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掌趣張沛：手游如何做才能賺大錢

http://www.iheima.com/archives/41899.html

我覺得手游市場賺錢的核心，主要包含三個方面：第一個是立項，立項其實是確定方向，就像蓋一個樓要打地基一樣，其實如果你的根基有問題，其實最後的結果，肯定不會達到自己預期的結果，它決定了一個遊戲是不是能賺錢，這個立項的方向非常重要。第二部分是開發，開發確保一個產品的競爭力，也就是說，雖然你有好的想法，但是這個產品，最終做出來的結果，在同類型的這個產品裡面，沒有競爭力的話，其實到最後，也是很難賺錢的。開發我覺得我認為是決定了一個產品收入的下限，收入的下限其實怎麼講，如果一個產品上線以後，它在一個主要渠道測試，如果收入過不了一百萬，我覺得這個產品就是一個失敗產品，當然如果做到一百萬，做到五百萬，我覺得它應該會有很大的潛力，做到一千萬，甚至四兩千萬。第三部分的發行，其實決定了上限，它到底做到一千萬，兩千萬，或者三千萬五千萬。這跟後期的發行都有關係。這是我的一個看法。

如何做產品定位

首先我來說一下立項，產品的立項，我覺得最主要的一點是這個產品是給誰開發的，什麼樣的人會玩這個遊戲，就是目標用戶，但是目標用戶在整個市場上，是非常非常分散的，我們在實際操作過程中，我們只能通過渠道去篩用戶，也就是說渠道的屬性，大致能夠決定用戶的屬性，所以就是我們要考慮這個目標用用戶的問題，我們大概有這麼幾個，五個定位。

第一個是題材和風格，題材和風格首先決定了你這個題材，如果是三國題材，可能只能在國內，或者是日韓東南亞地方去發力，如果到歐美用戶不太能接受，這個題材和風格就是從我們公司的一些產品角度來講，我們首先會考慮我們是主要地位國內市場，還是說我們國內市場和海外市的兼顧，海外考慮是日韓，港澳台還是把歐美考慮了，如果歐美在題材上更要偏西方的一些文化。

第二點是玩法，玩法我覺得主要是三種類型，一個是重度的，中度的輕度的，重度在一些垂直的用戶渠道，會有非常高的收益，然後中度像神仙道這樣的，商卡(音)是中度的遊戲，它在APPStore會有比較好的發展。輕度遊戲是捕魚達人，這個遊戲一個月收入有兩千多萬，。

第三點我覺得就是我們做遊戲定位的這個終端，終端的話，指的是手機終端，我覺得如果考慮終端，可能有兩個方向，一個是我要追求一個高端機型上的很高的品質，比如說像戰魂，它開發有兩年時間，這個團隊最早定位是我要打高端的用戶，我要儘量讓高端的用戶，覺得這個遊戲很震撼，另外一種類型，就是說我要追求覆蓋率，儘量所有的終端都來，比如說一些定位在騰訊平台的產品，他們希望能夠在騰訊平台上取得比較高規模的一個收入，必須要支持480乘320屏幕的一個終端，這部分用戶，可能佔了騰訊50%的用戶，所以這是一個，另外一個方向，就是要追求覆蓋率，當然如果對於有些類型來說，可能我會出一個高新的HD版，或者更低端的版本，也有這樣的情況，但是對於3D這種項目，很難做整個包小的覆蓋率很大這種。

第四點就是數值，這個跟你的定位是有一些關係的，最重要一點是經濟體系，是開放還是封閉，比如說我們做的石器時代這個產品，是一個很開放的市場，就是開放的體系，就是有一部分的素材和一部分的遊戲的道具，我們是開發出來給免費玩家，他可以去交易，這部分我們在遊戲裡面不會去賣的，但是他對於裝備的升級，對於好多遊戲的內容是一個必需品，這部分就會帶來一些用戶的交易，我們認為這是一個開放的經濟體系。

封閉的經濟體系，就是我們另外的一款產品，叫線上三國(音)，這個遊戲，有點像神仙道的遊戲，是一個聯網的遊戲，這種就是說，你自己付費，自己變成VIP，自己玩，跟別的玩家，很少有經濟方面的交易。為什麼把這個放到定位裡面，就是掌趣因為一直做運營商，跟運營商很多方面，做的積累都比較久，所以像石器這種產品，很難通過話費去支付，用戶很容易通過透支話費方式去賣給其他玩家，所以我覺得開放的經濟體系，在運營商的一些平台上，是有些風險的，那麼封閉的經濟體系，我覺得在任何的支付方式上，相對來說會安全一點，因為它不存在這種用戶的交易獲利益的情況。

最後一點，就是競品的一個分析，就是未來渠道的跟你同類型競爭產品的情況，大概會怎麼樣，但是我覺得這個可能需要提前做一些預判，我們在立項的時候，需要預估一下，未來得時間，可能大概會有一些什麼樣的產品出現，我們提前要做一些跟現有市面上產品的一些突破的地方，去應對未來的一種競爭。然後最後，我想說的就是，任何一個開發團隊，他如果去立項的話，儘量做自己擅長的遊戲方向，比如說掌趣可能有三個工作室，有一個工作室是做回合制的，那他接下來的項目，繼續是回合的，因為在這方面有大量的積累。

要賺大錢，就得注重海外市場

然後海外市場，我剛才說的定位，我今天主要是講渠道，從大的方面來看，我覺得就是大的市場，就是海外，我先說一下海外市場，海外市場，大概分成五塊，其實很粗，但是我覺得我們在考慮立項的時候，大概有這樣一個市場的輪廓，其實對於立項很有幫助，對歐美和日本市場，其實都是屬於市場很成熟的，這兩個市場，都是很成熟，競爭很激烈，他們都有很強的這種各自的一些文化，跟中國的文化，而且差異會比較大，所以這兩個市場，我們認為就是可能有產品切入上，會比較有一定的難度。

第三個市場是韓國市場，韓國市場現在最近的增長非常快。一款遊戲月收入可以過一個億的人比例，而且我認為韓國目前我看，谷歌PLAY，基本上排名大部分是休閒遊戲，韓國人還是比較玩休閒的，但是重度的遊戲，未來也很有市場，我覺得韓國對於中國的開發上來說，機會更多一些，然後第四個市場，是港澳台市場，這個市場用戶付費能力很強，比如說我們石器時代的單機版，當時在國內上市一天也有五萬多人，但是港澳台單日到二十多萬新台幣，也就是五萬多人民幣，對於海外市場，我們還是覺得它是一個很大市場，如果遊戲類型，各方面符合，就是港澳台的用戶，這個喜好，在這一塊的市場上，其實一款遊戲也能做到上千萬的收入。

其他的區域，沒有特別大，可能更多是一種長尾效應，我覺得像這方面做的比較好的，就是他們其實是一些全球化定位的產品，對於他們來說，可能一款產品在中國市場，也沒有到前25，但是全球的收入，會比中國某些市場收入多，是因為他們好幾十個國家的榜單上都在前25的排名，他們在這方面做的比較好。

國內遊戲推廣的六大渠道

我主要是從用戶的差異來大概說一下：

第一個渠道和第二個渠道，主要就是IOS渠道，越獄渠道比較大的是91助手和同步推，其實用戶屬性很接近，基本上比較高端的用戶，而且他們比較喜歡這種時間碎片化的產品，比如現在排在第一的是我叫MT，排在第二是大掌門這種產品，以前在卡牌之前很長的一年的時間，一直排在前面的神仙道，龍之力量這種產品，這種產品都是非常簡單的，非常簡單入手，比較碎片化，操作特別簡單。這種用戶比較喜歡這種類型的產品。

然後第三個是遊戲的垂直門戶，從這個遊戲垂直門戶往下的幾個渠道，其實都是安卓的渠道，遊戲垂直門戶，像九游的渠道，他們裡面的這種重度的玩家非常多，因為他們最早其實是很有積累的，像當樂從很早就開始做了，05年就開始做，他們積累了很大批從JAVA遊戲過來的玩家，每個渠道都有好幾百萬的收入，但是其實對於一個卡牌類的遊戲，在這種渠道上，一個月要想過百萬的收入，都是比較困難。這是用戶的屬性。

然後應用商店，我覺得大眾類的玩家居多，應用渠道，比如像360這種渠道，我都認為是大眾玩家比較多的，像這種渠道推捕魚達人的效果會非常好，這些渠道比較喜歡休閒類的產品。

再接下來是運營商渠道，他們都喜歡玩簡單易上手的。最後廠商渠道，廠商渠道，也是需要很簡單類型的產品，如果是重度的產品在廠商渠道，根據我們的經驗，可能激活率會比較低，然後留存率也會比較低，因為我們之前做過的一個產品，在廠商渠道里做過預裝，但其實到最後，留存情況都會比這種，用戶太分散了，大眾的用戶太多。

最後是騰訊的渠道，騰訊的渠道，我覺得如果想在這個渠道上，取得大規模的收入，最好做包很小，然後留存度很好。這個渠道肯定以後，如果大家想做這個渠道，可能要做好一個心理準備，就是未來手機遊戲在騰訊上，合作也只能是這種獨家的合作，如果你在其他渠道上過以後，很難跟騰訊再去合作。

掌趣公司的案例賞析

最後我跟大家分享一下，我們公司在這方面的一些案例。首先來分享一下石器時代，這個產品簡單介紹，就是PC終端網遊的手機版，這個其實是在十年前的第一款普遍性的遊戲，在國內有非常多的粉絲，所以後來我們就談了這款產品的一個IP，這個產品是我們根據這個IP，根據它的原有的資源，自主研發，針對手機觸屏的產品，它有幾個特點，就是91和APPstroe上非常好。這些用戶，他對於以前的互聯網的網遊的品牌，可能接觸的非常少，就是接觸度，不是特別高，所以這款產品，主要的收入還是在91和APPstroe，第三點就是這款產品，它是和運營商的話費支付，因為它是開放的經濟體系，所以我們在運營商的未來的發行，還是在等運營商未來上了第三方支付以後，我們才會去考慮，雖然各方面的合作的意向都非常好，但是我們覺得還是會有風險。

第四點就是台灣市場的話，用戶對於品牌的接觸度也非常高，因為台灣的好多玩家，以前也是石器時代的粉絲，這款產品，我們覺得會有非常好的表現。另外這個產品，它本身是卡通風格的，我覺得在韓國，在歐美一些市場上，都會比較適合去做一些發行，然後我們現在也在做一些準備的工作。

第二款產品就是聖將三國，這款產品，其實很特別的一款產品，這個產品是掌趣的投資團隊做的，不是掌趣做的，當然我們也把它當成自己產品，因為這個是獨家簽給掌趣的。那個團隊剛好想做了一個項目，也是希望做一個中低端用戶的一個神仙道，因為神仙道這個產品，它是最開始頁游，最後是IOS的，包括它的安卓版，都沒有投入太多用戶去做，都是一些高端用戶，低端用戶，覺得稍微有點空白，所以就想抓住這個機會來做這個產品。然後這個產品，上線，最近剛上線的，大概數據非常高，當然這個在一些中低端用戶的平台上，在運營商渠道大概40%到50%。付費滲透率很高，大概有10%幾，在18%左右的付費滲透率，這是我們以前做網遊很難看到的這麼高的付費率。

然後那麼它在高端的用戶渠道，效果非常差，我們同時也發佈了一個IOS版的，次日留存大概只有30%，主要原因是我們能夠提前預想的，這種類型的產品，已經在IOS被神仙道這個產品洗過一遍了，在品質上更沒有比神仙道有更多的優勢，所以用戶對這種產品的接受度會差很多，另外這個題材，我們也跟日韓和歐美的一些發行合作夥伴，溝通過，他們覺得三國的題材，根本不適合做海外的發行。所以這是我們的這邊的一些經驗。然後最後這個產品，就是玩具戰場，這個是我們剛推出來的一款產品，因為它沒有一些具體的數據，我只是想分享一下，我們這個產品的渠道策略，這個產品其實是我們類似COC開發的，它的社交性很強，我們在國內策略，主力去在騰訊渠道這種有用戶關係，交互比較強的渠道，去發佈這款產品，在海外目前也有一些，因為它的風格，它的題材包括畫面很適合一些海外的發行，它是一個卡通的風格。目前也有一些目標的代理商來跟我們談這個產品，而且條件都非常好，所以我覺得做遊戲的這個策略的時候，從定位的時候，都要去考慮好未來的渠道發行的策略。我今天大概就講這麼多，講的也比較多，謝謝大家!

《只有偏執狂才能生存》讀書筆記 米可

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc10100y14h.html
--- Only the Paranoid Survive, 1996,1999 by Andrew S. Grove
安迪格魯夫

 

當戰略轉折點席捲某一產業時，原有產業機構中的成員越是成功，其受到變革威脅就越大，而其越不願自我改變以適應變化。
新進入有強大競爭對手的產業並向對手挑戰的代價可能很大，而當該產業結構即將崩潰，所需的代價就很小，為新公司提供了機遇。
絕大多數的戰略轉折點都伴隨著一個影響該產業的某個因素的10倍速變化，可能是競爭力量、技術、顧客作用、供應者和互助企業作用、規章的建立和清楚帶來的10倍速變化。

「空降兵」未必比原來的領導精明能幹。但他們有一點優勢：和那些為公司一生效力的人相比，這些新經理沒有情感上的難題，因而更能不偏不倚地作出決策。
在企業經歷巨變的時候，管理人員必須從旁觀者的角度來客觀看待形勢。他們必須掙脫情感的羈絆，走過戰略轉折點。

如何知道發生戰略轉折點的信號：
1. 你的主要競爭對手是否變了
2. 你的主要互補企業是否發生改變
3. 你周邊的人是否顯得迷惑不知所從

領導人必須在同事、僱員們仍在爭論走哪條路的時候，就走在他們前面作出決定。這個決定必須果斷、明確，然而它的成就去需要多年以後才見到。這樣做需要十足的信心和勇氣，對領導人是嚴峻的考驗。
為了在戰略轉折中求得生存，必須更換一些管理層人員。

在轉型過程中，需要把生產資源，人力資源、自己的時間重新調配。承認自己對新領域的無知，向該領域的專家請教。

不斷重複說會使新方向的概念更加明晰。

 

P184
職業轉折點：
試驗是為了改變做準備的關鍵辦法

你認為你所在行業的特性在一兩年後會是怎麼樣？
這是你想從事的行業嗎？
你工作的公司在這個行業中處在成功的有利處境嗎？
你需要什麼技能來促使你在職業生涯中取得新進展？
對於你想實現的職業成就，是否有人為你樹立了榜樣？

如何才能實現科學管理

http://www.iheima.com/archives/43055.html

導讀：科學管理堅信：僱主與僱員的真正利益是一致的;除非實現了僱員的財富最大化，否則不可能永久地實現僱主的財富最大化，反之亦然;同時滿足工人的高薪酬這一最大需求和僱主的低產品工時成本這一目標是可能的。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。

工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。

在各行各業，即使在那些微不足道的細節上，用科學的方法代替單憑經驗行事的方法，也將帶來巨大的收益……而這種最好的方法和工具只有通過對所有正在採用的方法和工具進行系統的科學研究和分析，同時結合準確、精密的動作和時間研究才能發現和形成。

管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，是現代科學或任務管理的精髓。

管理的主要目標應該是使僱主的財富最大化，同時也使每一位僱員的財富最大化。

廣義上講，這裡用到的「財富最大化」不僅意味著公司或其所有者能獲得更多的利潤，還意味著各行各業都達到了最好的經營狀況。而且，只有這樣才能實現永久的社會財富最大化。

同樣的道理，僱員的財富最大化不僅意味著他可比其他同級別的僱員得到更多的薪酬，更為重要的，還意味著每位僱員的勞動生產率達到了最高。因此，一般來說，如果給予他機會，他就能夠從事與其天賦和聰明才智相適應的最高級別的工作。

毋庸贅言，僱主的財富最大化及僱員的財富最大化應該是管理的兩個首要目標。但毫無疑問的是，在整個工業界，總體上僱主的組織與僱員的組織之間，殘酷鬥爭多於真誠合作，以致僱主和僱員兩者的相互關係不可能協調到利益完全一致的地步。這一觀點可能為僱主和僱員雙方的大多數所認同。

持上述觀點的大多數人認為，僱主與僱員的根本利益必然是對立的。恰恰相反，作為科學管理的堅實基礎之所在，科學管理則堅信：僱主與僱員的真正利益是一致的;除非實現了僱員的財富最大化，否則不可能永久地實現僱主的財富最大化，反之亦然;同時滿足工人的高薪酬這一最大需求和僱主的低產品工時成本這一目標，是可能的。

科學管理原理寄希望於引導：至少是使那些不同意上述科學管理目標的人改變其觀點;僱主認識到對其僱員採取更為寬容的政策將更有利，而不是試圖通過支付儘可能低的工資獲得最大產出;僱員改變在勞動成果歸屬方面的看法，而不再對僱主獲得合理甚至超額利潤耿耿於懷，認為其全部勞動果實都應歸自己所有，也不再認為他們為之工作並在相應事業上投資的人就不該享有或只應享有很少權利。

沒人會否認，在單個人工作的情況下，只有其勞動生產率達到最高，也即只有在其實現了日產出最大時，才可實現其財富最大化。

對於兩個人一起工作的情況，上述事實也十分清楚。為說明這一道理，假設你和你的幫手工作技能熟練到每天可製作兩雙鞋，而你的競爭者和他的幫手每天卻只能生產一雙鞋。顯然，與每天只能製作一雙鞋的競爭對手相比，在賣掉兩雙鞋以後，你可以支付給你的幫手更多的工資，而且你可以比你的競爭對手贏得更多的利潤。

在更複雜的製造企業中，事實也非常清楚，只有以最低的全部支出(包括人力、自然資源和以機器、建築物形式存在的資本費用)完成企業的工作，才能為工人和僱主帶來永久的最大化財富。或者，用另一種方式來說明這個道理：只有在企業的工人和機器的生產率達到了最大，也即，只有當工人和機器的產出達到了最大，才可實現財富的最大化。道理很簡單，除非你的工人和機器比其他企業的工人和機器製造出更多的產品，否則，與你的競爭對手相比，你便不能向你的工人支付更多的工資。道理是，你可以比較兩家彼此直接競爭的公司哪家公司可以支付更多的工資，用同樣的方法，你可以比較同一國家的不同地區，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。總之，財富最大化只能是生產率最大化的結果。本文後面將給出若干公司的實例。這些公司掙得了巨額紅利，同時，比起鄰近的其他公司及其競爭對手來，支付給工人的工資高出30%～100%。給出的例子包括從最初級到最複雜的、類型不同的工作。

如果以上推理正確，那麼工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發掘企業中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的勞動生產率從事適合他的等級最高的工作。

這些原理看來顯而易見，以致不少人可能認為再拿來論述幾乎是幼稚的。可是，讓我們看看那些確確實實存在於美國和英國的事實吧。英國人和美國人是世界上最偉大的運動員。無論什麼時候，美國工人參加棒球比賽或者英國工人參加板球比賽，可以有把握地說，他總會竭盡全力以使自己所在的球隊贏得勝利，他將全力以赴爭取得到最高的得分。在比賽中，群情激奮，任何沒有使出渾身解數的隊員都將被打上「懦夫」的烙印，而受到大家的鄙

視。

可是，當這同一位工人第二天回到工作崗位時，他便不再盡其所能以完成更多的任務，更多的情況卻是，他在思考著如何才能少幹活。結果是完成的工作遠比其所能完成的要少。通常情況下，他只完成不到正常水平1/3或一半的工作量。事實是，如果他竭盡全力以便每天完成儘可能多的工作任務，那麼他會遭受同事的辱罵，其所遭到的傷害甚至比在賽場得到了「懦夫」的稱號還要嚴重。少幹活就是偷懶，以避免每天完成更多的工作任務，在美國稱為「磨洋工」，在英國稱為「怠工」。這種磨洋工現象在工業企業界幾乎是普遍的，在建築業也有一定程度的流行。我聲明在作以上闡述時並不懼怕反駁，因為這些現象確實構成了當今最大的時弊，英國和美國的勞動人民正為此而深感苦惱。

本文後面將指出，通過一定的措施，平均起來每位工人和每台機器的產出將成倍增長。這些措施包括：制止各種形式的「磨洋工」;調整僱主和僱員之間的關係，使得每位工人都願意發揮其最大優勢，以其最快的速度進行工作;工人與管理者無間地合作，並得到管理人員的幫助(工人理應得到的)等。在美國和英國正在討論的那些方案中，還有什麼其他革新措施比科學管理更能促進繁榮、消除貧困和減輕痛苦呢?近來[1]，美國和英國正為以下諸多問題所困擾：一方面是關稅以及對大公司的管控;另一方面是對遺產繼承權的管轄，以及各種各樣的、或多或少帶有公共提案性質的問題，如稅收。這些問題帶給兩國人民的焦慮是深遠的，但是，在對待更為重大的「磨洋工」問題上，儘管其直接並顯著地影響著工資、財富和幾乎每一位工人的生活，並且以同樣的程度影響著國內每一家工業企業的財富，卻沒有誰提起這檔事以引起大家的關注。

排除造成「磨洋工」的原因，進而消除「磨洋工」，可使生產成本大為降低，從而大大擴展我們的國內外市場，也使我們在與貿易對手的競爭中爭取了更有利的條件。科學管理可排除經濟蕭條、失業、貧困等根本原因，因而其影響將會比那些正在被採用的，試圖緩和上述問題和災難的，頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施更為持久，也更為深遠。這也使得更高的工資、更短的工作時間、更優越的工作和家庭條件成為可能。

可是，面對這樣顯而易見的事實(即只有每位工人盡其最大努力實現了每天產量最大化時，才能帶來財富的最大化)，我們中的大多數人為什麼仍然有意地反其道而行之?甚至當人們抱著最良好的願望努力工作時，多數情況下他們的勞動生產率仍然低下?

造成這種情況的主要原因主要有以下三條：

第一，甚至從史前時期以來就在工人中廣為流傳一種謬論：在商業中，如果每個人或每台機器的產出增加了，那麼最終將導致大量工人的失業。

第二，通常實行的不完善的管理制度，使得每個工人為了保護其最大利益而必然要「磨洋工」。

第三，單憑經驗行事的生產率低下的方法，這種方法在各行各業仍十分普遍，導致我們的工人浪費了大量的勞動。

本文試圖闡明工人放棄單憑經驗行事的方法，取而代之以科學的工作方法將獲得豐碩的成果。

第一，絕大多數工人仍然認為，如果他們全力以赴地工作，那麼對整個行業來說就是做了極不公平的事情。因為，這樣會導致大量的工人失業。可是，各行業的發展歷史表明：每一次革新，無論是發明了一種新的機器，還是引入了更好的工作方法，所帶來的是所在行業工人生產能力的提高和成本的降低，不是更多的工人失業，而是帶來了更多的工作機會，從而需要更多的工人投入到工作中去。

某種日用商品的降價可立刻引起對這種商品需求的激增，下面以鞋為例說明。由於機器的引入，使得每一部分原來必須手工進行的工作都可以用機器來加工，結果是工時費用只有原來的一小部分，出售時價格也就非常低。因而，如今在工人階級家庭，幾乎每個男人、婦女和孩子每年都可以買一兩雙鞋，常年都有鞋可穿了。而以前每位工人可能每五年才買一雙鞋，大部分時間得赤著腳，穿鞋可是一種華貴和奢求!儘管由於使用機器後每位製鞋工人的產量大大增加了，但是，對鞋的需求也增加了，結果是與以前相比，有更多的工人工作在製鞋工業。

幾乎各行各業的工人都有過類似足資教訓的實例，但是，由於不瞭解其所在行業的歷史，正如其父輩那樣，他們仍然堅信：每位工人竭盡全力工作是對其根本利益的損害。

在這種錯誤思想的支配下，美英兩國的大部分工人每天故意「磨洋工」，以便少出活。幾乎每個工會都已經或正在制定一些條例，目的是使其成員少幹活。而那些對工人有強大影響力的工人領袖們以及正在幫助工人的有慈善心腸的人們，則每天都在傳播著這一謬論，同時「忠告」工人們：你們幹得太多了。

關於「血汗工廠」的工作和條件，過去就有諸多議論，現在仍然有。我十分同情那些超負荷工作的人們，但是，我尤其同情那些不能得到正常收入的人們。每一位超負荷工作的工人背後，都有許多人故意在每天的工作上少出力——徹頭徹尾地少出力。正是因為他們的「磨洋工」，「成就」了那些條件，使得低工資成為必然。可是，如何根除這一弊病至今竟無人置一言。

作為工程師和管理者，我們比社會中的其他階層更瞭解這些事實。因此，更適合領導這場與上述謬論作鬥爭的運動。而要開展這場運動，首先要教育工人甚至整個國民以明辨是非。可是，我們卻仍然沒有什麼作為，而且被那些煽風點火者(實際上，他們中的多數是被誤導者)和那些根本就不瞭解工人實際工作條件的多愁善感者抓住了「把柄」。

第二，造成「磨洋工」還有第二個原因，即在現行管理制度下所建立起來的僱主和僱員之間的不良關係。關於這一原因，對不熟悉這一問題的人是不可能用一兩句話就說得清楚的。而這反映了僱主們的無知，他們不知道這樣的道理：各項工作應該在恰當的時間內完成是符合「磨洋工」者利益的。

為此，我摘錄於1903年6月在美國機械工程師協會上宣讀的一篇文章(題為《工廠管理》)的部分內容，旨在詳細闡明「磨洋工」的第二個原因：

「『磨洋工』有兩個原因。第一，人的天性使然，都想輕鬆隨便，這可稱之為『本性磨洋工』;第二，由於人與人的關係而造成的錯綜複雜的想法和重重顧慮而引起的，這可稱之為『故意磨洋工』。」

「毋庸置疑，普通人(無論從事哪種行業)都趨向於慢慢騰騰、不慌不忙地干活，只是在自己經過深思熟慮和仔細觀察之後，或者由於學習榜樣、良心發現，或者外來壓力的結果，才加快自己的工作節奏。」

「不過，也有一些人具有異乎尋常的幹勁兒、活力和雄心壯志，自動選擇最快的工作節奏，為自己設立標準並努力去工作——即使違反自己的最高利益。但是這少數不同尋常的人所起到的作用，反而突顯了一般人懶散的工作傾向。」

「把若干人集合在一起做同樣的工作，在計時工資制下，按照統一標準發給工資的做法，大大滋養了『懶散鬆懈』思想的蔓延。」

「在這種薪酬方式之下，那些本來就好的人必然會逐漸地放慢他們的工作節奏，以向那些最差的、效率最低的人看齊。一個本來富有幹勁兒的人，當他同一個素性懶惰的人在一起幹了幾天活之後，於情於理都會感到實在有點不公平：『這個懶東西，只幹我一半兒的活，卻拿同樣的工資，我為什麼還要拚命干呢?』」

「通過對在這種情況下工作的工人進行認真的工作時間研究，就會顯露出既荒唐又令人惋惜的事實。」

「以例說明：我曾經為一個生氣勃勃的工人計時。他上下班時每小時步行三四英里。一天工作之後往往快步回家，但一到工作場所，就馬上把步伐減慢到每小時大約一英里。例如，當他推一輛載重的獨輪車時，即使上坡也走得很快，以使負荷時間更短。可在回程時卻馬上慢下來，慢到一小時只走一英里路，儘量利用一切機會來拖延時間，只差沒有坐下來。為了使自己決不比旁邊的懶漢多干一點兒，他要盡其最大努力故意慢慢走。」

「這些人是在一個頗有名聲而且得到僱主器重的領班手下幹活的。當有人提醒這個領班注意這種情況時，他說：『我有辦法不讓他們坐下來，可是魔鬼也沒法催促幹活的人快走一步。』」

「出於本性的『磨洋工』是嚴重的，但使工人、僱主雙方遭受到比這大得多的最大害處還是『故意磨洋工』。這種『故意磨洋工』普遍存在於各種不同的管理制度之中，而且是工人在經過仔細考慮之後做出的決定——他們認為這符合他們的最高利益。」

「我近來聽到一個有趣的故事。一個年僅12歲卻很有經驗的高爾夫球僮，對一個特別有勁頭和興致勃勃的新球僮講解：為什麼跟隨主人走近高爾夫球時必須在後面慢慢走。他點破說，既然是按鐘點計酬的，那麼跑得越快，所得的錢便越少。最後還告誡說，如果跑得太快，其他球僮就會揍他一頓。」

「這代表一種類型的故意磨洋工，並不算很嚴重，是僱主就其知識範圍所能認識到的，只要有意加以防範，很容易制止。」

「但是大部分的故意磨洋工，則是工人蓄意不讓僱主瞭解究竟多快才能完成一項工作。」

「抱著這種目的的磨洋工非常普遍，以致在大企業裡很難找到勝任的工人，無論採用計時工資制、計件工資制、包工制或者任何通常計酬制。每個工人都投入大量時間去研究怎樣慢慢騰騰，而仍能使僱主相信他是在努力工作。」

「簡單地說，產生這種情況的原因是幾乎所有的僱主都先為各等級的工人確定一個他們認為合適的最高工資額，而不論這些人是計時工還是計件工。」

「工人很快就能算出他本人應該得到的工資。同時他很清楚，一旦僱主相信有人能完成超過他所完成的工作量，遲早將會設法迫使他也完成那麼多，卻很少或完全不增加他的報酬。」

「僱主對某項工作在一天內究竟能完成多少任務的瞭解，有的來自他自己的經驗，但這種經驗隨著時間的流逝而模糊;有的來自對工人的偶然的、沒有系統的觀察;最好的也只是來自有關這一工作完成得最快的工時記錄。在許多情況下，僱主可以肯定，某種工作可以比原來的速度完成得快些。但是，除非他有實際記錄，真憑實據地證明這項工作能在多短時間內完成，否則僱主很少願意採取斷然的措施來促使工人用最短的時間完成任務。」

「因此，每個工人為了自己的利益，顯然不會讓某項工作完成得比過去更快一些。年輕和缺乏經驗的工人不懂得這一點，老工人會教給他們。對有些貪婪和自私的人，則加以勸阻或施加社會壓力，使他們不要為求得臨時增加收入而創造新紀錄，以免所有落後的人都要加緊工作而所得待遇卻照舊不變。」

「在通常最好的計時工資制之下，把每個工人所完成的工作和效率準確地記錄下來，使工作有進步的人都能多得工資，而把不能達到一定標準的人予以解僱，並用經過精心挑選的新人來代替。這樣一來，本性的和故意的兩種磨洋工都會在很大程度上得到解決。然而，這只能在工人深信即使在相當遙遠的將來也不會採用計件制時才能辦到。如果他們認為某種工作的性質可以實行計件制時，那就幾乎不可能使他們相信將來不會採用這種工資制度了。在多數情況下，來自於僱主會把工人創造出來的新紀錄用作為計件制的標準的顧慮，使工人儘可能大膽地去磨洋工。」

「故意磨洋工是在計件制之下才發展到極點的。當一個工人由於幹得賣力而增加了產量，結果從每件產品所得的工資反而降低了兩三倍，他就會橫下一條心，完全無視僱主方面的利益。只要磨洋工能防止進一步削減實際工資，他便決計使用這一手段。磨洋工是蓄意矇蔽和欺騙僱主的一種企圖，一個正直的工人多少被迫成為了一個偽君子，這對工人的人格發展來說，是不幸的。僱主不久就被看成是對抗者——就差不是敵人。那種本應存在於領導者和工人之間的相互信任，那種感到他們是為共同目的而工作和分享成果的感情和熱忱，都完全化為烏有了。」

「普通計件制下的那種對立情緒，顯然存在於工人之中，工人對僱主提出的任何建議，無論多麼合理，總會產生懷疑。磨洋工已經變成一種痼疾，儘管不增加工作量同樣可以大大增加產量，但是工人往往還是煞費苦心去限制他們所操作機器的產量。」

關於「磨洋工」的第三個原因，本文在後面將用大量篇幅闡述。在各行各業，即使在那些微不足道的細節上，用科學的方法代替單憑經驗行事的方法，也將帶來巨大的收益。在各個行業，通過消除工人作業中不必要的動作，並以快捷的操作代替緩慢而無效的操作，可節約大量作業時間，進而提高產量。而這只有在人們親自看到了經由稱職的人員通過系統的動作和時間研究所帶來的改進時才能認識到。

簡要說明一下，由於本人業已指導各行業的工人通過觀察周圍其他人的操作來掌握自己操作的要領，所以知道，做同樣一種工作，通常情況下可有很多種方法。也許在每一行業，完成同樣一個動作就有四五十種，甚至上百種方法;同樣的道理，完成同一類工作可用的工具就有很多種。那麼，在各行各業通行的眾多方法和工具中，總有一種方法和工具是較快和較好的。而這種最好的方法和工具，只有通過對所有正在採用的方法和工具進行系統的科學研究和分析，同時結合準確、精密的動作和時間研究才能發現和形成。這包括對整個機械工藝逐步以科學方法代替單憑經驗行事的過程。

本文將指出，在現行的所有管理制度下，基本原則過於教條，每個工人必須對其所做工作承擔最後責任，這樣，工人就會以自認為是最好的方法去行事，管理人員則很少給予幫助和指導。本文還將指出，因為工人單槍匹馬，在這種管理制度下，工人很少按照業已存在的科學或工藝原則和規律去行事。

本文是將此作為一般原理來闡述的(在本文的後面給出進一步例證)。但是，作為每個工人每項動作基礎的、適用於幾乎所有機械工藝的科學，是如此重大、如此深奧，以至於難以對這一科學有深刻的理解。如果沒有和他共事或領導他的人的指導和幫助，或者其本人就缺乏教育或智力低下，那麼，即使他最適合做這項工作，也不能深刻理解這一道理。為了按照科學規律行事，應該在管理人員和工人之間推行比各種現行管理方式更平等的責任制。發展這一科學的管理人員，也應指導和幫助在科學原則下工作的工人，並對所完成的工作承擔比通常條件下更大的責任。

本文將主要闡明，為按照科學規律辦事，管理人員必須接手並完成那些本應由管理者來完成的工作。幾乎所有工人的操作都應有一個或多個管理人員準備的操作要領作引導，以確保他們可以比現行方法更好、更快地完成任務。每個工人每天都應從其領導那裡得到指導和友善的幫助，而不是像過去那樣，一個極端是受盡其老闆的驅使和壓迫;另一個極端是對工人聽之任之，不提供任何指導。

管理人員和工人親密無間的、個人之間的協作，是現代科學或任務管理的精髓。

這可由一系列的例證來說明。通過這種友好的協作，即通過平等地分擔每天的責任，所有那些妨礙每個工人和每台機器完成最高產量的巨大障礙(如前所述)將被剷除。比起原有管理制度下的工人所得，工資可以增加30%～100%，加上每天同管理者肩並肩地親密交往，可以徹底根除「磨洋工」的所有原因。在這一制度下，不用幾年，工人們就會在足資教訓的實例面前認識到，人均產量的大量增加，只會為工人提供更多的就業機會，而不是導致更多的工人失業。這樣就徹底推翻了「工人產量的增加，帶來的是其他人的失業」的謬論。

我的觀點是，有很多事情不但可行，而且必要。通過著作和報告來教育工人和社會的各個階層，使他們認識到每個工人和每台機器的產出最大化是多麼重要，而這只有通過採取現代科學管理才可實現。本文的多數讀者也許會說，所有這些僅僅是理論罷了。恰恰相反，科學管理的理論或思想正在被理解，而管理本身有一個逐步演變的過程，已發展了將近30年的歷史。在此期間，各行各業一家接一家公司(僱主和僱員)已經逐步從傳統的管理改變為科學管理。迄今為止，在美國至少有5萬名僱員在這一制度下工作，他們每天比在其周圍、與其具有同樣能力的工人多掙了30%～100%的工資，而其所在的公司也比以前賺取了更多的財富。在這些公司裡，每個工人和每台機器的平均產出實現了翻番。近些年來，在這種制度下工作的工人不曾有過一次罷工。代表傳統管理特徵的互相懷疑、提防以及或多或少的公開鬥爭沒有了，取而代之的是管理人員和工人之間的友好協作。

本人已經撰寫了若干論文，說明了應採取的臨時措施，在科學管理下實行的細節以及從傳統管理轉變成科學管理的實施步驟。但不幸的是，這些論文的多數讀者錯誤地採取了機械論而沒有看到其本質。

科學管理主要包括一些廣泛意義上的原則和一些可用於很多方面的理念，以及一種使任何人都信得過的觀點，也即被認為是應用這些一般原則的最佳途徑。當然，絕不可把它和這些原則本身混同起來。

在此聲明，絕不存在包治工人和僱主百病的靈丹妙藥。只要有人天生懶惰或低能，只要有人天生貪婪和殘忍，只要邪惡和犯罪困擾著我們，那麼我們就擺脫不了貧窮、苦難和憂愁。沒有哪一個由個人或一夥人所控制的管理制度和權宜之計，能保證工人和僱主持久富裕。

富裕依賴於眾多因素，它完全超出了任何一個集團、任何一個州，甚至一個國家的控制。因此，在一定時期內，工人和僱主雙方的利益或多或少會受到損害。

但可以認為，在科學管理下，將會更富裕、更快樂，不協調和糾紛將更少;而不景氣的時期會更少些、更短些，所遭痛苦也更小些。這一點在那些首先用科學管理原理代替單憑經驗行事的城鎮、地區或州表現得尤為突出。

我深信，這些原理必將為整個文明世界所普遍採用，採用得越早，造福於全體人民就越大。

 

在市場當中你如何才能作為一個觀眾的角色存在 CHQ森

http://xueqiu.com/1693466204/24578236
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很多學價值投資者理論講得一套套的，但是實際操作起來，卻不是那麼回事，沒辦法把自己和市場的情緒隔離開來。我覺得這很正常，因為當你思考和學習價值投資的時候，你是以一個觀眾的身份在看待問題；而當你參與到市場當中去的時候，你是作為一個演員存在的，你跟這個市場存在一定的互動的關係。第二種情況之下你很容易迷失自己，很難再像以前一樣從容不迫。然而面對這個問題怎麼去解決呢？

我想這個問題比較好解決。首先你要對格雷厄姆的「市場先生」有深刻的理解，時不時地在你的腦海裡重複這個形象的比喻。第二個，你要明確你關注和分析的對象是什麼？如果你不知道你關注和分析的對象是什麼，自然你很容易在這個或狂熱或恐懼的市場當中迷失自己。巴菲特說過，他不是一名證券分析師，也不是一名市場分析師，而是一名企業分析師。價值投資者的重心應該放在判別好的企業和對企業進行合理的估計上，而不是每天股市的漲漲跌跌，更不是預測政治大勢或者經濟情況。面對後面這些事情，你必須承認自己做不來。這麼宏觀的事物我們沒辦法把握。當然不是因為你的能力圈問題，而是因為這是社會科學的特徵——它有某種不可預測性。關於自然科學和社會科學的區別我已經在《套利的哲學基礎》當中講得很清楚。你不是走索羅斯的路線的，所以你在怎麼引導市場上沒有任何優勢可言，你必須承認自己不知道。

當你覺得自己內心煩躁而又靜不下心來做投資，感覺到自己好像偏離了價值投資的方向時，你不妨問問你自己，你把自己的注意力都放在哪裡了？你是把它放在研究企業上了嗎？還是看別人怎麼評論市場的走勢，看別人賺了多少，又虧了多少。最近是否老對自己糟糕的表現不能釋懷，一系列的心理在牽動你的神經。我想說，這是很多學習價值投資者都很難過的關。因為這個原因造成你花了很多的精力學習價值投資而對你業績沒有大的幫助。嚴格來說，你還沒有掌握真正的投資理論，你只是對價值投資的理論有了一點理解，但是在實際的操作當中，你忘記了怎麼去運用它，或者說不知道怎麼去運用它。結果你手中的利器沒有發揮應有的威力。

你想控制自己的行為？很簡單，在行動之前學會分配你的注意力， 行動的過程中，學會自我覺察你的注意力。這樣可以有效地避免你受到市場情緒，或者說環境的干擾。如果你覺察到你要把注意力分配在研究企業上，你就會發現一個問題——應該研究什麼內容才能確定成功。研究什麼東西肯定非常重要。如果你把大量的精力和時間浪費在一個錯誤的前提下，你得到的結果是多麼的糟糕啊——像我們農村的長輩去「買碼」（從香港傳過來的一種地下賭博活動），大莊家制定了遊戲的規則，自然是對他有利，而各位長輩從早到晚琢磨的」買碼「經書，而經書模棱兩可的表達，讓你覺得出任何數字都可以說得過去的。以至於出現好多事後諸葛亮的笑話，也出現很多非理性的人因為參與這種賭博行為而欠債纍纍。從這些人的行為或者說遭遇，我學到了很多東西。

那到底要研究企業什麼內容呢？研究的深度和廣大要達到什麼水平？這要看你是那種類型的投資者。就我個人來說，我的投資風格是找到好的成熟的企業，在它被市場低估的時候果斷的買進，在漲到一定程度之後就賣出。嚴格來說，我是一個交易員，一個套利商。因此我要對企業的穩定性有一個非常好的把握，不能因為市場不景氣，它就死掉了，它死掉了，我也就死掉了。它在很長一段時間內企業質的因素不會發生太多的變化。所以我的研究主要是去把握這間企業能不能做到這些。

我發現在這個過程當中，要列出自己檢驗企業的清單，你選擇了什麼樣的角色，決定你自己要判別企業哪些方面的特質，你需要哪些信息幫助你下這個判斷。如果你獲得的信息沒達到幫你下這個判斷的需求，或者說你研究的企業達不到你列的清單的要求，那麼你必須退出這個交易。這樣嚴格按照清單來形式，你才不會拍腦袋行事。這是你必須建立的一道門檻，希望你花多點時間去完善這個清單。在現在股票那麼便捷的交易方式下，很多人都不去思考就完成了一個交易。因為我們的大腦經常會受到很多東西的干擾，比如說不同的情景和心境，可能你對事物的理解就會截然不同。這種主觀影響，對人之所以成為人是必須的，但是對一單交易來說，卻經常給我們帶來很多慘痛的教訓。因此，有人說，做投資是違背人性的，這話說得有點道理。是的，要違背人性呢，的確有很多投資者做不到，但你有要想獲得好的成績，那怎麼辦？建立自己的檢查清單啊，每次交易嚴格按照清單一一檢驗，努力把你個人的主觀因素排除在外。

這也是我寫《我的投資學》很重要的一個原因。當然其他原因包括我對自己投資學的梳理，讓他更系統化和邏輯化等等。如果你的投資失敗了，或者說成績並不理想，這並不是因為你的方法不對，你不必要唾棄價值投資，不要埋怨中國沒有價值投資，中國的股市像國足一樣不可救藥等等。你重來沒看到很多優秀的企業還是長了很多倍的，也許在被你唾棄，被你遺忘的角落裡恰恰能找到被低估的好企業。這時你要重新檢查一下你的清單，看看它是否科學，你要做成這件事，你所列的因素是不是全面的可靠的，能不能支撐你的判斷。只要你逐漸的完善你的體系，你的投資就會比別人越做越好。

這讓我想起很多天使投資人，除了依賴個人的感覺判斷這個種子有沒有希望，要不要投他，還有幾條自己硬性標準；最明顯的是風險投資機構去搞調研，通常都會列出一系列的指標，他們對待自己的決策和錢是比較謹慎的，不像我們很多股民、散戶隨大流，完成沒有自己見解和分析，或者聽從別人的意見，跟從別人的行為，當大家慌的時候，你能不慌嗎？

我之前是干土木工程的，我們幹施工的很重要的一條準則是：你讓下面的作業隊怎麼幹沒問題，但你自己心裡一定要有底？哪怕是偷工減料，你心裡有底不用害怕，因為你知道這樣不會出事啊。很多剛進這一行的年輕人，因為幾根鋼筋生點水鏽都擔驚受怕，整天神經兮兮的樣子，我還是勸如果把握不了這一條準則，還是把工作辭了。同樣，那些在市場上的老兵，在面對市場劇烈震盪的時候，還是表現出神經兮兮的樣子，還是及早離開這個地方。芒格說，我要努力找出我會死在什麼地方，之後我就永遠不去那裡。我想這條建議對絕大多數股民都是適用的。

理財達人蕭世斌、謝晨彥傳授私房拚錢術 管好帳先編預算 強迫儲蓄 才能存下第一桶金

2013-08-05  TWM

你一定了解存錢的重要性，甚至也知道「複利」對財富累積的威力，但為什麼從「知道」到「做到」的距離，總是那麼遙不可及呢？其實，答案就是缺乏一個簡單又可行的方法而已。方法並不難找，二位白手起家的理財達人，沒有顯赫的家世，跟你我一樣，但他們一步一腳印地在日常生活中，萃取出看似平淡卻是不怕火煉的真理。 撰文‧施禔盈 理財怪老子 一步一腳印存下三百萬元蕭世斌：把家庭收支當公司財務管理怪老子蕭世斌是目前最夯的理財講師之一，他開設的課程場場爆滿，大家都想學習他的致富方程式。不過，說起四十歲前的怪老子，可是一點都不怪，那時他與一般人沒啥兩樣，是個標準的薪水族，累積資產的方式也是一個「省」字。 不同的是，蕭世斌很肯投資自己，強大的「自學能力」更讓他的薪水三級跳。「我記得有一年外派去美國，結果除了台灣這邊的薪水照領，美國那邊也有一份，我就把台灣那一年的收入全部都存下來。」蕭世斌大笑說，那一年真是個大補丸，資產瞬間灌進五、六十萬元，「這種感覺真爽！」先存到第一桶金再來「滾錢」「父親受日本教育，他的觀念很傳統，不斷提醒我，存錢才會有錢。」回顧四十歲前的存錢大作戰，蕭世斌說，就是想辦法存下每一分錢。受父親影響，他土法煉鋼地把收入全部交給銀行，雖然他後來體悟，光是「存錢」沒辦法讓人「賺錢」，不過，他認同第一桶金是靠扎實「存」下來的。 他解釋，複利的驚人之處，是在本金；當本金夠大，其他條件不變下，有錢人才會更有錢。他舉例，報酬率一樣，年年賺一二％，以「七二法則」來說，六年可以翻一倍。如果只有十萬元，翻一倍也不過是二十萬元；若本金夠大，一百萬元翻一倍是兩百萬元；前者多十萬元，後者多一百萬元。「所以我說，理財是有錢人的玩意兒。」因此，對一般人而言，累積第一桶金就顯得格外重要了。以他為例，一步一腳印地「存」，四十歲時終於攢下三百萬元，有了這三百萬元當基礎，才能滾出後來五十歲退休的財富實力。 蕭世斌回想，雖然當年薪水步步高升，不過，為了存下每一分錢，就連孩子要學鋼琴，都得考慮再三，最後甚至決定跟孩子說「不」，「因為一小時的學費要八百元耶！」「收入不錯，但過得清苦。」蕭世斌這樣形容當年的生活寫照，「但如果能夠搭配一些方法，存錢速度會加快，生活也不用這麼ㄍㄧㄥ。」這是蕭世斌後來發展「家庭會計帳」的源起，頗有相見恨晚之憾。 「做事情一定要有規畫，存錢一樣要有規畫。什麼錢一定要花用、什麼錢是可用可不用，你清楚嗎？」蕭世斌反問，很多人遵從「先存再花」的強迫儲蓄法，問題是，如果「必須」花用的錢就是這麼多，根本「強迫」不來，怎麼辦？相對來說，如果月入五萬元，卻可以算出每個月能存三萬元，又何必拘泥一定只能存一半呢？ 所以，一個比較人性化的方式是做出「家庭會計帳」，「經營家裡的財務，要像經營一家公司般謹慎。」他提到，每個人都可以根據過去一年或兩年的花用，例如蒐集去年發生的各項費用收據及發票，將金額及月分分門別類填入會計帳的表格內，這樣就可以看到一年支出的大概狀況，進而算出每個月可存下多少錢來。 最簡單的滾錢法：買全球債券基金做出預算，抓出每月可存下的金額，領到薪水後，就是把該存的錢先存下來，剩下的才是日常生活開銷。當然，預算編列只是第一步，接下來是追蹤，記帳是一個方式，折衷的方式是將每日花費用小本子記錄，再每周謄入試算表裡，這樣就不用每天開電腦記錄。最後一步便是檢驗及調整，目的在把實際所發生的費用和預算表做個比較，當作下次調整的參考。 但如果不想頻繁記帳，且花錢又很沒紀律，總是會超出預算，怎麼辦呢？那就幫自己準備幾個信封袋，例如一個裝買菜錢，一個裝治裝費，只要裡面的錢變少了，就很容易警惕自己，不能隨心所欲。「反正就是要找出『可行』的方法。」蕭世斌強調。 如果還是管不住花錢的欲望，那就算一算現在花的這筆錢未來會變成多少？「我小孩大學剛畢業一年，他說班上一位同學已經買了一輛和我一樣的Camry車；我就機會教育告訴小孩，這位同學已經花掉他二十五年後的一千萬元了。」蕭世斌說，「只要上網試算一下，當你發現，現在花掉的錢是未來巨大的財富，一定會收斂些的。」省錢不是為了要作守財奴，蕭世斌提到，管錢要謹慎，但不需要影響生活品質，過與不及都不好，「例如，每月的治裝費都要五千元，那就偏奢華，必須要控制。」有了第一桶金後，接著便要用聰明腦袋滾錢，而蕭世斌的滾錢法是：買全球債券基金，策略是「買進並持有」，超簡單，但他的確已透過這樣的方式達到財富自由了。 蕭世斌 社區大學理財講師、怪老子理財版主、Yahoo！理財專欄作家家庭會計帳 把家庭收支當公司財務管理，做出預算才能務實存錢 單位：元類別 項目 一月 二月 ～ 十二月家用開銷 電信費 1,004 1,164 ～ 941 電費 2,226 ～ 瓦斯費 1220 ～ 760 水費 918 ～ 房屋 房屋稅金 （五月繳納） ～ 租金或貸款 25,000 25,000 ～ 25,000 汽機車 汽機車牌照、燃料稅 ～汽機車油錢 3,000 3,000 ～ 3,000 汽機車保險 ～ 醫療 門診 200 ～ 200 其他醫療 ～ 交通費 大眾運輸 1,200 1,200 ～ 1,200 小孩 學費/保母 58,000 ～小孩零用錢 1,800 1,800 ～1,800 育樂 治裝費 4,000 ～國內外旅遊 12,000 ～其他 交際費 5,000 25,000 ～ 2,000 所得稅 ～ 人壽保險年費 41,705 ～全年總計 40,348 174,089 34,901 註：金額為假設數字，僅供讀者參考。 人氣投資講師 搭便車、吃六十元便當謝晨彥：把房貸當作好負債 存到幸福四十歲的謝晨彥，因為投資績效斐然，因此教課不斷，是社區大學投資課程人氣老師。靠著這兩項專長，他近幾年年收入都有五、六百萬元的水準，「每一年我都會為自己訂定一個比可達成還高的目標，例如八百萬元，而這樣的數字不是憑空想像，是思考過、精算過的。」謝晨彥提到「目標」設定的重要性。 翻開謝晨彥的筆記本，各式「目標」密密麻麻地安排。「像我明年打算來個美國名校之旅，帶孩子參觀哈佛、史丹佛、耶魯、普林斯頓等大學，讓他感受名校氛圍。」從抽屜拿出數本旅遊書籍，「這些書我真的一看再看，這裡所有的地方我都要去。」指著旅遊書所介紹的一生必去景點，謝晨彥展現強烈的「達標」企圖心。 「達標」的企圖心當然不只這一樁。曾經，謝晨彥投資股票失利，負債三百萬元，這筆錢他卻只花了一年多的時間就清償掉，「這個負債數目，明擺在眼前，它就是個明確的目標，壓力重重的『目標』。」「當時，我存錢存得有夠凶。」謝晨彥這樣形容。「每個月的花用兩、三千元即能搞定，唯一拚命做的事情就是：工作再工作。因為不得不把錢留下來，所以那一年多的時間，我幾乎與朋友斷絕聯繫。」談起當年的工作，謝晨彥是一位信用卡行銷業務，他自掏腰包買贈品，並且以「企業」為單位，找到名單後，再一一傳真到各公司，讓員工「團辦」信用卡。「那個年代，信用卡是銀行大推特推的產品，且因為還有很多人手上沒卡，所以業務量很驚人。」謝晨彥運用技巧，搭朋友便車，例如買大量採購有優惠價的精緻Hello Kitty檯燈當贈品，沒想到效果超顯著，經常一家公司可以招攬到十多人一起辦卡。拚勁加上一些方法，謝晨彥每月的收入可達一、二十萬元，甚至上看三十萬元。 生活面，則是再簡單不過，「早餐不吃、午餐就吃六十元的便當，然後晚餐一定回家吃，到了周末則是幾乎不外出，甚至電話我都只接聽、不打出去。這樣錢才能存得快啊！」再說到娛樂，謝晨彥是個電影迷，但為了把最多的錢拿去還債，他找到了一個省錢看電影的方法，那就是看二輪電影，「我現在還有這樣的習慣。」竭盡所能地省錢、還錢，「沒想到當負債全部清掉之後，我反而覺得人生沒有目標了。」謝晨彥發現「目標」是拚錢的關鍵，而「壓力」則是強大的原動力。「當然不是叫你把自己搞得很慘，再來想辦法存錢；不過，我倒是認為攬一個好的負債在身上，例如房貸，是還滿有效的方式。」但他提醒，應該試算一下自己真正的還款能力，然後貸出比可負擔稍高一點的金額，千萬不要變成房奴。 另外，謝晨彥很鼓勵三十世代的年輕人利用保險，如年金險強迫儲蓄。「存個二十年，剛好可以成為退休金來源，一兼二顧，何樂不為？」他自己每年也都要撥補一整筆金額到年金險，「不需要斤斤計較利率高低，也不要考慮划不划算的問題，放進去就忘了它的存在吧！」目標絕不空口說白話 一定要具體化提到目標存錢法，謝晨彥頗有心得地說，目標絕不能只是嘴巴說說而已，一定要具體化，寫下來就很重要，這樣才能激出拚鬥的動機。「我每年年初，都會在新的日誌本寫下今年的預計收入、可以存下的金額，以及幾件打算年度完成的大事清單；然後第二年再來檢視，達成了就打個勾。也許不一定達標，但要給自己方向感，這樣才能正確地朝想要前進的方向走。」謝晨彥笑說，現在他存錢的大動力是環遊世界。 不過，儘管已是年收入達五百萬元的投資達人加理財名師，但謝晨彥對待金錢的態度並無二致。「我現在去教課，幾乎都是走路過去，如果來不及，就用跑的，實在不習慣隨手招計程車。」謝晨彥分享生活點滴，前一陣子到香港出差，他還找到六千元的便宜來回機票，「能到就好啊！」這就是習慣的力量，習慣訂定目標、習慣不奢華、習慣穩紮穩打地攢下每一筆錢。 謝晨彥 豐彥財經學苑創辦人暨首席講師、社區大學講師、世新/銘傳/致理大學講師 謝晨彥建議用年金險存錢 強迫儲蓄又能規畫退休，一兼二顧謝晨彥鼓勵年輕人用年金險強迫儲蓄，存個20年，剛好可以作為退休老本。 假設，30歲的小張想要強迫自己存錢，規畫了一張繳費期20年的利變型年金險，每年繳交12萬元保費，宣告利率2.1%。自60歲起開始領取年金，以年金預定利率1.5％計算，每年可領14萬6114元，領至終身（110歲），另，保證期間則為20年（如小張於保證期間內身故，保險公司會將未支領的年金餘額給付予身故受益人，至保證期間屆滿為止）。 20年利變型年金險試算 年金累積期 年金給付期 年度/年齡 1～20年╱30～49歲 年度/年齡 31年起╱60歲起每年繳交保費 120,000元 每年領取年金金額 146,114元總繳保費 240萬元 保證領取20年（但活到老領到老，可領至110歲） 292萬2280元（保證領取金額）

消費者獲利才能致富

2013-08-19  TCW

一家工廠蓋在住宅區造成污染，傳統想法是：居民受害，因此應禁止住宅區興建工廠。但經濟學家科斯（Ronald Coase）卻顛覆這個傳統想法。 科斯的概念是：不准工廠蓋在住宅區，是傷害工廠業主，造福居民；准許工廠蓋在住宅區，則是傷害居民，造福工廠業主。這是一個互相傷害的問題，我們應該讓A傷害B，還是讓B傷害A？科斯的答案是：看哪個可增加社會財富。 兩岸服貿協議的爭議，從這個概念可看得更清楚：不開放中國大陸財貨進口，對國內生產者有利，傷害國內消費者；開放則有利消費者，傷害生產者。這仍是個互相傷害的問題，因此問題是：允許誰傷害誰，才能增加社會財富？ 價格理論大師阿爾欽（Armen Alchian），在著作《交易與生產》（Exchange and Production）第七章，分析一國開放外國貨進口，結論有以下四點： 一、開放外國貨進口，這些外國生產者可獲得好處。二、外國貨進口後，產品價格下降，消費者可買更多，或省下錢去買別的東西，他們收入上升了。 三、對國內生產者來說，消費者不再付高價買他們的東西，他們的收入下降，但這不是社會淨損失，因這些國內生產者的收入下降，其實是轉移給消費者，也就是說，「二」與「三」只是財富移轉︱︱將國內生產者收入移轉給國內消費者。 四、由於外國貨進口導致價格下降，本國生產者會減產，被釋放出的資源可用來生產別的東西，這是開放為社會帶來的淨好處。 從阿爾欽的四點結論來看：中國大陸財貨進口後，將使本國生產者收入下降，但國內消費者的收入卻會上升。因此有些專家把兩岸服貿協議簽署後，國內生產者蒙受的傷害，當成社會淨損失，這是錯誤的。因為國內生產者雖有損失，但消費者卻可獲得好處，這只是社會財富的移轉。 開放的淨好處在於：外國貨進口使產品價格下降，國內生產者將減產，一部分生產資源可釋放出來生產別的東西。正如平板電腦上市，個人電腦生產者受傷，但消費者獲得好處，就算不計平板電腦業者的獲利，個人電腦生產者減產所釋放的資源，可用來生產別的財貨，社會財富仍可增加。 問題的關鍵是：我們該允許國內生產者傷害國內消費者，還是允許國內消費者來傷害國內生產者？這仍是科斯提出的「互相傷害」問題。如果不准開放，就是允許國內生產者傷害國內消費者，社會財富因此下降。推而廣之，我們是否也該禁止所有新產品上市，以保護原有生產者、傷害消費者？我們無法避免每個人都不受傷害，但我們卻可選擇何者受害，不會讓我們變得更窮而是更富有，這是服貿協議的本質。

免費金字塔原理：堆積足夠多的不付費用戶，你才能掙大錢

http://www.iheima.com/archives/49747.html

【純乾貨】中國餐飲品牌如何才能做大

http://www.iheima.com/archives/52538.html

一、餐飲品牌：模式為先。

「我想開個餐館，你說做啥好呢?」李瓊剛剛辭了外企經理的工作，打算開一個餐飲企業，關於餐飲企業定位，這著實讓她頭疼，圍繞這個問題，她整整想了一個多月了。

李瓊原來也想過幾個定位，她曾經看上了「呷哺」，她覺得呷哺模式好，開在商圈，人流也不錯，上座率和翻檯率也高，關鍵是模式好，簡化了廚房，降低了對廚師和服務員的依賴，更重要的是中央廚房將對連鎖化發展提供了強大的支持。李瓊覺得這個好，但現在模仿有困難，沒法超越啊;呷哺定位是時尚小火鍋。李瓊心裡不僅羨慕。

李瓊拿不定注意，畢竟她受過MBA訓練，於是索性把餐飲的成功案例好好研究了一番。李瓊總結了六種模式：

中西快餐模式：肯德基、永和這樣的中西快餐，分散在城市的商業區，為上班族和休閒人群提供「速食」和休閒服務。李瓊看到孫巍老師的研究：【什麼是完整的產品?】產品三層面：本質核心產品;輔助和服務;各種體驗。看到、買到、體驗到的才是「完整產品。以洋快餐為例，儘管中餐核心產品比洋快餐更適合中國人胃口，但中餐還是敗下陣來。你去肯德基，不僅僅是因為肯德基漢堡包比其他的好吃，而是因為在肯德基，你能享受到其他快餐不能提供的產品服務：【肯德基完整產品=漢堡包+明亮整潔環境+快速準時上餐+最佳溫度可樂+微笑+不趕客】

外送快餐模式：這種模式不開店，網上或電話預訂，配送提供送餐服務。主要代表是麗華快餐。麗華快餐是餐飲業「無店舖經營」的先行者，目前規模最大的「外送」快餐企業，快餐工廠模式打天下，曾3000元創業，現在已3000個員工，計劃上市。

商務休閒模式：緊盯著商務和休閒人士，提供中高端餐飲服務。以俏江南為代表，俏江南，致力為30～45歲之間的商務人士提供創新川菜。

社區餐飲模式：重點為社區居民和朋友聚會提供飲食服務。如眉州東坡及北京郭林家常菜。 「北京郭林家常菜」，這是一個典型的北京當地餐飲品牌，聚焦在北京當地社區服務，主營適合北京居民口味的家常菜，現在也有40多家店，年營業額8個億。社區型餐飲以社區為中心，重點為周邊3公里居民服務，這是大多數中國餐飲的主流模式;估計80%的餐飲都是這種模式為主，他們可能會專注做川菜，或者粵菜，或家常菜，或湘菜，或火鍋。

休閒主題模式：像鹿港小鎮、一茶一坐一樣，為消費者提供休閒空間、配以特色飲食，消費者來這裡是為了體驗某種主題休閒，而不像其他餐飲「來了為吃、吃完就走。

火鍋模式：火鍋本質上也是特色餐飲之一，像川菜、像魯菜、像西北麵食，本質上是一種口味和飲食風格。但是，火鍋為什麼大家這麼重視呢?因為火鍋容易連鎖複製，一旦在單店運營上做出標準模式，就可以快速複製。呷哺、小肥羊、海底撈都是非常好的火鍋模式。

選定好了模式，李瓊發現選址和經營也就清晰起來了。選址是由模式來定;模式決定了餐飲品牌定位：客戶是誰，客戶在哪，客戶要什麼樣服務;模式決定了開店需要的資源和能力，這個思考過程就是制訂戰略。

「大多數餐飲創業失敗案例，其實是選好址後才認真考慮經營模式，邊做邊探索，「摸著石頭過河」，這基本是在交學費，創業成功率極低」。李瓊聽到這句話，倒吸一口涼氣。

二、餐飲品牌：體驗為上。

模式決定經營，餐飲特色則決定品牌吸引力。

李瓊瞭解到，「與任何商品一樣，在模式競爭之外，餐飲特色體驗很關鍵」。特色體驗就是服務的獨到性，即使是火鍋模式，你也會發現有呷哺這樣特色，也有小肥羊那樣特色，還有東來順的京味、海底撈的驚喜;呷哺對年輕人很有吸引力，小肥羊可能對家庭朋友聚會有吸引力，東來順可能對招待來京的朋友是一種美好體驗。

因此，即使是提供同類飲食，每個餐飲品牌也要做出獨特體驗。「那麼，如何才能在特色中做到與眾不同呢?」李瓊問。以俏江南為例，我給出了四點建議：

飲食口味：飲食口味是餐飲品牌的基本載體，可以說，沒有好的口味，即使服務很好，也很難長遠取得發展。比如，「在食物口味方面，俏江南的菜式比連鎖快餐廳更注重食物的口味，菜餚在色、香、味上相對更勝一籌。這就要求廚師的刀功、選料及廚藝更加精湛，相比連鎖快餐，增加了口感和視覺上(菜餚顏色的搭配)的享受」。

體驗環境：近十年中國消費的升級，更多程度上體現在「消費者對體驗的需求」，「在環境氣氛方面，俏江南比一般連鎖快餐廳注重環境氣氛，餐廳採用了西式餐廳的室內設計，更注重燈光、餐桌陳設等與環境的配合，因此多了一份幽雅、高格調的感覺」。

顧客服務：對於一般餐飲來言，通常理解的服務就是「端茶上菜」就可以了，其實不是，現在顧客對服務的基本要求在提高，服務員的一舉一動都決定了下一次客戶是否還會光顧。俏江南強調「所有員工包括公司廚房、保沽、行政、後勤等人員在內，都具有以顧客為中心的基本意識，顧客從踏進俏江南第一步起，到顧客離開俏江南的最後一刻，讓每一位就餐客人可以享受這裡獨有的專業貼心服務和卓越超凡用餐環境……」。而海底撈卻通過「創造超出顧客期望」的服務來獲取競爭優勢，這也是很好的服務營銷了。

文化體驗：文化體驗才是品牌源源傳播的核心元素，餐飲品牌的競爭最終是文化的競爭。俏江南的成功，在於成功地建立了融合中西文化的川菜體驗。在餐廳設計上，俏江南採用了西方餐廳的佈局、室內設計，配合中式的工藝擺設，及中國四川特色的麻辣、怪味、紅油、魚香的菜色，將四川的風味融合於中西文化的環境中。這種「中菜西吃」的獨特之處正是餐廳的特色。讓顧客在幽靜的西式用餐環境下，慢慢地品嚐特色川菜。這些具有中國色彩的川菜，配合西式高雅的用餐環境，讓顧客在用心去品嚐菜餚的同時，體驗中西文化的融合，這無疑建立起了獨特的融合中西文化的川菜體驗。

三、餐飲品牌：營銷為王。

在強手林立的今天，「酒香不怕巷子深」已成過去。對於餐飲品牌來說，一個店生意火爆不難，所有店火爆則並不容易。餐飲品牌的營銷，也是餐飲經營重中之重，李瓊越研究越冒汗。

「其實，從一開始餐飲模式定位，到後來選址、裝修和文化體驗，這些都是營銷」，孫巍娓娓道來。那麼，開了店以後怎麼營銷呢?

1、做好體驗，就是營銷：餐飲服務，體驗為上，沒有好的體驗，營銷就會蒼白無力。

即使一次營銷成功，吸引了很多顧客來店舖，但你很難吸引他們下一次再光顧店裡。這種沒有回頭客的經營，會造成營銷成本的上漲，長期很難可持續發展。餐飲業最大的未被滿足的需求，不是口味，而是服務。這一點，正好是海底撈成功的機會。味道只是海底撈成功的原因之一，更重要的原因是其與眾不同的服務。海底撈的老闆張勇曾表示，海底撈的服務特色就是「超出客戶預期」，而且「超額」的服務貫穿客戶用餐的始終。作為以服務為宗的服務企業，海底撈「永遠比客戶要求多一點」的服務宗旨確實值得借鑑。海底撈是怎麼做體驗的呢?舉個例子：去過這家火鍋店的人想必會留下深刻印象：你若沒有預定，踩著飯點去吃飯，幾乎都要排隊，一排就要半小時甚至一小時。到其他餐廳吃飯排隊等個十幾分鐘可能就讓人心煩了，在海底撈等候期間可以上網，下跳棋、象棋、圍棋、玩撲克牌，有的地方甚至還有麻將可打，瓜子、水果、飲料、點心隨時奉送。待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經一一奉送到眼前了。服務員還會細心地為長發的女士遞上皮筋和髮夾，以免頭髮垂落到食物裡;戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片;服務員看到你把手機放在檯面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……「只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗薑湯送來，把我們給感動壞了。」這就是體驗營銷。

2、讓定價吸引人。

無論是公款消費還是個人消費，無論是工薪階層還是富翁，其實對價格都是有一定敏感度的。這個敏感度，就是是否「物有所值」，因為任何顧客心裡都有一桿秤。餐飲定價的原理，就是在顧客滿意上尋找利潤空間。一間餐廳，你要根據你的顧客的購買力來定價，來提供餐飲服務，這就是需求導向定價法。這種方法就是以顧客的需求為著眼點，看他在什麼情況下能夠接受你的價格。比如，顧客對你的餐飲服務能夠接受的價格大概是50元/人，超過50元他就會覺得太貴了，下次就很難再來，那你就應該把超過的部分贈送顧客，吸引他下一次來消費，這即是優惠券。對於一些招牌菜，可以根據淡季和人稀時推出來進行優惠活動，回饋新老客戶。對於一些街上食客常吃點的大菜，比如「水煮魚」，應該推出一個「驚喜價」，這一方面會吸引顧客，也會讓顧客覺得我們的菜「物美價廉」，給客戶留個好感，這會贏得口碑，增加回頭客。

3、如何吸引回頭客?

是否能把頭回客變成回頭客，體現了一個餐飲店的餐飲服務水準。把頭回客變成回頭客，

首先，要在餐飲店裡形成重視回頭客的氛圍，做好客戶檔案等基礎性工作。其次，還要在服務流程設計上採取具體措施：1)老客戶獎勵，發展會員計劃。員工需要激勵，客人更需要激勵。為了留住回頭客，必須根據連鎖加盟型餐飲店的實際情況推出切實可行，送菜打折優惠券都是手段。2)解決客人難題。餐飲店可能會因接待會議或經營旺季時，回頭客當天無位可訂，而不能在餐飲店就餐。這是對回頭客極大的傷害。3)儘量滿足頭回客需求。4)老菜開發新客戶，新菜留住老客戶。對於頭回客可以推薦餐飲店新菜和招牌菜，然後進行細緻周到的服務。老客戶希望吃到自己平常喜歡的菜品;但不能總是「老三樣」，還需要一些不斷推出的創新菜創造新鮮感。

4、如何三公里營銷?成為第一。

對於大多數餐飲店來說，主要顧客來自於周圍三公里的社區和商圈。因此，三公里營銷其實是營銷重中之重;做不好三公里營銷，其他任何手段都是空談。三公里營銷應該怎麼做?我覺得做到三點：1)飲食環境做到第一。現在消費者越來越重視餐飲的消費環境，去飯店不僅僅是為了吃，更多是為了第三空間體驗。我們發現食客越來越不好「伺候」了。這就是消費服務升級，抓住這一點，這一點會成為餐館增長點。競爭，就是比對手做得更好。2)菜品特色做到第一。不同的菜品都有自己的市場，只是各大菜系及跨界創新品類在市場中的比重不同。對於一個社區來說，也存在這種菜品品類的競爭。如何獲得競爭優勢?菜品做出特色，做到3公里獨一無二，這就是特色取勝。3)顧客關懷做到第一。餐廳也是社區的一分子，應該和社區互動起來，而不僅僅是個孤立的組織;優秀的餐飲品牌會通過顧客關懷系統長期和客戶互動起來，他們也會積極參與社區的一些事務，參與公益以支持社區的大小事。

5、如何社會化媒體營銷?

社會化媒體營銷是新鮮事物，越來越多的人使用這些新媒介，使得社會化媒體營銷顯得越發重要。隨著城市化加劇，人口的密度越來越高，為居民提供服務的餐廳也越來越多，很多餐廳就這樣淹沒在城市的各個角落。這也越發讓餐飲營銷難度加大，多即是少。社會化媒體營銷的本質是降低成本，降低品牌營銷成本。具體如何做呢?製造話題，吸引眼球。具體孫巍給三個建議：1)限時特價菜品。對於餐館具有吸引力的招牌菜可以推出某個時段特價菜品，吸引新老顧客的「搶」風暴，讓好消息在朋友圈轉動起來，包括微博、微信和餐飲LBS應用(如大眾點評網)。團購也是社會化的一種應用。2)贈送感動服務。吸引顧客到店以後，重點就要在服務上做出創新，服務營銷核心就是超出顧客期望，瞬間讓顧客感動的「淚流滿面」。海底撈的成功就在於此，不經意間超越了顧客對服務的期望，這無論誰也會感動的。客戶一感動，一定會把這種「驚喜」分享出去，也許是微博，也許是微信朋友圈，也許是在大眾點評網上給個好評，等等，這些就是社會化營銷。3)鼓勵顧客分享。鼓勵顧客分享，一定是分享」有價值的東西」，比如在微博發佈「我在海底撈」照片，這就會提高曝光率，同時會給社交朋友進行了一次推薦;比如在微信朋友圈分享「好好吃啊」各種菜品美圖，一定招來一批點評客，圍觀的力量超級大，無形的將餐飲品牌和美譽在社交圈推送出去了。對於這種分享，餐館可以贈送菜品、積累積分等等，這就形成了良性的循環。

四、餐飲品牌：連鎖為盾。

餐飲連鎖是餐飲品牌化之路，唯有連鎖才能真正打造一個品牌。

做不好連鎖，也就沒法打造強勢餐飲品牌。對於有志於打造強勢品牌的企業家來說，你從一開始就要考慮如何快速品牌連鎖。餐飲品牌做好連鎖，我覺得需要做好五個模式：

戰略模式：即餐飲品牌最近三年戰略和規劃。往哪發展?北方地區，還是南方地區，還是其他區域，這些都需要謀略設計。從哪裡突破?創業難，難在開始突破口的選取，餐飲開店也是如此。從北京開始建旗艦店好，還是從成都開始，這些都是需要周密的佈置。前五家店的佈局和成功運營，直接影響連鎖戰略的發展。

單店模式。做連鎖，目的就是複製成功的單店模式。標準化只是連鎖複製中一個元素，餐飲連鎖的本質不僅僅是標準化，而是「標準店模式」，我們要複製的是「單店模式」。既然是一個「單店模式」，因此一定是一個可持續發展的商業模式。餐飲「單店模式」要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店舖設計(面積、連鎖店品牌形象和內部裝飾)，營銷、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。

融資模式。成功模式如何一路複製下去?這是考量連鎖模式設計了，是直營還是加盟，這取決於資金籌備。如果連鎖總部能夠吸引資本聯姻，通常會選擇直營快速開店模式，這樣的好處是效率高、內部訣竅容易複製，比加盟店更有效率和管理。如果連鎖品牌資金匱乏，那就只能選擇加盟模式，解決擴張中的資金問題，輸入成功的單店模式。呷哺和小肥羊就是這兩種模式的代表。

人才模式。餐飲行業最大的發展瓶頸，實際是人才問題。一個優秀的餐飲品牌，需要三種人才：經營管理人才、廚房人才和服務人才。對於希望打造強勢品牌的連鎖企業來言，從一開始就要重視人才複製的機制和方法。企業連鎖學院是人才製造的最好模式，一方面訓練分類分層的人員，一方面讓這些學員參與公司運營，「干中學、入模子、幫扶帶」，輸入企業的文化。

營銷模式。連鎖品牌在營銷上常遇到的問題是，幾個店可以顧客火爆，但多開幾家店後發現生意客流不行了。這就是營銷問題。營銷問題需要用營銷模式去解決。一方面在選址上少失誤，另一方面就是要有系統化營銷模式。我具體談談營銷模式：1)要有三公里營銷計劃。2)利用CRM進行會員營銷。3)季節性促銷和客戶關懷。4)社會化口碑營銷。利用微信、微博等社交媒介，借來店的顧客傳遞品牌信息，分享好評中做好口碑營銷。

冰凍三尺，非一日之寒。

餐飲品牌的發展需要長期積累，一旦在模式上取得突破，未來的前途應該是不可估量。中國還缺少一百億的餐飲品牌，未來留給企業家想像的機會還很多，這是一片等待開墾的處女地。

(關於作者：孫巍，2010年度中國營銷傑出專家，中國業績增長方法論開創者，北京必宜華管理顧問公司董事長)

只有偏執狂才能生存 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101bxa8.html

強化總量管制和人員認證制度 從源頭遏阻危機 人民才能吃得安心

2013-11-04  TCW

撰文‧孫蓉萍 國內連續爆發毒澱粉、毒醬油、假油等食品摻偽、造假事件，稽查人員疲於奔命，然而食品產業鏈太大，品項太多，主管機關人力和經費有限，而且許多品項也不易透過檢驗直接看出問題。顯然，我們還需要一些更顛覆的思考與作法。 「現在的作法，是稽查人員檢驗成品；但若反過來做，看到原料進口量或流向異常時就加以追查，應該會更快速地發現問題。」一位曾協助政府單位建立認證和驗證制度的資訊專業人士指出，「以現在的技術，統整食品原料來源及流向的資訊，一點都不難。」他建議，政府可以設立一個食安專家組成的團隊，若關務署發現某原料的進口量暴衝，或突然進口以前未曾進口的原料等異常現象，就可以提報給食安團隊研判，如果認為有進一步追查必要，則能立即透過國稅局的報稅資料，確認原料的後續流向。「像是粗製棉籽油在兩年前忽然大量進口，或塑化劑流入食品業者，若能建立這套資訊平台，這些異常現象都會提早讓政府發覺問題。」簡單地說，在資訊專家的眼中，食安控管可以從現在的「末端被動抽驗」，轉變為利用政府資訊採取「源頭主動追查」。 另一方面，曾在食品添加物業界工作的香料業者鄭名凡，則針對食品業者「道德淪喪」的現狀，提出了另外一套顛覆性作法：比照金融業！ 金融業負有保護民眾財富的重責大任，從業人員不只需要專業知識與技能，道德更是不可或缺，因此每一張金融證照，考試項目必然包括「金融市場常識與職業道德」。 他建議政府對食品從業人員建立「證照制度」，規定部分從業人員必須持有證照，「例如上課滿一定時數才能當銷售員，並且要在職訓練，取得證照三、五年後還要再進修。」此外，也可規定食品廠內必須配有食品相關科系畢業的合格衛生技師與食安人員，亦須擁有證照，「總之，就是用證照來加強食品業者的專業與良知。」台灣食安崩潰至此，除了民眾信心盡失，也已危及產業發展；重罰、加強檢驗、大廠須對代工廠盡檢驗之責等，都是必要的改革方向；此外，從源頭的原料流向、製造過程加以控管，也是必須思考的配套作法。無論如何，政府如果不端出一套足令社會耳目一新的改革作法，民眾走進賣場時，問的問題恐怕不是「什麼才好吃」？而是「什麼才能吃」？