谷歌為何收購摩托羅拉移動
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經濟資源，但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展，但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅，應對Facebook衝擊的問題，谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。
與社交網絡類似，移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優秀產品。許多人認為，在移動領域，蘋果公司將永遠力壓谷歌。
然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的，那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務，也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。
- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記，但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍，一年的業績不佳不算什麼。
谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。
這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是，佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西，交易就達到了目的。
接下來會發生什麼?
投資者應該預料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會，谷歌當然要努力防禦，而投資者自然不能忽視這些問題。
弱點一：飄忽不定的願景
當谷歌有明確規劃時，它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調整，他們已經取得了超乎想像的進步。
但是，當最初的目標隨著市場變化而調整時，谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速，谷歌的很多項目發佈之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低，都會對其產生影響。一旦發生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發團隊會經常變換目標，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標，當無法被市場接受時，項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。
谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive，目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。
而現在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰：蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰，提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。
弱點二：糟糕的對外溝通
科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說，這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人，不應考慮情感因素。
谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時，總是努力解釋背後的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認為，在感到迷惑時，人們會遵循「無罪推定」原則，理解行為背後的良好動機。
但谷歌管理層並不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創始人擁有私人飛機，那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不願採取措施解決問題。
谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟，整個項目一片混亂。
第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前，手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後，谷歌的惡名已經與微軟無異。
頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發，越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。
即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說：「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。」
這番表態有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次，上市公司本來就應該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱：「佩奇批評微軟把谷歌當敵人，批評甲骨文唯利是圖，然後又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。」
約翰•克魯伯(John Cruber)說：「谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進軍已經存在的市場，然後打壓對手。這沒什麼錯，資本主義就是這麼運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要，野心大得沒邊。」
克魯伯的評論表明，當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司，在它看來，當內部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準成功的創業公司，因為這符合邏輯，該公司的經營方式自然會催生這種行為。
佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。
由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時，總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。
弱點三：產品管理的科學與藝術
谷歌的優勢在於「科學方法」，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。
因此，谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見，也很難付諸實施，因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是，在與富有遠見的公司競爭時，谷歌便會處於劣勢。
谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當，便可以比谷歌更快推出新產品，並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代，蘋果公司創新力萎縮，開始漸漸無法引領潮流，但這就是另一個故事了。
不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開闢新的產品類別。
原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產品設計、軟件、商店和生態系統，將其結合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策，增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?
現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險：它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用，並開發出穿戴式計算設備。
谷歌應該努力改變嗎?
每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢，總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?
屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者，它能否調整企業文化，適應其他市場?
目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認為有兩個谷歌：一個是貢獻所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業務。
很多人都認為谷歌應該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現實中，企業文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉型為新的文化。
從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。
現在，谷歌搜索業務表現很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前，谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格，而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。
對谷歌的投資者而言，當前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內在邏輯。