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硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕:詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯

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「谷歌想要幹什麼?」

科技界觀察人士最喜愛的消遣,就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案,因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。

它放過了許多顯而易見的機遇,卻大舉投資「黑洞」項目,並洋洋得意地宣佈關停產品:在許多人眼中,這種事情讓人尷尬不已。

谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已,更讓股票分析師茫然無措,因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時,這一話題就會甚囂塵上。

不過,試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據,本身就是錯誤的。有時候,經理人的某些行為可能出於恐懼,可能出於傲慢,甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵,就像古代的巫師在面對火山爆發時,非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。

但對谷歌而言,它的做法絕非恣意妄為,即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」,但在許多方面,谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異,而是公司理念的另闢蹊徑。

谷歌的理念獨一無二,包含三大要素:企業文化,公司治理,以及人際策略。先從文化談起。

谷歌文化:實驗檢驗+快速迭代

大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如:傳統製造商以大項目為核心,會進行大量前期準備,並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機,那麼你需要提前規劃功能,推動硬件和軟件設計同時完工,並安排生產和分銷流程,一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月,甚至更長。

在整個20世紀,這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育,成為商界固有觀念之一,甚至成為大多數人的思維的一部分。

但是,對谷歌這樣的互聯網公司而言,發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品,只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快,靈活度越高,你的產品就會越成功。

這種快速演進模式,以及與之配合的「敏捷設計」,已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃,而是快速響應、快速行動。

這是商業的巨大變革。過去,行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大,就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。

與之相對應的,是谷歌管理層的文化背景。

大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景,曾在傳統大企業歷練,學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控,他們喜歡探討技術而非商業話題,反感空洞套話,也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。

大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用:鼓勵各種想法的優勝劣汰,通過可控實驗檢驗想法,並依照實驗數據做出決策。

從言談舉止和字裡行間,谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重:谷歌管理層多次公開表示,「如果無法測算,就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵,也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算,就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是,網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是,除非經過測算,否則你的產品毫無意義。

對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言,谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司,偉大的產品設計是一件藝術品,最重要的改變源自直覺,而非事先的精密計算。

但是,工程師們天生不按照直覺行事。當然,你可以擁有直覺,但你需要把它當作一種可能方案,並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。

工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家,巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是,惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於,它把工程師對於科學方法的熱愛,與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一,讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。

再談談谷歌公開關閉產品這件事。

對大多數公司而言,關閉產品是一件羞於外人知的事情,因為這會讓用戶感到失望,也會損害自身形象。因此,許多企業遮遮掩掩,要麼稱之為「資源重新分配」,要麼稱之為「聚焦新產品」,或是拋出其他自欺欺人的言論。

谷歌的做法完全相反。每年,它都會找幾個時間點,向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥,反而會顯得喜形於色,彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。

對谷歌而言,這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來,谷歌的每個項目都是一個實驗,需要經受階段性檢驗。實驗結束後,要麼繼續跟進,要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式,每個人都知道這是為了利益的最大化。

谷歌宣佈實驗終止,並不是承認失敗,而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。

谷歌管理:佩奇+布林

谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。

請不要忘記,谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然,谷歌發行股票,也具備上市公司的其他一切特徵,但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友,就可以隨心所欲地對谷歌做任何事,而他們也不可能被解僱。

因此,許多大型上市公司疲於應付季度財報,而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說,「通過投資谷歌,你將對谷歌的團隊下長期賭注,尤其是對布林和我」。

「長期」是多長?目前,布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期,那就是到2050年。沒有任何理由認為,他們會前往其他公司工作。因此,谷歌的計劃至少已排到了2050年。

一些科學家預計,我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期,它可能過於樂觀。但是,谷歌可能已計劃了幾乎一切。

結合前兩個獨特元素,你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績,許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的,但也意味著他們無法完成其他任務。

谷歌採取了相反做法:制定較短的、不可預測的計劃週期,以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標,但該公司的短期行為看起來非常隨意。

在這一過程中,谷歌不斷優勝劣汰。換句話說,谷歌的瘋狂是有跡可循的,但他們不會告訴你具體方法是什麼。

谷歌政策:代理人施密特

谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林,他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了,並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作,最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。

2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法,這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到,在27歲就成為一名CEO會有何挑戰,他的回答是:「毫無疑問,我缺少經驗,這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補,例如瞭解科技發展方向,對未來有著清楚的認識,真正理解當前所處的行業,以及谷歌在做什麼。」

佩奇承認,他需要接受管理培訓,但他也有自己的做事方式,自稱「夢想家」。可以肯定,在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。

很快,施密特來到了谷歌。在隨後10年中,佩奇向他學習管理經驗。不過,即使在施密特時代,佩奇和布林仍控制著公司。只要願意,他們隨時都可以趕走施密特。

在施密特執掌谷歌的初期,他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄,其中一部分表明,施密特和佩奇當時的互動並不順暢。

兩人之中,施密特更善於表達。演講時,施密特總是先說一段,佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容,施密特也會提出不同見解。在這段視頻中,施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦,雙方相互欣賞,但也存在摩擦。

無論佩奇多麼欣賞施密特的能力,無論兩人的合作取得了什麼成果,對佩奇而言,在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。

2011年,佩奇重新成為谷歌CEO,而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動,對公司進行重組,加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」,也加強了自己的權威。

隨後,佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易,使他如虎添翼,並給谷歌打上不同標籤。

佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色,不過,這並不是谷歌的唯一動機。

谷歌為何收購摩托羅拉移動

2011年,谷歌面臨的狀況是:它仍掌握著龐大的經濟資源,但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展,但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅,應對Facebook衝擊的問題,谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。

與社交網絡類似,移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面,谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起,打造了許多優秀產品。許多人認為,在移動領域,蘋果公司將永遠力壓谷歌。

然而,收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是:

- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的,那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。

- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務,也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。

- 我們未來會在專利上花很多錢,為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記,但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍,一年的業績不佳不算什麼。

谷歌收購摩托羅拉移動,不僅是為了專利或銷售硬件賺錢,更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊,尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司,收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。

這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是,佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西,交易就達到了目的。

接下來會發生什麼?

投資者應該預料到,谷歌會展開更多瘋狂收購,並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是,谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會,谷歌當然要努力防禦,而投資者自然不能忽視這些問題。

弱點一:飄忽不定的願景

當谷歌有明確規劃時,它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子:通過不厭其煩的測試和調整,他們已經取得了超乎想像的進步。

但是,當最初的目標隨著市場變化而調整時,谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速,谷歌的很多項目發佈之初都極其重要,但隨著時間的推移,重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低,都會對其產生影響。一旦發生這種情況,項目就有可能面臨取消。因此,谷歌的開發團隊會經常變換目標,追逐最新趨勢,以便獲取收入,繼續生存下去。

但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標,當無法被市場接受時,項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量,能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。

谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱,這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive,目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。

而現在,Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰:蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用,而Flickr也加入了免費云存儲大戰,提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道,但他們一直飄忽不定,很可能無法對抗任何一個對手。

弱點二:糟糕的對外溝通

科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說,這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人,不應考慮情感因素。

谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時,總是努力解釋背後的邏輯,而一旦人們不理解它的邏輯,谷歌就會感到意外,甚至受到傷害。

谷歌自視為一家很有操守的公司,一直追逐人性的美德。他們認為,在感到迷惑時,人們會遵循「無罪推定」原則,理解行為背後的良好動機。

但谷歌管理層並不明白,如果一家公司腰纏萬貫,創始人擁有私人飛機,那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者,他們很清楚這一點,但卻不願採取措施解決問題。

谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍,這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕,它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟,整個項目一片混亂。

第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言,這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前,手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後,谷歌的惡名已經與微軟無異。

頗具諷刺意味的是,蘋果公司的威脅有所減弱,所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於,日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額,而受到亞馬遜的啟發,越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動,反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。

即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上,谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說:「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說,錢比任何合作都更加重要。」

這番表態有很多問題。首先,如果想跟甲骨文合作,一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次,上市公司本來就應該重視賺錢,而不是合作。這正是他們的股東所期望的,也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三,佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。

科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說:「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱:「佩奇批評微軟把谷歌當敵人,批評甲骨文唯利是圖,然後又埋怨所有人都不好。真見鬼,要不是這些公司擋道,谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧,擋道的還有法律、官員和記者。」

約翰•克魯伯(John Cruber)說:「谷歌是一家極具競爭力的公司,他們進軍已經存在的市場,然後打壓對手。這沒什麼錯,資本主義就是這麼運作的,谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要,野心大得沒邊。」

克魯伯的評論表明,當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時,谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司,在它看來,當內部項目開始迭代時,不可避免地要瞄準成功的創業公司,因為這符合邏輯,該公司的經營方式自然會催生這種行為。

佩奇稱,他都是為了合作。然而,他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家,但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。

由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤,而且總是言行不一,所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時,總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見,而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。

弱點三:產品管理的科學與藝術

谷歌的優勢在於「科學方法」,它可以迅速改善性能,提升可靠性,但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。

因此,谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺,在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見,也很難付諸實施,因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是,在與富有遠見的公司競爭時,谷歌便會處於劣勢。

谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當,便可以比谷歌更快推出新產品,並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取,谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代,蘋果公司創新力萎縮,開始漸漸無法引領潮流,但這就是另一個故事了。

不過,谷歌也有閃光時刻,那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷,谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素,開闢新的產品類別。

原因是,蘋果公司的iPod不只是一個好創意,還需要輔以一系列聰明的決策,包括產品設計、軟件、商店和生態系統,將其結合起來,便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策,增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?

現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險:它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用,並開發出穿戴式計算設備。

谷歌應該努力改變嗎?

每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢,總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務,而投資者的問題是:谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?

屆時,谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者,它能否調整企業文化,適應其他市場?

目前為止,前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術,Android就是很好的例子,但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗,也催生過一些熱門服務,但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上,有些分析師甚至認為有兩個谷歌:一個是貢獻所有利潤的搜索引擎,一個是大把花錢的其他業務。

很多人都認為谷歌應該改變文化,以便在其他市場獲得成功。但在現實中,企業文化變革通常會遭遇慘敗,最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源,而且無法成功轉型為新的文化。

從這方面來看,收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險,因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工,都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。

現在,谷歌搜索業務表現很好,恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前,谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格,而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。

對谷歌的投資者而言,當前形勢與上市之初完全相同:你下了一份超長期的賭注,押寶佩奇和布林,以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業,谷歌古怪精靈、與眾不同,但如果透過工程師的視角來看待,它卻有著合理的內在邏輯。


矽谷 高管 撰寫 長文 揭秘 Google 內幕 詳解 美國 互聯網 互聯 巨頭 做事 邏輯
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