爬上五層樓高的木樁，往前躍身拉住繩索，然後滑到地面。該遊戲的英文名稱是Pamper Poll，因為站在那根柱子往下跳，會嚇出尿，應該穿幫寶適（pampers）尿布上去。 其實「老鷹之柱」是選修活動，但同去的主管拱王子云：「Karen，你去玩，我今年多幫你衝兩億元業績。」從業務處長初接總經理的王子云，只好硬著頭皮上場，她望著高聳的木樁，第一個念頭是好高，爬不上去。 由於木樁有凸出、凹進之處，王子云攀爬時曾害怕摔倒，爬到一半，她覺得自己既上不去、也下不來，進退兩難，「我第一次腿軟哭了。」她不得已使出吃奶力氣抖著雙腿往上爬，但一到頂，才發現風大天冷，木頭晃動，聽到底下主管加油聲，她頓時體悟：「原來當老闆是孤單的，高處不勝寒。」在爬木樁過程中，王子云對每個下一步，都充滿害怕，她經驗到如何克服恐懼，體會到很多時刻，領導者必須獨自決定、承擔後果，「你也可以說我不要跳， 讓我下來。」她大笑的說：「尤其主管都想看我出糗，我當下驚覺，當老闆一定沒有朋友。」台灣外展教育基金會執行長廖炳煌記得，那天，王子云是最後一個玩Pamper Poll的，當她跳下時，許多同事恭喜她、對她歡呼，廖炳煌發現這一瞬間，王子云不但戰勝了自我，也拉近了與團隊的距離。 各項挑戰活動 皆有不同體悟「修復計算機」遊戲也讓王子云記憶猶新，至今，她仍牢記遊戲規則，因為過程中，老師至少覆誦十次以上。 這個遊戲是所有學員先到起始線，當計時開始，學員進到數字活動區，在不違反規則下，依序踩完一到三十三的數字，每隊有五次機會，挑最少秒數的那次計分，每次中間有一分鐘討論時間，而每次數字位置都不同。 活動規則是：一、必須依照數字大小順序進行；二、一次只可以有一個人在數字區；三、所有人都必須從起始線出發，結束後回到起始線；四、每犯規一次加十秒。 遊戲開始，大家七嘴八舌，不知道誰要當第一棒，接下來輪誰；也有人提問：「一次只能一個人嗎？能不能一個人從頭到尾？……」但是老師惜話如金，僅說：「你是在問我嗎？」只重複把題目與規則講一遍，就不再回應。 第一次團隊群龍無首，慌亂成一團，第二次就有人跳出來發號施令指揮，先把人員排序再進去，但還是狀況百出，不是有人恍神，其他人急得大喊：「誰是九號，你、你、你快一點。」就是場內的人未出來，下一個就急著衝進被加十秒。 遊戲結束後的分享會，有人提出：「主帥無能，累死三軍。」也有人說：「浪費時間問老師。」有人則沉溺遊戲的情境中。王子云體認到，身為老闆，如果不做決定，團體會是一盤散沙；透過這個遊戲，下屬能體驗做決定很辛苦， 主管也能體會不做決定，組織的慌亂與不安。 之後，回到公司開會，就有人提出，玩計算機遊戲時，若是同一個人在裡面跑，可以縮減時間，但那個人會很累，最後的效益也會遞減，花的時間反而多。「直銷業比較講英雄主義，過去雅芳就是鞭策業務高手衝業績；但公司要成長，應該是團隊合作，而且要人人聚精會神，只要有人恍神，就拿不到好成績。」王子云率領的經營團隊，因此建立了要有凝聚力，才走得長久的共識。 另一個「矇眼走繩索」活動則又有不同的刺激與體會。學員用布矇眼走低空繩索，靠著其他人「左一點、右一點」的指引前進，過程中，有人堅持走完，有人覺得自己走太慢，怕影響團隊成績，決定退場換人走。 從活動中，讓學員了解在不知未來的狀況下，需要人指引，就像老闆做決定，若下屬提供的訊息越少，風險就越高，若訊息越足夠，老闆就愈有膽子做決定；同時也讓學員體認老闆做決定那一剎那的恐怖。 放諸各領域 受用無窮 這十年，王子云從台灣雅芳總經理、再接任香港雅芳、韓國雅芳總經理，兩年前她從雅芳退休，轉戰電視圈，接手壹電視行政總裁一職，「體驗學習」課程對她影響深遠。 由於「體驗學習」是由學員學了之後去做，過程中，不僅參考其他人作法，也思考有沒有更好的方式，然後把經驗與下一個隊友分享，拿到好成績；雅芳要教直銷商如何化妝、賣產品，也需要經歷這個過程，王子云與團隊因此發展出一套「學（方法）、做（事情）、教（別人）」最後完成任務的教育訓練系統。 另一個影響是，王子云在「體驗學習」中，知道老闆要做決定有多麼困難，因此能夠體諒各自的難處。「現在回想起來，我很少抱怨老闆，因為將心比心，知道他做決定有很多痛苦 ，不可能胡搞瞎搞自己的公司，確信這一點，就沒有什麼好抱怨。」王子云慶幸自己在當總經理第一年，就接觸到該課程，她話鋒一轉談到壹傳媒交易案，「我能體諒黎智英賣壹傳媒的決定，他有他的困難，很多人說他愛錢，但你不是黎先生，怎能知道他的狀況。」王子云的職場生涯中，「體驗學習」課程的確讓她獲益匪淺，是實用且關鍵的一堂課。 王子云 出生：1964年 現職：壹電視行政總裁 經歷：台灣、韓國雅芳總經理 學歷：成大企管系 王子云 冒險體驗學習心得大膽嘗試、小心執行。 因時、因地、因人，隨時調整。 讓步也是一種贏。 體驗學習課程哪裡找？ 開課機構 課程名稱 課程簡介救國團探索教育中心 人際溝通技巧課程 透過探索體驗活動，察覺溝通的障礙與問題，並藉由傾聽技巧的實務操作，達到真誠的溝通。 中華體驗學習發展協會 團隊建立課程 設定目標、建立溝通模式、衝突管理、焦點建立，整合凝聚團隊共創願景。 台灣外展教育基金會 海洋獨木舟體驗課程 學員被要求兩兩乘坐一艘獨木舟，在過程中學習領導與被領導的態度。 台灣外展教育基金會執行長 廖炳煌 「冒險╱探索教育」是藉由體驗式的學習，從過程中重新體察自我與團隊的關係，以信任感來建構團隊，乃至重塑共識。類似課程內容多以企業文化與需求來加以客製化。 | ||||||
據《第一財經日報》報導，深創投總裁李萬壽已在4月初離職。而在4月下旬深創投的內部幹部大會上，公司宣佈推選由原集團副總裁孫東昇繼任。而該報還稱，據深創投內部人士稱，李萬壽離職為其個人原因，而新去向可能是中國中小企業協會。
雖說「體制內」的崗位變換，在官場上通常最正常不過，但作為該VC創始階段，便位居籌備組副組長的李萬壽來說，或多或少有些黯然神傷。
離職原因眾說紛紜
在《第一財經日報》的報導中並未提及李萬壽的離職原因，而在當時的微博上，雖然大家的紛紛表示「這是一件金融圈的大事。」但可能是由於身在圈中，最終對此事並未出現太多的「知情人士」。
不過還是有幾位口風略鬆的投資人表達了自己的觀點：
其一，一山二虎論。天使投資人桂曙光在微博中說道：「這算一山不容二虎,打算單干?」這或多或少是在調侃深創投公司內部管理體系的問題。而此前亦曾有一位業界大佬曾經在閒談時透露，體制內VC的隊還是要站好的。
其二，業績論。此前有報導統計在證監會財務核查風暴中，一向以穩健專業著稱的深創投翻了船。在截至今年4月3日，被證監會終止審查的166家企業中，深創投遭遇6個項目終止審查，2個項目中止審查，可謂傷得最重。而這8個項目佔據了今年深創投排隊IPO項目總數的40%。而在最新的「抽查中」，深創投所剩餘13個的排隊IPO，又有2個項目被抽中。被抽查意味著什麼，大家心裡自然有個數。在這樣的大背景下離職，李萬壽或多或少會被猜測與之有關。
其三，僵化論。正如漢理資本董事長錢學鋒調侃時說的：「節前發生的。PEVC行業應是最需市場化、專業化滴。」
改革，體制內永遠搬不動的大石
「體制內」的特點是安逸，即便VC也是如此，因此即便業績有所波動，幾家有官方背景的VC也少有主動裁員。但體制內另外一個特點便是「過於安逸」，在一口大鍋飯下，雖然大家吃的熱熱鬧鬧，但是否能論功行賞則是另外一回事了。
有一位業界的資深投資人士，曾講過一個笑話，「當時有一獵頭問我想不想看體制內VC的機會，說三年工作背景，底薪8000，當時我就震驚了。而且業內有段子該VC的一位合夥人跳至到美元基金後，薪水漲了10倍，如今一直還在被人傳頌。」
溫水必然煮蛙，但「青蛙們」並非沒有挑戰過，「據悉深創投曾經在內部做過一次改革，主要目的是決策體系、激勵體制、人員待遇、退出分配等向美元基金看齊，但在最後一個環節功敗垂成，導致管理層心灰意冷。 」
畢竟鍋還是有些深的。
在看完本文後，北大經濟學院金融系教授何小鋒感慨：「曾經有國企控股的PE管理公司老總對我說，最大的壓力是來自許多上級領導要求聘用有背景的子弟，平庸者留戀位置，人才留不住，公司變成有本事者的培訓機構，平庸者的養老所。」
三星在全球擁有37 萬名員工，光是電器產品就佔了南韓GDP 指數的17%。三星到底有多厲害?看看下面這段敘述就知道：
一個南韓嬰兒可能出生在三星醫學中心，接著在出院後回到三星建築部門所建的公寓中，睡在由三星重工業所製造的貨船運來的搖籃中。
長大後，可能會保三星壽險、使用三星智能手機、穿著三星旗下服裝品牌Bean Pole 的衣物，並且每天看見三星旗下廣告公司Cheil Worldwide 所制作的廣告，其中還有一大部分是在介紹三星的各種產品。
若有親戚好友來訪，他們可能會住在三星的Shilla hotel，並一同前往三星的The Shilla Duty Free 免稅店購物。大家只要談到蘋果，都知道喬布斯，說到三星，卻很少人知道三星公司裡可說是無所不在的李健熙會長。自從在1987 年接掌三星，到去年銷售額達到1,790 億美元，李健熙帶領三星走到今日地位的領導秘訣到底有哪些?
三星傳奇的原點：李健熙會長
無論是三星的員工口號、公司內部與對外政策，或是產品研發方向，這些無一不來自李健熙的構想與領導。
一、魄力領導
1993 年，李健熙集結了高級幹部後，表示他計劃改變三星，希望從韓國的家電製造商，變為全球首屈一指的電子公司，除了展現李健熙的眼界，也讓他的強烈野心一覽無遺。
三星全球公關負責人Lee Keon Hyok 表示，他記得在1995 年，當李健熙發現他當作新年禮物送人的三星手機居然無法操作時，感到十分不悅。李健熙立刻叫下屬將150,000 只機子堆放在Gumi factory 外，並叫兩千多名員工聚集在那堆手機旁。接著，李健熙就在眾目睽睽之下放一把火將那堆手機都燒了，並且對Lee Keon Hyok 說：「假如你再繼續做出這種品質低廉的東西，我會回來做同樣的事。」
李健熙為了瞭解三星在國際市場的情況，因此在1993 年開始前往各國巡查，但結果令他十分失望。他在美國南加州的一間電器行中，看見Sony 與Panasonic 的電視都被展示出來，唯獨三星的電視被放在店內深處的架子上積灰塵。李健熙十分不滿意，因此立刻召集了全球三星一百多位執行長，在德國法蘭克福進行了為期68 天的馬拉松檢討會。這場「新經營宣言」會議內容後來被記錄成兩百多頁的手冊，發給所有三星的員工熟讀，就連讀不懂文字的員工也必須看過卡通版的會議精華。
新經營宣言中，除了有李健熙的名句：「除了你們的老婆和小孩，其它所有東西通通給我換掉!」，還有諸如「重視自身修養」、「改變從我開始」等知名口號。在轉眼之間，現在距離新經營宣言已過了二十年，而三星也順利成為了傲視全球的電子公司。
二、精準的發展策略：徹底研究，接著全力投注
三星進入電子業所跨出的第一步十分微小：生產零件。這些零件的生產成本必須相對高昂，以降低競爭人數，例如微處理機與記憶晶片就十分理想，這些零件的製造廠動輒就要二、三十億美元，不是隨便的公司都能負擔。
三星在開始販售零件至其他公司時，便趁機觀察與學習科技產業究竟如何運作，當三星開始自立門戶後，在與過去的合作的公司競爭時，就能處於十分有利的位置。同時，三星也大舉投資工廠與科技，讓其他公司只能望其項背。
最後，三星於1991 年開始製作電視的液晶面板，並於1994 年開始製作iPod 及智能手機等所使用的快閃記憶體。
到了今日，三星已是世界第一液晶電視製造商，並賣出世上最多快閃記憶體和RAM 晶片的公司。也在2012 正式超越Nokia，成為世上最大手機製造商。
三、永不停歇的危機意識
三星行動行銷長DJ Lee 表示：「會長總是將『這是個永恆的危機!』、『我們正身處險境!』等句子掛在嘴邊。」李健熙甚至預言，三星的主要產業可能將在十年內消失殆盡。
若將來行動市場不再有利可圖，三星必然會轉換跑道，大規模生產需要大量資本與專業的設備。其實三星已於2011 年底宣佈將陸續在2020 年以前投入兩百億美元研發醫療設備、太陽能面板、LED照明、生化科技與電動車電源等。
要是三星電池或核磁共振攝影設備沒有順利稱霸市場的話呢?DJ Lee 表示：「我想會長應該會再放一把火，把它們全都燒掉。」
1948年出生的布朗，父親是被BP石油派駐伊朗工作的英國轉業軍人。因此兒時就對石油如何從地殼冒出來抱著極大的興趣，勇敢的油井消防員就是他的偶像。他18歲加入BP，47歲任命為CEO，59歲因同性戀事件數處理不當而被迫退休，此間為BP工作了42年。在他1995年到2007年的CEO任期中，公司的市值，盈利和儲量均取得出色業績。媒體也曾期望他過於完美的職業經理人偶像會像安然的CEO一樣突然崩塌，然而他卻是倒在一位同性戀小夥的告發上。他的職業成功代價可能是他的私生活。他終身未娶，BP就是他的家，藝術則是他的情人。他經常在公司裡忙得昏天黑地和獨處的百無聊賴中度過，一直沒有時間經營一份共度此生的感情。
他的家庭和教育
布朗的父親是一位藍領家庭出生的軍官。母親則出身於教育良好的小資本家家庭，但因為受納粹迫害而對社會缺乏信任感。父親的異國軍旅遊歷給了他開闊的視野。他在德國出生，在新加坡，伊朗和英國度過了快樂的童年。母親則教會他人類生而平等的精神和教育的價值。「你要記住，教育對一個人是最重要的，即使你所有的東西都被人剝奪，但沒人能搶走你頭腦中的知識。」這和我們中華文明異曲同工。但是母親在二戰中被親友出賣而進了集中營的經歷可能也間接傳給了布朗不能盡信他人的缺陷，乃至導致後來他空白的婚姻生活。
家庭相對優裕的經濟條件導致他能在當時最好的學校受到教育。在劍橋遇到了諾貝爾物理獎獲得者保羅.狄拉克。他教會了布朗學會如何簡潔有效地思考問題，以及被鼓勵獨立思考和識別不同現象之間的隱含關係。
32歲那年，他有幸被BP派到斯坦福大學讀MBA。斯坦福崇尚與哈佛狼性的個人文化所不同的團隊協作精神，也為布朗管理好一個巨型航母做好了準備。期間又一位諾貝爾經濟學獎獲得者，後來斯坦福商業院的院長邁克爾.斯賓塞也給了他重大的管理理念上的啟迪，並把他帶到英特爾等一批偉大的創業型公司的董事位置上，開拓了他創造性的管理思維方式。
布朗的42年BP生涯，經歷了歐佩克的誕生導致的石油危機，石油公司跨國併購的浪潮，撒切爾的私有化浪潮以及新興市場國家的崛起等重大事件。就是在這樣的環境下，BP從一家僅是擁有伊朗一個油田的中型油企發展成為行業翹楚。其中幾點非常重要。
充分授權和合作的管理風格
布朗認為一家成功的公司需要不斷地培養領導者，需要塑造企業的靈魂。。而做好經理人是成為領導者的必要基石。同時還必須有戰略的眼光。能夠充分授權技術層面的管理，而著眼於持續推動對公司長期發展的戰略層面事件的執行。領導者必須「於普遍現象中發現獨特之處，在思維跳躍間兼顧抽象和具體。」「不能單純追求具體行動而忽視大局。領導者必須清楚自己的目標，一旦設定好目標，必須全力以赴，不能為其他目標而分心。領導者不能事必躬親，而要大膽地授權，有提拔優秀者挑戰自己的氣度。歷史學家彼得亨西尼告訴他「英國公務員的職責是直言諫上」。經營企業應該保持著一顆開放和好奇之心，才能不滿足於現狀地持續改進。
當BP發現人們不願意受縛於高度統一的公司文化，公司和部門主管簽訂績效合同，鼓勵獨立自主的工作方式，充分授權和承擔責任。細化到個人的目標高度具體和簡單，原則上不超過4個。同時公司還鼓勵夥伴群體之間分享成功經驗和管理心得。
布朗雖然戰略眼光卓著，但他高度警惕地維護個人名譽不致過度宣傳而形成個人英雄主義的文化，從而影響企業的團隊協作精神。在和撒切爾的交往中，他的點評尤為意味深長：「她最終走下神壇的就在於她總是認為自己比其他人對問題瞭解更透徹。」
戰略性佈局而非簡單的追逐盈利
石油業是個投資週期及其漫長的行業。勘探-開採-運輸，價格-儲量-地緣政治均存在著巨大的不確定性。而BP這樣的難以掉頭的航母級公司，長遠的戰略性決策就尤為重要。比如公司在伊朗過著好日子時候，就實施了油田區域分散化的戰略，在中東石油危機之前的10年就開始佈局北海和阿拉斯加油田。他們還率先冒著巨大的政治風險進入新興市場的戰略性油區，比如俄羅斯的資源市場和中國的消費市場。
在阿拉斯加勘探10年未果情況下，在準備撤離前夜，取得了巨大成果。在阿拉斯加建輸油管的過程中，也是一波三折，中途因環保問題而停工5年之久，最終因中東石油暴漲而獲批准。在油價10美元低點啟動的前夜展開對競爭對手的重大收購。在所有人都對俄羅斯政局擔心的時候，不惜承擔巨額虧損堅持合作。他們的每一筆所謂的成功投資都是在大自然，政治力量和財務虧損的極限的漫長角逐中獲取的。
注重勘探技術的研發
正如美國副總統切尼所說，「上帝認為把油氣資源交給民主國家是不合適的。」資源的魔咒意味著生而獲得的財富往往會損害一個國家的經濟和和政治建設。資源產業的過度發展，導致其他基礎產業的營養不良，並加大國家的腐敗和分配不公。而作為BP在世界各地的競爭優勢，則體現在長遠對石油行業發展戰略的把握，以及長期經驗積累和對研發的重視。公司在伊朗早期積累的很多油氣斷層判斷經驗在阿拉斯加的油區選擇上獲得了重大收益。公司在深層油氣的開採，天然氣開採中都有獨特的技術貢獻。
【導讀】3G門戶總裁張向東從谷歌I/O大會回來之後，感受到當今真正的革命領袖，就是程序員。
來源：i黑馬 作者：3G門戶總裁 張向東
相信我，我不是那麼容易被言辭矇蔽的人——那些宏大的名詞仍然在我的詞典裡，卻已有我自己的註釋。
相信我，我厭惡狂熱，萬眾高呼的場面讓我噁心，我希望自己擁有的是冷靜的激情。
2013年5月15日，當我站在舊金山Google I/O大會的門口，已經36歲。
就在這樣的年紀，我相信Google。
我不是相信一個品牌，我是相信有那麼一些人，在做同一個方向的事。
「我看到很多關於Google的報導，都是講我們和其他公司如何競爭的。我並不覺得這些報導有什麼有趣。我們應該去創造那些未知的東西，並不是每個技術都是零和博弈，悲觀不是我們進步的方式。」Larry在台上面對5000開發者的講話，早已被全球開發者點擊瀏覽，不必贅述。只是我覺得他講這段話的時候，我們不應該鼓掌，而是應該和Larry一起大笑，笑那些天天在關心我們錢包的旁觀者。
前一陣翻一本書，讀到一個曾經追隨切格瓦拉打游擊戰的人寫下這樣的話：「歸根到底，唯一跳出星球般的循環運轉意義之外的革命不是政治革命而是技術革命。雖然工程師總是被知識分子和政治活動家所忽視，但只有技術革命才不是循環往復的。有了電流後就不再用蠟燭，有了汽輪船就不再用帆船……這才是真正推動歷史的火車頭，它帶來了不可否認的和不可逆轉的進步。最有顛覆性的革命是沒有人鼓吹、沒有人策劃、甚至沒有人宣佈過的，既沒有領袖也沒有旗幟，悄悄地踮著腳尖，默默無聞地往前走：活塞，電流，數字化。是誰發明了電？也許這是一個安靜的父親，一個和顏悅色的保守派，但最終引起了巨大的動盪！這應該促使我們變得更加謙虛，甚至提醒我們，理想話語畢竟改變不了太多事情。」
是的，今天真正的革命領袖，就是程序員。
會後，中國開發者聚會。
一個中國開發者說：
「這是我第一次參加開發者大會，第一次來美國，第一次坐飛機。我現在只是在開發一些遊戲，但我要在我的名片後面印上：Creating the Future.」
另外一個開發者說：「一個外國開發者對我講，你們中國人的Open不是開放，是公開，什麼都可以複製。我沒有拿鞋子砸他。我們這些開發者，盡自己的力量去努力，讓我們的產品成長起來，和Larry一樣，為人類做出貢獻，這才是最重要的。」
Google負責亞太區開發者關係的Tony說：「因為相信Google所做的事，他才離開美國，來協助更多開發者來加入Google的平台。」
我說：「作為開發者，我要問問自己，是什麼讓一個站立在地球上的人，開發出仰望宇宙之美的產品？是什麼讓一個人努力開放，願意讓萬千人的產品共同分享利益？是什麼讓一個人有勇氣，始終願意去探索未知的領域？」
1999年我大學畢業不到半年，和兩個熱愛Open Source的程序員在PC互聯網上開始第一次創業，一年後失敗。
2004年開始，我和鄧裕強在手機上摺騰，折騰出的主要是3G門戶和GO桌面。到今天，已經折騰了9年。
這些年，我也走過幾十個國家，讀過一點書，認識了一些人。見識的東西並不多麼稀奇，人性的光輝和醜陋，個人的偉大和脆弱，利益的魅力和骯髒，卻也大體瞭解。我還是不斷努力去理解這個世界為什麼這樣，要變成什麼樣，以及，自己應該成為什麼樣的人，做什麼樣的事。
——我說這些，只是想證明，我不那麼容易被欺騙，不那麼容易相信空洞的口號。
信息革命和其他的革命不同，它是在真正的潮流中前進，而非利益團體決鬥後的勝者決定方向。誰最符合信息世界本身的規律，誰會贏得最後的勝利。
Google不是一家公司，它是方向。而Apple作為一個品牌的勝利，只是階段性的。
《失控》的封面上，是一群蜜蜂飛出蜂巢去採蜜。KK是想說，信息網絡中，個體總是盲目的，但群體最後總有智慧去找到最後該走的路。我問他，那在花蜜被采完後，哪只蜜蜂發現了新的蜜源？是最聰明的那隻嗎？他笑笑說：總會有那麼幾隻。
週末，我在這裡寫下這些字，並不是激動得不能自已，要去遊行吶喊，我只是想和同類有一個擊掌：總有一些人被命運選擇，去發現，去創造，去改變。
我們這些程序員，就是那幾隻離群的蜜蜂。
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口述．尹衍樑 整理．孫蓉萍編按：從問題學生成功變身千億元集團總裁，尹衍樑創下很多的不一樣。曾經，他是要被感化的頑劣分子，如今他不僅有成功企業，還在兩岸設立獎學金，甚至在去年成立一個「諾貝爾獎」級的唐獎。一次接著一次，他做得比別人想像得還要多。 雖然沒有工科教育背景，但清華大學日前頒給尹衍樑名譽工學博士學位。六月八日，他也把生平第一次大學畢業典禮的演講，獻給了清華大學，與即將步出校園的學子分享自己充滿挫折的經驗。 我從小學、大約十歲時就常常打同學，幾乎每天下午都在訓導處前面罰站。初中以後變本加厲，成群結隊，拿刀子、棍子整天和人打架；光是初中就念了六所學校，最後沒學校可念，只好被送到彰化進德中學，這是一所管訓學校。我永遠記得到進德中學那一天，是民國五十三年十月十四日，因為這是我重生的一天。 被管訓學生 考進政大博士班很多人都說，「你現在做得有模有樣，為什麼要提以前的慘綠歲月？」但我之所以有現在的成就，完全是因為當年的感化教育。我不好意思地說，初中畢業，我只認識英文字母，數學幾乎沒學過。到彰化進德中學那一年，又鬼混了一年，但是我有一段巧遇。 這所學校是一所軍事管理的學校，上課會出操、踢正步、操槍，把你的精神體力完全耗盡；新生訓練長達一個月，和新兵訓練一樣。兩個禮拜後我就大病一場，可能因為水土不服，腹瀉不止，兩、三天沒吃東西，人變得很瘦。當時一位老師叫于敦德，他甚至端麵走四百公尺到宿舍給我吃，讓我很感動。所以身體好了以後，我就申請到進德中學的實習工廠做工，學土木畫圖。 因為在這兩年半的管訓生活中，我學到一技之長，我是一個很好的木匠，後來成功轉進土木工程業。因為我會看圖、會畫圖，懂２Ｄ、３Ｄ，甚至４Ｄ空間，我的空間好像比一般人多兩個維度。 高一時，我還在和同學打架。有一天傍晚，我一個人和兩個同學打，肚皮上被劃了一刀，傷口長達十五公分。我去找當時在進德中學教書的王金平（現任立法院院長）老師幫忙，他幫我消毒、包紮，並且到宿舍拿乾淨衣服給我換穿。 那所學校鬥毆要關禁閉，關在一個一公尺多高的籠子，像猴子一樣，一關就是一個禮拜。王老師沒有舉報我，而是責罵我：「身體髮膚，受之父母，不可損傷，以後不要這樣了。」他說：「你逞凶鬥狠，是不是要吸引別人的注意？」我說：「有一點是。」他說：「你這樣和毒蛇、野狗有什麼不一樣？別人只是怕你而已。你為什麼不努力，讓別人敬你、愛你呢？」我說：「老師，我願意這樣，但要怎麼做？」「要好好念書，好好幫助人，好好做事，這樣可以贏得別人的友誼，贏得尊敬。」「老師，我英文只認得字母。」「沒關係，只要你開始有心，每天多念三個生字，懂得詞類變化、時態變化……，你的英文就會趕上了。」「老師，那數學呢？」「沒關係，我親自教你。」後來我的英文和數學都追上了。我考政大博士班的時候，英文系單獨出題，題目非常艱澀，考上的人英文平均是三十一分，我那一年的英文成績是六十一分，是狀元。我體會到事在人為、厚德載物、自強不息的道理。後來我在政大會計系和台大財務金融研究所當副教授，而且我還有四百多項專利，儘管沒有工學背景， 我還成了台大工學院的兼任教授。 挫折是禮物 過一關就進一階二十八歲後，我就發了很大的願。第一，辦最好的管理學院，這個願望已經達到，我辦了北京大學的光華管理學院。第二，辦最好的醫院，這個也做到了，我和一個好朋友共同捐贈，協助成立東方肝膽醫院。第三，辦一個諾貝爾級的獎，就是唐獎；或許不能說已經做到，不過董事會已經成立，也準備評選，明年六月十八日大唐開國紀念日，就要公布提名。 在受教育的過程中，我常遇到挫折。首先是我高中開始好好念書時，沒有初中的底子，非常辛苦；接下來是上大學以後交女朋友，她知道我過去的流氓背景，就毅然決然離我而去，這也是挫折。當時我就對自己說：「某某某小姐，妳現在棄我於不顧，將來妳會後悔。」當時她棄我不顧，反而變成我上進的力量。 大學畢業後，當完兩年兵，父親給我一萬美元和一張單程機票，他說：「讀萬卷書，不如行萬里路。」於是我就背了一個大帆布袋到義大利。有時住ＹＭＣＡ（基督教青年會）、有時睡火車站；流浪了半年，到過中南美洲、美國、加拿大，最後剩五十美元回台灣。增廣見識後，回台灣那一天開始，我就好好工作。 我第一份工作是設立機械工廠，供自己工廠的染整部門使用，但兩年後倒閉。接下來我又設立染料廠，土法煉鋼，先用一公斤的小鍋試做，成功以後擴大一千倍，用一千公斤的鍋；沒想到第三次就爆炸了，不但把屋頂炸穿，鍋蓋還飛到五十公尺外的田裡，幸好當時沒人傷亡，但三千萬元就泡湯了。三十幾年前的三千萬元是很大的一筆錢。 這兩次連續失敗對我是很大的挫折，但父親只淡然地說：「衍樑，恭喜你，年輕時就有挫折失敗的經驗。」出社會後，我也常遇到人在我背後指指點點，說這傢伙當年是個流氓；後來我念了台大碩士和政大博士班，徹底讓他們了解，我和過去不同，我面對挫折的態度和一般人不一樣。一路走來都有挫折，但我把挫折當作上帝的恩典，把它當作上進的動力。 文憑是光環 也可能是恥辱 大學教育「德智體群美」都要兼顧，不是只追求知識。我公司前後有一、兩百位博士生，約有一半的淘汰率。同樣拿到一張名校的畢業證書，為什麼有人成功、有人失敗？差別就在態度。 第一個態度是能不能繼續學習？能不能樂於接受別人的命令，並且好好執行？能不能解決問題？能不能和別人協調？能不能承上啟下？在企業裡，文憑只有進去的前三天有用，第四天開始就要看你的態度。我一個好朋友說「態度決定高度」，我講得更深入一點，態度不但決定高度，態度更決定命運。希望各位畢業生進入社會後，要有好的態度。 此外，各位還要有感恩的心。我特別要表達一件事，就是我認為我是一個幸運的人，我有最好的父母、兄弟姊妹、老師、同學、夥伴、員工、客戶。 很多人做事得不到別人的幫助，是因為他從來不知道要感恩。感恩的心情會招來更多幫助、更多機會。 我從月薪三百元的第一份工作開始，無時不是超值、超時工作，不怕煩、不怕髒、不怕苦。很多畢業生要求既要清高又怕窮，錢多事少離家近，睡覺睡到自然醒，數錢數到手發軟；但現實生活裡沒有這樣的事，現實生活充滿髒亂、充滿無趣、充滿挫折；我們領導別人前，要先學習接受這些。我希望、也相信各位畢業生都會有很好的態度，因為態度就是各位的命運。 文憑可以是各位的光環，也可以是各位的恥辱，完全由各位的態度決定。最後祝福各位，前程遠大，未來發展一片光明。 尹衍樑 出生：1950年 現職：潤泰集團總裁 經歷：潤泰紡織負責人、 台大土木系教授等 學歷：政大企管博士、 台大商學院碩士
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撰文‧林心怡 「如果月薪有五萬元，我會把大部分的錢花在專業與人脈上的投資。」從廣告公司總機小姐到身價逾二十億元的廣告教母，台灣規模最大廣告代理商群邑集團台灣分公司董事長兼總裁余湘，開門見山地點出五萬元的用法。她說，自己從年經時代就不走「呆存款」路線，重點是自我投資。 「小時候家裡窮，所以我有一個堅定的信念，就是以後要賺大錢、買大房子給爸媽住。還記得在銘傳半工半讀時，每回從台北坐火車回台東老家，我總是看著車窗外的景色，一邊悄悄地緊握拳頭，告訴自己：我一定要成功！」只是，這位來自台東鄉下的灰姑娘，並未因年少經濟窘迫而養成「鐵公雞」的計較個性，相反地，為了提升專業、擴展人脈、爭取升官加薪的一切可能性，她「投資自我」毫不手軟，甚至工作前三年願意投入三分之二以上的薪水。如今，她不但打造了傲視台灣廣告產業的事業王國，人脈更是遍及政商名流。 學英文、常請客 廣結好人緣「當我還是廣告業的菜鳥時，我覺得在外商公司工作，英文能力很重要，就報名一周二天的英文課，閒暇之餘聽《空中英語》練聽力；此外，我覺得產業知識也很重要，就經常閱讀財經專業報紙與雜誌增長見聞；為了達成公司所交辦的任務，不論在公司內、外部，我都會想辦法營造好人緣。」換句話說，年輕時的余湘，把扣掉基本開銷後的薪水，全都拿來自我投資，「我想如果薪資五萬元的話，我頂多存一萬多元，讓自己在經濟上有些安全感，因為我相信勇於投資自己的專業、人脈、眼界，未來收入絕對遠高於這個數目。」余湘笑說，自己一路從廣告公司總機小姐、轉調財務部、被挖角到奧美，到被延攬到傳立（全球最大傳播控股公司）當台灣區總經理，每個階段，她都會為自己的專業設定不同的學習目標，增加自我人脈經營的「深度」。 「出社會的前十年，我不會吝於花錢學英文、購買專業書籍，也不會為了省錢『宅』在家，我覺得在工作上建立『好人緣』相當重要，所以與同業互動時，只要能力許可我一定請客。在與合作夥伴、客戶或上司的互動上，也總能投其所好，這對我在工作上是有加分效果的。」「不少人認為參加社團，認識很多人，就是人脈廣，但在我來說，『深度』遠比『廣度』重要，工作上建立的好人緣，才是有助益的人脈。」例如在余湘還是菜鳥時，她在廣告界談到的第一個客戶是南僑，當時該公司是業界出了名的「難搞」，但余湘卻讓這家公司破天荒地第一次就通過她的提案。 要八十分給百分 提案能力強原來，平日好客的「好人緣」，讓余湘得到不少有用的建議，當時她針對過往南僑對廣告要求的「眉角」，包括價格、時段、曝光度等，一口氣準備了四種方案讓客戶挑選。 沒想到，此舉讓當時還是廣告新人的余湘，提案一舉過關。而她這種「要八十分給一百分」的提案能力，逐漸在廣告客戶圈傳開，不僅讓她贏得了「和余湘開會最舒服」的美譽，也成為她日後不斷升官加薪的成功關鍵。 在余湘的人生字典裡，從來沒有「吝嗇」兩個字，「尤其是初入職場的年輕人，要先樂於付出，別人才會成為你的貴人；要先樂於投資自己、做出好成績，老闆要升官加薪才會想到你。」重拾工作熱忱 多充電上課而余湘口中的「投資自己」，除了在專業與人脈上，還包括「重拾工作熱忱」的投資，「有時透過卡內基課程訓練、一趟旅行，甚至看一場電影，都可從中發掘工作的動力，不要因為被上司責罵、客戶挑剔而失去信心，凡事正面思考、解決問題，有好的ＥＱ，對個人的職涯與人生一定有絕佳的幫助。」余湘強調。 「如果時間能重來，問我工作前三年會怎麼花我的薪水？我還是會願意花三分之二以上的薪水先投資自己。」余湘不加思索地說。 余湘告訴你5萬元薪水這樣用Step1 先存1萬元生活預備金若在外租屋，月薪３萬元可能每月存不到幾千元；但若是月薪５萬元，盡可能每月存下１萬元，作為生活預備金。 Step2 編列進修及交際預算扣掉房租與水、電、瓦斯開銷，預留一筆經費投資自己，可以是買書、學英文，或報名工作相關課程。另外，可編列交際預算，職場人緣好就能招貴人。 | ||||||
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父親是製衣大王陳瑞球，堂兄是全國政協常委陳永棋，陳淑玲一出世，便注定是製衣界的「明星」。她是上市公司YGM貿易（0375）的行政總裁、長江製衣（0294）董事，旗下員工七千人。今年六十二歲的她在業界亦銜頭多多，是品牌發展局主席、廠商會副會長等等。 女強人回家，亦有一個愛她的丈夫，有一對貼心的子女。一個女人，有錢、有事業、有地位，還有家庭，乃幸福典範。 不過去年，這幸福女強人由天堂跌回凡間，一夜之間失去愛兒，他死時才三十一歲，死因不明。兒子死亡當日，正是陳淑玲母親過身第一百天。事隔一年，現時說起她的眼淚仍流不斷。女強人安慰自己說：「生有時，死有時。」她六年前信主，當時廿多歲的女兒患上癌症。 從前她的幸福，非外人可得到；卻不知道她的苦，亦非為外人所道。 訪問那幾天，是陳淑玲兒子Dwayne去世一周年。未開始說一句話，她已雙眼通紅，不知是工作疲累，還是因思念曾落淚。她大概哭慣，說：「That's very normal。」「嗰一日（兒子去世當日）哭到幾乎眼都腫晒，睇唔到嘢，要堂妹扶住我，想睇聖經都睇唔到，要佢讀俾我聽。」那天是六月二十六日，陳淑玲十萬個不明白，「明明前一日佢仲好哋哋，無病無痛，第二日見到已經係冷冰冰嘅身軀，要帶佢去殮房。」 回到事發前一天，兒子替她的iPhone4下載多個apps，而手機還是兒子所送，一家人chitchat了一整晚。臨睡前，陳淑玲心血來潮，還跟兒子來一個擁抱。第二朝如常返工，在公司接到屋企打來的電話，說兒子已死了，「點解？係咪我做錯咗啲咩？點解要攞走我最鍾意嘅嘢？」她問。去到殮房，由於死因不明，連死亡證都出不到，「我搵醫生、搵顧問，無人知道他是咩病。」這女強人那一刻彷彿失去了一切，剩低的只有徬徨：「我可以做咁大盤生意，有咩唔可以控制？點解有嘢控制唔到呢？」 果斷 陳淑玲是商界女強人，她擔任品牌發展局主席、廠商會副會長、城大校董，她的榮譽、地位，因出身製衣家族而「唾手可得」：「都係身不由己，啲機構話想有多啲女人企出嚟，我咪出嚟囉！」她為自己的事業感到自豪。她掌理的YGM，一直有代理英國著名服裝品牌Aquascutum（雅格獅丹），四年前這品牌賣盤，她蠢蠢欲動，但睇過盤數，臨崖勒馬。直至去年才收購，她不諱言這單交易，完成得漂亮，「四年前去英國睇廠，計埋租金、人工，工人退休金條數，好誇張！收購咗之後burden會好大，於是要求分拆，最後淨係買東南亞業務。」英國業務，就由當地一個商家買入，「呢間公司，舊年宣布破產啦！佢哋遣散晒啲工人，唔使我哋負責，於是我才買，呢個係 cherry pick。」整合英國及東南亞的業務後，陳淑玲曾表示考慮把品牌再分拆上市。 迷惘 在工作上，陳淑玲能看得透；但面對兒子卻不能。她兒子叫祖榮，在她兩公婆心中，這兒子是「祖先的光榮」。她的辦公室布置簡單，枱頭除了文件，就只有一幀兒子照片，牆上再掛了兩張兒子的攝影作品。提起愛兒往事，陳淑玲沒有記者會上的拘謹，紅着眼的她笑着說：「佢細個時，我年年幫佢搞生日會，請魔術師、小丑，叫晒同學仔幫佢慶祝，到佢十八歲嗰年，佢話：『媽，我出世，最辛苦嗰個係你，邊度食中餐最貴？我請吖。』」一家人在福臨門吃了數千元，兒子用現金繳付，她甜上心頭：「佢有一張我俾嘅附屬卡，佢都無用到！」對兒子的死，這個母親一直迷惘。他跟「富二代」不同，不好煙酒不夜蒲，喜歡做運動，滑雪、潛水、風帆都是他強項。在美國留學，畢業後跟拍檔搞基金，投資美國地產，卻選擇回流香港居住，就是為了多點時間陪伴母親，「佢喺出面租個apartment，但同我講屋企要留間房俾佢，唔好搞亂佢啲嘢，佢會間中返嚟瞓。」至今房間仍在，人去樓空，「佢一生無俾過咩煩惱我，係時間唔係好長囉！」陳淑玲說到這句，哭崩了。作為家長，我們都望子成龍，有本事的，都早把兒女送往外地去。她兒子當年在男拔萃小學畢業，陳淑玲正打算把他送去英國讀中學，聽了校長一番話，改變她的決定，「點解要送走個仔，你能夠將佢留喺你身邊幾耐就幾耐啦！」最終他安排兒子入讀香港國際學校，直至畢業後才到美國讀大學。「今日我慶幸自己有聽校長講。」 死蔭 兒子去世前，她早就計劃了要到英國視察Aquascutum業務，女強人不想公務因她而停頓，決定如常出發，卻有意外收穫，「我聽香港有個醫生朋友講，英國嗰邊有個研究猝死的基金會，於是過去問吓，得到很多資料。」回到香港，她把兒子的DNA拿去化驗，被斷定患上突發心律失常死亡綜合症，這病的失救死亡率達五成。她這才記起幾個月前有一次，她駕車回家，一馬當先開門，回頭望望兒子，竟見他突然失平衡跌在地上，但很快又再站起來，「佢起身搭住我膊頭話：『我好精神o架，唔知咩事呢？』咁大家都不以為意。」又再聽他的朋友說，才知道他的病早就有跡可尋，「年頭佢哋成班朋友去滑雪，第一日Dwayne好精神。第二日，突然間話好累好累，成日都喺房瞓覺，到第三日又無事。」「一直以來，大家都以為猝死係無原因，但原來係留意得到o架。」她在美國遺傳性心律基金總會協助下，在香港成立分支，喚起社會對這病的關注，「我遇上這些事都咁迷惘，其他人點呢？」他兒子的病，是遺傳性，於是一家人都去驗DNA，其中有人被驗出有這病。人們視之為「計時炸彈」，陳淑玲並不怕，「咁有得預防，有啲人唔好做劇烈運動、有啲人唔可以受刺激、並定時食藥，雖然唔係百分百擔保無事，起碼減低風險。」 崩潰 陳淑玲的父親陳瑞球，是著名的製衣大王，四九年創辦長江製衣，引入美國當時最流行的Wrangler牛仔褲（威格）；他曾擔任全國政協，叱咤政商界。陳淑玲兒子去世當天，這個公公並不知情。因為那時候，正是陳瑞球太太過身第一百天，陳淑玲說：「爸爸叫咗好多世界各地嘅親人返嚟，拜祭媽媽，仲安排咗一齊食餐飯，當圓滿結束。」父母出名恩愛，去世前幾年，母親中風坐着輪椅，父親會推着她往澳門遊玩；母親死後，父親在鄉下以太太林滿珍的名字興建一個花園「滿珍林」。飯局當天陳淑玲缺席，事後才敢告知真相。父親八十八歲人，才送走老伴、又失去了愛孫。聽到消息，刻下老淚縱橫，「三日之後，阿仔喺外國讀書時識嘅六個朋友，喺外國飛返嚟探我哋，佢哋有新加坡人、韓國人，我阿爸突然開口話，你契晒佢哋啦。」陳淑玲笑說，「無咗一個仔，多咗六個契仔女囉！」 重 生 陳瑞球有四子兩女，陳淑玲排第四。從小到大，爸爸最寵她，她在英國Nottingham Trent University讀紡織，回港隨即加入爸爸的長江製衣生意，「我去傾品牌入百貨公司，爸爸就喺門口等。」剛成立的遺傳性心律基金會，由爸爸擔任榮譽主席，出力之餘，旗下的陳瑞球家族基金亦出錢支持。能夠堅強的走過這一年，除了父親的支持，還有天上的父親。兒子去世幾天，她拿着iPad，邊看着一家人的照片，一邊播着傳道書捱過去：「聖經話，天下萬物皆有定時。生有時，死有時。保守，捨棄亦有時。」陳淑玲六年前信了主，因為當時她才廿多歲的女兒患上了癌症。當全家都擔心激動，相反要獨自面對化療、脫髮的當事人，卻一點都不怕，於是她跟已是基督徒的女兒返教會，她們相信是神的力量把女兒救回；只是今日，神卻沒有把他兒子救回。「我doubt過。」但她更不想中魔鬼的圈套。那次英國出差，陳淑玲順道去了東歐的阿美尼亞。這次旅行計劃了好一段時間，計劃中本來是一家四口同遊，她想過取消：「但我諗阿仔唔想阿媽一路唔開心。」她和丈夫、女兒三人如常出發，去當地不同教堂參觀，望着瑪利亞抱着兒子，陳淑玲睹物思人，眼淚流乾了，也想通了，認為這是使命，「我有能力去成立基金會，去令人認識這件事。」人生觀改變，工作態度亦如是。訪問在星期五進行，陳淑玲期間不斷望錶，記者問她是否趕時間開會，原來：「聽日放假，我唔想啲同事因為我遲咗處理，而要開OT呀。」 | ||||||
口述：紀學鋒(巨人網絡總裁)
整理：王根旺
今年上半年巨人網絡（以下簡稱「巨人」）發生了兩件被大家關心的事情：一個是史玉柱退休了，史玉柱真的退休了，云游世界了；另一個是線下內測成功了，內測當晚就超過了10萬人。
巨人發生這些事的時候整個遊戲行業也在發生深刻的變革。去年Chinajoy時候手游還是方興未艾，現在已經風起云湧，在這樣一個快速的變革當中，我們更應該有清醒的認識和客觀的判斷。基於此，我想就遊戲判斷來表達我個人的看法。
端游活得很滋潤
很多同事和我說，VC和天使投資等各種資本等在追逐移動互聯網，端游現在已經成為了燈下黑。實際上，在端遊玩家規模增長的同時，我們的競爭對手卻大幅減少，現在所有人的眼睛都盯到移動互聯網上去了，中小企業幾乎沒有做端游的，大的遊戲企業戰略轉移的也很多。
當年中國有上千款的端游面世，今年能夠上線的端游數量應該不會超過1百款。在端游數量急劇下降的情況下，而玩家的數量並沒有減少，這是我們的機會。許多人看中的是一個領域總盤子擴大的速度，而我們成熟的上市公司則更看中一個大盤子裡我們自身份額有多少迅速擴大的機會。
手游和端游是共存的關係
手游和端游並不是替代關係，而是一般種相互補充的共存關係，正如洋快餐和中式大餐的關係。端游沒有手游這樣便捷多樣，但手游也沒有端游的社區性和交互深度，而社區性和交互深度正是一款遊戲的生命週期所在。兩年前我們推出的《征途2》獲得了巨大成功，今年推出的《仙俠世界》也獲得了成功，實際上國內前十大遊戲公司當中很多收入份額來也自於端游。很多說端游不行的，基本上是在端游沒有吃到葡萄的，不過大家能夠在頁游和手游吃到葡萄的話，也真心為你們開心，因為遊戲是很辛苦，希望大家在這裡找到自己的葡萄。
精品才是硬道理
許多遊戲推廣的時候轟轟烈烈，一個月之後人數淒悽慘慘，導致的原因就是遊戲不好玩，留不住玩家，所以只有精品才可以存活。端游從藍海變成紅海用了十年時間，而頁游只用了三四年時間，一旦到了紅海要想脫穎而出，只有精品大作才有機會。所以，我們巨人一直堅持精品戰略，但研發精品要耐得住寂寞，有兩年時間我早上9點到公司，晚上12點才回家。我想我這個經歷其實遊戲行業很多同仁都能夠感同身受，因為任何一款遊戲的成功一定伴隨著成員的心血和汗水。