Mobileye公司進化汽車安全駕駛——同致、朋程在趨勢線上

年輕的戴兒（Dale Pfeifer）想讓世界更美好，因此她創辦了「好世界」（GoodWorld），專門協助慈善機構把錢捐入樂施會（Oxfam）、救助兒童會與綠色和平這類組織。她有抱負、有衝勁，但欠缺的是讓她的新公司運作順暢的支付技術。戴兒回憶說：「我們一開始得一筆一筆寫支票送到慈善機構。」這過程花掉她公司大部分的人力和時間，直到她找上一家叫Stripe的新公司。

今天的「好世界」有十六名員工，為全美一千五百家慈善機構處理三百多萬美元（逾六千萬元新台幣）捐款。但是負責寫支票的員工，已經一名都沒有了。戴兒說：「創辦一家公司該做的事，你幾乎全部可以自己動手，唯獨支付這一塊，還是找專家處理比較好。」她口中的專家，就是 Stripe。

透過與臉書、推特、蘋果等科技公司合作，Stripe每年幫「好世界」這樣的小公司處理超過二百億美元（約六千四百億元新台幣）的線上交易。許多客戶，都是像戴兒那樣，有絕妙商業點子，只是卡在技術瓶頸難以施展而已。

簡化交易程序

解決小公司轉帳難題

換言之，用Stripe共同創辦人兼總經理約翰．科里森的話說，找上Stripe的人一般都是「迫於現實世界傳統工具太爛，而無法發揮的人。」「老實說，」他說：「老牌大公司要開闢一條新產品線那麼容易；新創小公司想立足卻那麼難，真讓人生氣。」過去，小公司需要花很多時間與銀行打電話、談判信用卡、處理帳戶，還得為各式各樣的詐騙，以及繁瑣的手續與規定發愁。自二○一○年起，約翰與他哥哥、Stripe共同創辦人兼執行長派翠克．科里森就卯足全力設計一套工具，以最快、最簡單的辦法，在線上處理金錢交易。Stripe解決了這一切煩惱，也改變了許多小公司在線上賣東西與轉帳的作法。

降低建置成本

線上生意大有可為

小公司過去得花好幾周才能做到的事，Stripe現在幫你幾小時就搞定。科里森兄弟的突破性產品，是七條簡單俐落的程式碼，只要把它放進網站，用戶只要在網頁上按一個按鈕，就能直接在該網站進行交易。

這個產品是免費的，Stripe只是根據業界標準抽成──通常每筆交易抽取二．九％佣金，另加三十美分，數量多還有折扣。

就這樣，新創公司再也不用擔心交易問題了。現在，像科里森兄弟這樣一群抱負遠大，能幫你一圓創業美夢的公司，正在簡化創業流程。拜Kickstarter、Dropbox等公司，以及亞馬遜網站服務部門與PayPal之賜，網站、支付處理、雲端運算、通訊等各種問題都較過去大為簡化。

十年來，這些公司大幅縮減了創辦新公司所需的時間與成本。根據美國國家經濟研究局（National Bureau of Economic Research）在一四年發表的報告，「由於網際網路、開放資源軟體、雲端運算的崛起，十年前要花五百萬美元（約一億六千萬元新台幣）才能建立的公司，今天不到五萬美元（約一六○萬元新台幣）就能搞定了。」最重要的是，這些公司能幫你把全副精神擺在你創業的初衷上。Stripe的客戶，一家以舊金山鮮花快遞的業者就說：「現在創業比過去簡單一百倍。花在行政上的時間越多，花在公司成長上的時間就越少。過去我必須花一大堆時間在帳款處理上，現在我完全不用操心了。」派翠克．科里森想像中的未來，是一個完全在線上的世界。電動車成為主流，加油站不見了，線上餐飲快遞讓人不必再跑超市……。他說，根據統計數字，九八％的銷售還都不在線上，線上生意前途大有可為。派翠克說，「我不是那種天真幼稚、手舞足蹈的科技烏托邦，網際網路不會是科技的一切，但我相信網際網路能助長在經濟中幾乎每一個環節，對此我非常樂觀。」除了是兄弟檔，還有略帶加州腔的愛爾蘭口音以外，科里森兩兄弟似乎完全吻合矽谷創業人的典型：紅杉創投與Y Combinator（知名創業孵化器）出身的程式師，都是輟學生，都是少年富商，兩人在十幾歲時，賣了他們的軟體事業，得款五百萬美元（約一億六千萬元新台幣）。身為移民的科里森，也都刻意強調全球意識，認為金錢可以、也應該在全球各地自由流通。

科技大廠買單

估值已突破五十億美元

現在，他們要把美國的支付經驗推廣到其他國家。Stripe今年二月推出的新服務Atlas，基本上就是讓世界各地的公司買一張在美國做生意的執照：一次繳五百美元（約一萬六千元新台幣），Stripe就能幫一家非美國公司註冊，建一個與Stripe合作的美國銀行帳戶，接受美國境內付款。

Stripe正在飛速成長。在舊金山教會區（Mission）由三棟房子組成的園區已經不敷使用，新總部大樓正在施工；目前它有四百名員工，計畫今年再招四百人；自去年夏天集資後，估值已突破五十億美元（約一千六百億元新台幣）大關。兩年來，蘋果、臉書、推特等幾乎矽谷所有科技大廠，都與它簽約合作。

至於Stripe在舊金山灣區以外地區，影響力究竟有多大的問題，Stripe始終守口如瓶。科里森兄弟絕口不提客戶類型，只說小客戶數目比大客戶多得多。公司的一份內部文件也說，公司「找不出」這些數字。他們只說，去年有二七％的美國人用Stripe買過東西，比一三年的三．八％多了許多。

但即使如此，Stripe仍然只是大池塘中的一條小魚。看看以下數字就知道。業界人士估計，同期間，純做線上的Stripe處理金額約在二○○億美元（約六千四百萬元新台幣）左右，但根據金融顧問業者艾特集團（Aite Group LLC）的數據，美國人去年在電子商務上消費九千億美元（約二十八兆八千億元新台幣），到了二○年，全球線上交易將增加到五．九兆美元（約一八八兆八千億元新台幣）。

艾特集團分析師說：「Braintrees與Stripe都是顛覆市場的業者，也都獲得媒體大力吹捧，不過直到目前為止，金錢支付處理絕大部分還是透過傳統管道進行的。」

強調移民服務

透過網路接觸全球使用者

此外，由於相關法規繁多，老字號大公司比比皆是，線上業者想在支付處理市場攻城掠地特別困難。而銀行在半個世紀前建立的收費系統，讓支付處理商務成本既高，獲利也低。以Stripe為例，必須用每筆交易的抽成支應許多固定的銀行手續費。除非他們推出更多賺錢產品，否則在這種業務結構下，想增加獲利很難。

推出Atlas意味Stripe將面對監管當局更嚴厲的審查，因為監管當局對外國人在美國銀行開戶有安全上的顧慮。不過Stripe強調移民服務，希望網際網路能包辦一切，對Stripe而言，推出Atlas勢在必行。Stripe的服務網路目前已經觸及二十四國約十二億人口，派翠克認為，這表示Stripe的潛在顧客還有六十億人。

Stripe最大的挑戰，或許是如何將影響力跨出程式研發人粉絲圈，並且將業務擴展到支付處理以外的領域。

如果Atlas能夠成功，Stripe的前途不可限量。或許這個世界的走向，對Stripe而言，正是所謂的「時勢造英雄」吧。

撰文 / 作者•Maria Aspan 譯者•陳曉夫

直擊線上旅遊平台Expedia情緒實驗室「求敗」旅遊網年砸266億摸透人心

2016-06-13 TCW

經營旅遊網站需要什麼？智遊網Expedia砸重金做研發、一天做四場實驗，要靠科技公司的核心優勢奪回第一名寶座。

一家賣旅館房間與機票的網站，一年的科技研發支出，竟然高達二百六十六億。

這個數字是大立光全年研發支出的十倍。甚至，它們還成立實驗室，研究人們的情緒。

四月中，《商業周刊》來到美國貝爾維尤（Bellevue），一個與西雅圖只有一橋之隔的衛星城市，獨家直擊全球線上旅遊平台（OTA）始祖智遊網（Expedia）總部。其去年股價漲幅高達四九％，是美股去年表現第八好的公司。

我們為了傳說中的秘密實驗室而來，卻意外聽到一個痛失寶座的老大哥，想反敗為勝的故事。

六坪大實驗室裡眼球追蹤儀發現使用者需求

「想像你正要和你兩名姪女去夏威夷度假，女孩們非常興奮。你們上了飛機卻遇到亂流，因為空間狹小，她們開始有點緊張，你拿出iPad想幫助她們冷靜下來，卻發現iPad沒電了……。

接著你突然發現了一個充電孔，就在座位下面，然後空服員廣播說，今天是航空公司週年紀念日，所以他們要送你免費的水蜜桃和冰糖蘋果。」

我們走進六坪大的實驗室，研究員奈度(Shiva Naidu)，隔著單面鏡對受測者金柏莉說話。金柏莉坐在一台設有眼球追蹤儀的電腦螢幕前，五個電極貼片，分別貼在她的顴骨和眉毛之上，乍看之下，她彷彿是要去醫院做腦波檢查。

這些數據，比消費者本人更能真實反應自己的喜樂。貼在金柏莉眉毛上的電極貼片負責偵測挫折指數，顴骨旁的貼片負責快樂指數。當金柏莉聽到「iPad沒電」時，記者眼前原本平穩的紅色挫折曲線突然急速上揚，而當金柏莉聽到「在座位下找到USB插座」時，取而代之的，是微微上揚的綠色快樂曲線。

但這些跟經營一個旅遊網站有什麼關係？智遊網團隊要我們看他們接下來的實驗。

研究人員要金柏莉打開網站，規畫秋天去拉斯維加斯的家族旅行。眼球追蹤儀顯示，當她打開一間旅館介紹頁面時，視線總是最先落在旅館照片上，其次才是價格。

使用者經驗研究經理史諾(Tammy Snoe)解釋，智遊網去年就根據數據出了一本給旅館業者的「照片教戰守則」，幫旅館業者拍出最能吸引使用者眼球的照片，其中一個發現是，與其放房間照片本身，不如放游泳池情境照，因為人們大老遠飛去異地旅行，不是為房間本身，而是為了未知的旅遊體驗，若照片告訴消費者將會有什麼感受，會更吸引人。

這些吸引人下單的訊息，都需要投資。智遊網近三年平均研發費用約占整體營收八％，金額是競爭對手Priceline七倍。

六年前丟失王位學會讓試錯數據說話

智遊網執行長霍斯勞沙希(Dara Khosrowshahi)以一句名言，形容科技研發對智遊網的重要性：「我知道我公司的行銷策略有一半是正確的，另一半是錯誤的。我只是不知道哪一半錯誤，哪一半正確。科技研發對我們來說，就是要找出哪一半是對的，哪一半是錯的。」

例如智遊網在二?一四年推出一項新功能「便條紙」，希望幫助使用者在搜尋機票和旅館的過程中，隨手儲存追蹤商品的價格。

透過觀察使用者的視線動向，智遊網重新調整「便條紙」的位置，結果跟一年前相比，網站訪客留存率提升三倍，回訪率提升兩倍，整個實驗過程甚至被記錄在《麻省理工學院科技評論》中。

一趟智遊網採訪，我不斷聽到「邊試邊學」(test and learn)這個口頭禪。

「我們不爭辯誰的主意比較好，我們直接試驗，看數據決定。我們提出方案然後試驗，從錯誤中學習。」智遊網品脾總裁阿曼(AmanBhutani)說。

這個如今已成智遊網一萬八千名員工的理念，其實是丟失市場領導者寶座後，用了六年才換來的領悟。

一九九九年，智遊網從微軟拆分出來，自成一家公司，挾當時全球最賺錢科技公司微軟的資源和人才，成為美國造訪率最高的線上旅遊平台。

智遊網靠著科技創新竄起，但是二??三年，競爭對手Priceline卻靠著商業創新，讓智遊網逐年喪失優勢。

Priceline與智遊網的商業模式截然不同(見下表)，但前者的自訂價格專利，顛覆了當時的市場邏輯。

當其他人仍是從酒店與航空產業手中以批發價格拿到產品，決定售價後，然後開放讓消費者採購時。Priveline卻反向操作：它讓消費者輸入自己想去的城市、時間與規格，還有願意付出的價錢。如一位旅客想在某天以一百美元入住一個五星級酒店，規格開出來後，它讓酒店業者自己決定是否接單。而此訂單一成立，消費者就要立刻付款。

Priceline以經濟學的角度，算清楚這些航空與飯店業者接下這些訂單的邊際效益，其實非常大，尤其是在最後一刻。如飛機要起飛前一天，或是飯店住宿日前一天，對飯店業者而言，與其讓房間空置，不如便宜賣出。

這個計算邏輯，讓兩者的市值身價很快出現黃金交叉。二??三年，Priceline市值僅約六億美元，是智遊網的六分之一。然而短短六年內，其市值卻已是智遊網的兩倍。

執行長過去最大遺憾：忘了我們是科技公司

商業模式的競爭，一開始就被先天決定。智遊網要扳回一城，模仿Priceline是不智之舉。最聰明的方法還是：回頭看自己最強、且對方難以取代的優勢是什麼。

在貝爾維尤總部內接受媒體提問時，霍斯勞沙希被問及，過去十年在經營決策上最大的遺憾為何，他回答：「最大的遺憾是，我們忘記了我們是科技公司的本質，過度財務導向。」

曾經，智遊網把焦點放在價格戰上，為了搶歐洲市場市占大砍利潤，此舉被當時Priceline執行長柏帝(Jcffery Boyd)形容為「很大的一顆子彈，但是最終只會傷到他們自己。」在此同時，線上工具網站Usabilla的統計發現，當時四家線上旅遊平台中，智遊網的網站易用度最低，完成訂房所需時間最長，Priceline的易用程度最高。

明明智遊網是科技背景出身，但在一路的競爭表現中，卻最不像一個網路公司。

霍斯勞沙希以產品開發時程為例，十年前，智遊網一年內只有三次推出新產品的機會，每次都力求完美。反觀Priceline旗下的訂房網Booking.com，早已啟動快速試錯的開發模式，一個設計好不好，它同時推出兩個版本給使用者，哪個版本反應好就留下哪一個。這在Google或臉書早已行之有年，但在線上旅遊網站，Booking.com是最早這麼做的。

直到二?一?年，也就是智遊網市值被Priceline超越隔年，最低潮之際，霍斯勞沙希決定加大科技研發投資。二??五至二?一五年間，智遊網的科技研發支出從一億一千二百萬美元增加到八億三千萬美元，足足增加六倍。

如今寧願看到失敗每天微調數百次，做中學

現在，智遊網透過EMG(肌電圖)實驗室研究消費者行為，全球只有兩家科技公司有此能耐，另一家是微軟。建立實驗室的門檻在於人才跟經驗，智遊網最早是跟微軟學的。這需要相當高的專業，智遊網九名研究人員，全部都擁有人類臨床實驗或資訊認知學相關的博士學位，並須接受一年訓練，才能正式工作。

智遊網專注核心優勢，持續擴大。過去一年，不斷購併度假住宿平台Homeaway、競爭對手Orbitz等，讓帝國可共享研發結果，墊高競爭門檻。

前易飛網總經理，現為旅遊電商KKday執行長的陳明明解釋，線上旅遊網站賣的都是看不到的服務，資訊流的處理效率，就成為關鍵。誰能在最短時間內把消費者訂單拋給供應商，並即時抓取供應端的房價、庫存資訊呈現到消費者面前，誰的售價就可以壓得最低，自然更受青睞。

而且一個研發投資若對了，可以快速讓上億受眾使用，結果將適用於全球數十個市場，效益還是划算。

易遊網總經理游金章更直指，在網路旅遊平台市場，以前是業務人領導技術人，現在是技術人領導業務人，例如易遊網每六個員工裡面就有一個是技術人。

訪談中，智遊網不斷強調，他們如何讓一個買賣機票與房間的公司，擁有網路公司的應變文化。

過去五年，智遊網的產品測試次數從一年五十次，變成一年一千三百七十五次，等於每天平均至少做四次實驗，其中只有三分之一的實驗有效。

智遊網全球使用者經驗設計副總裁瓊斯(Scott Jones)說:「一天內做幾百個微調，可能是我們以前一整年做的事，但現在我寧願看到失敗，也不願看到中立結果，失敗可以告訴我們很多事。」

在智遊網改變的同時，旅遊電商界還面臨很多挑戰:如飯店業者開始祭出優惠，吸引消費者直接到飯店網站訂房。又如全球最大自住宅仲介網Airbnb的崛起。

誰能更接近消費者，快又好的提供價格外的價值，才是下一步競爭重點。

這也是智遊網後續計畫擴大投資，預計今年在新加坡和倫敦也成立實驗室的關鍵。

現在以集團營收來看，智遊網還是沒追上Priceline，股價更是天壤之別，外資給予兩者本益比的差距則逐漸拉近。智遊網在二??九年時本益比連十倍都不到，而Priceline達到二十五倍，現在智遊網也有約二十四倍的水準。因過去五年亮眼的營收成長，也看好去年兩筆購併將開始反映在今年的獲利上，花旗和美盛證券等外資給智遊網的評等，都是買進或強烈建議買進。

全球旅遊市場一年規模約一兆四千億美元，你我在網路動輒上萬的大金額消費，多與它有關。隨著智遊網、Priceline等大型旅遊網站間的戰爭越演越烈，戰火勢必將延燒到台灣。未來，當你打開網頁的同時，或許它已經能演進到，比你更清楚的知道，這次，你想去哪裡旅行，將擁有一趟怎樣的假期。

撰文者李欣宜

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