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Twitter另類發展路徑：不急於IPO 不看重收入

http://news.imeigu.com/a/1323669660865.html

Twitter CEO迪克·科斯特洛

導語：美國《聖何塞信使報》網絡版上週六撰文稱，雖然外界都很關注Twitter的商業模式，但這卻是該公司CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)最不關心的問題。在他看來，收入就像氧氣，雖然必不可少，但卻並非真正的目的所在。

以下為文章全文：

定位不明

Twitter是什麼？

在蹣跚起步了6年後，這仍然是一個難以回答的問題。由於Twitter擁有數億用戶，而且已經獲得了逾十億美元的投資，因此隨著其他社交媒體同行紛紛上市，你或許會認為該公司正在面臨著巨大的自我定位和創收壓力。

但你錯了。Twitter CEO迪克·科斯特洛(Dick Costolo)已經明確表示，這家以實時交流著稱的企業不會急於確定自身定位。運營Twitter「沒有壓力」，科斯特洛上週說，「我感覺這更像是一個必須抓住的機會。」

科斯特洛兩年前以COO的身份加盟Twitter，在該公司聯合創始人埃文·威廉姆斯(Evan Williams)離職後，他於2010年10月接過CEO帥印。在Twitter快速增長時，他一直在與公司創始人密切合作。

擴大規模

科斯特洛上週四在Twitter未來的總部接受了媒體採訪，作為一次大型產品發佈會的一部分，他們邀請了多家媒體參觀了新總部所在地。

Twitter計劃在舊金山一處較為破舊的區域租用一棟頗具藝術氣息的3層建築。舊金山今年早些時候已經採取了一系列減稅措施，吸引Twitter遷往此處，希望借此恢復這一區域的活力。

Twitter聘請的施工隊已經將混淨土骨架砸開，希望進行大規模的翻修。事實上，很多窗戶都已經破碎或丟失，導致這棟建築四面透風。

不過，花費數百萬美元修繕這棟建築只是Twitter對未來充滿自信的表現之一。以Twitter的影響力來看，約700人的員工總數相對較小。但這棟新辦公樓卻可以容納數千名員工。

「我們需要這些人來擴大公司規模。」科斯特洛在發佈會上說。

簡化體驗

Twitter 仍在經歷高速增長，有時甚至是在不知不覺中。Twitter有時仍然不夠可靠，新用戶註冊後也經常會感到不知所措。但公司管理層對此心知肚明，正因如此， 該公司才在上週四宣佈對網站進行一系列改版，並簡化移動應用的使用體驗，方便不熟悉技術的用戶尋找自己想要的內容。

科斯特洛稱，公司希望通過削減一些不重要的功能來吸引更多用戶。

在發佈會後接受媒體採訪時，Twitter聯合創始人傑克·多西(Jack Dorsey)用「清新、乾淨、簡潔」來描述新的網站佈局。他說：「這增加了簡潔性，我們的方向更清晰了。」儘管並未完全解決複雜性的問題，但他也補充道：「我們肯定能實現。」

讓Twitter更加簡單易用只是該公司面臨的眾多挑戰之一。儘管科斯特洛曾經運營過多家創業公司，但Twitter目前已經成為其中最大的一家，而隨著今後幾年的不斷擴員，它的規模還將進一步壯大。

因此，科斯特洛一直在思考如何通過確定清晰的價值，並招聘「有激情和個性」的員工，來保持Twitter的文化。

核心價值

然而，科斯特洛已經明確表示，Twitter的核心價值不包括賺錢。「商業模式是什麼？」是外界對Twitter最多的疑問，但這恰恰是科斯特洛最不關心的問題。

需 要明確的是，科斯特洛明白必須要通過創收來支撐公司的規模和影響。不過，儘管外界對該公司的財務前景充滿質疑，但他卻拒絕將此作為重點發展方向。事實 上，Twitter已經推出了多款廣告產品，可以方便企業花錢推廣自己的賬號和發佈的消息，科斯特洛目前對這些項目的表現也非常滿意。

「收入就像氧氣，這是生活的必需品，但並不是生活的目的。如果我們做對了，其他企業都會跟隨。」他說。

科 斯特洛表示，Twitter的銀行賬戶上有足夠的資金維持公司在可預見的未來繼續發展。他並不羨慕Zynga、LinekedIn、Groupon和 Facebook的上市。他說：「只要我們願意，就可以保持私有狀態，並按照我們希望的模式發展。我們從來都不思考，也不討論何時上市。」

Twitter已經對文化和政治產生了巨大影響，但科斯特洛或許還有更高的追求：超越推動多數企業發展的「逐利動機」。他說：「Twitter有機會成為全世界最偉大的企業之一。」

很多人都這麼說過，但卻很少有人能做到。如果科斯特洛實現這一承諾，或許就將成為他和Twitter給世界帶來的最大影響。(鼎宏)

網景創始人安德森：垂直電商明年將繼續發展

http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-20/zMNDE5XzM4OTgzMA.html

新浪科技訊 北京時間12月20日午間消息，據美國IT網站CNET報導，網景聯合創始人、風險投資公司安德森-霍洛維茨基金(Andreessen Horowitz)合夥人馬克·安德森(Marc Andreessen)在接受媒體採訪時表示，垂直電子商務領域將在2012年獲得長足發展，而功能型手機也將逐漸退出市場。

以下為採訪概要：

問：先談談智能手機吧。

答：我認為從2012年起，全世界的消費者都將開始對功能型手機說不，並開始購買智能手機。功能型手機將會在發達國家絕跡，今後5年內，也會在發展中國家消失。

問：這一趨勢的重要性何在？

答：因為這是促成軟件吞噬世界的關鍵因素，正是智能手機的崛起才將電腦送到了所有人手中。

問：PC行業無法做到嗎？

答：在這個世界上，多數人仍然沒有PC，但在今後3至5年內，多數人都將擁有智能手機。如果你有智能手機，無論身在何處，我都可以針對你開發各種業務。這類用戶的數量級達到數十億。

問：這主要會對現有企業起到幫助，還是給新公司帶來機遇？

答：二者皆有。無論你是亞馬遜(微博)、Facebook、谷歌還是創業公司，你都有望接觸到發達市場的20億智能手機用戶，今後3至5年內還將接觸到60億全球用戶，這是一個非常廣泛的市場。

但同時也對新企業敞開了大門。2011年的重要趨勢是垂直領域的崛起，而電子商務則是這一趨勢的滋生地。我們看到了很多垂直電子商務行業的出現，這在5年或10年前是不可能獲得充分發展的，因為那時的市場還不夠大。

問：你看好哪類電子商務企業？

答： 我們剛剛投資了Fab，該公司的增速很快。另外還有Airbnb，這家垂直網站的高速增長表明：軟件正在吞噬房地產行業，吞噬家裝行業。還有一家令人振奮 的公司，那就是WArby Parker，這是一家眼鏡電子零售商，它的興起表明軟件正在吞噬眼鏡零售業——我們尚未投資該公司。

之所以出現不同的垂直領域，原因在於越來越多的消費者擁有PC、能上網或是擁有智能手機。我預計垂直化和專業化趨勢還將持續下去，殺手級的硅谷軟件企業將在2012和2013年遍佈各個垂直領域，這在三五年前是不可能的。

問：只是在電子商務領域？

答：電子商務是2011年的垂直趨勢滋生地，這一趨勢還將在2012年拓展到其他領域：可以是內容，也可以是各種新穎的服務提供商。

問：現在是否已經出現這樣的企業。

答：Uber 是一家我很喜歡，但還沒有投資的公司。這是一款吞噬出租車行業的軟件。它雖然只是一款智能手機應用，但卻可以將全城的出租車信息提供給你，它擁有殺手級的 體驗。你可以通過手機地圖瞭解汽車的行進路線。Zaarly和Taskrabbit等任務服務也可以通過智能手機提供優秀的體驗。

借助智能手機和云計算的支持，經濟被切分成許多垂直領域。今後將湧現越來越多這樣的公司。

問：哪些企業應當在2012年倍加小心？

答：我認為零售行業在2012年的壓力將格外大。我不是說我不喜歡零售店，我很喜歡逛Borders書店，我認為它可以提供優秀的用戶體驗。我也很喜歡唱片連鎖Tower Records。

但隨著電子商務市場的崛起以及垂直領域的湧現，這些企業的壓力都將加大。如果我擁有實體零售店，我會很擔心。我認為電子和服裝零售行業的壓力非常大，家裝領域也將面臨壓力，零售店模式將越來越困難。

這 種模式的根本問題在於，所有的店面都需要擁有自己的庫存，而且還要同時兼做倉庫，這會帶來很大的庫存壓力，Borders就是這麼倒下的。零售行業的利潤 很薄，所以如果電子商務拿下了這一領域5%、10%或者15%的份額，零售商就很難生存下去。所以我認為2012年將有很多零售商倒閉。

問：這是否對老牌電子商務巨頭有利？

答：當然，亞馬遜表現很好，其他的大型電子商務企業也將有不錯收益。但新興的垂直電子商務企業將提供非常不同的體驗，讓購物更像是娛樂。

通過與社交互動方式的整合，Fab就可以用非常有趣的方式展示產品。Fab在「黑色星期五」當天有25%的購買行為都是通過Facebook的推薦實現的。第一代電子商務企業並不擅長提供這種娛樂元素。

問：例如亞馬遜？

答：我認為第一代電子商務企業很吸引不喜歡逛街的人。我就很喜歡用亞馬遜，我把它視為全球最大的超市，如果有足夠的精力，我可以找到任何東西。

而新一代電子商務企業更能吸引普通人，也就是那些喜歡逛街的人。他們可以通過與好友一起試穿和對比服裝獲得樂趣。由於能夠提供不同的體驗，有很多創業公司都獲得了高速發展。

問：創業公司是否可以從中發現機會？

答： 對於軟件公司而言，這的確是一個很好的機會，他們可以借此幫助老牌電子商務企業更好地適應新趨勢。例如，我擔任董事的eBay(微博)最近收購了 Milo，其競爭對手是Shopkick。這些企業都可以將本地零售商的產品放到網上，並將其作為電子商務體驗的一部分。對於希望抗衡網絡零售商的連鎖企 業而言，這類軟件非常重要。

另外一類則是以Groupon和Frousquare為代表的公司，他們將實體企業引入互聯網。谷歌的廣告業 務對於這些企業沒有意義，因為他們並不在乎消費者是否訪問他們的網站，他們並不借此獲取收入，所以Groupon和Foursquare等企業將會在互聯 網時代充分釋放本地化行業的潛力。

問：看來Groupon在本地化領域的確做得不錯。

答：我一直都認為對Groupon的批評毫無依據。人們沒有充分意識到Groupon的潛力，他們讓那些不上網的企業在網上花錢，並吸引用戶。這很了不起。

我認為Foursquare是本地化體驗的一場革命，幫助你與周圍的小企業聯繫起來，開始是信息，後來逐漸通過打折優惠建立聯繫。這同樣是在幫助本地化企業吸引用戶。2012年還將有更多新創意湧現。

問：這一切都要歸功於智能手機。

答：在智能手機誕生前，Foursquare根本無法實現。本地化商家也將通過智能手機應用來滿足用戶需求，借助Groupon和Foursquare都可以實現這一點。很多小企業主也將開始通過智能手機運營自己的公司。(鼎宏)

[轉載]中國銀行業未來三年的發展趨勢展望 世路勞生

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100zlpl.html

新東方在線CEO孫暢:網絡教育邁入第二發展階段

http://news.imeigu.com/a/1324365470792.html

（i美股訊）在當下互聯網時代，每家教育培訓企業都將網絡教育業務視為公司重要戰略佈局之一。龍頭企業新東方更是如此，俞敏洪曾經坦 言「誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。」近日，新東方攜手劍橋大學出版社推出了TBL混合式英語學習產品，標誌著新東方的網絡教育事業邁入 了一個全新的階段。

i美股特邀新東方在線總經理孫暢女士，就TBL混合式英語學習產品特色、在線英語培訓市場現狀、新東方在線發展規劃三個方面進行了詳細闡釋和深入交流。主要觀點如下：

1、 對於新東方而言，特別重要的是把線上線下的資源結合起來；混合式教學既要保留教師的個性化特色，又要實現標準化教學，有一定難度；除了老師以外，學校方面 需要增加「助教」角色使課堂獲得更好的效果；TBL的在線內容可以隨時更新，社區互動功能、移動互聯方面正在開發之中。

2、劍橋開發教材用 了11年，新東方在線開發平台用了1年，學校培訓老師用了1年；TBL混合班型的價格大約在2000-4000元人民幣左右，低於其他機構的線下口語面授 課程收費水平；線下課程部分由新東方學校提供，絕大部分收入歸學校方面所得；TBL將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡； 新東方的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生；希望在2-3年內，TBL能夠達到1-2億元人民幣的營收規模；

3、培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠；培生擁有《新概念英語》的版權，但並不能夠禁止其他培訓機構開設相關課程。

4、網絡教育的用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高，在線培訓市場明顯進入第二發展階段；培訓行業缺少跨界的課程設計人才，只能靠企業慢慢培養；2012年希望在移動學習方面做出初步探索，並且能夠看到一些商業模式。

以下為i美股與孫暢女士的訪談實錄：

Q：TBL是一個什麼樣的產品？

孫暢：TBL是新東方準備了很長時間的一個混合學習產品，這個產品的內容部分是我們跟劍橋合作引進的。

Q：新東方和劍橋為什麼要合作推出這樣一個混合學習產品？

孫 暢：從劍橋的角度講，他們在內容方面準備了特別長的時間。劍橋大學出版社是一個擁有400多年歷史的傳統出版社，一直都是以紙質教材在做出版，他們大概在 11年前就已經看到了互聯網的趨勢也一直很想做這個，但他們是一個傳統的出版企業，內容電子化對他們來說也是蠻困難的一件事。所以他們先用5年的時間開發 出一個產品，但是他們自己感覺不是特別好，不像他們想像的那樣，於是就推倒重來。

從新東方的角度講，新東方原來一直是以傳統線下授課為主 的，即便是有我們這個在線的教育公司，我們在線公司又是完全以互聯網在網上賣課件和服務的形式為主。所以，俞敏洪老師在做新東方在線的時候，他的夢想是希 望互聯網能夠把新東方帶到另外一個領域裡面，但是我們的組織架構決定了新東方在線和新東方的學校在組織架構上是互相獨立的，大家有點各做各的。雖然大家都 發展得很好，線下的培訓應該說最近是更火了，剛性需求非常地火。那麼在線呢，通過前幾年的發展，也到了一個發展特別快速的時期。所以說，兩邊的發展都很 好，但是在業務模式上一直沒有特別多交集，各做各的，在線的學生不是線下學校的學生，線下的學生也不是在線的學生。但是我想對於新東方來說，特別重要的是 怎麼樣才能把兩邊的資源合在一起。

我們前期一直在探索混合教學，但是前期的探索都是比較初級的，比方說線上的測試和練習是不是能夠作為線下 的補充和增值服務，我們也一直在強調這個「補充」作用，別讓校長有情緒啊，避免他們害怕學生都跑到線上上課。新東方一直是很糾結於此的，擔心線上線下互相 競爭搶學生這種問題。我覺得這也是線上教育一直沒有很好地發展的一個原因，不光是新東方，整個中國教育培訓產業都是如此，像學而思、學大也是這樣。新東方 的架構給了我們這個線上公司足夠大的發展空間，它讓我們到市場上拚殺了，確實拚殺得也挺好。但是我覺得發展到現在這個階段，一方面新東方線下的學生對互聯 網的需求是非常強勁的，另外一方麵線上公司也在想怎麼樣才能夠真的去整合新東方線下的一些資源？怎麼樣才能夠真正讓有互聯網需求的學生用到線上的學習過 程，而不是簡單地用點測評之類的？我們一直在探索這個事情，並找到了這個混合學習模式，或者說是組合學習模式，就不是簡單的線下的學生只用簡單的線上的服 務，而是有一部分學習要在線上完成。TBL順應了這樣一個需求，真正要實現這個東西其實是一件蠻難的事情。

Q：混合教學的困難具體體現在哪些方面？

孫 暢：除了許多觀念的改變和學生學習方式的改變，我覺得最難的在於教學領域。因為原來傳統的老師都是拿著教材備課，然後給學生講，尤其是新東方的老師又是這 麼有個性的群體，他們要很自由地發揮個人的魅力、特色。當用學習系統來教課的時候，老師就必須有另外一條線，一個標準化的學習過程，用到在線的很多內容、 課程、課件，研發出來的是標準化的。以前老是天馬行空，想到哪講到哪，笑話就隨便往裡插了。現在同樣是一節課，除了老師備課的內容之外，你要去用這個工具 了，因為學生在線上已經提前做了很多學習過程，在線學習的內容怎麼樣去跟課堂的教學內容很好地銜接和應用，這對老師的要求特別地高。一方面，這個老師不是 個體的老師，而是整個新東方的教學體系，以前新東方的教學體系是鬆散的，這樣的東西要求老師是標準化的，但同時我們又希望新東方老師的特色不要被丟失掉， 這是新東方文化很重要的一部分，那怎麼樣把這些東西結合起來，新東方整個教學教研有了一個很大的改變，但這也需要時間。我們這個項目在上海開始做試點，上 海整個聽口部已經教研了一年多的時間，把所有的老師組織起來做教研，老師們做了上萬張的PPT，希望做成一個標準化的東西，同時結合老師的個性化，所以準 備了很長時間。

Q：既要保留個性化特色，又要實現標準化教學，這聽起來是一件特別難的事情。

孫暢：對，很難。 尤其對新東方的老師，這就更難了，是一個特別大的挑戰。對於學校來說也是一個很大的挑戰，因為學校需要增加角色了，以前是教師和學生的角色。在混合學習模 式下，現在要增加一個「助教」的角色，因為什麼樣的學生、什麼樣的班型（新東方的班太多了）匹配什麼樣的線上教學內容，每一節課的內容都要跟線上的東西匹 配，都要跟學生在家裡線上學習的內容匹配，然後課後還要跟學生回家學的線上的東西匹配，裡面還有很多互動的部分，例如判作業、追蹤學生回家在線學習的進 度、效果、結果，還要跟他互動。除了傳統的老師和學生之外，這裡面就要增加第三個角色，那就是助教。助教需要去匹配這些資源、去check這些資源，來幫 助老師的課堂使其有更好的效果。每個學校需要增加角色，就不是傳統的阿姨檢查聽課證這麼簡單。對學校而言，這是一個特別大的轉變。

Q：和現有網校產品相比，TBL最大的區別是什麼？

孫 暢：這個產品不是簡單地說叫作「混合學習」。它是基於網絡進行的，跟原來封閉的模式（例如華爾街英語的教學模式——學生用教學軟件看課件，老師再進行輔 導）特別大的不同在於我們並不是讓學生去看課件。首先，學生的學習是在線的，我們的這個系統是開放的，學生不管是在家裡還是在任何其他地方都可以完成自學 習的部分；其次，在老師的教學部分裡面，這仍然是以老師為主的，引導學生掌握關鍵的知識點；再次，這兩個東西又要有機地結合在一起。

我覺得 這是TBL最核心的理念，那就是24小時不間斷學習，傳統的華爾街模式無外乎是到學習中心上課，再借助一個輔助工具。而我們TBL的核心理念是24小時不 間斷的學習，有上課，有線上的自學習。我們特別強調的是，自學習是很重要的學習過程，而自學習怎麼樣和傳統的學習結合起來。TBL的革命性在於，原來我們 以老師教學為主，現在則是老師的「教」和學生的「學」二者並重的方式。目前我們中國的教育注重的是知識的傳遞，而不注重學習方法。因為我們的考試是以知識 為主而非方法，但是我們的學生最重要的是學會學習方法。我們這套學習體系的目的是讓學生學會學習，掌握學習方法。老師的角色也就變成了「導師」，這是 TBL最大的意義所在，雖然很難，大家很需要花功夫，新東方在線在當中起到的價值很重要，但是我覺得它不難。TBL改變了老師和學生的觀念，學生既要聽老 師講課，也需要自學習。這是TBL最具革命性的地方，我們對它充滿期待。這個週末，俞老師召集了這個項目的團隊談「TBL未來的戰略」，我們希望這個產品 能夠在未來幾年成為新東方聽力口語的一個品牌。新東方的品牌內涵是學英語出國，但英語學習的內涵卻被衰減了，新東方希望用TBL這個品牌來使用戶真正地學 好英語。

Q：TBL是否考慮了移動互聯平台？

孫暢：在線內容非常豐富，基於互聯網，隨時更新。一、內容方面可以隨時更新；二、技術的應用上可以隨時跟蹤，現在我們也在開發社區互動功能，移動互聯方面我們也在進展當中。下一階段，我們會陸續推出社區互動、移動互聯功能。

Q：TBL既有在線自學習部分，又有學校面授部分，它比傳統面授課程貴嗎？具體是如何收費的？

孫 暢：一些其他機構的線下口語面授課程的收費每年大概要1、2萬。互聯網的核心價值是平民化、草根化，大家可以用最低的成本去分享信息。在這一點上，在線教 育是一脈相承的。新東方在上海的TBL混合班型已經開始招生了，價格大約在2000-4000元人民幣左右，我覺得這個價格很有競爭力。TBL線下部分的 課時和傳統聽口課程是一樣的，同時增加了大量的在線自學習部分。坦率地說，學英語這件事不是靠金錢可以解決的，好的學習方法、學習工具和自己花的學習時間 尤其重要。

Q：TBL線下部分是由所在地的新東方短期語言培訓學校提供，還是由新東方在線單方面提供？

孫暢：線下課程部分是由學校提供的，新東方在線不提供這方面的培訓。絕大多數收入也是算在新東方學校的收入裡面，因為他們提供了老師和教研。

Q：在這個項目中，新東方在線的收入來自哪裡？

孫 暢：新東方在線的收入來自於兩部分，一是單獨出售自學習部分，一個level也就1000多塊錢；二是和線下學校的混合部分，新東方在線也會得到一部分收 入，這部分的收入比較少，但是沒有關係。我們的規劃是在未來三年，TBL至少會有10萬個學生。如果教學效果好的話，我認為學員規模會大於這個數字。

Q： 您說過，「劍橋開發教材用了11年，我們開發平台用了一年，學校培訓老師用了一年」。這是否意味著，劍橋大學出版社是TBL的內容提供商，新東方是平台提 供商？在這次戰略合作當中，新東方為TBL投入了多少人力、物力、財力？新東方和劍橋之間的利潤分配方案是怎樣的？屬於一次性買斷內容，還是逐步分成？

孫暢：是的，我們提供平台，劍橋提供內容。

在 財力投入方面，我確實不好估算；在人力投入方面，我們有一個產品團隊和研發團隊在做這個項目。因為我們要做一個平台，所以研發團隊和劍橋需要很多溝通，我 們研發了一個混合學習平台，劍橋也有自己的學習管理平台，雙方需要進行跨平台連接。我們的技術部門要跟劍橋的團隊一起工作。劍橋為我們提供了核心的課件， 我們的產品部門要跟學校溝通再研發的事情，線上部分怎麼去上線下部分，紙質教材和線上內容、教師講授如何結合在一起。新東方在線的產品部和學校的產品部需 要一起做研發。

從商業角度講，在線學習內容是一個lisence（授權）的邏輯。在線產品需要不斷更新，所以買斷是沒有價值的。劍橋要依據新東方的實際需求對在線產品不斷進行更新，尤其是聽口課程。

Q：新東方計劃怎樣推廣TBL項目？對盈利方面有何預期？

孫暢：TBL是在新東方線下招生體系中的一個品牌，將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生，而不是簡單靠賣學習卡這樣的一個模式。我們會在傳統的學習卡零售渠道銷售TBL的在線課件部分，真正的混合學習是在學校體系裡進行招生的。

在 投入方面，新東方所有的學校會為TBL項目建專門的教室；在推廣方面，新東方會投入人力和財力去推廣這個項目。俞老師有個預期，大概2-3年後吧，他希望 這個產品的收入會不低於現在的新概念，新概念目前每年的營收大概是1-2億元人民幣。我們希望在2-3年內，TBL能夠達到這樣的營收規模。

Q:環球天下宣佈將併入培生教育之後，有投資者擔心培生可能會向新東方收回《新概念英語》授權。您認為這樣的擔憂有必要嗎？您又是如何看待新東方和培生的競爭？

《新 概念》是個教材，它在中國的推廣做得非常好。學校選擇《新概念》作為教材，不存在買斷或者lisence的情況。這一點可能國外會稍微不太一樣，但在中國 我們的法律至少是這樣的。新東方和環球天下都可以開新概念培訓班，培生不能禁止我們開班。培生擁有的是這本教材的版權，我們每個學生都買了這個教材，新東 方老師在講這本教材的時候他們演繹了其他的東西，這些演繹的東西是新東方所擁有的。

培訓行業帶有很強的文化背景和地域特色，培訓企業的商業 模式和成功與否都和這一點十分相關。收購環球是培生在華戰略佈局的一部分，新東方顯然是培生最大的競爭對手之一。我個人認為這對新東方來說不是一件壞事， 畢竟當前的競爭還只是行業內競爭，沒準哪天行業外資本就進來了。比如說萬科，或許哪天它利用遍佈全國小區地產一夜之間就哐哐哐進來了，我覺得行業外資本的 進入都是非常有可能的。新東方這些年發展下來，還是很順利的，一方面中國培訓行業發展得很好，另一方面俞敏洪老師本身還是很有戰略眼光的。但是總體來看， 新東方的經營還是比較偏向粗放式的，對於本身擁有的資源開發不夠。培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠，把資源整合起來， 走得更快些。

Q：您曾經表示，「網絡學習的一個重要方向是混合學習模式的真正建立」。您如何看待中國的在線英語培訓市場？

孫暢：我認為，在線培訓市場已經進入到了第二個階段。

在第一階段中，大家還在摸索模式，總體的產業環境（例如帶寬）也不是那麼理想，大家總認為它是一個輔助手段，學習的人也很少。

從2010年起，在線培訓市場明顯進入第二階段。在這個階段裡，會出現更多的、獨特的應用，在線學習會成為很多用戶的首選，而不是線下培訓班的補充。過去，大家認為「移動學習」還只是一個概念。

現 在，用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高了。從用戶角度看，我們的主流用戶是80後、90後這代伴隨網絡長大的網絡原住民，網絡學習也會成為他們 的一部分；從產業方面看，大家已經把商業模式摸索得十分清楚了，比如說什麼樣的模式能賺錢、什麼樣的產品是受歡迎的；從技術應用方面看，大家的管理系統等 方面也都已經ok了。隨著蘋果IPad的推出，移動設備上的學習已經成為很重要的部分。客觀地說，我們還沒有把移動學習這個事情探索清楚，但是在第二階段 我們會把混合學習模式真正探索清楚，包括Web端、移動端和線下部分。在未來十年的第二階段中，在線培訓市場會出現營收規模較大的公司和擁有海量用戶的平 台。

Q：俞敏洪老師說過，誰把網絡這一塊做好了，誰就是新東方最大的對手。陳向東老師在i美股與投資者在線互動時，也曾表示「下一步，網絡教育也是一個戰略重點。」僅此兩點，足見新東方對網絡教育的重視程度。

作為新東方在線的女掌門，在管理工作中您遇到的最大難題是什麼？

孫 暢：新東方最缺的是課程設計的人才，我們做不出劍橋那麼好的內容。這不是不好找人，而是根本就沒人，全得靠自己摸索自己培養。技術方面的人不難找，只要花 足夠多的錢就能夠找到，但課程設計人才花再多的錢也找不到。我們不能挖個老外，人老外不來，只能慢慢培養。對於很多培訓企業來說，老師也不難找，難找的是 像謝琴（i美股註：謝琴是新東方助理副總裁，曾一手締造泡泡少兒教育品牌，近期出任邁格森國際教育總經理）那樣做產品的人。如果你能找到做產品的人，把產 品規劃好了，老師是可以標準化培養的。懂教學的老師不懂互聯網，做互聯網的又不懂教材，培訓行業缺少跨界的課程設計人才。

Q：最後想請問孫老師，您對2012年有何期待？

孫暢：第一，我們希望能夠把這個混合學習模式實驗成功；第二，我們想做一些跟移動互聯網相關的事情，在移動學習方面做些初步探索，並且能夠看到一些商業模式。

（i美股 陳群超）

特寫：一名快遞員感受到的中國網購發展

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-2/yMNDE5XzM5ODcyMQ.html

　每天晚上6點多，忙完一天的送件任務後，24歲的快遞員董忠廷都會返回服務站完成當天最後一項工作，清點自己負責片區淘寶賣家的貨物，然後送往位於東五環的中通速遞總部等待第二天發往全國各地。

　　來自山東的董忠廷告訴記者，最近幾天的工作和春節前相比已經「沒那麼忙了」。在最忙碌的春節前一個星期，他每天都是凌晨才結束工作，然後早上五點又要從總部的住處趕到位於北京市西城區的一家中通速遞服務站，開始一天的工作。

　　冬日的北京寒風刺骨，但是董忠廷每天早上七點半就要開始工作，騎上電動車，載著幾十斤的貨物，迎著冷風派件取件。他說，雖然有時貨比較多，工作壓力大，但是在工作過程中可以接觸到不同的人，交到朋友，自己還是很滿意。

　　面對如此高強度的工作，董忠廷表示已經慢慢習慣了。回憶起自己這幾年的快遞從業經歷，他告訴記者，伴隨收入提高的還有每天的工作量。「我現在每天平均要送150個快件，而兩年前每天最多也就幾十個」。

　　從去年11月11日「光棍節」淘寶商城五折促銷引發網絡購物狂歡以來，網絡商家的打折促銷活動一直從聖誕節、元旦持續到春節。網購消費者高漲的購物慾望在刺激著消費的同時，也把無數和董忠廷一樣的快遞人員帶入了無比繁忙的「工作季。」

　　在董忠廷看來，這幾年網絡購物的迅猛發展是自己工作量增加的最直接原因。「現在選擇網上購物的人越來越多，我現在每天送的貨物至少70%都是網購的東西。每逢淘寶商城一類的商家打折促銷，我們就忙得不可開交」。

　　在董忠廷這樣的快遞員忙碌身影的背後，是中國蓬勃發展的網絡購物市場和不斷增長的網絡購物群體。

　 　研究機構艾瑞諮詢日前發佈報告顯示，2011年中國網絡購物市場交易規模達到7735.6億，較2010年增長67.8%，佔社會消費品零售總額的 4.3%；預計2012年中國網絡購物市場交易規模將達11840億，同比增長53.1%，佔社會消費品零售總額的比例也將會升至5.3%。

　　根據中國互聯網絡信息中心上月發佈的《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2011年12月底，中國網民數量達到5.13億，其中網購用戶規模達到1.94億，與2010年相比，網購用戶增長率為20.8%。

　　然而，大眾消費習慣的改變和促銷政策下網絡購物的集中性，不僅給中國的快遞行業帶來了巨大的壓力，同時也暴露了當下中國電子商務產業面臨的物流配送困境。

　　從中國郵政快遞業務量看，中國雖然已躋身世界前三位，但中國快遞人均量卻遠遠落後國際水平。2010年中國快遞業務量完成24億件，全國人均不到2件，低於國際上4.1件的人均水平，更遠遠低於美國人均26件、日本人均25件的水平。

　　每逢節假日各大網絡零售商促銷之後頻繁出現的快遞服務點「爆倉」和快遞變「慢遞」的情況更讓賣家和買家苦惱不已。以今年為例，由於貨運量激增，淘寶上的不少網店在距離春節10餘天就貼出了「快遞公司停止收件，本店放假回家」的告示。

　　面對這樣的情形，許多大規模網絡零售商不得不自建物流體系來應對運力不足的問題，解決發展困境。

　　去年1月，阿里巴巴公司高調宣佈其物流戰略，準備與合作夥伴共同集資超過1000億資金投資建設電子商務配套的現代物流體系。京東商城也準備斥資百億建立自己的物流系統，並已在北京、上海等核心城市擁有六大物流中心。

　　京東商城總裁劉強東表示，沒有好的物流保障，就意味著用戶沒有良好的客戶體驗。

　　中國電子商務研究中心研究員莫岱青說：「物流是電子商務的重要組成部分，也是眾多網絡零售商未來的競爭重點。自建物流體系之後，企業可以對商品的下單、出庫以及售後服務等方面進行全面監管，提高服務質量。」

　　今年已經是董忠廷來到北京做快遞員的第三年，他也慢慢瞭解到快遞業對網絡零售發展的意義。「雖然我每天只是負責送快遞，但我覺得自己也為電子商務的發展貢獻出了自己的一份力量」。

　　談到自己以後的打算，董忠廷說，他希望「通過這幾年的勤勞工作攢一些錢，日後也能開一家快遞服務站」。

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投資札記【365】YKK(吉田）拉鏈的傳奇發展史 佐羅股飛揚

佐羅讀後感：記得很久以前貼過吉田拉鏈的文章，此回找到再貼出來又有另一番感受。我們享受一些偉大企業的成長歷史，是因為看看是否能夠找到我們身邊未來成 長股的蹤跡，看看哪個企業在想著這件宏大的事情---努力向著為大企業進軍！有人看不起小小的拉鏈或紐扣，把他歸結於紡織行業的長期萎靡之中去，看看吉田 拉鏈近百年來都做了些什麼吧！「他從鳥兒那裡學到了熱愛自由、立志高飛、自主自強、堅強不屈的性格。這為他日後艱苦創業，登上「拉鏈大王」寶座打下堅實的 思想基礎。」看看那些中國的細分行業隱形冠軍龍頭們，他們在國內外市場的奮鬥歷程吧，你就會知道什麼叫企業精神。我更喜歡那些連同行們都不得不嘖嘖稱讚的 優秀企業，這也是我的選股思路之一。

YKK(吉田）的傳奇發展史

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一條小小的拉鏈，很不起眼。但當它與一連串驚人的數字連結在一起時，就令你不得不刮目相看了。日本吉田工業公司是世界上最大的拉鏈製造公司。它每年營業額 達25億美元，年產拉鏈84億條，其長度相當於190萬公里，足夠繞地球47圈或從地球到月球之間拉上兩個半來回。該公司產品佔日本拉鏈市場的90％，美 國市場的45％，世界市場的35％。而從一條拉鏈中拉出這麼多天文數字的，正是吉田公司的創辦人吉田忠雄。他以100美元起家，幾經周折，頑強進取，終於 成了名聞遐邇的「世界拉鏈大王」。
　　 下面，就讓我們重溫一下從一條拉鏈所拉出來的傳奇故事吧。
　　 1908年9月19日，吉田忠雄出生於日本東京以西100多公里的魚津市一個鳥販子家庭。父親久太郎是個穩重而又有正義感的小鳥販子，以捕捉、飼養、販賣小鳥為業，長年奔走於山巒密林之中，家中貧寒但其樂融融。
　　 上小學那年，吉田忠雄就開始獨自上山，幫父親捉鳥，儼然成了一個小小的職業捕鳥者。在捉鳥、馴鳥的那段歲月裡，忠雄也吸收了影響他一生的營養，他從鳥兒那 裡學到了熱愛自由、立志高飛、自主自強、堅強不屈的性格。這為他日後艱苦創業，登上「拉鏈大王」寶座打下堅實的思想基礎。
　　 由於家境困難，忠雄高小沒畢業就中途輟學，年僅15歲就到一家陶瓷店當學徒。關東大地震後，他又轉到他哥哥久政開設的雨鞋店工作。他白天在外面跑生意，晚上上夜校，生活得很充實。
　　 20歲那年，他毅然離開家鄉，帶著哥哥給他的70日元盤纏，獨自到東京闖天下，在同鄉開的中國陶瓷店裡做小工。不久，他升為陶器部主任，總管陶瓷買賣。
　　 吉田忠雄拓展業務有功，頗得老闆賞識，被派往上海採購陶瓷。30年代的大上海，魚龍混雜。亂世出英雄，正是這個動盪的「十里洋場」，孕育出無數商業鉅子。吉田忠雄往返於上海、東京之間，雖然在華時間不長，買賣瓷器、食品、海魚等小本生意也不很興隆，但在上海的閱歷使他趨於成熟，滿腦子學來的「生意經」正是千金不換的致富秘訣。可以說，沒有上海這段經歷，就沒有今日之吉田忠雄。
　　 隨著日本發動侵略戰爭，國內經濟陷入困境，日元大幅貶值，吉田忠雄被迫由上海返回日本幫助老闆拯救瀕臨破產的陶瓷店。但在日元狂跌、稅賦日重的浪潮中，他的努力只不過杯水車薪，陶瓷店雖改為雜貨店，最終仍逃脫不了倒閉的命運。
　　 老闆無奈，只好棄店而去。店中遺留貨物中，有一大批別人托為代銷的拉鏈。這些拉鏈因製作粗糙，品質低劣，長時間積壓店中，不少已經生鏽損壞。年僅26歲的 吉田忠雄把握住這個機會，他認為拉鏈是人們日常生活用品，市場潛力很大，很有發展前途。於是，他便去請求債權人把店中拉鏈存貨借給他銷售，日後由他籌款還 債。
　　 就這樣，忠雄開始涉足拉鏈業，於1934年1月創辦了專門生產銷售拉鏈的三S公司。他自己當老闆，員工只有2人，資金是省吃儉用省下來的350日元，而負債卻有2070日元。
　　 這時，拉鏈剛傳到日本不久，對絕大多數日本人來說，還是個新鮮的玩藝。
　　 最早提出拉鏈設想的是美國的一位機械技術人員，名叫賈德森。1891年，他因為每天穿長靴，嫌繫鞋帶太麻煩而發明了拉鏈。1905年，賈德森又設計出易於 機械化生產的新型拉鏈。而可以稱作現代式樣的新型拉鏈，則是由移居美國的瑞典電氣工程師森德巴克於1913年發明的。直到1923年，美國固特立公司開始 在夾克上採用拉鏈，拉鏈才在商業上得到迅速的發展，並受到人們的歡迎。
　　 第一次世界大戰後，拉鏈才流傳到日本，日本人稱它為有帶子的鈕釦。善於模仿的日本廠商也就開始研製生產，但由於日本基礎產業較落後，「東施效緩」的效果並 不太好。生產方式十分原始，完全靠人工裝配，一齒一齒地切合，拉柄、布帶更是粗糙得很不經用，動不動就出故障。顧客退貨、商店存貨堆積如山是常有的事。
　　 為了找出日本拉鏈的缺點，吉田忠雄利用到大阪拉鏈廠訂貨的機會，去工廠瞭解拉鏈的製造過程。回來後，就潛心研究如何改進。他研製了一些修理小工具，將退貨 的拉鏈一條條拿來修理，記下心得，並用圖表說明。員工們都稱他為「拉鏈醫生」，因為經他修理而又賣出的拉鏈，幾乎沒有人再退回來。忠雄的信心大增，他終於 找到改進拉鏈生產的訣竅了。
　　 三S公司的三樓成了吉田忠雄的拉鏈加工廠。那批堆積如山的退貨拉鏈，經過忠雄和他的兩個員工修理，全都作為三S牌拉鏈出售了。由於三S牌拉鏈堅固耐用，甚 至經得起鐵錘的打擊，加上滑潤易拉，就像順布紋撕布一樣發出清脆而輕柔的聲響，它的銷路越來越暢。東京許多經銷商都主要進三S的貨，並冠以「金錘拉鏈」的 美稱。
　　 吉田忠雄的拉鏈每年的銷量都以3倍的速度上升，三S公司也開始生產拉鏈的部分零件了。公司人員由當初的3人增至26人，銷售網也日益壯大。1936年，忠雄還清了全部債務。他含淚取回那張借據，卸下幾年來的沉重負擔，頓感渾身輕鬆。
　　 1938年，三S公司幾經擴展，人員已增加到100多人，原有的店舖已不夠使用。忠雄購地85坪，興建了一座新工廠。三S公司也改名為吉田工業公司。
　　 當年日本實施戰時經濟體制。第一道與日本工商界有關的命令，是國內禁止使用製造槍炮的必需原料「銅」。既然銅成了戰時管製品，以鋼為主要原料的拉鏈工業便 受到極大衝擊，必將被迫停業和改行。善於動腦筋的忠雄沒有被困難嚇倒，他急中生智，決定改用鋁作替代品。這就使他成為世界上第一個以鋁代替銅製拉鏈的鼻 祖。
　　 起初，純鋁製拉鏈因質地太軟而不受歡迎。忠雄反覆研究試驗，終於試製成功一種硬度強而又輕的鋁合金拉鏈，為世界拉鏈發展史寫下了嶄新的一頁。
　　 除了內銷，他還積極拓展外銷渠道，每月有4萬打各式拉鏈進入美國市場。這對於發明拉鏈的故鄉——美國來說，無疑是一種挑戰。為此美國拉鏈業第一大企業他尤 拉鏈公司，對美國政府施加壓力，限制日本拉鏈製品的輸入。吉田忠雄將外貿的重心轉向墨西哥和南美各國。僅墨西哥一地，吉田公司的外銷量就高達5萬日元，其 它國家銷量也相當可觀。
　　 與其它拉鏈廠商相比，吉田公司產品質量最好，價格卻最低廉，因而頗受用戶的歡迎。短短兩三年，吉田便佔據了日本陸海軍的拉鏈市場。日本海軍需求量的100％、陸軍需求量的33％都由吉田公司供給。
　　 可是，就在吉田嘗到事業成功的甜頭時，太平洋戰爭爆發，公司的外銷市場因此喪失。不久，更大的打擊又接踵而至。
　　 1945年3月10日，在美軍的一次空襲中，吉田在東京的拉鏈工廠毀於一旦，他多年的心血變成了灰燼。但他並沒有屈服，而是頑強拚搏，奮力開拓，終於在戰 後東山再起。吉田工業公司在吉田忠雄的家鄉重起爐灶，建立了魚津拉鏈廠。國內銷售網也隨之建立，員工總人數擴充到千餘人。
　　 戰後的日本，經濟蕭條，貨物奇缺，有貨不愁銷不出去。當時吉田的設備簡陋，只能用人力機械來製作拉鏈，質量雖差，在市場上也供不應求。1947年，又一個偶然的機會使吉田忠雄的事業步入正軌。
　　 有一天，美國拉鏈進口商到魚津廠參觀。美商拿起一條拉鏈，問：「這種拉鏈多少錢一條？」「90美分。」吉田試探著報了個價。
　　 「哈哈……」美商突然大笑起來，「真的嗎？90美分太高了，就是再便宜些，在美國也沒有人要。」說著，他從皮包裡拿出一把拉鏈給吉田忠雄看。吉田忠雄仔細端詳一下，不禁大吃一驚。這些美國拉鏈品質優良，自己的產品真是相形見絀。
　　 那美商笑了笑，指著緊握在忠雄手中的美國拉鏈說：「這些我70美分就可以賣給你，而且我還可以賺錢。」說完，美商聳聳肩，嘴裡咕噥著譏笑了一番，便揚長而去。留下的是目瞪口呆的忠雄，以及滿桌子的劣等拉鏈。
　　 美國佬的奚落，使吉田忠雄看到美日之間的巨大差距。這雖不是什麼好消息，但忠雄卻從中看出了事業的轉機。美國拉鏈物美價廉，是因為美國已擁有許多優良的拉 鏈製造機器。反觀日本，還停留在手工作坊階段，當然只會是質劣價高。他發誓要趕超美國。這種不服輸的個性，使他的事業又翻開了新的一頁。
　　 於是，他成立了吉田貿易公司，為引進美國機器作準備。1950年，他從美國買回4套高速全自動拉鏈機。果然是很精妙的機械設備，高速運轉，性能精良，全廠員工都為之傾倒，驚嘆聲蓋過了機器運轉聲。
　　 「我要造100台這種機器，」吉田忠雄當場作出進一步的決定，「我要請日本第一流的日立精密機械廠，根據我的改良圖紙，製造出100台更好的機器。」
　　 說幹就幹，他立即邀請日立精機董事長清三郎商談，決定在3年內研製出來，分批交付使用。
　　 與此同時，吉田忠雄又添置平面研磨機、鏈條機等設備，順應潮流，開發出丹銅新產品，並繼續研製鋁合金拉鏈。
　　 鋁合金拉鏈在戰時曾一度研製過，現在由於銅價暴漲，執油房甲穌庀罟ぷ鰲?
　　 為探尋如何研製鋁合金的答案，他乘上泛美客機，出國去考察。他在美國觀看了福特汽車廠6秒鐘出一輛汽車的傳送帶式的流水線，在歐美考察了眾多的精密機械廠 和合金廠。他把每天的考察心得，記在小本子上，或用照相機拍下來，當晚無論多累，也要寫成文章寄回日本。對有關鋁合金、自動化生產線、精密機具與國際貿易 等專業知識，他更是孜孜不倦地學習，終於滿載而歸。
　　 回國之後，吉田忠雄以新學到的「閃電戰術」，馬上開始行動。他將有關鋁合金考察結果、個人的建議，悉數交給合作融洽的日立製作所。在他日以繼夜的督促下， 冶金專家通力合作，終於將適用於拉鏈的鋁合金研製成功。1956年，他設立了五十六S工廠，專門生產鋁合金原料及拉鏈零件。一種隱形鋁合金拉鏈開發出來 了。雖然隱形拉鏈在美國早已暢銷，但吉田忠雄的鋁合金隱形拉鏈卻大有後來居上之勢。
　　 美國、中南美及歐洲的許多廠商，開始向吉田工業公司大量採購鋁合金原料。公司的規模越來越大，忠雄決定在黑部市建立新工廠。
　　 100台新型高速鏈條機，以及許多銳意改進的新機種，在黑部新工廠運轉起來了。其中三三型拉鏈機，每分鐘4000轉，12分鐘的生產量相當於舊機種一天8 小時的工作量。新工廠的廠內溫度、清潔程度以及員工的福利都相當不錯，舉凡忠雄在歐美考察學到的先進經驗，都在這裡試行。在良好的工作環境中，員工的積極 性大為高漲，產量也隨之猛增。
　　 這時，忠雄響亮地提出自己的奮鬥口號：「一年吉田拉鏈繞地球一圈。」他以此作為公司的商標，即希望公司年產拉鏈長度能繞地球一圈。
　　 為了完成一條龍作業計劃，他除了設有丹鋼廠、鋁合金廠外，還興建了紡織廠。他追求完美，各個工廠的規格都是第一流的。他堅信一流的工廠才能生產出一流的產品。
　　 1958年那一年，50歲的吉田忠雄終於如願以償。這年的拉鏈產量，完成了商標上年產拉鏈長度繞地球一週的宏願。
　　 忠雄成功了。他成了眾人研究的對象，人們追問他：「成功的秘訣是什麼？」他總是笑著說：「我不過是愛護人與錢而已。人人為我，我為人人。不為別人利益著想，就不會有自己的繁榮。對賺來的錢，我也不全部花完，而是再投資於機器設備上。一句話，就是善的循環。」
　　 他畢生都信奉「善的循環」哲學。他相信在互惠互利的情況下，才能永恆地開花、結果。公司支付的紅利，他本人只佔16％，他的家族佔24％，其餘都由公司職 員分享，這是其他老闆做不到的。他要求公司職員把工資及津貼的10％存放在公司裡，用來改善設備，提高利潤；而員工每年可分到8個月以上的獎金，但他要求 員工獎金的2/3購買公司股票，公司由此增資，員工薪水與獎金更加提高，且可以拿到二成股息。由此形成公司與員工之間的「善的循環」。
　　 吉田忠雄用一條拉鏈拉出的理想之歌，似乎沒有用過休止符。他不停地為追求夢想而工作著。在日本，他擁有7座工廠，有近2萬名員工，操縱著5萬台各式機器， 每天生產的拉鏈平均為1400萬條。從60年代起，他更是把拉鏈業拓展到世界各地，短短22年間，他就在39個國家和地區設立了42家工廠和137個銷售 點。1983年，他又在意大利擁有了3家分公司。目前，吉田在海外的僱員達1萬多人，銷售範圍廣達125個國家和地區，穩坐世界拉鏈市場的第一把交椅。
　　 難得的是，吉田忠雄並不以雄踞世界拉鏈業的霸主地位為滿足，每年還至少支出10億日元的經費供研製之用，開發出的拉鏈品種達400多種。從用途上看，不光 有用於衣褲鞋帽、箱包盒袋上，還有用於潛水服上的防水拉鏈，有用於聯結漁網、防鳥網的拉鏈，有耐高寒抗腐蝕的拉鏈。在常年展示吉田產品的展覽館裡，你簡直 想不出有什麼東西是不需要拉鏈的。迄今為止，吉田因創新與改進而獲得的拉鏈專利權，在日本國內有1500項，在國外也有14項左右。
　　 此外，吉田公司的產品也由最初的拉鏈，發展到今日除拉鏈外，還生產鋁門窗建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學纖維等，以及拉鏈機等各種機械。在南美洲還 擁有自己的銅鋁礦山，儼然成了從原料到產品銷售一體化、遍佈世界五大洲的「拉鏈王國」，而吉田忠雄則理所當然地坐在了「世界拉鏈大王」的寶座上。