硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕：詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯
http://www.iheima.com/archives/44969.html「谷歌想要幹什麼?」
科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。
它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資「黑洞」項目，並洋洋得意地宣佈關停產品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。
不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據，本身就是錯誤的。有時候，經理人的某些行為可能出於恐懼，可能出於傲慢，甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵，就像古代的巫師在面對火山爆發時，非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。
但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異，而是公司理念的另闢蹊徑。
谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。
谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代
大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如：傳統製造商以大項目為核心，會進行大量前期準備，並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那麼你需要提前規劃功能，推動硬件和軟件設計同時完工，並安排生產和分銷流程，一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月，甚至更長。
在整個20世紀，這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數人的思維的一部分。
但是，對谷歌這樣的互聯網公司而言，發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品，只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快，靈活度越高，你的產品就會越成功。
這種快速演進模式，以及與之配合的「敏捷設計」，已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃，而是快速響應、快速行動。
這是商業的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大，就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。
與之相對應的，是谷歌管理層的文化背景。
大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景，曾在傳統大企業歷練，學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術而非商業話題，反感空洞套話，也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。
大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用：鼓勵各種想法的優勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，並依照實驗數據做出決策。
從言談舉止和字裡行間，谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重：谷歌管理層多次公開表示，「如果無法測算，就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵，也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算，就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是，網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是，除非經過測算，否則你的產品毫無意義。
對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產品設計是一件藝術品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。
但是，工程師們天生不按照直覺行事。當然，你可以擁有直覺，但你需要把它當作一種可能方案，並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。
工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於，它把工程師對於科學方法的熱愛，與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。
再談談谷歌公開關閉產品這件事。
對大多數公司而言，關閉產品是一件羞於外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業遮遮掩掩，要麼稱之為「資源重新分配」，要麼稱之為「聚焦新產品」，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會找幾個時間點，向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形於色，彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。
對谷歌而言，這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經受階段性檢驗。實驗結束後，要麼繼續跟進，要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣佈實驗終止，並不是承認失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。
谷歌管理：佩奇+布林
谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。
請不要忘記，谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然，谷歌發行股票，也具備上市公司的其他一切特徵，但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解僱。
因此，許多大型上市公司疲於應付季度財報，而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說，「通過投資谷歌，你將對谷歌的團隊下長期賭注，尤其是對布林和我」。
「長期」是多長?目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期，那就是到2050年。沒有任何理由認為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。
一些科學家預計，我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期，它可能過於樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。
結合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績，許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的，但也意味著他們無法完成其他任務。
谷歌採取了相反做法：制定較短的、不可預測的計劃週期，以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標，但該公司的短期行為看起來非常隨意。
在這一過程中，谷歌不斷優勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什麼。
谷歌政策：代理人施密特
谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了，並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。
2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰，他的回答是：「毫無疑問，我缺少經驗，這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補，例如瞭解科技發展方向，對未來有著清楚的認識，真正理解當前所處的行業，以及谷歌在做什麼。」
佩奇承認，他需要接受管理培訓，但他也有自己的做事方式，自稱「夢想家」。可以肯定，在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。
很快，施密特來到了谷歌。在隨後10年中，佩奇向他學習管理經驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要願意，他們隨時都可以趕走施密特。
在施密特執掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當時的互動並不順暢。
兩人之中，施密特更善於表達。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無論佩奇多麼欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什麼成果，對佩奇而言，在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。
2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動，對公司進行重組，加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」，也加強了自己的權威。
隨後，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，並給谷歌打上不同標籤。
佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這並不是谷歌的唯一動機。
谷歌為何收購摩托羅拉移動
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經濟資源，但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展，但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅，應對Facebook衝擊的問題，谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。
與社交網絡類似，移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優秀產品。許多人認為，在移動領域，蘋果公司將永遠力壓谷歌。
然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的，那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務，也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。
- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記，但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍，一年的業績不佳不算什麼。
谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。
這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是，佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西，交易就達到了目的。
接下來會發生什麼?
投資者應該預料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會，谷歌當然要努力防禦，而投資者自然不能忽視這些問題。
弱點一：飄忽不定的願景
當谷歌有明確規劃時，它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調整，他們已經取得了超乎想像的進步。
但是，當最初的目標隨著市場變化而調整時，谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速，谷歌的很多項目發佈之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低，都會對其產生影響。一旦發生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發團隊會經常變換目標，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標，當無法被市場接受時，項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。
谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive，目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。
而現在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰：蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰，提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。
弱點二：糟糕的對外溝通
科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說，這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人，不應考慮情感因素。
谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時，總是努力解釋背後的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認為，在感到迷惑時，人們會遵循「無罪推定」原則，理解行為背後的良好動機。
但谷歌管理層並不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創始人擁有私人飛機，那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不願採取措施解決問題。
谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟，整個項目一片混亂。
第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前，手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後，谷歌的惡名已經與微軟無異。
頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發，越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。
即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說：「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。」
這番表態有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次，上市公司本來就應該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱：「佩奇批評微軟把谷歌當敵人，批評甲骨文唯利是圖，然後又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。」
約翰•克魯伯(John Cruber)說：「谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進軍已經存在的市場，然後打壓對手。這沒什麼錯，資本主義就是這麼運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要，野心大得沒邊。」
克魯伯的評論表明，當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司，在它看來，當內部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準成功的創業公司，因為這符合邏輯，該公司的經營方式自然會催生這種行為。
佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。
由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時，總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。
弱點三：產品管理的科學與藝術
谷歌的優勢在於「科學方法」，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。
因此，谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見，也很難付諸實施，因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是，在與富有遠見的公司競爭時，谷歌便會處於劣勢。
谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當，便可以比谷歌更快推出新產品，並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代，蘋果公司創新力萎縮，開始漸漸無法引領潮流，但這就是另一個故事了。
不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開闢新的產品類別。
原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產品設計、軟件、商店和生態系統，將其結合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策，增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?
現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險：它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用，並開發出穿戴式計算設備。
谷歌應該努力改變嗎?
每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢，總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?
屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者，它能否調整企業文化，適應其他市場?
目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認為有兩個谷歌：一個是貢獻所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業務。
很多人都認為谷歌應該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現實中，企業文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉型為新的文化。
從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。
現在，谷歌搜索業務表現很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前，谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格，而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。
對谷歌的投資者而言，當前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內在邏輯。
鯰魚效應：硅谷創新的秘密
http://www.yicai.com/news/2013/07/2871827.html2012年美國NBA總決賽，熱火隊4比1戰勝雷霆隊獲得了冠軍。但在相當多美國人看來，它算不上NBA最成功的球隊。從過往的歷史看，唯有馬刺隊堪稱最成功，因為在21世紀已經開啟的13個賽季裡，馬刺是NBA唯一一支每個賽季都挺進季後賽、四次躋身總決賽的球隊。
馬刺隊和其他的NBA球隊有什麼區別？浦發硅谷銀行科技金融總經理Arman Zand發現，在其15個人團隊中6個人來自海外，「幾近一半的海外人才，多元化的能力是馬刺成為NBA最成功的籃球隊的重要原因之一」。這就好比「鯰魚效應」發揮了作用，激活了團隊。
多元化
同樣的關聯性在創新科技領域也有。「很多人以為美國最成功的創新只是某一個人的成果」，Arman Zand說，實際上美國的蘋果、谷歌、Facebook的成功都是來自於不同的一群人，而且是不同國家的人，三個臭皮匠賽過諸葛亮，「不同國家的『臭皮匠』往往能解決大問題」。
在美國最大科技創新中心加州的硅谷，這裡的公司創新能力強，而且風險投資多。很多人以為硅谷成功的因素主要是大學多、政府支持強、軍事科技發達，「其實還有很多其他的因素沒有考慮，比如民族的多元化，加州20%以上的人口是海外民族」。Arman Zand本人也是在伊朗出生，但是在美國長大，他經常可以看到多種膚色和不同國家的人在硅谷出現。
「不同的角度，不同的工作經驗，不同的理念，才能解決世界上最大的困難，」在中歐國際工商學院舉辦的「首屆中國開發區人才戰略論壇」上，Arman Zand對《第一財經日報》記者表示，「這就是硅谷的大秘密之一。」
多元化文化背景和高科技創新有關聯性嗎？也許沒有科學的答案。但是在Arman Zand看來，這種關聯性是有邏輯的：不同的人有不同的想法，來自不同地方的人帶來不同的問題解決方案，不同工作經驗和生活體驗的人，當然能夠有解決問題的能力。
三個本地的美國人說英文，都是從哈佛畢業，一起加入微軟工作兩三年，然後一起創業， Arman Zand認為，這基本上等於一個人，一個人的想法，一個人的能力。三個不同國家的人，三個不同大學畢業的人，三個不同生活體驗的人，一起創業，他們的成功可能性當然更大。
「多元化能夠帶來最好的創新，這也是硅谷成功的文化基因中非常核心的一個部分。」中歐國際工商學院忻榕教授對此也深有感受，美國在商學院教育中就十分強調這種多元化。
她曾在南加州大學任教，並擔任過招聘委員會成員，招聘教授的一個原則是，如果兩個申請人的學識、背景均等，那麼錄用的標準，就是去考察他們的畢業學校，如果其與該學系既有的46位教授的畢業學校背景沒有重疊，則會是優先錄用的對象。
「中國的創新發展也應該吸引海外人才來中國創業，無論是海歸，還是老外。」已經在中國工作了4年的Arman Zand認為，吸引海外人才來中國創業，不是因為中國本土的創業者不夠聰明、不夠努力，「是因為一個多元化的創業團隊能用不同的想法、不同的解決方案做更成功的企業，幫助中國經濟更快發展。」
新需求
作為專門為早期和增長期創新企業提供金融服務平台的硅谷銀行高管，Arman Zand14年間在美國、印度、以色列、中國等地工作過，他經常被人們問及：這些國家的創新領域中有什麼大的趨勢嗎？
「人才是創新的心臟，不管你的市場多大，不管你的政府支持多強，創新成功的最大因素就是人才。」這是他最深切的感受。
可是如何能吸引、招聘與保留創新人才？Arman Zand發現，創新聚集地硅谷人才戰略還有另一個值得借鑑的地方，那便是硅谷的工作環境和企業文化。
他注意到，美國的人才戰略正處於一個大轉型期，特別是在硅谷，經濟危機以後出現了大繁榮的創新環境，人才競爭很激烈，傳統的人才戰略完全不能適應。
「因為最優秀、最有經驗的人才的需求跟以前完全不一樣了。」他說，現代的創新企業裡CEO也必須是「員工」，而不是傳統意義上的老闆，他們需要和大家分擔工作壓力，和大家共享成功回報。
有時候，在小團隊裡領導者的工資和福利也跟其他員工差不多，這種同層面的團隊也沒有單獨的辦公室，領導者的桌子、椅子、電腦跟其他人一模一樣，這種企業文化才能吸引最優秀的人才。
此外，現代的人才希望工作的環境更加悠閒，工作時間和休息時間沒有界限，所以你不必奇怪谷歌人甚至可以帶寵物來上班。能讓員工專注於工作的、方便而且便宜的生活服務，諸如理髮、看病、洗衣服等，現在不是特別的而是最普通的公司福利，照顧、關心員工變成了公司的義務。
同時，公司要關注到新的招聘和獵頭趨勢。在美國，社交媒體改變了獵頭和招聘方式，Linkedin是行業的領頭羊，找工作的人可以用不同的方式展示他們的技術能力。再比如，開源論壇平台Github上，軟件工程師們可以炫耀他最新的代碼，這樣招聘者也可以判斷應聘者的能力，獵頭們也可以很容易通過這個平台、按照技術能力尋找最適合的人選。
大數據也應該是公司另一個新的關注點。大規模的公司往往有很多關於人力資源的數據，比如招聘效率、員工任期等，以前這種大數據經常被忽略，但是現在最優秀的公司，為了留住最聰明有效的錄用決定，都已經開始關注這些有價值的大數據，有效利用內部資源才能成功實施人才戰略。
一個有意思的現象是，通常公司收購戰略的目的有幾種，消除競爭對手、增加收入、增加客戶量、吸收人才等，可是這幾年，特別是在硅谷的高科技行業，收購團隊是唯一的目標。
「現在優秀的科技人才供不應求，單獨錄用時間太長，而且很難在短期內形成團隊合作的。」Arman Zand說，因此，為某個人才團隊而收購一家公司，成為硅谷中谷歌、Facebook等大公司收購的常用戰略。
此外，以前人力資源經理並不是非常重要的角色，甚至在一些最傳統的公司裡，人力資源經理好像是一個保姆。但在硅谷公司中，人力資源經理的角色非常重要，在有些公司中，人力資源都是CEO、CFO、CTO擔任，而且直接向CEO報告，「因為人才是企業最寶貴的資產」，Arman Zand說。
因此，在中國製造業聚集的、遭遇升級困境的一些開發區，博爾捷人力資源集團總裁侯正宇認為，「政府的平台固然重要，但是更重要的是把握最新人才需求趨勢的市場平台，才能更有效率地吸引、推動和營造創新人才環境」。
來自硅谷20位大佬的創業箴言
http://www.iheima.com/archives/46258.html林的問題得到了超過200個回覆，他整理出了最具代表性的前20條，列舉如下：
人和人際關係的重要性
1、Youtube產品管理主管亨特•沃克(Hunter Walk)：不僅從你的工作中學習，還要向你的同事學習。不管從長期還是短期來看，置身於一個偉大的同齡人群體，所帶來的價值都是重要的。
2、Pinterest商業拓展主管邁克爾•楊(Michael Yang)：20年是很長的時間，一切事情都會變化，包括你自己。要有原則和優秀的人共事。
3、Fab首席執行官傑森•戈德伯格(Jason Goldberg)：靈感。人們會為你做一些特別的事，因為他們想做，不是因為他們必須那麼做。
4、Lyft首席執行官洛根•格林(Logan Green)：讓人不安的交流是最寶貴的。不管是與同事、聯合創始人還是其他重要人物交流，確保一直說出自己的真實想法，並創立一個開放式的交流環境。這是建立強大人脈的基礎，從中獲得的反饋將是你個人成長的關鍵來源。
5、Evernote合夥人布萊恩•卡德維爾(Brian Caldwell)：沒人想和一個混蛋共事，或為混蛋工作，或僱傭一個混蛋，因此別做混蛋。
努力工作和堅持不懈的重要性
6、Summit Partners高級顧問沃爾特•科茨查克(Walter Kortschak)：本傑明•林，希望這個回答對你有用：建立人脈網絡很重要，工作/生活平衡。導師的價值。聆聽，然後說出自己的觀點。
7、GigaOM創始人歐姆•馬利克(Om Malik)：我記得當時的我忙忙碌碌，沒有耐心。我希望那時有人告訴我，做好一件事你需要耐心。
8、MerchantCircle創始人本•史密斯(BenSmith)：想要進步，沒有什麼能代替高強度的努力和堅持不懈，這跟智力無關。
9、Lowercase資本創始人克里斯•薩卡(Chris Sacca)：在要求價值之前先增加自我價值。在討論薪水前先取得一些成果證明你的價值。掌握主動權，你將成為不可或缺的人。
10、Techcrunch聯合編輯埃裡克•羅瑟爾•埃爾頓(Eric Rosser Eldon)：在對你重要的事情上努力工作，遲早而已，而且越早越好，因為為了與眾不同你必須努力工作。
值得去提高的
11、AngelList創始人兼首席執行官納威爾•拉弗坎特(Naval Ravikant)：忙碌起來，不要去管和想其他人和社會想要從你那裡得到什麼。當你不再對別人言聽計從，你就能聽到自己內心的聲音。專注於做你想做的事情，努力成為相關領域的專家。
12、Eventbrite合夥人米奇•科林蘭(Mitch Colleran)：知識本身是復合的。在初期歲月，你應該從所有事情上學習和積累經驗。
13、科斯拉創投合夥人本傑明•林：與優秀的人工作，迎難而上，這樣就能影響世界。
14、科斯拉創投合夥人凱斯•拉伯斯(Keith Rabois)：選擇你的老闆，而不是工作。
15、Reddit首席執行官黃易山：認識到時間是你最寶貴的資源。
如果你想開辦公司
16、Voxer創始人兼首席執行官湯姆•卡提斯(Tom Katis)：嘗試偉大的事物。對自己的成功滿懷希望，但是即使你失敗了，你也會碰到優秀的人，在努力的過程中擁有偉大的生活。在每次成功或失敗後，要弄清楚你下一步所要嘗試的偉大之事。
17、Y Combinator合夥人薩姆•阿爾特曼(Sam Altman)：大多數事情都不像看上去的那麼有風險。
18、Practice Fusion聯合創始人馬特•道格拉斯(Matt Douglass)：對於相信的事情，要紮根下去，沒有達到目標之前不要鬆懈。只要你不放棄，就一定會成功。
19、Box創始人兼首席執行官阿倫•列維(Aaron Levie)：首先，確保你開發的東西18個月前是不可能的;其次，確保你專注的事情，你願意為其工作至少十年。
20、Sun系統與科斯拉創投創始人維諾德•科斯拉(Vinod Khosla)：我不介意失敗，但如果我們獲得成功，那麼它最好值得繼續下去。大多數人為了降低風險，認為繼續成功是不符合邏輯的。
37歲矽谷金童 來台開「計程車行」
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只要比計程車多一點點費用，手機按個鍵，在全球主要城市都有黑頭車到府接送，享受貴婦、紳士般待遇。這是Uber執行長兼創辦人卡拉尼克（Travis Kalanick）與朋友在巴黎參加研討會時的突發奇想。 現在，這個奇想吸引了包括亞馬遜網路商店創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）、高盛等大咖投資，估計市值高達新台幣千億元。相關服務正進入台灣。 最有影響力人物《Time》把他與庫克並列 《商業周刊》專訪這位三十七歲創業家。他與一般矽谷創業家不同，不是T恤加牛仔褲，而是一身合身的義式西裝。這位非典型的創業家，卻很可能是引領下一波科技創新的靈魂人物。 「他的新創事業充分發揮對科技世界的想像力。」這是今年五月《Time》雜誌給他的評語，雜誌將他與貝佐斯、蘋果執行長庫克（Tim Cook）並列為科技業四十大最有影響力人物。他創立的Uber黑頭計程車服務目前正進行第三次增資，除了原有的大咖股東外，科技新聞網站盛傳將有Google創投、私募基金巨擘TPG Capital加入，增資股價更將把Uber市值推升到三十五億美元（約合新台幣一千億元）以上。 要搭Uber車很簡單，打開手機上的專屬App程式，可看到地圖上各輛空車，只消按鍵叫車，螢幕立即秀出司機照片、名字與聯絡電話。當黑頭車抵達，由於信用卡資料早已在App上登錄，上下車不經手現金，跟搭乘私家轎車一樣簡便。 在德州，Uber乘客有機會招到勞斯萊斯，在加州偶爾會遇上最新型的特斯拉（Tesla）電動車，在台北則清一色全是S等級的最高級賓士，費率只比計程車費率高出五成到兩倍不等。嫌這不夠有想像力？Uber還試辦過在荷蘭阿姆斯特丹提供觀光船、在美國紐約供應直升機，而已從試辦變成常態服務，就屬法國巴黎的計程摩托車最炫。 然而，想用創新方式讓消費者優雅當貴婦，背後卻要挺得住來自主管機關的管制以及地方計程車業者的威脅，這也是卡拉尼克被其他創辦人推舉出任執行長的原因。「知道我背景的人，就知道打官司對我就像回家般熟悉。」他說。 今年三十七歲的卡拉尼克出生於洛杉磯，小學六年級開始寫程式，是典型的矽谷小孩。一九九八年，他大四時，從加州大學洛杉磯分校電腦工程系輟學，與同學們合創了Scour網站，讓網友交換音樂、影片。可想而知，就跟美國Napster、台灣ezPeer等音樂交換網站一樣，他的創業處女作遭到三十多家大型電影、音樂公司提告，求償高達二千五百億美元（約合新台幣七兆五千億元）！最後，他與同學被迫賣掉公司、償付賠償並宣告破產。 兩度創業嘗苦果未因此退縮，反而變強 打過難纏官司的人，絕大多數從此行事變保守，但卡拉尼克反而變更強悍。「我屬於比較少數的那群，」他說，經過這次教訓後反而讓他深信，新創事業總會顛覆慣行規則，法律上站得住腳，就不須屈服。 二○○一年他再接再厲，與朋友合創Red Swoosh公司，改為用類似的技術替內容業者降低網路流量負擔。這期間他曾付不起房租、多次賠到一文不名，直到公司漸有起色，二○○七年以一千五百萬美元賣掉公司，三十一歲，變成了千萬富翁。 Uber是他與兩名友人在二○一○年於美國舊金山推出的服務，他們與租車公司簽約，以iPhone當作計費跳表器，讓高級出租轎車能在空閒時提供計程車服務。服務上線四個月後，他就知道這點子成功了，因為公司收到舊金山市政府勒令停止營業的公文。由於Uber服務太跳脫現況，模糊了高級租車與平價計程車的界線，費率未經審查，車輛沒漆成規定顏色，在在挑戰主管機關的審查制度，惹得傳統計程車公司群起抗議。 跟律師討論後，卡拉尼克不但不搭理公文，還號召網友簽署請願書，發動以電子郵件灌爆市長信箱，最後這紙公文不了了之，Uber黑頭車照樣在舊金山滿街跑。但當Uber服務前進其他城市，又在紐約、華盛頓特區、加拿大溫哥華遇到類似阻礙，Uber也正發起對休士頓市府的請願活動。「市政府只是在保護當地沒有競爭力的計程車業者。」卡拉尼克說。 他的強悍與耐心得到回饋。雖然Uber從未揭露過營收，但《華爾街日報》旗下科技網站All Things D估計該公司今年營收將達一億二千五百萬美元，卡拉尼克不願證實，但他得意的強調：外界估計的只是Uber抽佣的金額，可不是搭車總金額。而Uber今年七月試辦冰淇淋車到府服務，一天就賣出數萬支冰淇淋，成功展現跨業實力。「未來只要是用交通工具傳送的業務，我們都會嘗試。」他毫不掩飾公司擴張的野心。 現在，這位強悍的科技新秀想把這個服務推到台灣來。 「很歡迎Uber來，大家一起讓商機越活絡越好。」台灣大車隊總經理李瓊淑給了迥異於外國同業的反應，因為，她認為台北計程車早就採用衛星派車，品質佳、價位便宜，「他們沒市場啦！」她說。卡拉尼克也承認，雖然台北Uber的費率已經逼近全球最低，卻仍比同業高出一倍，但他舉台北街頭女性手拿LV包為例，相信高檔服務的市場不小。 那實際上搭起來感覺如何？「拜託，先等一下，讓我幫你開車門。」在記者匿名測試服務時，台北Uber駕駛陳忠欣這樣對我說，因為，台北人總是一抵達目的地就開門衝出去，讓他常做不到協助開車門的要求。「只要搭過，會上癮的。」卡拉尼克眨眨眼睛得意的說，在這位膽大創業家眼中，所有挑戰，好像都忽然變小了。 |
硅谷大佬建議：當工程師比創業更保險
http://www.iheima.com/archives/47563.html據國外媒體報導，《連線》網站日前發表文章稱，Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨(Dustin Moskovitz)等硅谷四位大佬日前給暑期實習生建議，創業一定要謹慎，除非知道自己想要做什麼而且有很好的理念。他表示，在Facebook當工程師要比創業更加賺錢。
以下是文章主要內容：
Asana是一家軟件創業公司，Facebook聯合創始人達斯汀·莫斯科維茨就是Asana的創始人之一。在Asana九樓辦公室裡，你能看到月光下舊金山市區閃爍的霓虹燈，以及遠處隱約可見的海灣大橋。最近，一群大學生年紀的年輕人來到這座簡陋大樓的一個房間，看看窗外的景色，就知道為何他們覺得這座城市屬於自己。
莫斯科維茨認為，硅谷文化最嚴重的問題就是渴望成為企業家的空想。「這純粹沒有意義，」莫斯科維茨說，「我不確定這種想法來自哪裡，但每次遇到一個人說『我想成為企業家』，但卻不知道自己想做什麼的時候，我就會想，這個人毫無目標。」他們都是谷歌(微博)、Facebook、Dropbox和Twitter等最熱門科技公司的暑期實習生，這也是世界上最熱門的經濟領域之一。他們在一個冷峭的7月傍晚聚集到這裡，聽取四位科技大佬的職業建議，其中一位就是莫斯科維茨，他的崎嶇成功之路令硅谷形成了熱切渴望成功的氛圍。莫斯科維茨深知自己在這種期望形成過程中的影響，因此想讓他們從過於渴望創業榮耀的夢想中清醒一些。
你不能因為想要創辦公司就去創辦公司，他說。你創辦公司應當是因為自己堅信某個理念。
莫斯科維茨與另一位前Facebook員工賈斯汀·羅森斯泰恩(Justin Rosenstein)於2009年創辦了Asana，這家公司內部過於理想主義。Asana可以為企業和機構提供軟件，進行日常工作管理，但它的理想並不侷限於此。該公司的使命聲明稱：「Asana的使命是讓人類有更強的能力來做偉大的事情。」Asana的企業價值觀非常接近於東方理念：專注、平衡、willful intention without attachment to results。
在莫斯科維茨看來，創辦公司的門檻應當高一些。「這樣開始更好一些：『我確實想要證明這一點，想要把它帶到世界上』，」他說，「要決定是否有其他人也在做這件事情，他們做得怎麼樣，然後再去幫助他們。」
只有在其他人沒有做同樣事情的情況下，再去追求創業之路。「這應當成為企業家生存的唯一途徑，」莫斯科維茨稱，「但現在卻並非如此。」
莫斯科維茨的同行們對此表示贊同。「我認為你們不應選擇創辦公司，」馬特·科勒(Matt Cohler)表示，「我覺得創業應當是別無選擇之後再去做的事情。」科勒在Facebook萌芽時期就加盟這家公司，並曾擔任產品副總裁，現在是Benchmark Capital的明星風投資本家。
「如果你沒有非理性的驅動力，這樣做完全沒有意義，不值得資金投入，」本·霍洛維茨(Ben Horowitz)表示，「不要僅僅因為你覺得這是個好主意就去創辦公司。」霍洛維茨是大型風投公司Andreessen Horowitz聯合創始人和主要合夥人。與科勒一樣，霍洛維茨也是Asana投資者，而且均在Asana董事會佔有一席之地。
這四位大佬說出這些話似乎過於隨意。創業公司是他們每個人擁有至少9位數資產的主要原因。不過莫斯科維茨表示，不要被硅谷的成功故事所迷惑，想當然地認為創業公司是財富最大化的最佳方式。他表示，Facebook排名第100位的工程師，能夠賺到比99%的創業者更多的錢。
討論結束後，音樂響起，羅森斯泰恩承認這種謹慎似乎不夠具有說服力。畢竟，他和莫斯科維茨管理著一家公司，而且人才市場的競爭非常激烈。如果這間屋子裡的優秀工程師創辦了自己的公司，他就不可能僱傭他們，誰也不可能僱傭。「現在優秀的理念滿天飛，更傑出的人才可以讓理念進入更優秀的層面。」
在台下，莫斯科維茨表示，創辦公司的吸引力幾乎在每一次潛在的招聘過程中都會談到。「過去只有一個競爭者，一家公司，而現在有兩個競爭者，又多了一家公司，而且可能是他們自己的公司。」他說。
現在，一家帝國式的公司已經深深影響了20多歲年輕人的夢想。霍洛維茨說：「我確實要批評達斯汀·莫斯科維，要不是由一群年輕人創辦的Facebook如此成功，並且拍成了電影，那麼我覺得很多事情也不會如此狂熱。」
「你在開玩笑吧，」莫斯科維茨說，「不過我確實有點內疚。成為一件我不讚同的事情的模板，我感覺不太舒服。」
挖土黨之五：從可穿戴設備到量子計算機——2020年的硅谷 郭荊璞
http://xueqiu.com/7571730629/25079607分享一個郵件。本篇挖土黨之五受到了雪球大神
@trustno1 的強烈影響，特此聲明，原文（《IT滾雪球》）更加精彩，原文主要討論的是在軟件和硬件領域如何實現長期增長，區分了坡的長度和雪夠不夠濕的問題，我關心的更多的是視覺極限對坡的長度的影響。可惜我始終不太明白科技股，就當是給大神畫圖了，嘿嘿，輕拍。
不過，我不是特別贊成轉向聽覺等領域的看法，我始終覺得，既然人是視覺動物，對視覺需求的挖掘，應該始終是第一位的，聽覺和語言需求，滿足的是解放雙手的舒適需求，是不能夠替代視覺需求的。
$微軟(MSFT)$ $英特爾(INTC)$ $英偉達(NVDA)$ $蘋果(AAPL)$ $谷歌(GOOG)$這回挖土黨要從畫圖開始，關於畫圖的歷史，請參考各種沒有節操的 草甘膦請你從了巨化 系列。
不過這次畫的圖都是些響噹噹的科技股，請看：微軟與英特爾(Wintel)、英偉達(NVIDIA)、蘋果公司，曾經分別在5年中上漲7~12倍，其各自股價的頂峰，在2000(Wintel)、2007(NVIDIA)、2012(Apple)年，請記住這幾個日子，我們後面會講到。
查看原圖這背後起作用的是什麼力量呢？是摩爾定律和人類的視覺極限。
摩爾定律說的是：集成電路芯片上所集成的電路的數目，每隔18個月就翻一倍。其實質，是硅片工業提供的計算能力極限的增長速度。
按照摩爾定律，計算能力的提升是指數式的，這就造成了週期性的計算能力過剩，誰能夠消化這種過剩，誰就能站在浪潮之巔。
在微軟與Intel的時代，PC機大行其道，CPU主頻從80286時代的約5MHz上升到目前的3.6GHz。Wintel時代的轉折點在2000年，主頻的增長明顯滯後於晶體管數目的增長，即CPU主頻上升已經無法容納過剩的計算能力。
這之後，NVIDIA的GeForce系列圖形處理器，將電腦中處理圖像輸出的運算獨立出來，使顯卡減少了對CPU的依賴，極大地提升了顯示性能，也成為三維圖形處理的必需部件。NVIDIA圖形處理器的轉折點在2006年，其核心時鐘主頻的增長同樣開始滯後於晶體管數目的增長，即GPU主頻上升也已經無法容納過剩的計算能力。
NVIDIA的狀況啟示我們，人類視覺的極限是硬件無法容納過剩計算能力的根源。即一旦應用達到了人眼分辨的極限能力，就不再有超高速的增長前景了。
如果我們回顧2000年的PC可以發現，當時的Windows XP操作系統可以支持屏幕顯示1024×768分辨率，32位真彩色，這同樣接近了人眼對於靜態畫面的視覺極限，即便10年後，主流的分辨率不過1280×800，仍然是32位真彩色。在NVIDIA這裡，視覺的極限是對動態圖像的分辨極限，除此之外，並無不同。
左圖為Intel歷代CPU芯片的主頻，右圖為NVIDIA歷代GPU核心時鐘頻率，分別對比摩爾定律中的晶體管數目變化，轉折點分別出現在2000年和2006年，之後1年之內股價即出現歷史最高點。
查看原圖圖中的斜率代表了增長速度，在Wintel、NVIDIA輝煌的年代，他們的速度都與摩爾定律相匹配，在撞上了各自的視覺極限之牆之後都降了下來，蘋果呢？
查看原圖蘋果復興終結的原因，到底是不是喬布斯的去世呢？我看不是，喬布斯即使在世也難以改變目前的局面，因為蘋果創造了自己的視覺極限，即視網膜屏（Retina顯示屏）。
查看原圖說到可穿戴設備，我最看好谷歌眼鏡，因為目前的開發者版本分辨率僅為640×360，未來的擴展空間極大，谷歌還有很長的海灘可以去衝浪。而蘋果的 iPad mini 和 iWatch 似乎走錯了方向，以Retina顯示屏的設計思路來看，越小的顯示器對計算能力的要求越低，蘋果的下一代產品，包括可穿戴設備都沒有利用過剩計算能力的潛力。
谷歌眼鏡對過剩計算能力的利用，將建立谷歌在未來5~10年增長的基礎。
谷歌眼鏡將可能拓展計算能力的應用，直到撞到自己的視覺極限。那麼為什麼視覺極限這麼重要呢？如果你問我，我會告訴你，
人是視覺動物，視覺相關的神經佔大腦的比例，遠遠超過其他感官，甚至超過其他感官的總和。
開發與視覺相關的可穿戴設備的前景，要遠遠好過其他設備。
但我更想討論的是摩爾定律的終結，目前集成電路芯片上的電路寬度約為20納米，而量子力學預測的電路極限是5納米，當電路寬度低於5納米時，由於海森堡不確定性原理的作用，電子將溢出電路，瀰漫到電路之外的空間之中，使任何傳統的電子學原理都不再起作用。那時硅谷將失去存在的基礎。
那麼末日何時到來呢？
從20納米到5納米，蝕刻精度變為4倍，意味著單位面積上的晶體管會變為原來的16倍，按照摩爾定律，單位面積上的晶體管每18個月會變為原來的2倍，即需要：18個月× 4 = 72個月 = 6年。
也就是說，在2013+6=2019，即2020年之前，我們將迎來摩爾定律的終結，那一天硅谷將山崩地裂，江河倒流，因為那一天將是集成電路工業的末日。
6年，並不遙遠！
我們終將告別硅谷和摩爾定律的時代，迎來量子計算機的誕生。
計算機科學的根本在於2進制的數學，即建立在bit基礎上，非0即1的邏輯體系，每一個數據和每一次運算，每一個計算單元都要麼是0要麼是1，但量子計算機的每一個數位都在0和1的狀態之間，即由於「薛定諤的貓」，量子計算機的每一個計算單元，都處於0和1疊加的狀態。
第一個掌握量子計算機的國家，將會在8秒到22小時之內破解任何其他國家的軍用防火牆；80年代手持計算器芯片的計算能力超過了人類第一台計算機ENIAC，量子計算機出現之後，一台個人電腦的計算能力將超過目前造價數十億美元的超級計算機。
也許你會說，量子計算機還很遙遠，是一個幻想。那麼不要忘記，硅谷的極限在2020年，也就是說，6年之後如何量子計算機不能投入使用，硅谷就走到頭了。
不要低估科技的發展速度，2004年，維也納大學將量子隱形傳輸的紀錄（你沒看錯，就是星際迷航或者機器貓的任意門那種東西）提高到了600米，傳輸的是光粒子； 2006年，馬普所的科學家們將實體例子的信息傳輸了約0.5米，這也打破了量子傳輸只能用於光粒子的偏見； 2007年，澳大利亞科學家傳送了5000個銣原子……
2015年我們將可能看到傳輸第一個分子，未來甚至是DNA分子，量子傳輸的物理學基礎與量子計算機是互通的，量子傳輸的研究突破，就意味著我們離量子計算機的時代越來越近了。
anyway，我不是研究科技公司的，以上純屬一個熱愛挖掘歷史、清洗數據、畫出忽悠大家的圖表的不靠譜分析師的想像……
行業研究：2013年9月17-18日3D硅谷打印會議筆記 冰冰原原
http://xueqiu.com/1952552347/25349395此文乃本人參加會議的筆記，所以信息會比較瑣碎，且邏輯感較差。
9-17
3D打印信息網站：
http://3dprintinginsider.com/概念：3D打印是一種關係到各行各業的生態，不僅僅是生產商的事情。
Stratasys公司的介紹：（以下簡稱S公司）股票代碼 SSYS
公司創始人講話，展示了1988年創業時在自家車庫裡工作的場景，令人十分感慨。
3D打印就是說以後在電腦做組裝，分為個人打印，設計師模具打印，和生產商打印三塊。
現在的3D打印市場55%都屬於S公司。
主要工藝：熔融沉積(FDM)。
在醫療方面作用很大，因為材料比較輕，可以解決很多金屬材料無法解決的問題。而且可以個人定製。
現在公司一年全世界賣50000個打印機。銷售收入3.6億美金。整個市場為13億美金。估計在12年後整個市場增長到230億美金。年增速26.9%
工藝有三種：
FDM 普通一層層打印
Poly Jet 可以有多種材料的打印
Solid Scope 高清晰度的可用於珠寶的打印
這些技術可以用於的範圍很廣，如飛機，汽車，醫療等都可以。現在美國，德國，中國，新加坡進展比較快。
打印機的價格在2000-300000美金不等。
公司每天24小時每禮拜7天工作。打印速度很快。可以接小訂單。
寶馬，電子機械都是他的客戶。
另一個客戶是Peppermint Clean Energy，該公司發明了可以像手提包一樣攜帶的太陽能板，可以支持一些小家電的運作。
時尚設計師Iris van Herpen設計了3D打印的鞋子和衣服，在巴黎時裝州展出。
一個教授對這個機器進行了展示，展示過程中出錯，懷疑技術還不是很完善。
3D打印的商業區域會比較小，供貨商和經銷商和消費者可以相聚很近。不像普通工業需要大量運輸。
3D打印的材料
主要有三種
塑料，金屬，陶器
塑料硬度低，會變形，熔點低
金屬硬度高，不容易變形，熔點高
陶器易碎，熔點十分的高。
塑料製品分為三種，一種是像巧克力那樣能融化再硬化的，一種是像雞蛋那樣能融化但不能再做回原樣的，一種是像果凍那樣有彈性的。
另外還有一種材料就是天然材料，天然皮革，紙張，澱粉。
材料一般都是沒有專利保護的，現在供應商不多，所以價格比較高，預計以後價格會降下來。
現在材料價格從7塊一磅到400一磅不等。
硬度必須大於0.5公斤每平方英呎(ksi)，都則不能建材。硬度在20ksi的是木頭和塑料，80ksi的是鋁，400ksi的是鋼鐵。鋼鐵很硬而且很便宜，是不錯的材料。
現在的現狀是大多數打印的東西都是裝飾品或者是用於視覺享受的，真正能安全用在工業的還不多。
3D打印可以用於大型輪廓工藝來造房子。人們正在研究用打印機來造一個房子的外形，再加上電線管道。這種造房子的方法節約能源，節省成本，可用於低收入家庭。美國宇航局在研究如何用3D打印來在其他星球上建設。相關文章，英文版
http://www.gizmodo.com.au/2013/09/could-future-astronauts-3d-print-habitats-using-mars-and-moon-soil/ …3D打印可以被用來打印電子產品，如電池，感應器，傳感器，電路板。
3D打印可以用在F1賽車和耐克運動鞋。
和一個美林證券的研究員聊天，他說現在行業才起步，上市公司也就幾家，競爭不激烈。看起來未來能保持每年20%以上增速很長一段時間，可以長期持有這些相關股票。
展廳陳設很多3D打印機。大多數東西看起來是打印裝飾品的。有一個多維相機可以拍攝你的臉，馬上生成3D打印模板然後把你打印出來。一個小模型70塊美金。
現在還有一個軟件能把照片3D化。
LEAP MOTION是一個能讓你用手勢控制電腦的軟件，可以和3D打印技術結合。
9-18
股票代碼DDD公司的創始人講話
3D打印可以創造十分複雜的產品，但時間很短。此時展示了一個有齒輪（可以轉）的戒指。現在的商家大多數還不用這個技術。
提到了摩爾定律，稱此技術將指數級增長。
即使下一年增長40%，也只是後面增長的冰山一角。
這個技術是十分有革新意義的技術，打破原來的常規。
現在的打印機技術有：SLA SLS SMS FTI CJP PJP MJP。具體是什麼不知道，大家查查。
目前公司用了100多種材料進行打印，主要有塑料，尼龍，金屬，橡膠，蠟，聚合物，還有糖，巧克力。現在有公司會生物打印。
云打印也是未來一個趨勢，以後的大量計算可以在云上進行。人們能上傳設計圖紙，大家能隨意下載打印。
3D打印是十分節省能源的一個技術，而且時間短。
在醫療方面，這個技術能做很多根據每個病人不同特徵做的定製儀器或者是植入器官、骨骼。
FESTO公司生產了和大象鼻子一樣的機器人，3D打印也可以向自然學習。現在的打印紋路多是一層一層的，以後可以學習大自然，比如可以按照樹葉的生長紋路打印，比如說可以按照珊瑚的生長軌跡打印。這種產品用傳統製造的方法製造是不可能的。
現在生產洋娃娃的廠家可以生產有你的臉的娃娃。
Staples公司已經開始賣3D打印機，大家想要可以去買。
在德克薩斯有人打印了一把槍，和子彈，引起大家對安全問題的質疑。
3D打印很受小孩喜歡，請來了一個小孩，16歲就幫一個醫藥公司設計了一些打印產品。原來的製造時間是3個星期，打印只要1天。
現場展示了3D打印的糖。
現場展示了可攜帶3D打印機，電池可以用9個小時。
在電話和電腦發明的時候，很多著名企業家認為他們沒有前途，現在對於3D打印也是這樣。
現在3D打印材料還是很貴。
手機拍照然後高清晰度打印的時代還很遠。但是是一個趨勢。
股票代碼：ONVO Oranovo公司的講話
該公司生產3D打印的生物組織。細胞和一般材料不一樣，他們對環境要求很高，在打印細胞時不能加熱，要很小心。他們用一種凝膠把細胞鏈接，放在一定的生長環境下，細胞就會自動長到一起。還要給細胞提供充足的氧氣以生存。
生物公司經常什麼都沒研究出來就倒閉，所以要小心。
該公司做好組織之後，就可以在健康的組織裡放入病原體，讓他生病，再放入藥物，就可以對照看藥物效果。這種做法比普通的生物製藥試驗要快速有效很多。
細胞的來源是捐獻的器官，其他實驗室的器官或者是提取人類的皮膚細胞然後改造成例如肝臟細胞。
以後生病，如果需要另外一個捐獻器官，可以從捐獻者身上提取這個器官的細胞，然後打印一個新的器官，最後移植到病人身體。
我們以後能打印一個完整的生命體嗎？
有關無形資產的討論。
現在的公司和以前的不同，無形資產在總資產的佔比越來越大了。現在已經有知識產權交易所，來交易知識產權。演講者認為3D打印多種多樣，以後應該建設3D打印的知識產權機構。說深圳已經有這個意向。
一個發明家用3D打印很多一樣的小塊，然後連接起來做成各種各樣的家具。還層使用鹽做材料做了一個房子。
3D打印可以做吃的。
硅谷教父史蒂夫·布蘭克：怎樣建立偉大的創業團隊？
http://www.iheima.com/archives/51502.html沒有勇氣打這一仗的人，那就隨他去……吾眾雖寡，而樂，親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。
有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人，但是很少有文章提到，哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊，這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。
過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO)，無法幫助創業者去理解，建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。
我自己是這樣定義的：
創始人—點子
創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)。
對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。
創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
現實扭曲力場
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。
每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。
此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。
他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。
找出你的角色
許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊，以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間，想想現在都是哪些人和你在一起。
總結：
1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字，但是他們擔任的角色不同。
2. 創始人：擁有最初的創業點子，也許是、也許不是創業團隊的一分子，他們不一定擔任領導者角色。
3. 創業團隊：彼此擁有互補的技能，一同建立公司。
4. 創始CEO：具有現實扭曲力場，安於混亂，並且領導公司。
風向標：看三星最想收購的硅谷公司
http://www.iheima.com/archives/53049.html收購清單
知情人士稱，三星今年年初曾競購以色列移動地圖服務公司Waze，但最終被谷歌以11億美元成功收購。在此之前，三星還曾希望對Waze進行大規模投資，從而結成合作關係。
除此之外，三星已將收購目標鎖定在硅谷。據公司員工證實，以及一份內部文件顯示，三星計劃在硅谷展開併購，尤其是那些從事遊戲、移動搜索、社交媒體和地圖服務的軟件公司。
這份內部文件顯示，三星已評估了幾家創業公司，其中包括舊金山遊戲平台開發商Unity Technologies、加州聖克拉拉遊戲控制器及軟件開發商Green Throttle Games，以及遊戲開發先驅Atari。
此外，三星還密切關注西雅圖創業公司Glympse，其服務允許用戶與好友分享定位信息。三星曾表示，這樣的服務能被整合進用戶的本地日曆和聯繫人中，從而實現個性化。
知情人士稱，三星2012年初曾首次接觸Glympse，希望對其進行股權投資，目前雙方談判仍在進行中。上個月，Glympse海為三星Galaxy Gear智能表發佈了一款應用。
文件中還提到了以色列兩家公司，分別為移動搜索引擎Everything.me和頻聊天應用Rounds，這兩家公司也是三星的潛在併購目標。
最近幾個月，三星加大了在軟件領域的投資，興建研發工廠，投資初創軟件公司，還從競爭對手公司招募了許多軟件工程師。業內人士稱，對於三星而言，這種入侵競爭對手後院的行為是非同尋常之舉。之前，三星很少進行併購，幾乎完全處於獨立自主狀態。例如，三星約90%的產品都在自己的工廠製造。
去年，三星在研發領域的投資為108億美元，有67000名員工致力於幫助三星維持其在全球電視、半導體和家用電器市場的領先地位。但到目前為止，三星在移動操作系統市場的努力尚未成功。
移動平台Bada失敗
2009年11月，三星推出了開源移動操作系統Bada，希望以此挑戰谷歌Android平台。但由於用戶界面糟糕，與其他設備的同步較差，Bada並未得到消費者認可。今年年初，在Bada基礎上，三星與英特爾合作開發新的操作系統Tizen，但目前尚未推出基於新系統的智能手機。
業內人士稱，如果新平台Tizen能取得成功，將減輕三星對Android的依賴。同時也能抵禦中國競爭對手的挑戰，如聯想、華為和小米等。但這種成功很難保證，因為與蘋果公司、谷歌和微軟不同，三星在軟件市場也未曾有過有出色的表現。
業內人士還稱，與自主開發相比，通過併購進入軟件市場也不是一件容易的事情。基於歷史記錄，三星在這方面的表現同樣糟糕。例如，20世紀90年代中期的AST Research收購案，至今仍在三星高管頭腦中留下陰影。
不差錢的硅谷創業者新苦惱：拿誰的錢更有價值？！！
http://www.iheima.com/archives/53969.html2012年末，Trustlook的創始人張亮(Allan Zhang)決定辭職創業之前，和他從前的老闆Lane Bess吃了一個飯。第二天，Lane Bess開給了他一張十萬美元的支票。張亮在互聯網安全領域已經有12年經驗，創業前所在的Palo Alto Networks是互聯網安全公司。而Bess曾經是Palo Alto Networks的CEO。
更令張亮出乎意料的投資者出現在Trustlook產品上線前一週。那是2013年7月，張亮在他San Jose的辦公室裡和奇虎360創始人、CEO周鴻擦肩而過，幾分鐘後他倆才互相認識。而周鴻在那裡出現就是因為奇虎360想要投資TrustLook。
在幾年前難以想像，一家在紐交所上市不到兩年的中國互聯網公司能比硅谷其它投資者開出更誘人的價碼。在他們見面當天，奇虎360和Trustlook幾乎完成了所有談判：周鴻禕承諾不管Trustlook估值如何，奇虎360都願意佔其25%的股份，而且不帶其它VC常會要求的繁複條款。隱含的更多好處在於，奇虎360能幫助Trustlook這家誕生於硅谷的公司立刻面向整個中國市場。
儘管Trustlook團隊中幾乎所有人都為這一邀約所動心，但張亮最後卻拒絕了。能支持他拒絕的原因之一在於，錢並不是他最擔心的事情。即使拒絕周鴻，他依然能獲得足夠多的投資人支持—在產品上線第一週之內，他就完成種子輪140萬美元的融資。
「錢不是問題，做一家創業公司需要的錢比以前少很多。最重要的是你要知道你需要什麼樣的幫助。」張亮對《第一財經週刊》說。
「你依然需要他們(創業者)的想像力和能量，但他們已不那麼需要你的錢了。」在2013年7月面向投資者的會議PreMoney上，Y Combinator的創始人Paul Graham對台下的投資者們這麼說。
這就是硅谷正在發生的：對正在在創業初期的創業者而言，困擾之一已不再是「誰願意投資」，而是「拿誰的錢更有價值」。
爭奪張亮這樣創業者的投資者隊伍不斷擴大。來自中國的投資者是其中之一—騰訊、百度和盛大這樣大公司的投資人也都出現在了硅谷並尋找獵物；而更多的是天使和孵化器，他們是整個環境發生變化時最敏銳的一群人;另外，大公司的投資部門讓人無法小覷：根據道瓊斯Venture Source的數據，Google Venture是2013年第二季度的第四大投資者(按照交易數量計算)。
「由於微型風險投資公司、加速器、天使投資人、眾籌網站、AngelList這樣的網站以及二級交易市場的興起，風險投資的環境已經出現了非常大的變化。」Fenwick&West律所的合夥人Barry J. Kramer對《第一財經週刊》說。
他在1970年代末就開始在硅谷生活，此後為許多創業公司提供法律服務。他還從10年前開始撰寫《硅谷風險資本調查》等和投融資相關的報告。在最近幾年，他所在的律所除了和傳統VC保持良好關係之外，越來越多地開始和其它種類的投資者打交道。
可以預見的是，各種投資者會不斷地湧入硅谷，並專注於早期投資。在7月，三星在Palo Alto的大學路(University Avenue)上開始一個新的孵化器項目;另一個消息是Ronny Conway離開Andreessen Horowitz並募得3000萬美元開始自己的一個投資基金，這個基金專注於早期技術公司的投資;Twitter前高管Satya Patel和Google前高管Hunter Walk也在2013年用4個月時間籌集了3500萬美元成立了「家釀投資」(Homebrew，取此名是向1970年代的硅谷計算機愛好者協會「家釀俱樂部」致敬)，以投資尚且在「種子期」的創業者。
「很多新的情況在這兩年發生，但在2010年前後就已有趨勢。」500 Startups的合夥人Christine Tsai說。她在那一年離開Google後於8月份加入500 Startups，這個孵化器於2011月成立。創立者Dave McClure最初始的想法就是要給這個行業帶來點不同。同樣在那段時期在灣區成立的孵化器還有AngelPad和Kicklabs。
Tsai、McClure以及其它諸多投資者所共同看到的趨勢之一在於，創業者創業需要的錢不再那麼多。如果開發一款手機上的應用程序，創業者們盡可以使用Amazon Web Service、Prototype工具和數據分析工具—這些幫助開發者的工具通常使用Premium的模式，在確定需要更多儲存空間或者功能之前，開發者儘管可以使用免費版本。(相關報導請見《第一財經週刊》2013年第17期特寫《讓創業變簡單》)
「在10年前，你如果創辦一個創業企業可能需要上百萬美元，但現在你甚至幾萬美元就能做出一個原型來。」Kramer說。
但創業者依然需要幫助，這些幫助已不是那些有著MBA學位的VC們能提供的，而是那些在行業內有充分經驗，甚至自己曾經是創業者的人。
最敏銳意識到這個趨勢的是Y Combinator。創立者保羅·格雷厄姆在2005年創辦這家孵化器。他自己是個技術領域的創業者，所創辦的Viaweb在1998年被Yahoo收購，獲得的錢足以讓他成為一名天使投資人。但保羅·格雷厄姆用了一種新的方式來幫助創業者。他挑選創業者，讓他們加入YC訓練營，並在三四個月的時間裡給予他們從技術到市場等各個方面的幫助，敦促他們迅速搭建原型並上線運營進而實現快速增長。這個階段YC給學員們提供的幾萬美元啟動資金通常夠用，但等到YC學員畢業後，天使投資人和風險投資機構都會蜂擁而至，讓這些創業公司的估值瘋漲。
這些指導變得比錢更為重要。「Y Combinator會請來馬克·扎克伯格和拉里·佩奇這樣的聰明人來給我們做演講，而且因為談話不公開，所以通常他們知無不言，讓我們獲益匪淺。」DrChrono的創始人和CEO Michael Nusimow說。他是Y Combinator 2011年的冬季學員，在2012年初得到了首輪風險投資。
有著連續創業經驗的天使們也受到創業者們的青睞。「我的幾位天使投資人在Facebook和Google工作，技術背景都很強，他們給我的建議比給的錢更有價值。」張亮說。
甚至一種現象變得更為常見，即創業者為了得到某個經驗豐富者的長期建議而主動要求獲得他們象徵性的投資。「當他們成為你的投資者，他們會時不時關心你在做的事情，主動給你幫助。」Nusimow說。在2013年9月末一個面向創業者的活動中，他將此作為建議分享給了其它創業者。
在硅谷這樣的地方，通常許多這樣的經驗豐富者通過出售公司或售出公司股票變得富有。
即使是在招聘等方面，天使投資人相比傳統VC也對創業早期的企業更有用。「VC們可能在尋找高管方面更有資源，但是天使卻對行業更瞭解，更能幫創業企業找到合適的程序員或者合夥人。」李強(Larry Li)說，他在硅谷20多年，於2012年在硅谷創辦了Zpark Venture，主要進行種子期的投資，其合夥人大多在硅谷有多年的技術背景。
與Nusimow在同一期YC中畢業的Eric Migicovsky的經歷則更能說明和此前的創業者相比，現在的創業者在獲得投資方面可選項更多。
他的項目是智能手錶Pebble，在他於2011年獲得了Tim Dreaper等一些投資者37.5萬美元融資後，就再也籌集不到更多錢。2012年4月11日，Migicovsky開始在眾籌平台Kickstarter上開始了目標10萬美元的融資。兩個小時之內，他就實現了其設定的目標;在之後的30天內，他募集到了470萬美元，最後他於2012年5月18日結束募集，屆時他已獲得來自6.8928萬人的超過1000萬的投資。
這一表現足以讓VC重新審視Pebble的價值。在2013年5月，Pebble完成了A輪1500萬美元的融資。
「現在很多投資者都會關注我們這樣的眾籌平台，雖然我們不會和他們有什麼直接的關係。在我們平台上很多項目都在完成目標之後立刻獲得了VC的青睞。」眾籌平台Indiegogo負責硬件市場拓展的Kate Drane在接受《第一財經週刊》採訪時說。
而對於投資者而言，不斷有新的平台出現，可以成為他們的工具，也在改變他們的投資方式。
「你應該去看看AngelList，我想它是在這個行業中最具顛覆和創新的。」500 Startups的Tsai在接受《第一財經週刊》採訪時這樣說。AngelList作為一個創業企業，給需要融資的創業企業和有資質的投資人提供了免費的平台，以及一些模塊化的條款，使他們可以在這個平台上更方便高效地完成投融資。500 Startups已使用AngelList作為申請入口。和AngelList類似的還有FundersClub等平台。
更可能具有顛覆意義的是AngelList剛宣佈的新功能「Syndicate」，這個功能允許看好一個創業企業的投資人讓其它個人投資人加入進來進行聯合投資。加入進來的投資者大體看好領投人的判斷力並願意與之一起承擔風險。這某種程度上打破了投資者此前屬於某個投資公司的限制，而讓他們彼此之間建立起鬆散的聯盟。
「現在這一切才剛剛開始。」Tsai說。
她所在的500 Startups在6月27日召開面對投資者的「PreMoney」會議。他們的初衷在於覺得「風險投資在危機之中」，是時候討論一下這個行業在面臨什麼了。
「我很驚訝那麼多老牌風投都同意我們的觀點，承認變化正在發生。儘管也依然有一些風投認為早期投資風險太大還是不要介入的好。」Tsai說。
在以前，創業者需要穿得像模像樣，然後拿著商業計劃書跑到SandHill Road去打動投資者。「但現在投資人都得放下身段，下來和創業者聊天。現在大家往往約在Palo Alto某個交通方便的咖啡館，談完，創業者幾步路就回去接著寫代碼。你甚至可以看到Palo Alto Downtown的房價在不斷升高。」Larry Li說。
在之前，VC們並不屑於如此早期投資的原因在於，他們募集到的資金數額龐大，而這樣的投資金額少風險大，這意味著他們要投入更多的精力看更多的公司，但可能得到的回報未必成正比。
「但VC現在面臨一個困境是：他們在最近10年的回報並不好，看看美國財政狀況、歐債危機，以及IPO上市公司縮減，這些都讓他們覺得宏觀情況並不樂觀，他們得更加謹慎;但微觀情況下，早期投資如火如荼，回報不錯。他們如果不更冒險一點，會覺得自己錯過賺錢的好機會。」Kramer說。
Cambridge Association用風險投資整個基金回報的近30年的數據做成指數，和道瓊斯指數、納斯達克綜合指數等進行比較，發現在1999年之後，風險投資表現一直沒有股票行情好。
這一機構的數據還表明，風險投資最近三年在早期階段的投資回報都要高於其整體的平均回報。
Y Combinator通常會要創業者5%的股份。這看起來並不算多。直到Y Combinator學員面對蜂擁而來的投資者和驚人的估值時，他們才會知道用少量錢換得的5%股份意味著什麼。例如，Y Combinator在最初期給Airbnb投入了2萬美元，此後它不斷受到風險投資者的追捧，2011年完成B輪融資時，它已經獲得大約1.2億美元的融資，估值超過20億美元。
更早期的介入也意味著更早退出。一些早期投資可以做到在B輪融資時就退出，這時一些公司已估值頗高。
即使在美國IPO前景依然不樂觀，但雅虎等大公司的收購也讓早期投資的風險看上去降低了不少。在過去一年，雅虎收購了十多家創業企業，其中為輕博客Tumblr付出的價格是11億美元。
傳統風險投資因此也開始進入這個更早期投資的領域。為了讓自己更有競爭力，這些希望有所突破的風險投資開始在內部進行一些創新。Andreessen Horowitz和紅杉內部會有在公共關係、市場或者招聘方面經驗豐富的人員，來為自己所投資的公司服務。
「這也只有大風險投資公司能夠做到。他們有著足夠大的基金，因此管理費足夠支持這些人員費用。」Edith Yung說。
在Andreessen Horowitz最新募集到的15億美元新基金中，有5%被作為管理費，其中重要的一部分就是招聘專家團隊來為投資的企業提供輔助服務。而通常管理費用在每年2%至2.5%。
First Round Capital則致力於用技術解決為創業者提供服務的問題。這包括一個類似Quora的問答網站，讓其所投資的公司互相幫助解惑;一個類似Yelp的網站來讓創業企業查找服務提供商並做出評價;另一個即將上線的平台叫做HackPR，想讓記者和創業者能夠直接在這個平台上互相聯繫，讓記者得到自己想要的故事，而創業者得到想要的曝光。
First Round Capital說他們更加願意將更多人手放在這樣的平台上而不是招聘更多的投資合夥人。
風險投資不約而同的新做法還包括像一個媒體一樣提供資訊以幫助自己投資的公司。Andreessen Horowitz最近聘用了《連線》編輯Michael Copeland來領導其內容策略;紅杉在今年早些時候聘請了《華爾街日報》的Ben Worthen，將一些「如何創業」的內容呈現在網站上;First Round Capital則在最近上線了First Round Review博客網站。
數據挖掘也成為風險投資們希望能有所作為的領域。Google Venture成為這個領域最引人矚目的一家，它依靠自己所擁有的世界上最大的數據，以及在搜索引擎領域的技術來挖掘創始人從大學論文到工作經驗等各方面的數據。此後KPCB、紅杉、Y Combinator都期望能在數據挖掘方面有所突破，好帶來更靠譜的判斷。
在這些聰明投資者的競爭中，得到最大好處的是創業者。
「和VC談特別費時間，但對於創業者而言時間非常寶貴。天使能夠非常快地給我們錢和其它幫助，還能保持條款乾淨。」張亮說。他說的條款乾淨指的是不會有過多束縛創業企業的條款。
「不同的創業者可以有不同選擇，進而得到不同的幫助。」Edith Yeung說，她是一位天使投資人，「對於毫無經驗的創業者而言，孵化器能夠幫他們在三四個月間就對創業的每個環節都有概念;連續創業者會更加願意得到專注於某個行業的天使投資人的投資，這意味著能夠得到更多來自技術方面的建議和行業內的人脈;成熟一點的公司，需要請管理人員時，傳統VC也許是更好的選擇。」
「我們更希望A輪融資的時候能夠得到Google Venture的投資，因為我們希望投資我們的是更加有活力的VC。」張亮說。當然他的另外一個考慮來自於他的很大一部分市場來自於Android操作系統，Google作為Android操作系統的所有者也許能帶來更多的資源。
Google Venture還有一個平台能讓自己投資的公司查找到Google內部的專家資源，使得在必要的時候Google的人才庫也能為這些創業公司所用。
無論是哪種投資人都在試圖讓自己更加適應這樣的投資環境。在PreMoney的會上，不論是YC的創立者Paul Graham還是AngelList的創立者Naval Ravikant都說投資者應該更快地做決策，並減少在所投資公司中所佔的股份。
「但你也會看到A-Round Crunch，」Kramer說。A-Round Crunch的意思是，雖然得到種子輪融資的公司很多，但是進入到A輪的公司卻很少。
「這未必是壞事，這意味者從失敗中學到東西的人更多了。」Kramer說。
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