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這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！

一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！

撰文‧張瀞文、賴琬莉

十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。

十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。

林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。

親自督軍六大事業部

跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。

最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！

換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。

同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。

二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。

三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。

今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。

林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。

而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。

成功關鍵一：眼光深遠

十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。

從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。

「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。

但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。

其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。

二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。

成功關鍵二：重視研發

最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。

這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。

而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。

林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。

同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。

工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！

林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。

成功關鍵三：壯士斷腕

毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！

當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。

而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！

哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！

林百里企業經營智慧語錄

1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。

2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。

3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。

4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。

5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。

廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。

林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。

「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。

（張瀞文）

你知道台灣傳統早餐產業目前面臨多大的生存壓力嗎？

根據台灣連鎖暨加盟協會統計可發現，二○○八年到二○一一年，前十大早餐品牌連鎖店減少了六百四十家，減少幅度約為七％。當便利商店與麥當勞、肯德基、摩斯漢堡等連鎖速食餐廳競相切入下，台灣速食餐飲協會理事長、萬佳鄉總經理林良田估計，這至少搶走了傳統早餐店一成客源。台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡則沒有如此樂觀，她估計傳統早餐營收減少兩成以上。

好光景不再鼎盛時，單店可日賺兩萬

成立二十六年、台灣第一波成立連鎖加盟早餐店、市場第二大的麥味登，最能感受到上述壓力，有一千五百家加盟店的麥味登，幾年來店數沒有增加，雖然近五年每年營收成長率仍維持約三％到八％。但要撐住此局面，背後需要經過幾波辛苦的轉型，這也是台灣傳統早餐業面臨的處境。

麥味登成立於一九八七年，當時麥當勞剛帶起台灣外食連鎖概念，但以午、晚餐為主。麥味登切入早餐市場，大受歡迎，競爭者又不多。擁有麥味登品牌的超秦企業總經理卓元裕說，當時生意好的加盟店一天可以賺到兩萬多元。好光景雖然在二○○○年後，吸引數十家連鎖品牌加入競爭，但是，市場大餅變大，仍讓各家業者雨露均沾。當時，一個加盟主平均月營收約五、六十萬元。

二○○九年，統一超商開始推出了三十九元的早餐組合增加商品種類，積極搶攻早餐市場，其他便利商店也開始陸續加入戰局。同時，麥當勞、摩斯漢堡等速食餐廳也延伸至早餐時段，就連四海遊龍、八方雲集、三商巧福等也開始賣起早餐。面對跨業態經營的業者分食市場大餅，卓元裕開始推行改革，最大的改變就是加入早午餐，推出新餐點。

改變形態應戰租金與設備都成沉重壓力

麥味登第一波轉型，就是做早午餐生意。超秦企業速食餐飲事業處副總經理卓靖倫推算，增加經營午餐時段這三小時，除延長營業時間之外，午餐的客單價也比早餐高出三、四十元以上，約可讓單日單店營收增加二○％，也就是由原本平均約八千到一萬元，成長至一萬至一萬二千元，換算下來，一個月可多賺六萬元，扣除成本五○％，約為三萬元。

雖然，以分攤固定成本的觀點，延長營業時間的確可增加效益，而且午餐餐點比起早餐的利潤更高。但是以實際的收入來看，早餐時段共五個小時，營收約一萬元，平均每小時可賺兩千元；而中餐時段三小時，營收兩千元，每小時約七百元，也就是說，比起早餐，中餐的經營效益，只剩下快三分之一。

麥味登從二○○八年開始推行這種早午餐經營形態的店，但目前只有約三百五十家店。相當於全部店的二三％。卓靖倫說，早餐店的經營十分辛苦，通常必須早上三、四點就起床開始準備，到十一、二點時，已接近八小時。通常已經沒有體力再撐三小時。

而且早午餐或午餐以內用居多，設備還須添購，整體而言需要三萬至五十萬的資金。目前仍維持只賣早餐的麥味登北投復興店老闆鄭先生說，總部有一直來說服，希望他們改成新形態店型，可以增加收入，但如果要賣早午餐，勢必要換成大一點的店面，租金壓力又是另一個沉重負擔。

未來經營難題不跟進加盟主該留或砍？

但，只做早午餐還不夠。現在，麥味登第二波轉型，要開出全日店，打算連晚餐一起賣，可想而知，全日經營形態更複雜，投資成本大，對加盟店壓力太大，麥味登因此計畫以直營為主，現在，全台共二十五家全日店，其中十五家為直營，十家為加盟，公司目標在二○一五年開出一百家全日店。

現在的麥味登知道，唯有更年輕化，轉型才能存活。所以也找來林依晨等藝人代言，去年更投資數百萬元贊助拍攝電視偶像劇。但更根本的問題是，傳統的加盟者已經沒有體力與資金，跟上改變的腳步。

卓元裕說，早期加盟者跟了他十幾二十年，都有感情了，捨不得把他們換掉，也因此，雖已推廣這種賣早午餐的新店型五年以上，但目前仍約有一半的店數為紅黃色招牌組合的傳統舊店鋪。卓靖倫坦言，這種績效和情感面之間的問題與取捨，是他未來的重大挑戰。

這其實不是特例，包括如瑞麟美而美、弘爺、東方美、萬佳鄉等前幾大業者，近年來的店數都大幅衰退，加盟店主單店經營壓力大，有的乾脆收掉，有的想辦法「跑貨」，不和總部採購；而總部也紛紛力圖轉型，增加直營店，往午餐、咖啡店、輕食等轉型。當所有業態幾乎都跨界競爭時，這是所有傳統早餐連鎖加盟店業者，需要解的難題。

【延伸閱讀】傳統早餐店式微，6大品牌店數銳減——前10大連鎖早餐店店數增減

品牌：拉亞漢堡2008年店數：5142011年店數：603增減：+89

品牌：早安美芝城2008年店數：10002011年店數：1003增減：+3

品牌：麥味登2008年店數：15002011年店數：1500增減：0

品牌：巨林美而美2008年店數：10002011年店數：1000增減：0

品牌：吉得堡2008年店數：3712011年店數：352增減：-19

品牌：弘爺2008年店數：8362011年店數：800增減：-36

品牌：呷尚寶2008年店數：3002011年店數：250增減：-50

品牌：萬佳鄉2008年店數：3652011年店數：253增減：-112

品牌：東方美2008年店數：10002011年店數：800增減：-200

品牌：瑞麟美而美2008年店數：29152011年店數：2600增減：-315

品牌：前10大總和2008年店數：98012011年店數：9161增減：-640

資料來源：台灣連鎖店年鑑

漢典食品以故鄉西螺的百年醬油，滷出甘醇滷味與創新小吃，光是一款牛肉麵調理冷凍包直售香港銅鑼灣百貨公司，就創造上億元年營收。滷味企業從紅海跨進了藍海，搶攻海外市場的同時，不忘回饋故里，在西螺老街認養舊店面，善盡企業社會責任。

撰文‧林麗娟

十六歲那年，漢典食品董事長鍾紀銘的父親過世，家裡三個孩子全靠母親洪阿珠種田兼賣自製滷味扶養長大。如今，鍾紀銘把媽媽用來養家活口的滷味手藝發揚光大，從盤商系統轉進餐飲市場，進一步成功開發牛肉麵產品，把牛肉麵冷凍包賣進香港，年銷上億元。他更回饋家鄉，認養西螺老街舊店面，設立滷味館，他到底如何辦到？

今年四十七歲的鍾紀銘回憶，由於爸爸很早就離開，家中經濟一向不好，「當完兵，我就發誓要讓家裡擺脫貧窮，第一個想到的產品，就是重拾母親的滷味好手藝。」

媽媽掌廚 量產冷凍包

一九九七年，鍾紀銘正式走入他的「滷味人生」，但他不走尋常的「擺攤賣滷味」模式，而是一開始就打定主意，「要翻轉人生，就得大量生產、大量銷售。」他決定，要把家庭手工滷味推上生產線，做成能夠大量製造的冷凍包。

創業之初，鍾紀銘對於如何讓冷凍包維持手工滷味的口感，始終抓不到訣竅，總做不出「媽媽的味道」。他回憶，當年幾乎跑遍全台請人試吃，爭取訂單。有一天到高雄旗津拜訪某食品盤商，對方才吃兩口就毫不留情地批判，「滷汁不對、用料不對、火候不對、味道不對……。」一連串的數落後，對方最後丟一包其他商家的樣品給鍾紀銘說：「你吃吃看，這才叫滷味。」鍾紀銘維持住表面的鎮定和禮貌，回到車內竟擔憂得發抖，長達一個多小時無法開動車子：「如果我的滷味不符合市場需求，沒有通路，我就完了！」抱著破釜沉舟的心情，鍾紀銘決定從頭來過，他以那包滷味為範本，請媽媽坐鎮為廚藝總監，在中央廚房不厭其煩地一個一個步驟反複試做，終於開竅：「不能滿腦子都是成本，要在細節之中取勝，醬油要用最好的，以西螺百年品牌的醬油，加上成熟發酵的黑蒜頭、冰糖，滷出來的味道特別甘醇，即使經過冷凍也不遜色。」商品對了，也就有了進一步開拓商機的基礎。此時，鍾紀銘除了走盤商系統之外，也興起直接面對消費者經營品牌的念頭，「我決定到百貨公司設櫃，這樣，才有機會讓廣大消費者認識漢典的滷味。」他不氣餒地在三個月內六度拜訪台中廣三崇光ＳＯＧＯ百貨公司日籍樓管，表達進駐的意願，透過翻譯，對方感受到他的毅力，最後問他兩個問題：「你不是大品牌，有自信出餐速度最快、坪效最佳嗎？」他連連說：「是！」終於，樓管給了他一個擺設「滷味臨時櫃」的機會。

兼有快速生產與手工口感的優勢，讓漢典的「臨時櫃」不只是「臨時」而已，很快的，他就取得百貨公司地下一樓美食街的兩坪店面，甚至衝進坪效榜單前三名，一年後，連中友百貨也相中他，邀請設櫃。

從百貨臨時櫃 紅到香港去既然有了固定的店面，也打開「漢典」品牌的知名度，鍾紀銘開始思考擴張產品線，以既有的冷凍包製程技術為基礎，開發出「牛肉麵冷凍包」商品。

二○一一年，漢典的牛肉麵冷凍包獲外貿協會推薦，參加香港美食博覽會，曾在香港創下「一天內現煮一千五百份牛肉麵」的紀錄，人氣暴紅，就此拿到香港銅鑼灣ＳＯＧＯ百貨超市上架的訂單。如今，漢典在香港的年營業額已逾億元新台幣。

「今年四月起，我將在上海開設牛肉麵旗艦店，目標訂為兩年內開到一百家。」以往處處求人給機會的鍾紀銘，現在機會不斷湧進來，至一二年，漢典食品的營業額已達二．五億元左右。

搶攻海外市場的同時，鍾紀銘也沒忘記回饋老家；一一年，螺陽文教基金會為重振延平老街，推動「十家企業認養十家老店面」，鍾紀銘立刻認養其中一棟巴洛克風格的洋樓，改裝為「螺情滷味館」門市，「幾乎所有西螺人都說我頭殼壞掉，這房子又不能住人，只有一樓可當販售據點，我是唯一認養的企業，到現在每個月都還倒貼四萬多元。」去年七月，天王周杰倫自製懷舊電影「天台」，選中西螺老街喊「開麥拉！」有了名人加持，認養老店面雖然沒帶入實際獲利，卻讓漢典的品牌知名度與認同感提升。

賣滷味，卻不受限於「路邊攤」的滷味天命，鍾紀銘的翻身故事說明，只要有顛覆性的突圍思考，小生意也有大商機。

漢典食品

成立時間：1997年

負責人：鍾紀銘

資本額：900萬元

主要業務：牛肉麵、豆乾等滷味近三年營業額：2012年2.5億元（預估），2011年1.5億元，2010年1.2億元

鍾紀銘的創意煉金術

‧沒有小生意，只怕小格局選擇賣滷味，卻不自限於「小本經營」，一開始就鎖定大量生產路線。

‧一套know-how，不會只有一條商機從既有的製程思考各種可能，延伸開發牛肉麵冷凍包，成功打開新商機。

‧打品牌，重點在於搏感情賠錢認養西螺老店面，但成功贏得在地感情，品牌形象更鮮明。

歐萊德總經理葛望平，自行研發、生產的環保品牌，業績從原本只有四千多萬元，到二○一二年營業額二億元；事業版圖更是從國內、到外銷全世界四十多個國家，都有歐萊德產品。葛望平如何讓自己的事業創新局？

撰文‧許瓊文

總是一頭捲髮，近乎爆炸頭的樣子是葛望平的招牌造形，說話很快、充滿活力，腦袋裡用不完的創意點子，一定要讓你「哇！」而他經營的事業，就和他的人一樣，讓人不停地「哇！」原本，葛望平成立的「歐萊德」，只是一家代理澳洲洗髮精品牌的代理商，每年不到五千萬元業績，在二○○六年轉型時，還差一點發不出薪水。如今，「歐萊德」已經是一家年營業額超過二億元的企業，外銷世界四十多個國家，是台灣本土髮妝品牌，市占率最高的企業。

能有今日的成績，來自於葛望平決定將企業轉型為「綠色」、「環保」企業。歐萊德是台灣第一家通過「國際碳足跡標準認證」、「碳中和宣告確認」的民生用品廠商，也是獲得政府輔導補助的唯一中小企業。

代父圓夢 企業經營大轉彎葛望平的創業動機，原先只是為了想要賺大錢擺脫貧窮，沒想到，父母親突如其來在同一年相繼過世，讓他大受打擊，這樣的椎心之痛，讓他重新看待自己的人生以及工作的意義。

在髮妝產業超過十年的葛望平，為了賺大錢，與現任董事長邱學景、副總經理張貴仁共同創立歐萊德，一開始，以代理國外的美髮產品為主。

公司在○二年三月八日成立，「沒想到隔一個月，我父親因為腎臟病意外過世；同一年十月，我母親也因為肺癌離開。」對葛望平來說，仍是難以釋懷的痛，父母親的離世，讓他大受打擊，也引起憂鬱症上身。

從那時候開始，葛望平雖然寄情於工作，但總是對失去父母的痛難以釋懷，抗憂鬱的藥物整整吃了兩年，也引起身上水腫等各種副作用，他的醫師告訴他：「你不能一直靠藥物對抗憂鬱，要找一件事情，作為你情緒的出口。」「這句話，我聽進去了。」葛望平說。

於是，葛望平想到，父親在他創業之初，給了他一百萬元作為創業資本，並且叮囑他，「你將來若是事業有成了，但是已經沒有父母可以孝順，那麼要把這份孝心，回饋給社會、國家。」葛望平的父親是典型的退伍老兵，對國家有著很崇敬的心，也真心希望兒子如此。

利己利人

全環保產品誕生

葛望平發現父母的病，還有自己的氣喘問題，大多與化學物質，還有環境荷爾蒙有關聯，「我可不可以做一種不要有危害物質，保護小我的自己，同時也保護大我環境的產品，也是一種報效國家的方式。」葛望平說，不僅是完成父親的遺願，更是要做別人沒有做過的事情。

於是，醞釀了將近兩年，二○○六年開始，歐萊德停掉過去所有含有化學成分的產品，改研發具備環保、綠色的有機髮妝產品。葛望平知道，要讓小企業有機會出頭，就要有創新思惟，「第一個做才會讓人印象深刻！」葛望平說。

葛望平的綠色革命，不但堅持而且徹底，從原料開始來自有機農耕，包材是可生物分解及環保回收塑膠，瓶身與標籤紙使用環保油墨，甚至到包裝運送的箱子，也採用環保回收再製的材質。由內而外，是最環保的髮妝用品，「我們的產品丟到土壤裡，二十八天內可以分解九七％，這是禁得起實驗證明的。」葛望平說。

使用有機環保原料所生產的洗髮精，比起一般化學合成的產品，成本貴至少二十倍，即使如此，葛望平還推動「綠色供應鏈」，連上游工廠都通過碳足跡認證，甚至公司工廠的建築也獲六項國際綠建築認證。

在曼都國際集團總經理特助林明志眼中，葛望平「何止是瘋狂，簡直是拚上性命在做！」林明志說。

但這是一條艱難的路，除了研發耗費經費、時間外，生產工廠也不願意配合。

說服廠商 改變能量更擴大葛望平找來專家顧問，向政府申請經費，做好完整簡報，要說服包材、原料的工廠，與他一起進行碳足跡的認證。歐萊德的上游印刷廠，葛瑞特印刷業務經理黃卓雅就說，「一開始我們被葛望平的執著拖著走，但現在很感謝他，讓我們因為綠色認證，帶來更多訂單。」接著就是說服下游的通路商，專業的髮廊要願意採用歐萊德的產品。「我們的產品定價在台灣品牌中最高，但是比起國外的大品牌，還是相對低。」葛望平說，雖然成本是別人的二十倍，但價格還是有競爭力的。

葛望平親自擔任最佳業務員，每天拜訪超過三十家客戶，「全台有二萬家髮廊，我至少跑過一萬家。」葛望平自豪地說，每天勤跑客戶，讓歐萊德終於成為台灣品牌中市占率最高的，去年年營業額突破二億元。

葛望平努力累積著改變世界的能量，從每年不斷成長的營收數字來看，他的願望正逐步實現中。

歐萊德

成立時間：2002年

董事長：邱學景

資本額：6500萬元

主要業務：環保洗護髮產品

2012年營收：2億元

葛望平的創意煉金術

1. 綠色供應鏈改善流程說服上下游廠商，一同建立綠色供應鏈，改善生產流程，創造更高價值。

2.互利模式說服廠商與客戶發揮超強說服力，站在廠商、客戶的立場，替雙方找到彼此互利的方法。

台中市神岡區，一間工廠夾雜在木材廠、住宅、龍眼、荔枝田當中；辦公大樓與生產線之間，還隔著民宅，彼此不相連。這間由大大小小十八個單位組成的組合工廠，去年竟然創造了一百九十億元的營收，遠勝自行車股王美利達。

組合工廠的營收怎麼會勝過股王？走進一看，竟然看到了自行車環法賽新人王薩根（Peter Sagan）、倫敦奧運男子山地越野賽金牌得主庫爾哈維（Jaroslav Kulhavy）等自行車界傳奇人物，他們腳下踩的自行車變速器竟然都是MIT（台灣製造）。

它打破日本壟斷傳統讓捷安特變速器「MIT」

原來台灣製造已經突破變速器龍頭廠日本島野（Shimano）的主導局面，成了全世界頂級自行車零件的製造重鎮，關鍵就是這間組合工廠——愛爾蘭商台灣速聯。它從十二個人開始做起，現在旗下製造廠有上千個員工，在台中市區還有一個開發中心，有一百六十人的開發團隊。

它不僅生產變速器，還有全球最大、市占率破五成的輪圈品牌廠ZIPP、最大油壓煞車廠Avid、賓士車等級鏈條廠Sachs，這些全球知名的自行車零組件竟然多數都在台灣開發、在神岡鄉下生產。

「變速器傳動件是自行車最精密、價值最高的關鍵零組件，至少占成本二○％，少了它就不能出貨，」中衛發展中心總經理蘇錦夥說。以往台灣自行車品牌出貨量取決於日本島野的供貨量，也就是說，捷安特、美利達的品牌再強，也不能沒有島野的變速器，這是台灣自行車產業往上發展的障礙。然而，這個障礙已經被速聯的成功方程式破解了。

它告對手違反公平交易改寫賣產品規則，重畫起跑點

以往島野的中高階變速器堅持在日本本土生產，中階以下的變速器則寧可選擇新加坡等東南亞國家設工廠，跳過了台灣；另一個品牌義大利Campagnolo，則是堅持在義大利打造，走精品高檔路線。

雖然速聯是外商，但它卻證明了台灣製造超越新加坡、追上了日本、德國。一九八七年速聯在美國芝加哥成立，一九九一年投入海外生產，速聯的美國籍總裁戴士禮（Stanley R. Day）第一個海外工廠竟然選在台中神岡。戴士禮跟他的弟弟常駐台灣，並租用過去自行車零件大廠川飛公司後門不到一百坪空間做產線，還打赤膊親自釘桌椅、鎖螺絲……，從陽春的組裝產線開始。

戴士禮跟十二個名員工開始做起，其中一個就是今天的速聯亞洲區總經理高禩翔。高禩翔回憶，當時掌控市場的老大哥島野，採整套零組件套裝銷售，成車廠一旦拆套就得提高售價，其他零件廠很難在同個起跑點競爭，當時日本市場還譏笑速聯又是另一間「一年會社」（只能生存一年的公司）。

速聯成立之初，有《聖經》中大衛拿著石頭打巨人的決心，在美國市場控告島野違反公平交易法，要求解除整套銷售的模式，其後雙方庭外和解，才改寫對方掌控市場的遊戲規則。

它大搞跨國購併把高階產能移台灣，九九％國產

速聯也積極執行跨國購併，把製造送往台灣，改變市場規則後，展開自行車零組件的品牌與發展，「我們知道我們power（力量）在哪裡、muscle（能耐）在哪裡，」高禩翔補充說，速聯一開始就設定專攻中高階自行車零件，從一九九九年開始用進行海外購併，擴大產品品項與技術能耐，再逐一把生產據點移來台灣，「本來很多零件國外進口都在地化，現在九九％都是國產。」

速聯大膽的收購了德國、美國企業，然後逐步將生產線移到台灣，例如，原本只在德國生產的內變速器也在去年移回台灣生產，全球高階自行車零件就是這樣一個個MIT的。

缺點來了，每收購一個企業，就把產能移到台灣，速聯不停的搬家或租工廠，現在的神岡廠區是它第三個落腳處，九千坪的土地背後更有十八個房東，變成了一個變形金剛般的組合工廠，這邊生產變速器、那邊生產輪圈，工廠甚至有如迷宮，連高禩翔帶著我們在裡面走都會迷路。

它找供應商「組家庭」讓交貨期從三十天變六天

此外，速聯參加台灣自行車聯盟A-team，變成一家人，交貨期從三十天縮短到六天，甚至挑戰一天。二○○五年之後，速聯台灣營收開始噴發，原因就是台灣自行車產業一個重要的變革：A-team在二○○三年成立，速聯當年就加入成為重要成員，也隨著自行車聚落產業鏈放大生產能量。

十年之間，台灣自行車零件出口額超過九億美元（約合新台幣二百七十億元），成長超過兩倍。在這股大趨勢下，也讓速聯二○○五年年營收約二十億元，二○一一年光神岡廠就破百億元。蘇錦夥觀察，速聯成長快速，除了本身製造創新能量，A-team拉動的生產製造是主因，甚至讓它「威脅到島野」。

在速聯廠房外的貨物進出區，我們看到這一天來了四十家速聯的下游供應商要交貨，一個個按照交貨看板時間準時進貨，完全沒有遲交，台灣A-team變成了超快速反應的生產鏈。「捷安特跟我們要挑戰一天內交貨，」高禩翔認為，相較沒來台設廠、只有發貨倉庫的島野供貨要三十天，速聯具有快速反應優勢。

這也讓走出海外、選擇新加坡而不選台灣的日本島野，看著速聯跟台灣自行車產業一起蓬勃發展。高禩翔說：「我們跟捷安特、美利達是一家人，但島野始終不是A-team的成員，關係就是不同。」

它用台灣工具機製造力求輕薄質感，一公克也計較

不光是產業聯盟可以讓MIT發光，生產線一隅，我們見到了一部部台中精機、東台精機的CNC工具機隆隆作響，原來速聯獨步全球的一體成型變速器飛輪，就是善用台灣工具機技術開發出來的。

這是速聯另一個營收快速成長的秘密，它的自行車變速器飛輪是從三公斤鋼材開始，經不同工具機粗加工與精加工等製程，最終一塊鋼材變成一塊一體成型的飛輪，成品只剩不到一百七十克，重點是從頭到尾都是用台灣的工具機製造。

以往，飛輪是用一塊塊鋼材鍛造出一片片飛輪齒輪，然後一片片組起來，速聯新的一體成型飛輪，省去了用一片片零件組裝飛輪的固定件重量，例如用螺絲、鉚釘來固定飛輪組，讓重量變輕了，外型也較有質感。

「減少重量就是成功的關鍵，有些玩家為了一公克，花一萬元都願意買，」高禩翔透露，最早一體成型方式，一天只能生產一個，後來一路改刀具，配合切削角度，才逐漸突破技術瓶頸。一公克就能決定勝負，神岡的工具機精密機械聚落，是速聯能夠開發出一體成型飛輪的競爭力來源。

最後，速聯在台灣發展成為領先中國十年的製造能力，我們看到高階的變速器、避震器都先經過雷射雕刻，各自貼上身分證，再一一由第一線多能工人組裝完成；接著來到檢測室，我們還看到這裡有一台要價一百萬美元的檢驗設備，正反覆驗證零件的精準度與壽命。去年，台灣製造的精密度與技術實力讓速聯放心關掉了德國廠，移到了台灣，「至少十年內中國大陸、東南亞跟不上來，」高禩翔不諱言，台灣是個很好的製造基地。

接著快速擴張的，是在台中北屯區的速聯亞洲開發中心，這也是台灣優勢，這裡的開發團隊要負責把它在歐美的研發成果開發出成品，交由工廠量產。在美國，一個點子變成產品要歷時兩個月，在台灣卻只要兩週。

看好台灣人才與供應鏈等優勢，雖然速聯是外商，但十年來，每年都在台投資至少五千萬元，除了神岡與北屯，也在台中大里、豐洲等地設新廠。但這間倚重台灣製造的關鍵零組件廠，近年來卻遍尋不到一塊三萬五千坪的土地，希望能擺脫組合工廠的不便，真正在台灣「定居」下來，這樣才能避免這位全球自行車零組件的資優生，淪為台灣製造的「過客」。

四月二十八日，坐擁二十六座山、占地九百多畝，由台商金寶山總裁曹日章一手建造，也是中國唯一的文化藝術地景公園──桂林愚自樂園，插上全球最大度假村集團法國「Club Med」的旗號，正式納入其八十餘座度假村的體系。

六月，每年遊客多達四千八百萬人次的上海豫園（明朝花園）裡，來自台灣的伴手禮品牌──維格餅家旗艦店即將開幕販售糕餅類產品。連同廣西南寧的堅果類業務，維格董事長孫國華認為，中國營收三年內將達人民幣一億元（約合新台幣四億八千萬元）。以去年整體營收十二億六千六百萬元為基準，加入中國部分，等於將新增三八％。

這兩宗兩岸合作案，背後共同的推手，是中國最大民營控股公司、被外媒封為「中國巴菲特」的復星集團。

四月十八日，復星集團副董事長兼執行長梁信軍，應安侯建業會計師事務所之邀訪台，他接受《商業周刊》專訪時表示，去年入股維格後，今年將積極在台灣尋找一至兩個投資標的，單次投資額一至兩億美元（約合新台幣三十億至六十億元），今年將投入上百億元入股台商（仍以政府法令為準）。

十八萬元起家如今管理七千多億資產

包含梁信軍、董事長郭廣昌在內，復星集團五位創辦人在一九九二年以人民幣三萬八千元（約合新台幣十八萬元）起家，藉由不斷入股、購併的錢滾錢模式，如今管理的資產規模已超過人民幣一千六百億元（約合新台幣七千七百億元）。

成軍二十一年，復星猶如飢渴的巨獸，先後投資八十家公司，包含四十二家上市公司；除了Club Med、維格餅家，還有全球時尚配件品牌Folli Follie（希臘公司）、中國最大藥品通路國藥集團、新興媒體分眾傳媒等。每年投資獲利以三三％的速度複利滾動，不僅讓郭廣昌多次登上《富比世》（Forbes）與胡潤中國富豪榜，也是能與中國國家主席習近平一起開會的全國政協委員。

如今，這個中國大買家，把目光轉向了台灣。

「我們感興趣的，是高端服務、高端消費、金融業與高端製造業，」梁信軍認為，服務業在中國將大幅增長，預期給國內生產毛額（GDP）新增四至六個百分點。

坐擁八千多店超市體系據點，稱霸中國

「我希望協助優秀的台灣公司，快速的在中國增大市場規模，所謂快速，就是五、六個月，如果能把台灣的業務做到大陸去的話，大概在現有的基礎上，（營業額）就可以直接乘以十（倍）。」

敢拍胸脯掛保證，梁信軍可是有備而來，透過控股公司，早已布局跨界通路，轉投資的聯華超市體系是中國零售據點最多的通路，坐擁八千八百店，其他還包括友誼百貨、家樂福、快客便利等，另有二千八百家藥房，行銷廣告則有分眾傳媒的六十萬個電子屏（設於電梯間的廣告顯示器）、《富比世》中文版等傳播媒體，可說是中國跨界通路大亨。

跨界通路平台早就建好，等著商品在其上流通、賺錢，「過去我們投資很多通路，其實戰略早就想好，」梁信軍說，「首先通路本身就是個掙錢的行業，再來它有加值的好處。」復星賺到了錢，也賺到了綜效。

能搭上復星這個大平台的，梁信軍直言，最好是誠品這類「文雅消費」、或是高檔餐廳，也看上台灣擅長的個人金融資產管理，及類似台塑養生村的養老醫療服務。但談到製造業，他卻對電子業敬謝不敏，直言台灣已經做得很好了，他想找的，是二十年前就經歷全球產業淘汰的洗禮，已經升級換代的高端傳統產業，如精密機械。

相較於復星對台灣的滿腔熱血，專精購併業務的眾達律師事務所主持人黃日燦相當憂心，他直言，去年是台灣企業大舉購併的好時機，卻因為產業前景不明、法規限制而裹足不前，讓購併市場陷入停滯。從復星的布局來看，或許中國企業入股台商，將能注入活水。

復星去年慶祝二十週年後，就積極「出海」（入股中國以外的公司），有中國市場當後盾，讓復星成功協助改造Club Med與Folli Follie這兩大外商。

Club Med執行長德斯坦（Henri Giscard d'Estaing）的父親曾任法國總統，九一一攻擊事件後他由政轉商，協助虧損多年的Club Med往高端轉型，他關閉了近半的廉價度假村，投入數十億元翻修與新增高檔度假村，訓練專門的母語服務員，讓一家老小都獲得照顧。

重整過程中，Club Med引入復星集團的資金；去年中國有七千多萬遊客造訪Club Med，每年以一八％速度增加，但占其全球旅客比重仍不到五％。在復星的協助下，Club Med新增位於中國東北、訴求滑雪的亞布力度假村，今年八月一日正式開幕的桂林（愚自樂園）村，園內有十八公里的灕江，則是亞洲第一座自然山水村。

「金寶山老闆（曹日章）很喜歡Club Med的模式，（愚自樂園）項目很好，但之前沒有國際遊客，只靠中國人零星的來，」梁信軍說，接下來還要帶領Club Med前進海南三亞、廣東珠海，還打算在台灣尋覓地點。

歐洲時尚品牌Folli Follie在中國的崛起，也是靠復星集團給力。梁信軍坦言，由於這宗入股案，是少有的反向收購，也就是中國公司入股歐洲公司，而不是常見的中國公司被收購，因此傳播媒體特別關注，無形中也替該品牌大打免費廣告。

這宗入股案之前，Folli Follie花了七年，在中國設立了七十六個營業據點，但入股案後短短兩年，又另外新增七十六家店，等於快速擴張了一倍，而且中國市場的營收每年以五成的高速成長，因此即便歐洲市況受歐債危機而呈現疲軟，全公司去年營收還是能夠成長八．七％，營收達到約新台幣四百四十五億元。入股這些有品牌基礎的公司，復星也從策略上爭取信任，才有日後的開花結果，這也成為他們快速擴張的關鍵。

「但初期確實是，如你所說，歐洲公司是比較驕傲的，」梁信軍說，當初為獲得Folli Follie公司派的信任，復星開出三大保證，同時安撫了股東、經營團隊與員工。

復星開出第一個保證，雖然入股成為前兩大股東，但只要一至兩席董事；之後則承諾經營團隊，只要營運好轉、成長，就給予更高比例分紅；對工會則明確告知，不會關閉歐洲工廠，甚至希望藉由中國從製造大國往消費大國的轉型，擴增歐洲工廠規模。

可惜的是，歐債危機對精品市場的衝擊不小，Folli Follie歐洲市場動能之疲軟，仍高於復星原本的預期。

中國內需當後盾卡好位後仍考驗投資準度

這也引發另一個令人好奇之處，復星二十一年來持續投資，難道沒有慘遭滑鐵盧的時刻？

梁信軍肯定的回答，「當然有！」不過復星奉行「紅黃綠燈制」，每次入股前，都會設定被投資標的的績效目標，如果低於這個目標的五％到一五％，是為「黃燈」，就會派遣董事總經理（此位階整個集團約二十六人）介入經營。

萬一比預期績效減少超過一五％，就進入「紅燈」狀況，復星會從集團七位執行董事中派出一位介入營運，研判投資標的是否有挽救的空間，如果不能，要如何退場、何時退場，也得要立刻做出決定，「會進場，也得學會退場，」梁信軍說。過去的經驗裡，十宗入股案平均有一宗得認賠砍出。

雖然目前投資績效傲人，但郭廣昌與梁信軍心中明白，過去有中國崛起的順風帆可搭，但接下來中國經濟成長的速度勢必放緩，復星想要獲利繼續高速增長，必須投資新項目。

於是，他們找上全球股神巴菲特（Warren Buffett）旗下的波克夏海瑟威（Berkshire Hathaway）公司為學習標竿，決定衝刺保險業務，藉以取得便宜資金，再用錢如雪球般滾錢，去年復星取得三張保險證照，今年估計將帶入人民幣數億元收益，未來八年成為中國最大、以保險為核心業務的資產管理公司。

比起波克夏海瑟威、全球最大另類資產管理公司KKR等前輩，復星發展歷史只有他們的約一半，管理的基金規模也不到一半，但廣大的中國內需市場當作後盾，也在全球市場中占據了一個好位置，能不能如願成為「中國的波克夏」，正考驗他們的投資眼光。

【延伸閱讀】一分鐘看復星集團成立：1992年，前身為廣信科技重點人物：董事長郭廣昌、副董事長兼執行長梁信軍管理資產：規模達新台幣7,700億元投資件數：80個入股案，含42家上市公司通路優勢：入股8,800家超市、2,800間藥房、6家醫院、以及上海豫園、十餘個友誼商城、60萬個分眾傳媒廣告看板、《富比世》中文版、《21世紀經濟報導》等傳播媒體

【延伸閱讀】這套投資心法，創造33％年複合投報率投資主軸：高端消費（奢侈品、文創等）、高端服務（金融、醫療、休閒等）、高端製造（如3D列印）投資標準：先找中國有機會全球市占率20%~25%的產業，再成為該產業前2大公司的前2大股東投資成果：成立以來，每年投資報酬率以33%複合增加停損準則：當實際績效低於目標值的5%~15%，由董事總經理介入營運；低於目標值15%以上，由集團執行董事判斷是否介入改善，或者完全出脫

資料來源：復星集團

一家台灣中小企業，如何快速的打入中國十三億人口的內需市場？站在巨人的肩膀上，或許是個好方法。

趕在中國五一勞動節長假，養生飲品品牌京工參加外貿協會在安徽省會合肥舉辦的「台灣名品博覽會」（以中國內需市場為標的之展會）。從二○○九年第一屆活動開始，幾乎無役不與。會館外，人龍聚集，京工總經理游惠堂說，名品展一天光是零售收入，就有新台幣二、三百萬元，是台北旅展的十倍多。

中國富了、敢買了，食品安全問題卻層出不窮，強調天然食材養生的京工，靠著每年在中國七、八場的名品展，竟也從沿海紅到西部的四川成都。資本額新台幣兩千萬元的京工，沒有餘力在中國自設分公司、大規模經營通路，但產品卻能在北京王府井百貨、上海城市超市、大連友誼超市等零售通路上架，就靠一次次參展而來。

四年前，京工中國市場的營收從零開始，到現在約占整體營收的三成，每年以二至三成的速度穩定增長。就連全球最大的購物網站淘寶網，也有賣家主動向京工批貨，上網銷售。

關鍵：安心食材與親民價格

在中國，京工一小包沖泡式飲品的單價，就相當於一包泡麵，卻還能熱銷，游惠堂分析，毒奶、死豬漂河、黑心食品等事件，讓當地消費者有疑慮；反之，台灣名品展商品有貿協與中國當地政府背書，加上台灣品牌售價又比日、韓等舶來品親民，接受度頗高。

淘寶網上也有二、三十個賣家的另一品牌，是來自台中的糖村（笠豐食品）。接連參加十餘場名品展後，越來越多中國消費者詢問如何購買糖村的鳳梨酥、牛軋糖等，讓糖村去年三月於官網上開闢支付寶專區，目前營收比重超過一成，兩年多來中國效益十倍速增長。

糖村參展時，有中國熱情消費者遠道而來，有人一趟得轉兩次車、車程兩個多小時，還接連兩日直奔糖村攤位，就是要吃上一口令人放心的甜點。也有不少到過台灣旅遊的顧客，在中國展會上又當了回頭客。

台灣中小品牌參展的獲利率並不高，主要為建立品牌知名度，但如何讓中國效益持續滾雪球，台灣品牌仍得嚴格把關安心食材。

愛看健康主題的談話性電視節目的人，大概會對一位乍看下有點靦腆、解說卻口條清晰的藥師印象深刻。過去只當過台灣藥廠職員、開過一家小型藥局的高啟峰，如今出版三本健康書，創立保健食品自有品牌，甚至成為電視上講解藥學知識的小名嘴，靠的就是網路人脈的力量。

從二○○四年經營部落格開始，他已發表九百多篇文章，每日平均點閱率達三千多頁次（pageviews），單一文章曾創下獲兩千多部落格轉貼紀錄；他的臉書粉絲頁有一萬多人喊讚，Twitter帳號跟隨者（follower）達一萬二千多人，比旅遊節目主持人Janet謝怡芬、部落客酪梨壽司還要多。

龐大的網路人脈，讓他敢毅然結束台北市的小藥局，透過網路販售自有品牌保健食品，並搬到台南就近陪伴中風的父親。他校長兼撞鐘一人經營公司，將產品郵寄銷往香港、澳洲、加拿大、美國等地，短短三年內，年營收從零跳至今年約千萬元。

然而，他自承並非天生萬人迷，網路人脈不是水到渠成，而是來自「用心」。

一小時付一萬元，學設搜尋關鍵字

當大多數台灣部落客都還不知什麼是SEO（Search Engine Optimization，搜尋引擎最佳化）時，他甫設部落格就以一小時一萬元的代價，找高手上了好幾個鐘頭的課，學習在網頁程式中埋設關鍵字，將網站結構調整成Google的最愛。

現在到Google、雅虎搜尋「葉黃素」、「蔓越莓」、「膠原蛋白」等熱門保健成分，高啟峰的「活力藥師網」總能打敗許多大型企業網站，出現在搜尋結果第一頁。當網友搜尋資料，他的部落格也在Google上名列前茅。「這個投資真的很划算！」他一點也不心疼這筆高額「家教費」。

發訊詢問滿意度，買家揪甘心

目前「活力藥師網」有八成流量來自搜尋引擎，由於內容扎實、文章每週更新，網友扭頭就走的「跳出率」只有五％。

比起在部落格上衝刺文章的質與量，他在臉書上著力的，則是一對一聊天，解答任何傳訊過來的疑難雜症。他分析，健康牽涉隱私，臉書又是具名身分，網友們較偏好私下傳訊息問問題，而不是在粉絲頁公開提問。「透過臉書私下聊天很方便，就像在巷仔口藥局跟藥師聊天一樣。」他說。

他深知自己缺乏大品牌奧援，賣的又是要吞到肚子裡的保健食品，亟須消費者滿意度做背書。他會在寄出貨品一個月內主動關心，發訊息詢問使用心得，讓消費者「揪甘心」。若得到熱情回應，他會進一步詢問消費者願不願意在臉書、部落格留言推薦。

在沒有任何贈品、折價誘因下，依然有一％到二％的客戶相挺具名背書，「曾有客人告訴我，他在臉書上觀察了我兩年，才敢買我的產品。」他說。

他也沒想到，好的售後服務竟幫他釣來一位經紀人。民視《第九堂課》、《愛情ATM》節目製作人陳行潔，原來只是他的眾多客戶之一，「他會主動問說，好用嗎？不像其他網路購物很商業化，所以就跟他多聊了一下。」陳行潔說，聊開了，知道他想要找經紀人，就自告奮勇幫他接洽上節目、演講，去年春天簽下經紀約後，電視曝光率大增。

在社群網路，陌生人也能變貴人，虛擬與實體世界交互作用，更能滾出倍數人脈。

高啟峰從臉書找到的貴人不只一位。美妝達人牛爾回憶說，因為與高啟峰有網路共同朋友，兩人進一步結為臉書好友，當出版社問他願不願意為高啟峰的第三本書背書，他馬上答應。有趣的是，從網路結緣的兩人，到現在都還沒見過面呢！

「我的品牌完全是因為有臉書才做起來的！」他說。

從網路起家，他密切注意各種網路平台人氣的興衰，這也是他用心耕耘Twitter的原因，包括微博、最近被雅虎購併的新型社群網站Tumblr，他也早早開好了帳戶，因為，他要確保，「哪天部落格、臉書退燒，我還有地方可以繼續交朋友啊！」

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臉書1.臉書一對一私訊2小時內必回覆，像在社區藥局做諮詢2.主動傳訊息關心產品購買者，邀對方留言見證3.拒絕僵屍粉絲，刪除長期不互動的朋友與粉絲

Blog1. 花大錢找家教，學習搜尋引擎排名提升秘招2. 勤寫部落格文章每週更新，主題緊抓最夯議題3. 回應網友留言速度要快 Twitter1. 定時道早安，發信感謝Twitter follow（追隨）的人2. 購買現成程式，每天follow1千人，增加曝光度3. 每天一定轉貼笑話，讓大家想要follow

布局最新網路平台如Tumblr、Pinterest，註冊招牌帳號、預先熟悉操作方式

整理：蔡靚萱