📖 ZKIZ Archives

與自己的“敵人”聯盟？光線確認投資貓眼

光線傳媒重金入股貓眼電影的消息落定。

5月27日，貓眼電影宣布獨立分拆順利完成，並引入新投資者進行了戰略重組。本次戰略重組中，光線傳媒成為貓眼重要股東，並將提供相應產業資源，支持貓眼加強上遊業務部署，打造“互聯網+”綜合娛樂平臺。

有意思的是，光線影業作為國內最大的電影投資和發行公司之一，而貓眼電影作為目前國內最大的在線電影購票平臺，在產業鏈外延的當下，兩家此前在中國電影市場上存在著一定的競爭關系。

按照此前流傳的版本，光線被曝光將投資貓眼電影，而新美大(美團與點評合並後的新公司)的CEO王興將加入光線傳媒董事會。

早在今年4月11日，光線傳媒曾發布重大事項停牌公告，稱正在籌劃重大對外投資項目，涉及的領域為互聯網及文化行業相關，公司投資金額預計在10億~20億人民幣之間。

就在同一天，美團大眾點評CEO王興通過內部郵件宣布，貓眼獨立拆分運營，原美團點評平臺事業群總裁鄭誌昊將接替因病休假的原貓眼CEO沈麗，成為新貓眼CEO。王興在郵件中透露，貓眼的目標是依托電影票務平臺和用戶社區，成為一家綜合電影公司，其中重點是發展電影上遊業務，打造貓眼娛樂媒體平臺。為實現這個戰略目標，貓眼需要加強發展電影上遊，通過資本運作，與行業資源深度對接。

貓眼電影方面公布的數據顯示，2014年以來貓眼在線電影票銷售市場份額快速增長並持續保持市場第一，目前全國合作影院數量超過5200家，購票用戶超過1.2億，2015年實現交易額156億元。貓眼平臺合作的影片數量已經超過160部，其中深入參與投資、發行了30多部影片，包括《心花路放》、《港囧》、《美人魚》等票房冠軍，處於行業領先水平。

第一財經記者了解到，貓眼此次重組完成後，新美大和光線傳媒作為重要股東將攜手支持貓眼發展。貓眼將會獲得光線傳媒的產業戰略資源支持，進一步提升市場影響力和競爭力;同時，貓眼將繼續獲得新美大在流量和業務上的全面支持。貓眼也將繼續為美團點評平臺提供最優質的電影購票及產業鏈相關服務，繼續確保用戶和商戶在新美大平臺享有最佳體驗。

光線傳媒董事長王長田表示：“互聯網與電影娛樂產業的結合是發展趨勢，很高興此次與新美大合作，雙方在低調、務實等文化理念上高度一致。我們將持續註入各種資源，支持貓眼成為國內領先的‘互聯網+’綜合娛樂平臺。”

而新美大CEO王興表示：“新美大將繼續把貓眼和光線傳媒在文化娛樂的綜合優勢與美團-大眾點評的本地生活服務平臺、大數據平臺緊密結合，共同為中國的電影和文化娛樂行業貢獻更多力量。”

附王興、鄭誌昊內部信：

貓眼電影完成重大戰略重組

各位同事：

我向大家宣布一個具有重要戰略意義的消息：公司已與中國最大的民營傳媒娛樂集團光線傳媒公司達成戰略合作協議，貓眼電影將引入光線傳媒作為重要股東，完成獨立分拆後的重大戰略重組。我們將和光線傳媒一起共同支持貓眼作為獨立公司的新發展，在文化娛樂產業建立戰略合作夥伴關系。

過去四年里，貓眼電影通過內部創新，從無到有，成長為中國電影在線票務領域的領先品牌。面對競爭高度激烈的市場，我們不斷求索，積極推動中國電影票線上化售賣的行業轉型，開創了多項產品體驗，為電影行業的蓬勃發展做出了貢獻。

光線傳媒是國內電影制作和發行的領導者，近年來成功運作了《美人魚》、《泰囧》、《致青春》等多部華語電影票房冠軍影片，培養發掘了眾多新人導演，引領了國內電影出品、營銷、發行體系的發展和變革。光線傳媒和貓眼電影此前曾有過多次深度和成功的合作，彼此有深入的了解，在“互聯網+文化娛樂”的發展理念上高度一致。

通過與光線傳媒的這次戰略合作，貓眼電影將獲得影視IP、動漫、藝人經紀等產業資源和業界領先的上遊產業運作能力，加速建設綜合性的文化娛樂線上平臺。新美大將繼續把貓眼和光線傳媒在文化娛樂的綜合優勢與美團-大眾點評的本地生活服務平臺、大數據平臺緊密結合，共同為中國的電影和文化娛樂行業貢獻更多力量。

作為立足於生活服務領域的一站式平臺，我們在過去幾年持續探索在電影、酒店旅遊、外賣等諸多領域的創新與發展，堅持通過科技的力量提升產業效率，為用戶和上下遊合作夥伴創造價值。經過四年的發展，我們很高興地看到，貓眼團隊在“T型”戰略中第一個借助資本力量揚帆出海。

2015年，我們提出了建平臺、建生態的目標，以更開放的心態，服務於互聯網+吃喝玩樂的全產業鏈。貓眼公司與光線傳媒的戰略合作是我們邁出的重要一步。未來，我們將繼續努力踐行互聯網+的遠大使命，搭建合作共贏的平臺和生態，向更多領域的產業鏈上下遊全面開放我們的服務能力，不斷把我們的用戶和商戶服務得更好。

祝賀貓眼團隊!讓我們既往不戀，縱情向前!

王興

新貓眼，新夢想

各位同事：

今天，我非常高興地告訴大家，貓眼公司獨立分拆已經順利完成，同時我們引入了光線傳媒作為重要股東，完成了對貓眼的戰略重組。新美大和光線傳媒將攜手支持貓眼發展，這是雙方共同布局文化娛樂產業的一次創新性合作。

感謝新美大平臺，讓我們在過去四年中獲得了快速成長。未來，新美大和光線傳媒將會成為貓眼獨立發展過程中的堅強後盾。光線傳媒是國內最優秀的綜合傳媒娛樂集團之一，成功運作了《美人魚》、《泰囧》、《致青春》等國內一流的電影作品。此次合作，我們將會獲得光線的產業資源支持，貓眼的市場影響力和競爭力將會進一步提升。貓眼也將繼續為美團點評平臺提供最優質的電影購票及產業鏈相關服務，繼續確保用戶與合作夥伴在新美大平臺享有最佳體驗。

電影娛樂是絢爛的事業，我們需要排除紛繁的幹擾，踏踏實實做好每一件事：

1. 做能力：繼續加強技術、產品、運營和服務的平臺能力，這是我們持續發展的基礎。

2. 做服務：服務好我們的用戶，服務好我們的院線，服務好我們的片方夥伴，贏得更多信任。

3. 做價值：不斷提升用戶體驗、降低行業運作成本、提高行業運作效率，為用戶、合作夥伴和行業持續創造價值。

4. 做產業：圍繞產業鏈上下遊積極創新，推動互聯網和文化娛樂產業的深度融合。

為打造“互聯網+”綜合娛樂平臺，我們將按照“一縱一橫”戰略展開業務布局：

縱向深入產業鏈多個環節，拓展IP孵化、投資、制作、宣發等業務。

橫向加強四大平臺建設，包括交易平臺、大數據平臺、媒體信息平臺和營銷平臺。

“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，在新美大與光線兩位重要戰略股東支持下，未來的貓眼團隊將獨立運營，獨立展開資本運作，對電影相關產業鏈進行戰略布局，積極探索“互聯網+”文化娛樂的各種創新可能性。

“互聯網+”的興起、文化產業的蓬勃發展和中國消費需求的升級，讓我們處在時代的浪尖。面對快速變化的市場和競爭，讓我們與新貓眼、新夢想，一起縱情向前!

一起奮鬥的貓眼人

鄭誌昊Peter

企業想把敵人變朋友 眉角在這裡 微軟、豐田到明星大學 都在進行同業結盟

企業想把敵人變朋友 眉角在這裡 微軟、豐田到明星大學 都在進行同業結盟

胡博予：投資是尋找鯨魚的遊戲，經驗是獨立思考的敵人

42章經 2016-09-10 00:48

推薦人：石慧

推薦星級：☆☆☆

閱讀時間：本文6194字，需7分鐘。

推薦理由：從創業到投資，胡博予似乎都駕輕就熟了，他是怎麽做投資的？他青睞怎樣的創業者？他將親口告訴你答案。本文由42章經（微信ID：myfortytwo）授權i黑馬發布。

 本文由 42章經 整理自胡博予於2016年9月7日在耶魯北京中心的線下分享，原分享題目為《用創業的方法做VC》。

投資，是一個尋找“鯨魚”的遊戲

大家好，首先謝謝大家到這來給我捧場，然後也謝謝耶魯管院北京校友會的邀請，我今天給大家講一下用創業的方法做VC，因為我自己創過一次業做過幾年的VC，我今天會舉一些我創業的例子，再講講我在VC的生涯當中是怎麽應用這些在創業里面學到的東西的。

首先我來做一個自我介紹，我叫胡博予，是XVC的合夥人，我有10年的創業經歷和6年風險投資的經驗。大概17年以前我聯合創辦了一家公司，叫做安碩信息，這是中國最大的風險管理軟件公司。後來，我從09年開始做VC，從2011年開始到現在投了8個A輪和2個天使輪公司，其中就包括像美菜、優信拍、快手、51Talk等公司，很幸運的是這些公司發展的都不錯，他們的投後估值在幾年間翻了20多倍。在創辦XVC之前，我在很多地方都工作過，藍湖資本、DCM、金沙江和摩根士丹利風險投資部。

首先，我來回顧一下我的十年創業之路，講一講我創業的一些經歷。安碩是1999年創辦的，啟動資金只有7萬塊錢。最早我們就在上外的一個機房里面，圍起來一個小樓梯間當我們的辦公室，我們主營業務是給上外做做網線，維護一下機房，然後順便接一些亂七八糟的項目，像博物館藏品管理軟件、進銷存軟件等等，維持一下生活。

01年我們轉型專註做銀行信貸風險管理軟件這個業務，我們從為浦發銀行的支行開發一個財務分析系統開始，慢慢滲透到城市商業銀行，股份制商業銀行的總行，在03、04年我們就慢慢進入佳境，到後來幾乎把整個市場壟斷，公司也成功在深交所上市，現在市值有六七十億人民幣。我一會兒也會講到為什麽安碩會形成良性循環，逐漸把這個市場壟斷。

為了講用創業的方法做VC，我先簡單介紹一下VC這個生意，大家都大概知道VC是幹什麽的，但是未必一個宏觀的理解，所以我先來講一下我的“VC世界觀”。

首先我有一個這樣的觀點，“投資是一個尋找鯨魚的遊戲”，你去投一堆小的想法，其實掙的錢是很少的。大家看這兩張圖，第一張圖是全世界超過50億美金的所有的公司，每個公司打了一個點，按照市值排序。左下角這一個小三角形，就是這些公司市值的總和，其實看這條曲線你會發現，市值都集中在頭部的公司，大概是100億美金的位置。

那右面這張圖是中國的，這個數據稍微有一點老，但是最新的數據他的形狀是一樣的，就是中國所有上市的高科技公司，我們把他做成了一張餅圖，你會發現絕大部分的市值集中在個位數的公司身上，非常少數的公司占了大部分的市值。所以，做投資其實就是要抓住這些鯨魚。

而且我還有一個觀點，就是其實最厲害的投資人，都是在這些公司很小的時候投進去的。你去看這兩張圖，Facebook 和 Linkedin，其實他們最大的股東不是投錢投的最多的。Facebook上市的時候ACCEL占了11%的股份，Linkedin上線的時候紅杉占了18.9%，他們都是這里面投錢投最少的股東，但是就是投的足夠早。

但是，在這些鯨魚小的時候抓住他們是很難很難的，主要原因就是因為市場上的公司太多太多了，每年大概有5000到10000家公司會融A輪，融到A輪的也不少，有500到1000家，但是里面真正的好公司可能只有3到5家。那麽如何在這個汪洋大海里面，在這些三五家公司的三到五周的融資窗口里正好看到他們呢，這個非常非常難，而且你看見了你還不一定認得出來。融A輪的時候，這個公司可能只有十幾個、二十幾個人，你怎麽知道他就是未來的那條鯨魚呢？

幸運的是其實還是有人能做好這件事情，雖然特別特別的難。有一個例子，一個非常非常硬的一個數據，就是耶魯捐贈基金他們公布了他們的20年的VC組合的IRR內部收益率，20年IRR是32.2%，而且是在刨去管理費和Carry之後的。他們就是長期地持有了一些優秀的VC基金。所以這個還是能做到的。

用創業的方法做VC

那我接下來回顧一下我自己的創業一些經歷，然後跟大家分享一下我怎麽用創業的方法做VC。

方法一：做時間的朋友

在我創業的經歷里面我發現安碩無意中做了很多正確的決定，里面最重要的決策都是選擇和時間做朋友的。比如說我們在2001年的時候其實有一個業務線叫做博物館藏品管理軟件，那個時候我們基本把這個行業壟斷了，而且這個很賺錢，實施成本特別低，但是為什麽我們把他拋棄掉呢，因為其實這個市場的空間特別小。所以，我們決定要拋棄這個業務，轉而專註於暫時不掙錢、但是有前景的產品線，就是銀行的信貸分析管理軟件。

此外，我們還堅持依靠產品和服務，不依靠關系，堅持只做自有產品，不做四大行外包業務。其實那個時候一些比我們大10倍、100倍的公司，他們都是靠四大銀行來生存的，像著名的已經倒掉的東南融通，這些業務現在回想起來其實是非常有毒的，四大行都是自己做設計，只是把你們叫過來做外包，一要就要1000多個人，銷售額看起來很大，但是對公司的核心競爭力是有害的。我們還是不斷的堅持提高產品的可配置性，投入做研發，降低實施難度和風險，讓我們在競爭當中有非常巨大的優勢，這些都是選擇了和時間做朋友。

做VC的時候，我的一個重要原則也是選擇和時間做朋友。比如，信息技術革命是我的重要方向。我們看上圖這個數據，這是幾個月前，我們把全球市值前50名的公司列出來，那紅色的這些就是IT公司，你看其實他們已經占領了整個前50名公司的小半壁江山了，差不多34%的市值和27%的凈利潤都已經被科技公司占了。

實際上，如果用最近的數據更新下這張圖，我們會發現前五名都是高科技公司了，Facebook和亞馬遜已經排進了前五名，把Berkshire和美孚都擠到後面去了。我認為過去20年和未來10年，驅動人類效率進步的最大因素，就是信息技術革命。

還有我選擇做早期投資，也是為了要做時間的朋友。大家看這樣的一個數據，就是我總結的，不同時代的這些最頂級的公司他們花了多長的時間達到100億美金，我發現這個時間越來越短，沃爾瑪花了40年，微軟花了21年，騰訊阿里巴巴分別花了9年和8年，Facebook花了5年，優步花了4年，滴滴打車只花了2.5年，這個過程越縮越短，而且我發現很多的公司他資產越來越輕，資本效率越來越高，到後面就不需要融資了，所以早期投資人是時間的朋友。

然後我還有一個原則，就是關註人類的基本需求，我覺得基本需求都是時間的朋友，不是那麽基本的需求，可能就是過度性的。比如說像有一些現在比較熱的投資領域，像網紅經濟、跨境電商，我覺得這里面的機會並不一定會很長期，所以我關註的就比較少。像醫療、教育、金融，這些都是一些最基本的需求，他們都是會隨著時間的流逝越來越重要、越來越大。

我在觀察機會的時候會用到這樣一個方法，我叫做“技術的邊界”。在我的世界觀里面技術邊界主要是有兩股力量推動的，一股力量叫做計算能力，就是存儲、人機交互、還有算法，都在不斷的進步。還有一個驅動力就是連接，就是我們會發現互聯網在從慢變快，從只有PC變到可以移動，從不連續的變到現在能夠永久在線，以後可能萬物互聯。這兩股力量是把技術邊界在不斷的往右上角推動，當這個技術邊界碰到了一些剛性的需求就會產生巨大的機會。

方法二：弱水三千但取一瓢一飲

那我接下來講一下我第二個方法，我叫做弱水三千，但取一瓢一飲，意思是要做到極度專註。在我的創業經歷里面專註其實是起到了非常非常重要的作用，回顧一下安碩信息，最早我們幾個創始人也沒有什麽關系，也沒有什麽背景，我們六個人里面有4個人是完全沒有任何工作經驗的，有一個人在國企工作過五年，還有一個人是打零工做過好幾年，這樣一個團隊竟然把這個市場給吃下來了。

什麽原因呢？我們發現就是因為我們沒有關系沒有背景，所以我們就專註在把產品和服務做到極致，練出一身硬本領。比如說我們能夠一個晚上做一個很炫的demo出來，比如說我們能夠保證我們的產品實施成功率，比如說我們在pitch銀行的時候能夠馬上獲得銀行的認同，這個都是硬本領。

而且，我們的人才結構也是為做好一件事情優化過的，那當我們優化到極致以後，這種極致就會帶來更好的體驗，這種體驗就在銀行行業就產生了非常好的口碑，這個口碑其實是我們之所以最後能夠幾乎壟斷這個行業的一個重要原因。

那在做VC的這幾年，我覺得“專註”這兩個字對我來說也是非常非常重要的，我待過的幾家VC基本上都是狙擊式的VC，不是覆蓋式的，不是招很多很多人、投很多很多項目，我最早在金沙江創投、後來在DCM、再後來藍湖，我們都是狙擊式的打法。我覺得這里面最核心的就是你要選擇性的忽略很多看起來不錯的機會，然後專註於結構性變革中巨大的機會。

狙擊式打法還有一點，就是團隊要小、人不能多，因為人多起來了溝通成本就急劇上升，而且你會產生大量無效溝通，會有群體決策，不管你最後決策機制什麽樣，只要你人多群體決策的因素就會產生，就會導致你的工作效率降低，你的信息處理能力就降低。人少的話最後決策速度會加快，你的信息處理效率會更高。順帶的好處就是，簡單和專註是可以提高幸福度的，所以我覺得我還真是挺喜歡我這個職業的，每天都想加班不想回家。

我做了一個統計，我統計了一下2010年之後一些“鯨魚”的A輪融資的情況，我只統計了前15名，因為前面的這些頭部的公司已經占了大部分的市值。我一家一家分析，發現狙擊式打法的投資機構無論從數量還是市值都是占大部分的。少數狙擊式打法的VC把大部分的利潤賺走了，就是簡單的結論就這樣。

方法三：相信口碑的力量

第三個方法就是相信口碑的力量，我們還是先回顧一下安碩，對口碑極度的重視是安碩的一個重要競爭力來源。銀行業是一個很特殊的行業，實施一個軟件的時候他的機會成本是極高的，尤其是像信貸風險管理軟件他涉及到方方面面，可能有二三十個部門，幾十個崗位，且實施一套系統可能要半年到一年，所以他在選擇供應商的時候通常會考察很多家銀行，因為他實施機會成本特別高，他常常會選擇貴的，我們經常比競爭對手報價高出30%到50%，還可以拿下這個標，就是因為重視品牌和口碑的力量。品牌和口碑最終會形成“自我驗證的預言”，因為我們對銀行很有影響力，我們可以勸說銀行放棄很多不實用但是嚴重影響實施進度或實施成功率的需求。

其實在VC行業也有類似的東西，我總結就是“VC的口碑也是核心競爭力”。其實真正要做一個好VC，要做好的無非就是這麽幾點：你要看得見的好項目，認得出來，投的進去，幫得上忙。其實這幾點里面大部分（黑體字的三點）都是要依賴你的品牌和口碑的。

 那我怎麽做呢，我首先第一點也是最重要的一點，叫做不輕易承諾、但是一諾千金，這個特別的重要，尤其是當你出了一個TermSheet，你讓創業者簽，他這個時候就會想，我要不要簽你，如果你是一個好VC、你的人品還不錯、你品牌還不錯，他簽的概率就會高很多，他就不一定會等別的VC的Term Sheet。那我也知道市場上有一些VC，他有這樣的口碑，就是簽了公司以後不Close，只要中間心情變了，覺得原來沒有想清楚，他就想各種各樣的理由去逃，這個對創業者的傷害是非常非常巨大的。 

那創業者碰到這樣的VC他就常常會不簽，他等別人。所以，你真正做到一諾千金有這樣口碑的時候，創業者就會毫不猶豫的把你簽掉。我常常都是完成所有DD之後，跟創業者約著晚上談，聊到半夜，就把Term Sheet給簽掉了，原因之一就是我一直堅持，不輕易承諾，但是一諾千金。

第二個我發現這個VC行業有一群人他喜歡亂給建議，其實像我們做投資的，很難說你比創業者更懂他的生意，如果你比他懂就不應該投他，通常他在他所在的領域是最專業的，而且他的信息質量比你高，他在一線。這個時候其實你要做的真的就是相信他。

當然因為我自己是創業出身的，有時候也有很多關於運營的想法，有很多運營的建議，這個時候通常我會先忍住不說。等我真正能夠幫到創業者的時候，比如可能我掌握他不掌握的信息，或者是我能夠提供他沒有的視角，幫助他想問題想清楚的時候我才會跟他講。這個是第二點多看少說。

第三個我覺得做VC特別的重要，就是你要能夠將心比心，就是站在創業者的鞋子里面替他思考問題，我覺得這幾點做到了你就會有比較好的口碑。

良好的品牌也是可以讓VC更高效的幫助創業者，這個也是一個自我實現的一個預言。良好的品牌可以做到哪些東西呢？

信任能降低交易成本，是高效執行的必要條件，一個好的VC的品牌可以幫助他投的企業提高他的融資效率，他要見下一輪投資人的時候，可能後期的投資人也會對這個企業產生更多的信任，他在招聘核心崗位的時候這個候選人可能也會因為他背後的這個VC的品牌而更相信這家企業，提高這個核心崗位的招聘的效率。

另外我覺得你要有好的口碑和品牌最重要的一點其實是信念和理想，我相信路遙知馬力，日久見人心，長期的口碑來自於信念和理想，他們可以讓選擇變的不再艱難，也能在困難中給我們力量。

方法四：獨立思考，用力思考

那最後一點偏執地堅持獨立思考、用力思考。在我思考安碩成功的時候我發現知識會迅速的老化，這個其實是這個行業一個重要的特征，也讓安碩可以保持那麽高的市場份額。其實這個市場看上去進入壁壘並沒有那麽高的，就是給銀行做軟件，總是有各種有關系的人，各種銷售能力很強的人進來搶你的客戶，也有品牌更好的，有咨詢公司、有國外的企業、或大的上市公司。

我發現很多時候這些人沖進來以後碰的頭破血流，什麽原因呢，這個行業太複雜了，他不是有一個很難的問題需要解決，而是他有幾百個幾千個know-how，這些都是坑，而且銀行管理是動態變化的，這些變化又帶來新的坑。

安碩他的好處在於，他在任何時候都同時有幾十個上百個項目在進行當中，他有1000多個人在全國各地的銀行就實施現代銀行管理軟件，他其實在搜集大量的信息，任何地方有監管的變化，有新的金融產品他都是最先知道的，他不斷的往他的這個產品里面去更新，不斷的更新知識庫，他就有實施經驗，知道有哪些坑，知道有哪些新的金融產品他要支持，有哪些監管要求要支持。

那這樣的一個共生關系就讓新進入的競爭對手沒有機會積累這個經驗，而這個經驗就是這個行業最重要的東西。那反過來看VC行業，我發現有一個東西挺有意思的，就是信息質量歧視，我覺得信息質量歧視是VC行業重要的壁壘。

這是什麽意思呢？我認為高質量的信息來自獨立觀察和思考，優秀的創業者和投資人都是獨立思考的動物，而且他們會互相吸引。那這些就導致了信息質量和品牌之間會形成一個良性循環，你有良好的品牌和口碑你就會獲得更高質量的信息，你有更高質量的信息你就可以不斷的鞏固品牌和口碑，他們兩個會形成良性循環。

但這種良性循環就讓很多不在核心圈子里的VC從業者得不到高質量信息，他不知道現在發生了什麽事情，不知道核心的人是哪些，他看見了一個項目也沒有辦法做判斷，他不知道這個項目是好還是壞，不知道這個項目是什麽樣的。這些高質量的信息讓頭部的這些VC可以持續的保持優秀的業績，投到那些鯨魚。

另外，我覺得經驗這個東西其實在某種程度上是有害的。我們都很喜歡利用我們的經驗，這可以幫我們節省大量的時間，我們可以快速的PASS掉一些項目，知道這些人靠譜還是不靠譜，這些經驗其實會阻止我們去深入的思考，阻止我們去觀察。而且經驗會老化，你有一個經驗可以用兩年，三年五年以後呢？

而且你並不知道你這些經驗是什麽時候積累出來的，可能五年以後還是依賴我們五年之前的經驗，這個是很有問題的，因為這個世界上永遠不變的就只有變化。所以說我覺得經驗就像止疼藥一樣，他讓你忘掉痛苦，實際上他的傷還在那個地方，所以說我們不應該依賴經驗。

最後我總結一下，也給創業的朋友一些建議：

第一，要專註，專註是強大的力量，專註可以讓一件事情充分的優化。

第二，選擇和努力一樣的重要，選擇要慎重，要選擇做時間的朋友。

第三，相信口碑的力量，而且我建議大家還是要胸懷理想，要給自己打一個思想鋼印，在面臨艱難選擇的時候、面臨困難的時候可以做到不忘初心。

第四，不要讓經驗成為你的負擔，以追求真理的心態持續學習、用力思考。

謝謝大家。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

樓市辣招不敵人幣貶值

最大敵人

預測 | 2017年，人工智能將如何改變世界：不是敵人，而是同事

黑智 2017-02-05 16:18

經歷了2016年的飛躍，現在我們更為關心的是，在2017年，人工智能還將如何改變我們的工作和生活？它是否將超越人類的智慧，取代我們的職業？美國媒體Datamation在最新的報道中，走訪了十余位人工智能領域的專家和創始人，由他們對未來的AI和機器人發展趨勢，做出了預測。

來源 | Datamation.com

編譯 | 黑智

在2016年，人工智能在某些領域已經產生了戲劇性的飛躍。機器人和自動設備獲得了前所未有的普及。在短短的幾年內，我們已經從Roomba自動吸塵器升級到了智能駕駛汽車。

在這樣的增長速度下，預測AI和機器人的未來這件事變得既容易又困難。說它容易，是因為你可以看到什麽正在向我們走來；說它很難，是因為變化正以驚人的速度發生，甚至超出我們的理解。出於這個原因，我們詢問了一組AI專家，AI和機器人將在今年和以後的時間里的發展趨勢。

助力人類工作而非取代

人們當下對人工智能和機器人技術的主要恐懼之一，就是認為它將奪走人類的工作。考慮到自動化對制造業帶來的影響，這並不是一種非理性的恐懼。但是專家們仍舊認為，AI會幫助工人，而不是取代他們。

“在未來的十年中，人工智能的主要貢獻將是實現複雜和重複的任務自動化，助力我們發現數據中的新見解。”數據分析和咨詢公司Tessella的數據科學家Matt Jones說。“這聽起來可能遠比機器人殺手更令人興奮。深入挖掘它們，意味著將真正改變世界。一些令人興奮的事情正在醫療保健領域發生，比如IBM的Watson已經證明自己能夠診斷疾病比許多醫生更準確，它不僅將影響全球人類健康，也將改變已不堪重負的衛生服務經濟現狀。”

這也有助於優化能源電網。“2017年，我們可以看到AI解決更複雜的問題，”通用動力首席數字官Ganesh Bell說，“無論是通過風力渦輪機的數據，找到一條自動增加可再生能源輸出的方法，或用於在偏遠地區的電力基礎設施無人機檢查試點，AI的進一步應用有可能幫助能源產業在全球範圍內的發展。”

Michael Schmidt是大數據分析公司Nutonian首席技術官和創始人，這家公司能夠幫助企業、科研人員看懂、理解、預測數據，提供參考輔助作用。作為預測分析軟件的開發者，他認為，未來新的AI應用將影響每一個企業用戶。“人工智能和數據建模將不再只是數據科學家和管理層的工具，還將影響每一個層面上的運營者和決策者。公司們將能夠以前所未有的精度和影響來優化詳細的業務操作，“他說。

速度將不再重要

我們采訪的不少人認為，未來企業發展對速度的要求將減少，而對精度的需求將增加。

“企業基礎設施的未來發展不是依靠速度和資源的提供，而是智力和自我管理的能力。”存儲解決方案提供商Nimble Storage副總裁Rod Bagg預測，“而且，在2017年，這個區別將幫助那些存儲公司幸存下來。”他認為，預測分析和人工智能將使企業大幅減少停機時間，確保最佳的應用性能。

“在2017年，智能能力將超過速度成為技術衡量標準。在過去的幾十年里，我們一直在同速度賽跑，意圖建造世界上最快的超級計算機。而下一代超級計算機巨決戰的不是高峰計算能力，而是人工智能能力。AI是超級計算機的新工具。”INVIDIA副總裁Ian Buck說。

AI創造AI

AI從事創造性工作的嘗試已經開始了，如藝術和音樂領域。 但TUNE的研究員John Koetsier，相信，AI將會繼續嘗試去創造“AI”，雖然並不一定成功。

“在2017年我們將看到越來越多的人工智能去設計‘人工智能’，它們會犯錯，會走大量的彎路，但也可能會產生一些驚人的成功。谷歌已經開始向這方向努力了，以及我談過的一些人工智能研究者，正更多地轉向這個讓智能叠代越來越快的方法，結果必然是智能將超越我們自己，不僅僅是在象棋或圍棋這樣一個狹小的領域內，而是跨越更多的類別，最終，達成一個強AI。”他說。

“十年前，工程師們用JavaScript做重複性的任務。但最後的解決方案不是我們需要更多的JavaScript的工程師，而是一個框架，可以自動執行重複性任務，讓JavaScript更容易發展。同樣的事情也正發生在移動應用上。今天有成千上萬的工具，讓應用程序開發人員的工作更簡單。同樣的情況也會發生在AI上：一個軟件相關產業將發展起來，去支撐AI。”Nexla CEO Saket Saurabh如是說。

AI人性化

人工智能將超越“工具”，逐步成為你工作中“共事者”的角色。大多數AI軟件是隱藏技術，以至於我們並沒有感受到它們會改變美國普通工人的日常工作。它們只存在於與人類幾乎沒有接觸的後端。但一些AI公司提供先進的AI與自動化、智能化接口，極大地改變了工人的日常工作流程，例如AI營銷公司Cortex。在2017年，AI和自動化相結合的公司將越來越多地被依賴，向我們“同事”的角色轉變。

“AI將是解決勞動力危機的方法，而不是創造它。”Abdul Razack說，他是印度咨詢和外包服務公司Infosys高級副總裁。“當嬰兒潮一代退休時，許多重要的思想和知識也即將從企業中流失。隨著從業者數量的流失和減少，勞動力將被打上天價標簽，企業將轉向知識管理和機器學習，培訓AI來抓取各種知識和代表性行動。在未來的一年或更長時間，我們將看到企業采用AI不僅是來自技術方面的需要，而且還來自學習現在的企業員工知識的需求。”

AI將會變得更友好，緩和人們對它的恐懼。Ciklum研發工程團隊的高級研究員Anton Popov說：“在全球範圍內，數百個才華橫溢的研發團隊正在為人工智能和機器學習算法而工作。因此，越來越多的友好的、智能的機器將被創造出來，它們的目的，將是使人類更加健康和快樂。2017和以後的主要AI趨勢之一，將是在人工智能進行生命體征分析基礎上，進行人類狀態檢測-預測和預防。”

人工智能軟件公司Daisy Intelligence 的 CEO Gary Saarenvirta相信，在未來的幾年中，你將看到更多的企業整合AI，進行業務流程和核心業務決策。這些技術革命領先者公司，將把那些拒絕投資人工智能技術的競爭對手甩在身後。

“在零售方面，你會看到AI推動營銷和商品定價，由此拉低商品價格時，那些不肯隨之調整價格的零售商將被置於極大的壓力下。我們預計零售行業將面臨重大顛覆，那些早期就采用AI技術的企業將獲得戰略優勢，並擴大市場份額。”他說。

發力垂直市場

Mark Hammond是AI應用程序開發者平臺Bonsai的聯合創始人和CEO，也是認為人工智能將轉移到特定的垂直市場的人之一。“2017年一個具有重大意義的進步是，人工智能機器人系統將在整個工業垂直行業內得到部署，包括制造業、采礦和公用事業等。對這種趨勢，我希望我們能看到模擬訓練智能系統的出現，作為一種可行的選擇。”

Arria NLG的聯合創始人、人工智能專家Matt Gould說，AI也會給金融領域帶來顛覆。Arria NLG的自然語言生成引擎，能夠吸收和分析大型數據集，並用白話撰寫報告。“金融服務包含了大量數字和數據，非常有可能被海量有效數據湮沒。而我們今天使用的金融工具，也只能通過圖表或圖片傳遞數據。而新的自動化平臺，例如自然語言生成，有助於用人類語言挖掘出這些數據里真正的含義，並用人類語言生成的報告中提出。“他說。

（原文鏈接：http://www.datamation.com/applications/where-ai-and-robotics-are-headed-in-2017.html）

歡迎關註黑智，了解更多AI領域動向

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

田濤：機會主義是創新的敵人

春暖花開 2017-02-14 11:32

本文系春暖花開（微信 ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者田濤。

本文選自田濤老師最新著作《厚積薄發》序言，且已獲得田濤老師授權，以下是序言正文。

一

《厚積薄發》記述的是華為研發二十九年的創新史。創新與變革是華為持續成長與強大的兩大利器。

20 世紀90 年代初，華為創始人就清醒地認識到，隨著國家經濟建設高潮的到來，大規模發展通信基礎設施將是大勢所趨；而消除數字鴻溝，正是發展中國家擺脫貧困命運的重大路徑之一。一個寬闊而充滿想象力的主航道為華為呈現出了巨大的機遇，華為要乘勢而上。

在此一認知的牽引下，華為從幾十號人、幾千人到今天的十七萬人，以二十九年的資源集中度，持續、飽和地聚焦於固定通信、移動通信、光傳輸和數據通信等核心領域的通信管道的研究與開發，即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。今天看來，這種在正確假設支配下的方向感、思想與理論、創新戰略，以及對正確戰略的孤註一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。三十年前，人類移動通信的普及率不足1%，三十年後超過了100%（全球移動終端擁有量）。

未來二三十年，人類將進入視頻時代、雲化時代，這是華為過去五年的假定，今天它正在逼近現實，AT&T收購時代華納的舉措，其背後反映的正是美國的全球戰略野心和未來布局，任正非對此的感慨是，在美國面前，“華為還是小弟弟”，但美國企業所掀動的洶湧澎湃的數字洪流，包括人工智能和物聯網的蓬勃興起，將需要巨大容量的管道來承載。華為真正進入到了“藍海”，因此要充分利用自身的優勢地位和優勢資源，持續壓強於信息管道的方向，構建面向未來的客戶戰略和技術創新戰略。

創新是需要理論前瞻的，沒有理論的創新是無源之水。創新同樣需要正確的價值導向，華為二十九年的技術與產品創新，始終奉行一個不變的準則：以客戶為中心。無論是語音時代的模仿——追隨式創新，數字時代的追隨—— 引領式創新，從數字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等，一路走來，華為之所以很少有重大的創新失誤與戰略挫敗，究其根本，就是“大道至簡，簡單就是生產力”—— 一切的創新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。

顛覆常在，創新永恒。任何商業組織要想長期立於不敗之地，至簡至上的“大道”只能是：以客戶為上帝，擁抱顛覆，擁抱創新。

二

新晉諾貝爾文學獎獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道：“一個人要仰望多少次，才能看見天空？”聽到這首歌、看到這段哲言時，我正在審讀《厚積薄發》稿件，內心掀起了強烈共鳴：這不就是在講華為嗎？

二十年前，在上海租住的一間簡陋民居中，任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發工程師們說，二十年後，我們要在上海建一座可容納一萬人的研發大樓。二十年不到，華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建築，擁有上萬名科技專家、工程師和開發人員，而且是華為領先全球業界的無線產品大本營……今天，華為在全球有十六個研究所，二十八個能力中心，十七萬名員工（含一百六十個以上國籍的外籍員工近四萬人）中，有將近一半的人從事研究與開發，每年以銷售收入的10% 以上投入研發，過去十年，累計研發投入兩千四百億人民幣……

厚積薄發。二十九年，集結和驅動全世界最大規模的研發團隊，緊緊圍繞通信管道的城墻口，咬住它，撕開它，飽和攻擊，華為終於從山腳下攻上了“上甘嶺”，本書的十多篇故事，講述的正是十多只飽和攻擊的縱隊力量—— 他們的執著與勇猛、寂寞與奮進，以及“最強大腦”間的相互撞擊，和在另一種“槍林彈雨”中的冒險與沖鋒……

機會主義是創新的敵人。二十九年，華為拒絕資本化與多元化，即使在通信管道領域，也始終警惕力量與資源的分散，警惕短期利益的誘惑與幹擾。“小靈通”——一種日本早就淘汰了的落後技術，曾經在中國市場風生水起，華為在當年只需要投入幾十號人、兩千萬人民幣，就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入，任正非堅決放棄這一“難得的機遇”，堅持將“賭註”押在面向未來的無線新制式WCDMA。作為最高決策者的他當時面臨的內外壓力是極其巨大的，2002年的某一日，任正非在與筆者喝茶時，多次重複一句話：我們是一家有理想的公司，我們是一家有理想的公司……

華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂的（柳傳誌對華為的評價），北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下，十七萬華為人合成一股鐵流，歷經二十九年的孤獨奮戰，終於攀爬到了第一座山峰的山巔……

唯堅韌者始能遂其誌（富蘭克林語）。

三

成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的華為是否會患上峰頂眩暈癥？是否會步入絕大多數組織從幼稚到成熟、從成熟到急劇衰落的怪圈？

華為其實面臨著諸多挑戰，必須進行深刻的變革。2009 年前後，華為已多多少少患上了大企業病，也正是從2009 年開始，針對已有的、可能發作的大企業病，華為從思想輿論、激勵制度、組織等方面進行了一系列的變革實驗。

能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。一個超穩定結構的組織，不可避免地將走向活力降低與喪失。華為要有思想與行動的警覺。

2016年10月28之夜，華為吹響了面向未來的盛大集結號：兩千位在研發體系奮鬥了十五年、二十年的專家、研發高管“自帶降落傘”，即將奔赴市場一線……很顯然，這是一個巨大的組織動作。長期關註和研究華為的臺灣政治大學教授李瑞華評論道：這樣的舉措全球很難有哪一家大企業敢於做、可以做，唯有軍隊能夠做到……

組織管理的核心命題是：逆本能，即通過一系列的舉措，讓組織遠離舒適區，遠離熵增。華為二十九年的組織建設，正是遵循了熱力學第二定律和耗散結構理論而運行的。華為要想再創輝煌，自然亦應循此而行。

兩千位研發專家、高管換位到一線，零距離感知客戶在技術轉型時期的現實需求，與客戶共同創造潛在需求，反過來倒逼研發更進一步貼近客戶；更重要的是，幾萬人的市場團隊如虎添翼，八萬人的研發組織被充分激活了。換血與輸血，使組織始終充滿青春氣息。而唯有內生力量的生生不息，才可以擁抱顛覆和混亂。

近幾年，華為的管理語境中出現了一些新概念：一杯咖啡吸收宇宙能量、多路徑多梯次跨越上甘嶺並攻進“無人區”、炸開組織金字塔尖、拉法爾噴管、獲取分享制、模糊員工與非員工界限的利益共享生態圈等，很顯然，這些概念及其衍生出的一系列變革行為，背後表達的正是對大企業病的深刻認知，以及對未知和變化的主動探索。

黑天鵝、混沌、動蕩、非連續性、不確定性…… 類似的詞匯都是關於人類今天和未來的焦慮性描述，華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的，因循守成、拒絕變化將是死路一條，無選擇的出路只能是：變革與創新，以變革不斷激活組織，以創新征服未知。但創新的前提和歸宿依然是：客戶顯性需求的持續滿足與隱性需求的創造性開掘。創新的宗旨依然是：聚焦主航道，不在非戰略競爭點消耗戰略競爭力量。

《厚積薄發》講的是華為在語音時代、數據時代的創新故事，而過往時代，華為只是個一流的追隨者；放眼即將到來的圖像時代，華為能否如任正非所願，成為人類“天氣預報”的一分子？成為行業的世界領導者？人們將拭目以待。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

傳統經濟的批評傷不了阿里，它的敵人來自內部

尹生價值觀 2017-03-06 11:48

本文由尹生價值觀（微信ID: jia-zhi-xian）授權i黑馬發布，作者尹生。

摘要：也許這波的批評潮仍然不會有太大實質性影響，但對阿里而言，從流量經濟轉向產業經濟模式，真正著手構建有利於長遠良性循環的生態，將生產率貢獻上升到公司的核心考量目標，而非僅僅沈醉於公關的“巧實力”，可能才是長期價值的關鍵。

阿里巴巴又被傳統經濟批評了。正在召開的“兩會”上，一名來自傳統行業的企業家代表公開向阿里巴巴發難，認為“實體經濟搞不好，有阿里的‘功勞’”。

盡管這已經不是阿里巴巴第一次遭受來自傳統行業的批評，而且過去所有的批評對阿里似乎並沒有造成實質性影響，不過這波批評潮發生的背景與過去顯然存在很大不同，因此不能不引起投資人的慎重審視。

在之前的批評者中，傳統零售業是中樞力量，比如幾年前蘇寧創始人張近東就是最活躍的批評者之一，而他批評的依據主要是阿里商家在假貨和稅收方面存在的問題，不過後來阿里巴巴以283億元的代價成為其旗下上市公司蘇寧雲商的主要股東之一。

而從去年開始的這一輪新的批評潮中，盡管批評的依據沒有太大變化，但取而代之宗慶後、董明珠這樣的生產性行業的標桿企業家成為中堅力量，這次在兩會上“發難”的企業家也屬於生產性行業。

由於生產性行業是中國作為世界工廠的核心力量，承載了GDP、出口、就業等多重中國政府目前關註的重點指標，因此這些批評之聲可能會比過去在政府決策層面產生更多的博弈籌碼。

除此之外，稅收、知識產權這些發生在阿里身上的、出於各種原因多年未能得到突破性解決的“原罪”，在當前面對中美可能爆發貿易戰、經濟放緩以及降稅呼聲下需要新的稅收來源的壓力、實體經濟糟糕的整體處境以及中國社會對互聯網產生的財富集中效應的反思等大形勢下，可能會承受更多來自政策層面的壓力。

對阿里巴巴而言，它不能總是僅僅以類似“阿里已經做了很多積極努力”，或“傳統品牌企業也應該管理好自己的渠道”，或“它們（某歐洲奢侈品品牌）本來就不該賣那麽貴”這樣的說辭來應對和化解，因為它不得不面對這樣的事實：

作為政府對電商這個新生種群的一種扶持政策，它在某種程度上一直享受著“超國民待遇”，而現在，它和它所代表的電商行業已經成長為參天大樹，成為龐大中國經濟生態中一塊巨大的綠蔭。

不能排除中國政府在必要的時候對這片綠蔭進行一些修剪，以便給其他生態成員留出空間，而那些“超國民待遇”的部分，會首先成為修剪的對象。

接下來投資者只需要重點考慮三個問題：“超國民待遇”會導致或已經導致其他種群衰落甚至整個生態的衰落嗎？修剪能拯救衰落嗎？阿里有什麽方法防止最壞情況發生嗎？

對於第一個問題，重要的可能不是事實本身，而是社會的普遍感觀，即阿里的崛起的確伴隨著傳統零售的衰落，至於它對傳統產生性行業的沖擊，目前還沒有太明確的聯系，因為相比傳統大型零售商的巔峰時期生產性企業對於各種渠道費用怨聲載道，阿里目前仍然扮演著相對積極的角色（如果單單考慮流通環節，而不考慮“偽冒假劣”問題的話）。

真實的情況是怎樣的——盡管真相在社會情緒面前有時並不重要，但預計它對政府的政策選擇仍然會發揮相當重要的作用？傳統零售業衰退的原因可能不僅僅是稅收或假貨問題這樣的“超國民待遇”，更是新技術帶來的新的用戶習慣和生態的變化，除非中國從一開始就完全抵制互聯網等新技術的應用。

毫無疑問，技術的使用和普及消解了信息不對稱，而建立在時空障礙上的信息不對稱正是傳統零售業最核心的護城河，任何產品若想連接消費者，就必須通過它們，這成為它們權力的來源。

當然，阿里的“超國民待遇”的確加速了傳統零售業的瓦解，所以，傳統零售業的出路，既需要政策上的公平對待，但從根本上來說，還是如何利用技術來重塑競爭優勢，包括對消費者新的需求做出響應。

換句話說，僅僅零售業的反抗，仍不足以促使政府采取不利於阿里的行動，因為這些政策可能並不能解決根本問題，反而會產生雙輸的顧慮，畢竟阿里手中數以萬計的商家的生計也是一個不容忽視的政策博弈籌碼，何況中國還需要繼續在全球科技和新商業領域搶占制高點，所以會特別避免傳達任何打壓這個行業的信號。

但生產性企業的反彈殺傷力要大得多，它們在中國經濟中的重要性不是零售業可以比的，盡管眼下還沒有特別“感官”層面的聯系證明阿里與生產性企業的困境有多大關系，但任由阿里在“超國民待遇”下擴張，確實可能會在流通成本、研發或生產及品牌等環節加速吞噬生產企業的價值，甚至導致劣幣驅逐良幣。

進入第三個問題：盡管無法對政府的具體政策做出預測，但顯然綜合各種可能，加速取消阿里的“超國民待遇”帶來的積極價值可能正在超過帶來的消極影響，這遲早會反應到政策選擇上來。對投資者而言，也許更應該關系的，是一旦這樣的情況發生，對阿里的影響到底有多大。

尹生（微信公號：尹生價值觀）認為，除非稅收和“偽冒假劣”問題兩個“超國民待遇”同時取消，否則任何一個都不足以對阿里構成太大傷害：

取消稅收待遇會增加阿里商家的成本，從而降低阿里生態的短期競爭力，但考慮到消費者習慣、用戶為物流付費意願的上升、以及淘寶的很多長尾產品在線下零售店根本買不到或找起來麻煩等，因此商家們仍然擁有一定的提價能力，同時，這還可能加速它們向“偽冒假劣”產品轉移，以降低成本穩定盈利率。

如果是針對第二項待遇，那更好理解，這個問題的存在已經不是一兩年，而且每年政府（甚至包括美國政府）都會做出不同程度的壓力姿態，但問題依然存在。除非政府認為阿里必須對商家的行為負連帶責任，甚至是作為第一責任人，並決心一旦發現問題不罰到阿里傾家蕩產不罷休，否則短期內對阿里的傷害仍然可以忽略不計。

而這樣的可能性顯然不存在。阿里並非滴滴，後者在某種程度上也受益於某種“超國民待遇”，因為它的司機不用像傳統出租業一樣背負巨額牌照費和份子錢，這必然招致傳統出租業的反彈，最終政府的天平回到了傳統出租業一方。

滴滴還只是一個吸納了風險投資人巨額資金的創業企業，而阿里已經成長為中國經濟中可能是最大的單一構成部分，以及最大的增量來源，去年它的交易額超過了3萬億元，預計占到當年全部中國消費品零售總額的10%。

不過，這會提供另一種思考維度：即便政策層面阿里仍然擁有足夠的博弈籌碼，但逐漸主動向“後超國民待遇”轉型也許更符合阿里的長期利益。當一家公司越來越成為一個國家經濟的重要支柱，而且又處於敏感的零售端時，它的未來也將越來越和這個國家經濟的命運密切相關。

因此，對阿里而言，從流量經濟轉向產業經濟模式，真正著手構建有利於長遠良性循環的生態，將生產率貢獻上升到公司的核心考量目標，而非僅僅滿足於眼前的規模和市值狂歡，以及沈醉於公關的“巧實力”，可能才是長期價值的關鍵，因為任何不利於這一指標的行為，最終會反映到長期業績上，而投資不正是一項針對公司未來業績的生意嗎？

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

張朝陽沒有敵人

接招 2017-08-02 11:32

來源 | 接招（ID：itakethat）

文 | 方浩

上周寫完周鴻祎，就有朋友留言說應該寫一寫張朝陽。可能大家覺得他倆都是誕生於PC互聯網時代的老炮兒，最近兩年又很少發聲，人民想念他們，就像正在歇產假的少婦，時刻還被男同事們惦記著。

(*周鴻祎)

碰巧昨天就傳出了搜狗準備IPO的消息，這是搜狐內部分拆出來的第二家獨立IPO公司，上一家是暢遊。無論是當年的BAT三巨頭，還是雷軍、丁磊、周鴻祎這些已經成精的老炮兒，誰都沒有像張朝陽這樣，一個母體，培養出兩位華爾街留學生，前後三次奔赴美帝上市。新浪只搞出了一個微博，史玉柱、陳天橋幹脆跟美帝說拜拜。

新聞客戶端剛起來那段時間，代表前東家去和網易談內容合作，我問對方哪些內容是你們不感冒的，得到的回複是：關於XXX的文章盡量不要推薦給我們，老板不喜歡。不是網易有態度，是丁磊有態度。前面提到名字的諸位大佬，隨便搞個排列組合，可能就是一對冤家。最近陳天橋說不想重複昨天的自己，可能只是不想在張江遇到史玉柱。

兩年前跟一位從搜狐出來的創業者聊天，他說過一句話讓人記憶猶新：查爾斯沒有敵人。2013年接近拿下搜狗的360被騰訊截胡，把周鴻祎氣得差點抄起AK47，但轉年，他就和張朝陽在烏鎮談笑風生、稱兄道弟。如果360拿下搜狗，王小川必定走人。周鴻祎放走了傅盛，張朝陽留住了王小川，理性的周鴻祎不會不懂張。

王小川也不是一路順風。當年在做瀏覽器還是搜索的問題上跟張朝陽產生分歧，被奪兵權，每天上班的主要工作就是擦桌子，說話最多的同事竟然是做衛生的阿姨，但依然沒有離開大搜狐，既說明小川韌性足，也說明查爾斯彈性大。

（*王小川）

一位違反敬業協議跳到競爭對手的高管被搜狐起訴，職業生涯面臨牢獄之災，不得不找到張朝陽哭訴認錯。查爾斯轉身跟法務同事說，算了吧。愛奇藝超過搜狐視頻之後，跟張朝陽同臺領獎的龔宇主動下臺給前老板拍照。《屌絲男士》火了大鵬，大鵬要展翅高飛，張朝陽說要雙贏不要雙輸。據說《屌絲男士》新一季已經在路上。山高水長，後會有期。

從搜狐出來的大咖創業者不止龔宇、古永鏘、李善友、韓坤，幾乎沒有誰跟查爾斯同誌斯過逼。你看看王小川、龔宇、古永鏘、韓坤，是不是都是一個模子出來的？唐巖走在大街上，一看就是有態度的主兒，傅盛創業這麽多年，戰鬥精神不是蓋的，但王小川就是不結婚。這都是家風。

查爾斯也幾乎沒有與他同時代的大佬斯過逼。騰訊做搜搜、做拍拍，搞得百度、阿里很不爽；在搜索領域，百度一直都把360視為眼中釘；在電商江湖，阿里一直把京東看做最大威脅；丁磊認為《陰陽師》比《王者榮耀》好玩；搜狗要IPO了，張朝陽說要慶祝一下，找個湖就跳了下去，然後把視頻上傳到了搜狐新聞客戶端。查爾斯只關心糧食和蔬菜。

他也不是從來不和別人撕。2011年去參加汪小菲、大S婚禮，把偷拍的視頻放到搜狐視頻上，引發這對新人的極度不滿，張朝陽覺得沒什麽，從而引發雙方一場口水戰，差點影響到兩岸關系。

那一年搜狐凈利潤過10以人民幣，但網易已經是32億人民幣；那一年搜狐老人古永鏘帶領優酷成功登陸華爾街；那一年搜狐老兵龔宇已經讓愛奇藝實現獨立品牌；那一年騰訊被360打醒了、開放了，曾經被騰訊蹂躪的創業者也迎來了春天。但查爾斯在那一年抑郁了。

從2011年年底，到2013年年初，張朝陽閉關一年多。楊瀾後來問他怎麽了，他說不知道哪里出問題了，買什麽都買得到，但就是有無盡的痛苦，自殺的心都有。「幸福真的與錢多錢少沒關系。」他告訴知心楊大姐。

張朝陽不是沒為錢愁過。1996年拿著美元回國創業，一邊成為全民偶像，一邊跟美帝投資人鬥。那是全球互聯網的混沌時期，沒有成熟的商業模式，先驅與先烈同在，誰都不知道誰牛逼。董事會天天問怎麽賺錢。

(*張朝陽)

張朝陽最怕的事情是股東們在一個城市出差。「美國資本家最喜歡幹的事情是吃飯的時候合謀幹掉CEO。」張朝陽說，從1999年到2003年，他跟董事會鬥了4年，才算擺平他們。期間各種權鬥，比爬雪山、玩滑板難多了。

門戶、視頻、遊戲、搜索是如今搜狐的四大支柱業務，它們有一個共同點：都誕生於PC互聯網時代。移動互聯網之後，這麽多風口，張朝陽真正趕過的只有搜狐微博，但最終失敗了。BAT之間、BAT與TMD之間，各種戰場、各種交叉，幾乎沒有搜狐什麽事兒。2011年張朝陽開始閉關的時候，大家還在玩新浪微博，等他閉關結束的時候，大家開始玩微信了。

據說，2016年的春節張朝陽是在公司過的，大年初二把所有高管請到公司，開戰略會，其中搜狐新聞客戶端是重中之重。而新聞客戶端上新推出的社交功能「狐友」，怎麽看怎麽像當年的搜狐微博。

暢遊上市了，搜狗即將上市，搜狐視頻還會遠嗎？搜狐新聞客戶端呢？分拆，挺近華爾街，征服美帝資本家。境內沒有敵人，只有境外敵對勢力。

分析師說，如果沒有搜狐視頻，現在搜狐的財報會很好看，至少是盈利的。但張朝陽不會放棄搜狐視頻，就像後來王小川不會放棄那塊擦桌布。

楊瀾問張朝陽閉關的收獲是什麽？張朝陽說了四個字：心有所依。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布