尋找散戶的博弈立足點 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102e2of.html
       延益認為任何用錢生錢的生意，本質上都是零和遊戲，包括價值投資。

有人認為價值投資不算零和博弈，因為要弄清楚企業的基本面需要付出時間精力。若企業增長符合預期，則相當於勞動所得。這裡，錢只是勞動過程中的資本要素。這也是延益初入股市的觀點。

這個觀點害人不淺，持有這個觀點的人往往會輸了時間，還輸了錢，最後輸了自信。

勞動是創造價值的過程。按人們的理解，這個過程一般來說與付出成正比。那麼作為投資者，他對企業付出的研究時間與他的投資回報有比率關係麼？若有，這個比率關係穩定可靠麼？

零和博弈的觀點主要是博弈，是指轉移價值。（宏觀上因為資源優化而帶了的社會價值這裡就不考慮了）延益認為企業未來是否增長，是一個客觀的現象，不會因為投資者付出的時間多少而改變。投資者付出時間精力的目的是增加博弈的勝率，而不是生產價值。所以，研究企業付出時間的多少和預期回報沒有必然聯繫。長期勝率關乎時機、下注策略等多方面因素。對投資標的瞭解，只是其中一項而已。

那麼，企業增長所帶來的回報算什麼？初看之下，這部分回報並不是交易對手虧損造成的，但實 際上是，原因是貼現。只要是交易涉及到現值考慮，就無法避免貼現問題。貼現的核心是對現金流的預期。也就是說，估值差異只是交易對手之對企業未來現金流貼 現方式的不同而產生的。這本身就是交易環節的一個要素，如交易時間、手續費一般。

考慮了貼現，就能很清楚瞭解股票交易也是零和的。有人賺就一定有人虧，有時候虧的是短期的錢，比如一個月、半年，有時候虧的是長期的錢，比如三年、五年。這都是貼現模型對於企業價值判斷的差異造成的。

以上短短一段話，延益卻整整用了兩年時間才想通。數數自己犯過的錯，歸根結底都是觀點的錯誤。明明從事著博弈遊戲，卻認為自己在創造價值。這兩者最大的差異在於投資者對市場的關注點的不同，創造價值的關注重點在於自身，考慮的問題是如何挖掘更多低估的股票；博弈遊戲的關注點在於交易對手，考慮的是，交易對手是否在長期價值判斷上出現了錯誤。

一種是尋尋覓覓的找低估的股票，一種是冷冷的觀察著市場先生是否出了昏招。這兩類投資者的決策結果有可能是一致的，但延益認為，長期來看持有後者觀點的投資者更容易勝出。

認同了博弈就好辦了，之後是找對散戶有利的博弈立足點。立足點是指交易對手之間的優勢比較。比如：IPO的時，交易對手是融資方企業和參與IPO的投資者。這兩者比較注定是企業方佔據更多優勢，所以投資者若想通過參與IPO獲得長期投資收益，很難。

 

散戶幾乎佔據了市場上交易對手的全部劣勢，主要有以下幾點：

1，對企業瞭解有限。不管投入多少時間，始終都是個局外人，對企業只能做遠距離觀察。

2，容易被情緒左右。看到許多投資博客，都是以企業為中心的城堡。對企業情緒化的讚美源源不斷。

3，投機者忽視價值本質，投資者忽視交易本質。一個是沒有抓住商業邏輯，一個是沒有抓住博弈技巧。價值投資有兩個重要概念：護城河、安全邊際。延益認為護城河是指價值本質，而安全邊際是指博弈技巧。因為安全邊際不是憑空產生的，一定是交易對手賣出來的。要想判斷交易對手的賣價是否具備安全邊際，博弈技巧比財務分析能力更為重要。

延益所有虧損的交易都包含第一類錯誤：認為自己對企業非常瞭解，盲目的下注。結果虧錢了才發現，哎呀，原來我對這個行業並不十分瞭解。典型的有：1，匹克體育5HKD買入，2.4HKD賣出。2，聯邦製藥14買入，6賣出。

第二類錯誤特徵明顯，曾給延益帶來重大收益的股票，或多或少都有喜愛之情。典型的有：1，阿里巴巴4HKD買入，18HKD拋出。13HKD又買入，接著11HKD、9HKD買入，最後8HKD換倉拋出。2，惠理集團4HKD買入，8HKD拋出。5HKD，4HKD，3.5HKD持續買入，因為買得太早，痛失低價吸籌的機會。

第三那類錯誤屬於綜合能力不足。很多時候，直覺告訴我市場犯錯了，應該閃人。我卻理性的克制自己，企業沒問題，再等等。呵呵，很多交易因為這個原因從盈利變成了虧損。要是我能再往前一步，分析一下交易對手犯錯的原因，結果可能就兩樣了。交易只是交易，企業並非交易全部。

 

寫到這裡，延益已經不能稱為價值投資者了，可能「優勢投資」更為貼切。核心是，在投資過程中清晰的定義出自己區別於其他交易對手的優勢。

比如前幾天，有個朋友諮詢我一個美股的情況，他說他們企業不少員工都買了自家公司的股份，而且公司內部盛傳股價已經低於現金流了，問我是不是果真如此。我回憶起中概股被做空的慘狀，呵呵，這就是「優勢投資」了。恐慌產生於外部的不瞭解，而優勢產生於內部的熟悉。

但這個例子很特殊，一般情況下，散戶優勢真得很難找。先說假設：

1，假設散戶處於信息劣勢，不可能充分瞭解上市公司。

2，假設散戶沒有額外現金流入且資本規模有限。

3，假設市場先生80%不會犯錯，是有效的。

面對這三個殘酷的假設，散戶應該如何應對呢？股市裡還有盈利的途徑麼？延益也只有一點點思路。在寫之前，先聽聽大家的看法。

接上一篇《尋找散戶的立足點 》http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b4a35f201013dd1.html 。感謝留評論朋友，我們討論的目標不是得出一個對錯或者勝負，而是能否幫彼此開拓思路，有所收穫。前一篇的討論讓幫我理清了關於投資前提假設。

 

延益：散戶可以利用的優勢之一是：低價買入利潤下跌競爭力不跌的企業。一般情況下企業利潤下跌的原因是競爭力下降，這也是盈利預警往往會帶來股價下挫的原因。如果我們能再往前一步，仔細分析一下利潤下跌的原因，就能發現投資機會。有時候，某些企業利潤下降，不代表企業競爭力的下降。

比如：鳳凰衛視。當經濟不景氣的時，媒體的廣告收入會下降，有時甚至是斷崖式下降。然而媒體不是基金公司，他無法跟隨收入下降而消減人力成本。媒體人力的消減意味著新聞質量的下降，品牌和質量才是影響媒體公司的關鍵因素。

舉一個例子：如果你是鳳凰衛視的懂事，CEO告 訴你有兩個選擇。一：收入上升，但收視率下降。二：收入下降，但收視率上升。你會如何選擇？很簡單，為了長期投資收益，後者的選擇更佳。如果你要買下鳳凰 衛視，哪種情況買更划算。一：經濟景氣度高，收入上升，收視率平穩。二：經濟景氣度低，收入下降（甚至虧損），收視率平穩。很簡單，後者的報價肯定只有前 者的幾分之一，而企業競爭力卻大致相等。

另一個例子：微創醫療。由於今年國家對心血管支架降價，微創醫療80%以上的收入源自這項業務，所以淨利潤下降幾乎已成定局。我們同樣也考慮一下企業競爭力的問題。按上文的思路，微創醫療淨利潤下降也不會影響產品競爭力。因為降價的原因並不是產品賣不動，而是價格調控。然而，微創醫療淨利潤恢復的彈性卻不如鳳凰衛視。經濟景氣度提升，媒體對於廣告的定價能力也會上升。微創要提升支架的價格卻不那麼容易，只有開發新產品才有希望提升議價。因為醫療器械的價格調控是不可能向上的。

再舉一個例子：匹克體育。這類企業淨利潤的下降會導致存貨積壓，從而導致產品議價能力下降，影響品牌。銷庫存對於這類企業是一個很痛苦的過程。

 

假設上述企業未來現金流等值，也就是說賺一樣多的錢。對散戶而言更有利的企業特性應該是惠理集團>鳳凰衛視>微創醫療>匹克體育。

因為延益認為，市場往往只對企業的盈利進行估值，但不怎麼考慮競爭力彈性，這是市場少有的弱點之一。參與股市的錢，都是以結果論英雄。賺不到錢，啥都是空的。要利用交易對手的弱點進行盈利，類似鳳凰衛視這類特性的企業，可能是一個思路。提煉一下，企業業績短期存在波動，但長期看未來穩定可預期，這才是散戶的菜：利用波動低買高賣。

投資札記【385】尋找中國的隱形冠軍 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e31i.html
一、佐羅讀後總結：

二、介紹：

赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）是德國著名的管理學思想家，「隱形冠軍」之父、是世界極負盛名的管理大師，出生於德國，在波恩和科隆大學攻讀經濟學和企業管理專業，1976年獲波恩大學博士學位。全球最負盛名的中小企業管理專家之一。《隱形冠軍》一書作者，「隱形冠軍」概念首創者。

1986年，時任歐洲市場營銷研究院院長的赫爾曼·西蒙在杜塞爾多夫巧遇哈佛商學院教授西多爾·利維特，後者問他：「有沒有考慮過為什麼聯邦德國的經濟總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一？哪些企業對此所作的貢獻最大？」西蒙開始認真思考這一課題。他很快就排除了像西門子、戴姆勒-奔馳之類的巨頭，因為它們和它們的國際級競爭對手相比並沒有什麼特別的優勢。那麼，答案只可能到德國的中小企業當中去找。

　　從那一年開始，通過對德國400多家卓越中小企業的研究，西蒙創造性地提出「隱形冠軍」（Hidden Champion）的概念。他通過大量數據和事實證明德國經濟和國際貿易的真正基石不是那些聲名顯赫的大企業，而是這些在各自所在的細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業。它們在利基市場（niche）中的地位無可撼動，有的甚至佔據了全球95%的市場份額（比如德國卷煙機械生產商Hauni）；它們的技術創新遙遙領先於同行，其人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司；但是因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格，它們又都隱身於大眾的視野之外。

　　早年的研究中，西蒙認為「隱形冠軍」現 象僅限於德國，根植於德意志民族悠久的手工業傳統和對職業的自豪。但是進一步的研究發現，隱形冠軍企業在美國，在南非，在新西蘭，在亞洲都普遍存在，它們 不但同樣在各自所在的經濟體中扮演著非常重要的角色，而且和德國的隱形冠軍企業有著驚人相似的成功法則。西蒙把他對這些企業的研究成果著成《隱形冠軍》一 書。在隨後的十多年當中，該書被譯為20種語言，包括簡體、繁體中文版，廣為傳播。

    三、隱形冠軍的標準：

  1. 某一個細分市場的絕對領先者，以市場佔有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二，或者至少是中國市場的老大；

　2. 年銷售額一般不超過10億元（除了少數的例外，樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度）。

　　     3. 公眾知名度相對較低或並不是主流產品，很多這類企業的產品都是不易受人覺察的或者看不見的，只是用在生產最終消費品的製造流程當中，或者只是某種消費品的部件或原料。

赫爾曼·西蒙：尋找中國的隱形冠軍

 

《錢經》大投資家欄目從來沒有採訪過管理學大師，被稱為「隱形冠軍」之父的赫爾曼·西蒙是 第一位。赫爾曼·西蒙可能沒有巴菲特、索羅斯一樣斐然的投資業績，但作為全球知名的中小企業戰略管理的大師，赫爾曼·西蒙可以告訴你如何找到那些在某一細 分市場做到了全球第一，卻不為外界所知的「隱形冠軍」企業，而這些「隱形冠軍」正是價值投資者們夢寐以求的投資目標。

大投資家

為什麼德國經濟總量不過美國的1/4，但是出口額雄踞世界第一？是因為德國擁有西門子、戴姆勒·奔馳這 樣的全球巨頭？不，和國際級競爭對手相比，西門子、戴姆勒·奔馳這樣的大企業並沒有什麼特別的優勢。撐起德國經濟和國際貿易的真正基石是那些在各自所在的 細分市場默默耕耘並且成為全球行業領袖的中小企業，赫爾曼·西蒙把它們稱為「隱形冠軍」。這些企業行動迅速、市場集中、高度專業化、最大限度地努力接近客 戶，從而取得市場領先地位。它們競爭對手少、利潤率足夠高、技術研發遙遙領先，所在細分行業相對封閉，優質而不為人知，這正是投資者們苦苦追逐的投資目 標。

中國的隱形冠軍

西蒙告訴我們，尋找「隱形冠軍」有幾個標準：

① 某一個細分市場的絕對領先者，以市場佔有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二(比如德國卷煙機械生產商Hauni佔據了全球95%的市場份額)。以技術水平衡量，其技術創新遙遙領先於同行，人均擁有專利數甚至遠遠超過西門子這樣的世界500強公司；

② 年銷售額一般不超過10億元(除了少數的例外，樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度)。

③ 因為所從事的行業相對生僻、加上專注的戰略和低調的風格，它們又都隱身於大眾的視野之外。它們的產品只是用在生產最終消費品的製造流程當中，或者只是某種消費品的部件或原料。

西蒙發現一些中國公司已經成為行業內的隱形冠軍，他們被稱為市場領跑者。例如，上海有家公 司專門製造港口起重機，在該領域這家公司是全球最好的；在重慶，有家製造集裝箱的企業已經佔領了該行業全球17%的市場；兩三年前，商丘一家製造手機送話 器的廠家也做到了行業內最好。西蒙認為目前中國有25個、60個，甚至100個隱形冠軍。《經濟學家》雜誌上一個數據讓西蒙很感興趣，中國68%的出口來 自於僱員不到2000人的小公司，中國的產業結構和德國的非常相似。

經濟危機中保護金錢才重要

西蒙認為現在全球並不具備2008年那樣注入資金救市的能力了，隨著政府債務急劇增高，政 府宏觀調控的手段也越來越有限。經濟情況在各個地區和國家也不相同，在歐洲或更加準確地說一些歐洲國家正深陷泥潭中。德國的經濟狀況還算良好，但問題是歐 盟各個國家都唇齒相依，互相影響。而美國債台高築之下仍在向市場注入流動性，使美元繼續貶值，由此觸發的經濟危機非常有可能導致新一輪的全球性經濟衰退。

從個人投資者的角度看，股票市場的價格已經降下來了，因為在接下來的五到十年中是否可以熬過最糟糕的經濟危機並不確定，所以最重要的是從短期收益出發進行投資。

兩週前西蒙和一個非常精明的投資者在一起討論投資策略，這位投資者認為「雀巢公司狀況很 好，雖然目前股票價格較高，但雀巢是世界上最大的食品公司，人們總是要吃飯，所以雀巢不會受經濟危機很大影響，將會安然度過下次危機。」但西蒙認為目前更 加重要的事情是規避風險，看看哪個公司能在危機中生存下來。蘋果公司在20年以後是否還能存在，這也是個未知數，更不用想到時雀巢是否也還存在。投資標準 改變其它情況，目前經濟中存在的風險很大，三週前西蒙買進了荷蘭銀行的股票，當時買入價是21歐元，現在價格是28歐元，西蒙正在考慮是否要賣掉。因為儘管21歐元對於荷蘭銀行來說是非常低的價格，但現在銀行風險很大。

西蒙從不把錢押在一個產業上，而是進行多元化的投資，因為「你永遠不知道哪個行業在未來可以運營的很好。」

從「中美國」到「歐非洲」

採訪當天，與記者鄰桌的兩個人是美國的政府官員，他們在談論著和中國政府的談判問題。中國和美國這兩個最大的經濟體正緊緊地依賴著對方，所以美國人說，我們應該和中國更密切地合作，就有了這個新詞語—Chimerica，即中美國。而前段時間，一個意大利記[0.43 0.00%]者採訪西蒙時堅持說歐洲和非洲現在走的太近了，然後西蒙做了一些對比，Chimerica(中美國)和Eurfrica(歐非 洲)目前擁有同樣的人口，17億人。今天非洲的人口將近十億，而四十年以後將達到20億。有些精明的投資者已經將目光投向了非洲。他們在非洲投資是看上了 那裡豐富的原材料和礦產資源，中國已經在非洲贏得了很大的利益。那麼在未來幾十年的時間裡，當這個人口爆炸到來的時候，非洲將需要為這新增加的十億人口修 建房屋，這中間孕育的巨大商機簡直是讓人無法置信。

西蒙認為或許現在投資非洲的時機還不成熟，但在未來不久的時間裡非洲會是最好的投資地區，願意接受高風險和高回饋的投資者現在就可以開始投資非洲。借助在非洲的各種優勢，西蒙已經在非洲投資了一些建築公司，他表示等幾年再做更大的投資。

 

黃金才是金錢

西蒙越來越相信黃金就是金錢。西蒙猜想，「在接下來的五到十年裡，我們將在某種程度上回歸金本位貨幣制度。如果我們回顧一下美元歷 史，在堅持金本位制度的200年裡，美元的價值一直保持相對穩定。但自從1971年尼克松總統宣佈放棄金本位制度，美元就開始貶值，到現在已經失去了 85%到95%的價值。這是歷史上非常嚴厲的教訓。堅持金本位貨幣制度非常重要。為什麼西方發達國家有那麼多的公共債務？因為這些國家的人們總是在奢求自 己無法支付的東西。政客們對這樣的願望總是積極響應，否則他們就無法贏得選舉。西方發達國家有明確的限制債務的法律條文，但當危機來臨的時候，則依靠提升 法律債務限額來緩解危機。美國債務限額不斷提高，歐盟也是。當然，當每一次經濟危機來臨時，債務限額佔GDP比重都要提高，以前是60%，而現在是 80%、 90%甚至120%。這個限額並不能說明一切，而唯一可以確定的事情是，越來越多的債務人群都會走向金本位貨幣制度，因為危機還沒有結束。金本位貨幣制度 意味著你可以隨意地將錢變換成黃金，而黃金會穩定貨幣價格，所以這將限制負債人群的購買能力，從而保證貨幣價值的穩定，從這個意義上，只有黃金才是錢。」

定價領域的NO.1

當赫爾曼·西蒙還是一個年輕的教授時，就有世界各地的公司向其求教定價方面的難題，這使他很快意識到可以走出校園把其研究的定價理論應用於實踐，幫助公司優化定價決策。1985年，西蒙和他第一屆的博士生一起創立了Simon-Kucher & Partners(西蒙顧和管理諮詢公司)。經過25年的發展，該公司目前已在全球僱傭了570名職員，在17個國家成立了23個分支機構，規模比波士頓諮詢集團還要大，並且成為了管理諮詢行業中定價策略領域的隱形冠軍。

西蒙認為專業知識儲備和全球化的戰略是西蒙顧和成為世界級諮詢公司的兩個重要原因。在西蒙 顧和570個僱員中有70名博士，保證了公司在定價專業知識方面的領導者地位，而良好的聲譽推動了其業務的迅速增長和擴張，在過去26年的發展中，西蒙顧 和每年都要新開設1到3個分支機構。這正符合西蒙的「隱形冠軍」理念的擴張之路，一家企業先在一個國家的一個細分行業做到最好，然後向全球擴張，做到該細 分領域全球的NO.1。

Dialogue

財富對話

M：《錢經》

A：赫爾曼·西蒙

Q：除了開辦公司，你是否還有其他投資？

A：我有許多不同的投資，如股票和房地產投資。此外，我還做一些風險投資。事實上，今年8月我投資的一家叫EXCWET的公司上市了。該公司製造嵌入型計算機，可以植入醫療設備，如助聽器、心律調節器，是非常高科技的產品，因為醫療器械需要嵌入非常小的、具備特殊性能的計算機。

Q：你如何看待婚姻中的理財管理？

A：理財對家庭非常重要。我經常和我的太太討論。她對投資和房地產有非常好的直覺，我聽從 她的看法。她不怎麼關注各種統計數據，她聽從她自己的感覺。當然她有非常好的理財分析能力。而我的兒子，他從哈佛商學院畢業，他有點害羞，缺乏決斷力。因 為他仍然非常年輕，缺乏對複雜事物的洞察能力。

Q：你對錢的看法是怎樣的？

A：在沒有錢的時候，你想要得到錢。當你掙到錢的時候，你開始關注如何投資或保護這些錢。 在現在，如何保護你的財富和錢是非常具有挑戰性的任務。我們和一家很大的私人銀行有過接觸，銀行的工作人員說：「利用你們的機智獲取更多的收益」。而一個 投資者則回應說：「我們對這些不敢興趣。我們只關注一件事情，那就是在現在棘手的經濟形勢下如何保護我們的財富和金錢」。

Q：一個非常私人的問題，你會讓你的孩子接管你的公司嗎？

A：不會讓他經營西蒙，他從哈佛商學院畢業，現在麥肯錫工作，我覺得他想做自己的事業，他不想進入我的公司。

Q：你還記得你的第一份薪水嗎？當時心情是怎樣的？

A：假期我在一個小村子裡避暑，我和同學們在林子裡工作，幫村民們植樹。我記得和同學們一起一天能種900棵杉樹，每棵樹我們得5分錢，每天我們都很努力地工作，這就是我的第一份薪水。

當然，我們非常自豪。我清楚地記得那是1962年，我15歲。種樹掙的這些錢對我們來說是一筆不小的財富。

Q：給普通投資者一些建議吧？

A：我的建議是從你的常識出發，腳踏實地，不要隨便跟風，因為跟風有時你會贏些錢，但是風 險總是很高。選公司時要看看這家公司是否真正在做一些東西，這家公司是否真的在做一些實事。人們在給普通投資者意見時總說：只做你能理解的事情。普通投資 者不理解什麼是企業併購，什麼是高科技公司，普通投資者不具備專業投資公司所有的能力去理解他們的每一個投資行為。簡言之，我要說的是，跟隨常識，不要盲 目追逐潮流和流言。如果你不跟風投資，你可能會失去一個蘋果，但是90%的蘋果潛在裡都是失敗，而僅有一個蘋果會變成巨星。

Q：你認為公司CEO必備的品質應該有哪些？

A：我認為你無法去描述一個CEO。但是在我對隱形冠軍的調查研究中，我接觸到成百上千的企業的經理人， 他們都是非常出色的領導者。你無法具體定義他們的性格，他們有些非常外向，很有個性，而有些則非常內向。我認識一個非常內向的人，他創辦了一家有3000 名僱員的公司，他非常害羞，他的辦公室在頂層走廊的最後一個辦公室，而且很少出現。但是他卻管理著有3000僱員的公司，這是非常成功的。大企業的經理必 須非常明確他們的工作，然後盡人而用。他們是個謎，直到今天我們仍無法解釋領導者到底該是什麼樣子，為什麼有些人不跟隨其他的人而是凝聚在某個人身旁？這 是很難解釋的。有個關於列寧的故事，列寧在蘇伊士和瑞士學習，他的一個同班同學回憶起列寧時說，他只是個非常普通的人，沒有人能想到有一天他會成為一個領 袖。所以真正讓人匪夷所思的是我們根本無法理解怎樣管理者人才能成為稱職的經理人。我們可以說這是一個好經理，但是我們無法用具體的詞語描述他或她。我認 識一些智商非常高而且非常瞭解金融但是情商又非常低的人，他們認為自己比任何人都聰明等等。這真的很複雜。 

【問對職場】在骨感的現實裡 尋找職場幸福感

http://www.infzm.com/content/78396
鐘響起、起床、洗漱、穿戴、早餐、擠車、走進辦公室——新的一天開始。無論你身處北京或廣州，無論晴天或陰雨，每週中總有五天是重複這樣的清早。

你一定想著，自己每天辛勤工作是為了什麼？生存？家庭？夢想？

畢業時，我們都滿懷夢想。或許是成為企業家，創造財富。或許是成為律師， 幫助弱勢群體爭取權益。或許是成為記者，弘揚正義披露陰暗。或許是成為營銷大師，策劃經典營銷事件。或許是安心做一名基層員工，通過勤懇獲得眾人的肯定。

兩年過去了、五年過去了、十年過去了，你追逐夢想的決心還那麼強烈嗎？在職場上，馬屁精欺壓老實人，假學歷戰勝真文憑，實幹不如表現。每次夢想和現實的強烈反差，都讓夢想變得更加遙遠。

如果沒有了夢，職場中的幸福還能依靠什麼？靠現實嗎？工資低，壓力大，缺乏上升空間，對職業發展充滿迷茫。在職場獲得幸福感怎麼就這麼難？在問對網、智聯、蓋洛特、中智德慧等企業的職場調研發現，至少35%職場人士感覺不到幸福感。

中外社會學家、哲學家、心理學家、資深人力資源人士紛紛對職場幸福感進行了理論研究。作為社會心理體系重要組成部分的幸福感，受到許多因素的影響， 包括：經濟因素、社會因素、文化因素、心理因素等。你興許對理論毫無興趣，卻不可避免的開始思考，我幸福嗎？我怎樣才能更幸福？

看看他們是怎麼獲得幸福的吧。

- 實幹家唐僧，他樹立遠大目標，善於把握領導意圖，利用一切手段管理一隻低凝聚力團隊，一點點逼近目標。

- 逍遙派豬八戒，他是天生的樂天派，半塊西瓜就能讓他獲得較大的快樂。

- 巴巴爸爸，他和家人從未接受正統的「助人為樂」教育，卻一直自發幫助他人。

- 韋小寶，他在事業達到頂峰時，為了愛情放棄名利，所以一切都是幸福的模樣。

大概，幸福可以很偉大，也可以簡簡單單。

尋找互聯網老兵

http://magazine.cyzone.cn/articles/201208/2648.html

CFIDO，提起這個字眼，中國最早的互聯網人會眼前一亮。和今天的互聯網不同，FIDO網是當時的BBS站台通過電話線聯接的網絡，通過點對點的 方式轉發信件，是技術愛好者自行搭建的一個替代性的通訊網絡。CFIDO也就是中國FIDO網。1991年，在北京定居的台灣人羅依開通了「長城」站，這 是FIDO在內地的第一個站點。

它曾經匯聚了中國最早的互聯網人，也孕育了之後的互聯網巨頭和各種技術大牛。丁磊、馬化騰、求伯君，當時著名的站長高春輝、華軍，甚至黑客以及互聯 網媒體人，都是CFIDO的積極參與者。他們在上面交流技術，談論人生，結下了互聯網最早、最淳樸的友誼。可以說，CFIDO是中國互聯網的啟蒙，馬化騰 等人正是通過CFIDO瞭解了互聯網的神奇。正是CFIDO，給了丁磊辭去寧波電信局工作的衝動，創辦了網易。

在CFIDO這個平台，走出了馬化騰、求伯君、丁磊、雷軍等互聯網大佬，也走出了高春輝、華軍、張伽、戴志康等獨領風騷的個人站長，同時還有一大批技術牛人，比如曾經寫出「中國龍」1.0、聯合創辦了聯眾遊戲的簡晶。

大浪淘沙，CFIDO不再。那些當初混CFIDO的人們，變成了三個群體：一部分成為互聯網大佬，為人熟知;一部分已不知所蹤;還有一部分，隨著互聯網的起落，命運亦起起落落。

第一部分的馬化騰、丁磊已為人熟知;而那些不知所蹤者或轉行，或進入公司打工，「泯然眾人」。本次專題，我們選了兩位隨互聯網「起起落落」的代表。

一位是華軍，堅持做軟件下載十餘年，很多個人站長賣掉公司，或者再創業，或者去別的公司打工，唯有華軍堅持做站長，至今不變。

一位是簡晶。1992年，年僅23歲的他在云南推出「中國龍」1.0版，後與鮑岳橋等一起創辦了聯眾遊戲，2004年離開聯眾再次創業，後因對互聯網極度失望不再創業，轉作天使投資人，如今因為看到移動互聯網的機會，再次創業。

口述 | 簡晶 文 | 鄭江波

在做撥號精靈之前，我沒想過要再創業，只是單純地喜歡iPhone。我感覺當時App的開發環境特別像我們以前在電腦上開發軟件時的環境，於是就想 做個東西玩一玩，隨便找了一個我在iPhone上感覺不舒服的切入點——通訊錄，因為我覺得iPhone的聯繫人管理用著太麻煩了。

去年4月份，我就動手開發了撥號精靈的第一個版本，自己用了用，覺得還可以，後來給身邊的朋友用，他們也覺得不錯，於是我就把它放到了App Store上，沒想到確實挺受歡迎，在沒有任何推廣的情況下，第一天就就有600多個下載。我意識到，這個市場需要這樣一個軟件。

但我還是不覺得要再去重新創業，我只是想做一件自己喜歡的事情。我過慣了自由自在的生活，遠離工作已經有幾年了，再讓我過朝九晚五的生活，能不能干得了我心裡都沒底。但當真正開始做事情的時候我才發現，內心對做事情的渴望遠比過那種過自由自在生活的渴望更強。

撥號精靈是我接觸移動互聯網以後的第一次嘗試，現在把它當作創業項目在做，整個過程可以說是無心插柳。

移動互聯網找回激情

離開聯眾之後的幾年，我不太想去做具體的事。做過些天使投資，那時候的天使投資不像現在那麼瘋狂，現在好像已經成為了一個新興的行業。我那時候做天 使投資，因為沒有經驗，也沒有投太多，只是在找一些自己覺得不錯的非互聯網行業在投。因為我不看好互聯網這個行業，可以說在移動互聯網出現之前，我越來越 不看好這個行業。

因為那個時候互聯網屬於巨頭壟斷的行業，不是創業者的天堂，根本就沒有規範化的生態圈、生態鏈。即便再有想法，巨頭隨隨便便就可以把你吃掉。沒有資 源，沒有足夠大的平台把事情推起來，做任何事情都是白做。在2005年到2010年這五年間，中國的整個互聯網環境特別不適合創業。小團隊、小公司要做事 情難度很大，投資環境也不健全，很多規範沒有形成，問題太多了。

我在這期間做過社區、電商、圖片分享，在做撥號精靈之前的最後一次創業是做圖片分享網站逗秀網，那是在2009、2009年左右，但是太難了，中國 的互聯網創業環境太難了。直到移動互聯網興起，我才看到一線曙光。壟斷的市場變好了，變革性的東西產生了，我突然發現，連微軟倒掉的可能性都出現了，更不 要說寄生在微軟之上的軟件公司，皮將不存，毛將焉附?當巨頭失去了壟斷的土壤，真正的創業機會也就來了。

到了去年六七月份，用戶數上了一個數量級，不再是幾萬，我的心態已經發生了變化，而且這種感覺從未有過。我以前創業是刻意去創業，包括做聯眾的時候 也是真的想去做一家公司，抱著一定要把事情做成的心態。但是這次我沒有這種壓力，而是隨著用戶往上漲，心態隨之調整。我做得越來越認真，慢慢就覺得憑我一 個人的力量想要做好已經不太容易了。我可以繼續憑興趣去做，但是這樣是對用戶不負責任，於是我產生了認真地做這件事的想法。

我做一件事情需要一個理由。一旦要做，那就認真做，不能有遊戲的心態，不能隨便做著玩。最終讓我做創業決定的是用戶。一開始是有人喜歡，到後來用戶 量越來越多。我得對用戶負責吧?用戶提的建議我得改一改吧?他們提的一些要求我得加進去吧?做著做著我就覺得這個東西不再是為自己而做，是為別人而做的。

去年7月，創新工場的合夥人朗春暉通過微博找到了我。實際上微博我也是開著玩的，從沒有想過弄一個大號微博。在做撥號精靈之前我對業界絲毫不關心， 我的微博賬號是在去年才註冊的。郎春暉找我是因為她也下載了撥號精靈，用了以後覺得跟她的想法比較接近。我們第一次見面在中關村的車庫咖啡，她覺得這是一 件可以做大的事情。經過兩三次的商談，我決定進入創新工場。

其實那段時間我想了很多。我的確是從做撥號精靈中找到了另外一種感覺。我發現在內心深處我還是一個技術員，雖然離開聯眾後也玩過幾年，離開技術已經 有十年左右了，但是當我再次接觸技術的一瞬間，所有東西都回來了，好像我從來沒有離開過，那些東西可能是被我刻意掩蓋的。我最終決定跟隨內心的指引，選擇 繼續回到過去的生活方式，而不是去做一個旅行家，天天過著「另類」的日子。

我並不認為這是一種創業的激情，而是做事情的激情。因為我覺得創業可能需要更為高遠的目標，有堅定的決心非要做成一件事，而像我這個年紀，已經沒有 這種心氣。我現在所擁有的，是我從年輕時代就烙印在骨子裡的東西，就是去做一件我願意去做的事情。能不能做可能是次要的，就算不成，我也很高興。所以我當 初就覺得，我要投入到這件事情當中，認認真真地、負責任地做一做。

聯眾的教訓

1996、1997年，我們創業做聯眾的時候，中國互聯網還屬於一片荒蕪。那時候做什麼都是大量的機會，甚至搞幾個域名，今天都有可能發了橫財。但 我們那時候更加茫然無助，沒人能告訴我們一條路的前方是坦途還是陷阱。但是我們相信自己能做，那就做。這是對創業來說很重要的一種精神狀態。

這種荒蕪現狀的一個弊端就是沒有參照。比如說我們被收購，公司到底應該賣多少錢，我們應該持有多少股份，這些我們都不瞭解。我們都是純搞技術的，沒 有什麼商業頭腦，我們創業的時候很樸素的心態就是把事情做好，我們很幸運地也把事情做好了，但是由於商業上經驗的欠缺，我們損失了很多個人的利益，而且更 重要的是失去了在聯眾的發言權，以至於最後我們只能離開公司。我認為這是聯眾沒有跟同時期的網易、新浪等其他公司一樣做得那麼大的主要原因。 (註：1999年，聯眾被中公網以1000萬人民幣收購79%股份，鮑岳橋、簡晶、王建華三個創始人均分21%的股份)

聯眾的市場份額最後被騰訊擠佔了。其實我本來是有一個措施的，但我這個措施不是應對騰訊的，是為了應對聯眾未來的發展，因為聯眾不可能永遠停留在最 早的產品形態上面，它一定要跨越。我當時就想，現在聯眾已經做了5年了，後面的5年，如果不跨越的話，突然出現一個跟你一模一樣的東西，人家還比你有資 源，怎麼辦?結果騰訊這樣的公司果然出現了，如果你不去提前想，不去未雨綢繆，到時候再做準備就來不及了。

事情是人做的，一旦人的力量產生不了的時候，事情很自然地就失去了價值。我一直覺得網易的丁磊是一個很有頭腦的人，網易上市，他個人竟然持有50% 以上的股份，這是很難做到的。在初期對價值的判斷使得他以後把事情越做越好，因為他的決定是不會被否決的。不像我們，一旦把股份讓出去，不管你是不是人 才，公司的未來都不由你決定了。一廂情願地想把事情做好，最後別人覺得沒有必要、不用這樣，你成了局外人。

一件事情是因你而起，因為有你而有價值。如果因為一些錯誤的判斷，或者錯誤地引入一些資源，而導致了公司方向產生偏離，甚至徹底地消失，這是對你之前構思的未來的一個否定。

聯眾的這次創業經歷告訴我，作為創業者一定要堅持自己，在認清自己能力的情況下，堅持自己的理想。不能輕易被別人或者外部原因所左右或者搖擺，因為 創業的過程肯定會遇到很多困難，這時候就需要有一顆強大的內心，堅持下去。這個事情對我的積極影響可能就是怎麼在創業初期做好一個正確的價值判斷。

和時間賽跑

屁股決定腦袋，人在哪裡你就是什麼人。創業的人就需要有歸零的心態，可以帶進來你的經驗和能力，不能把過去的意識也帶進來。況且我就算再厲害也是原 來厲害，不代表現在厲害。所以我跟現在的這些年輕人在一起，不能說我原來有多厲害，今天就沒壓力了，我壓力反而更大。我可能因為有一些更好的經驗，能夠知 道怎麼樣做得更好，但是我的精力和身體真的比不過他們了，有一段時間我都感覺自己是在拚命。

因為編程真是一個體力活，到了我這把年紀，精神上、體力上比不了從前了。現在對我來說，加班已經是家常便飯了，我回到家最少也要工作到11、12 點。其實真正的困難不僅僅是編程的過程，編程的過程就是一旦想明白了就編完了，最痛苦的是想明白這個過程，其次是編完了以後的檢驗過程。比如我花三天構思 明白，編程我可能半個鐘頭就編完了，但是編完我還要再花一到兩天來檢驗，驗證我編的東西跟我想的是不是一回事兒。

整個過程可能要花一個星期的時間，這個過程是很痛苦的。普通的編程人員只需要經歷那半個小時的編程時間，不需要經歷構思和驗證那兩步。看起來我好像 很輕鬆，告訴別人需要這樣、需要那樣，但是在這背後，我可能花了一個星期的時間在構思和驗證。撥號精靈的整個產品，所有的功能、每一個環節我都需要這樣去 做一遍。

你覺得一個人熬得住嗎?但是我就必須得這樣熬。年輕的時候我是可以熬的，現在可能很多年輕人也是在這樣熬。如果他們不熬，我還沒壓力，但是他們一旦 開始熬而我又熬不過他們的時候，我怎麼辦呢?所以說這個世界永遠是年輕人的世界。從做撥號精靈到現在，這一年來我瘦了10公斤，尤其是從今年開始這半年， 熬的比較多一點。現在撥號精靈在iOS上已經發展到400萬左右用戶了，而且這段時間正好是我們新版的一個比較關鍵的時刻。白天有一些雜事也要去處理，真 正能靜下心來去寫代碼，只有晚上在家裡，甚至是九十點鐘以後，才可以認認真真地完全投入。

我現在還有另外一個問題。年紀大了會健忘，發現某個小問題，必須馬上把它改掉，要不然到第二天想不起來，很有可能就會成為以後一個致命的bug。晚 上編程一開始做，基本上兩三個鐘頭就做完了。試一試，有可能突然發現一個小問題，不改不行。所以我經常發生的情況就是，發現了一個小問題，馬上又開始做， 又過了兩三個鐘頭，然後緊接著又是一個小問題，一看表已經是凌晨五點了。年輕的時候，過幾年這樣的日子都覺得還能挺住，但是年紀大了以後，這樣搞幾次我就 受不了了。

現在新技術層出不窮，就算不去學，我也要去瞭解它。比如說現在有一個什麼最新的技術，但是我從前沒做過，那我可能至少會花兩三天的時間去研究它，然 後去寫代碼來驗證它，通過最終的驗證得出我是不是可以掌握這項技術。這項工作有時候也是需要熬夜的，幸好我現在不是需要所有都精通。我覺得一個真正好的產 品經理、程序員，最大的能力是要善於借力打力，而不是做什麼東西都是像開疆拓土一樣重頭來。

我最早是做操作系統的，做完操作系統以後出來做聯眾。(註：簡晶是中國龍DOS操作系統的開發者)很多人覺得我應該繼續做操作系統，或者說應該做更 大的事情，怎麼會去做小遊戲，小遊戲沒什麼前途，對我表示懷疑。但是，聯眾最後做成了。現在也有人會說，像遊戲這麼賺錢的事情，你又有經驗，為什麼不接著 做遊戲呢?我覺得人這一輩子就幾十年，除非做一件事卻可以做到很偉大，最後變成世界巨頭，成為一個偉大的人，那是很好的，但是如果做不到那個程度，完全可 以多嘗試嘗試，不要在一個泥潭裡不斷地來回滾。

聯眾的創業經歷教會了我堅持，知道有些事情必須要去做，不管它再辛苦，眼前覺得再無聊、再沒有意義，甚至被別人詬病或者不理解，還是要去做。對一件 事要求細微的程度，說明對事情認識的細微的程度，一個被忽略的很小的細節，都有可能決定產品的成敗。為什麼成功的總是少數呢，就是因為少數人把一些多數人 不願意做的事情做了。

華軍：最老站長的前世今生

他是一名公務員，卻做出了一家互聯網企業。他已經49歲，是中國互聯網最老的站長。如今，他要在移動互聯網發力。

華軍軟件園(下簡稱「華軍」)成立15年，之所接受採訪比較少，是因為情況比較特殊。我是華軍的創始人，但是真正的管理參與得比較少，我只是創始人的身份。因為我是政府公務員，兼任江蘇沭陽軟件園管委會主任。

我是1963年生人，97年開始做華軍，那個時候已經30多歲了，在互聯網裡面應該也算老人了。現在我的孩子都大學畢業了，在國外工作。我自認為心態是比較好的，還算比較年輕。

15年過去了，現在真正做站長能夠堅持下來的已經很少很少。那些同行陸陸續續退出了，出售的出售，倒閉的倒閉，改行的改行。驅動之家賣給金山了，天空賣給百度了。天空創始人張鶴和我是非常好的朋友，原來做的時候，經常在一起聊。

互聯網風風雨雨。我認為要堅持自己的方向，能做下去就做下去，暫時的挫折肯定是有的，但是過了一個坎兒，就是另一個天地。

為什麼華軍能堅持下來?我覺得可能跟我做事的風格有點關係：如果覺得還行，我會堅持做下去，只要這個事有意義，一時的得失想得不是特別多。另外，華 軍一直是比較良性的，某個時段可能不好，但以前的收益沒有亂花，還能支撐。一段波動以後，下一階段又會好起來。從一個個人站長成長為一家互聯網公司，不但 要堅持自己的理念、堅持為用戶服務，最重要的是學會如何控制成本。

不出售、不融資

當然十幾年來也經歷了幾個坎兒。

首先，這中間有很多誘惑，好幾家一線互聯網公司跟我們談過收購。我覺得沒有太大意思，只是拿到一筆錢，幹嗎呢?出售到他們手裡，也不會發展特別大。 因為下載行業門檻比較低，我認為我們已經做得很不錯了，他們買過去，也好不到哪裡去。天空被百度收購以後，現在和收購時沒有太大區別，作為同類型網站我感 到有些失望。

我們一直沒有接受過投資，投資是需要回報的。起初正版軟件在中國沒有市場，除了騰訊等少數幾家外，大多數軟件本身幾乎沒有增值服務，也就是說軟件本 身並不賺錢。而且如果賣的話，按照協議，我個人還要綁定一個期限、時間，我很有可能做不到。考慮到華軍一直是比較良性、比較健康的，雖然沒有什麼大的利 潤，但也一直在盈利，我更願意靠自己堅持下去。

現在的收入來源主要還是軟件客戶端廣告。主流的客戶端軟件幾乎都是我們的長期客戶，騰訊、搜狗、迅雷、PPTV、大智慧等等。但是市場在逐步轉向CPA付費(客戶端安裝量)，這種模式是未來的趨勢，至少現在的移動互聯網在走這條路線。

華軍見證了中國互聯網的發展。早期如暴風影音、Flashget、QQ，當時OICQ(編者註：QQ曾用名)應該是所有軟件裡下載量最高的。騰訊的產品做得比較好，好的軟件，只要堅持下來還是能夠走出來。

不同時期的中國互聯網，用戶形態、軟件形態都一輪輪地發生了變化。早期，工具類的軟件比較受歡迎，比如殺毒軟件、下載工具，現在則是電商類的軟件、股票類的軟件用戶比較多。每個時代和當時的主流應用是分不開的，這些都會在華軍體現出來。

最難的時期應該是在2000年左右，很多人在那一撥基本就不做了，實在是沒有好的盈利模式。

2000年之前，我們的帶寬是用網易的，全部免費。後來沒有免費了，要自己去買服務器，買帶寬，一下子提高了成本。記得我們買的第一台服務器，託管下來以後，花了7萬塊錢。

在2000年之前，我們的日子相對還好過一點，因為加入了國外的廣告聯盟，會有一些廣告收入。所以從2000年互聯網泡沫爆發到2003年，那是最 困難的時期，但網站還能活下來。如果沒有之前那些收入，基本就要關站了。2000年到2003年基本上是在虧錢。不僅虧錢，還要貼上很多精力。

2003年開始，陸續就有廣告來了，但也不多，一年也就是幾萬塊錢。除去託管成本基本上沒利潤，但能維持正常運轉了。

那幾年主要是硬件廣告，直到2009年左右，那一直是華軍的主要收入來源。那時候接了很多賣電腦主板的廣告，像七彩虹的廣告，我記得好像做了六七年(編者註：七彩虹是國內著名的DIY配件通路商)。有硬件廣告也很不錯，否則服務器都買不起，人員工資都發不出。

後來逐漸有了一些軟件廣告收入。2004年遊戲爆發，我們也做過遊戲的廣告，推廣過盛大的客戶端。當時殺毒軟件大戰，那些殺毒公司都在我們這裡推廣 過。我們很少簽排他協議，而且不是所有廣告都接的。因為我們當時做殺毒軟件廠商，殺毒軟件都要搶著在華軍布廣告，很多人找關係要做，我們基本上不超過三 家，第四家來我們就不做了。

到2007年、2008年，軟件廣告興起的時候，我們就開始做軟件廣告，那幾年，中國移動的飛信廣告，我們也做了好長時間。飛信廣告當時收入最高，按註冊量、活躍數累計支付酬金，一個活躍用戶最高能拿到7元錢的收益。硬件廣告現在基本都沒有了，我們早就不做了。

網遊聯合運營，我們在去年和前年也做過，也做過彩信點歌之類的東西。但是華軍的用戶比較特殊，他們有錢，但是非常理性，當時我們也聯運了幾款遊戲，也有收入，但不是特別高，後來覺得，推廣了半天還不如踏踏實實做好下載。

我們的廣告一般是以月為單位來出售的，單個客戶一個月廣告費用幾萬塊錢，當然我們提供的都是最好的位置。我們的廣告標準一直都不高，比天空低。我們 很清楚軟件客戶的盈利能力，這個行業的廣告也就維持在這個水平，會增長但是不會空間太大。我們的客戶都是老客戶。現在一年的收入去掉人員工資和服務器、帶 寬的支出的話，應該有盈餘。

從北京回到沭陽

做這個網站其實還要感謝我們縣當時的仇和書記。他1996年開始做沭陽縣委書記，要求全縣幹部學計算機。當時我在一所師範學校教計算機，於是就被抽 到縣裡組織部門教幹部學計算機。當時手續沒辦好，這邊縣裡也沒有上班，有一個月在家沒事就上網，就把華軍軟件第一個個人主頁做出來了。

華軍是2004年在北京成立的。當時也想辭職，老婆孩子全部到北京去，但領導不想放我走，所以就沒走。2008年之前，公司一直在北京，2008年沭陽成立了軟件園，政府需要我回來我就回來了。沭陽軟件園第一家入駐的企業就是華軍軟件園。

當時也有顧慮，但人還在政府，不管怎麼樣也已經回來了，回來以後這邊的發展也還不錯，當地領導對IT產業還是比較關心的。在北京誰關心我?比我們公司大的多了去了。在這邊的話，最起碼是帶動一方產業，也帶動就業。當地需要，你就出自己的一份力唄。

2008年軟件園剛成立的時候，我們還搞了個軟件論壇會議。當時蔡文勝、馮鑫、傅盛、李學凌、蔣濤都過來了。後來發現搞個大會需要好多精力，就沒有接著搞了。

互聯網好多早期有名的創始人，我們都是朋友。早期，網絡螞蟻應該是國內做下載非常早的軟件，我有時候到上海還會和那位開發者聯繫。李學凌還在網易做總編的時候我們就熟悉。馮鑫當 時在3721的時候就認識了，還有周鴻。老周還沒做3721公司的時候，我們就認識了。當時我一個人做網站，他寫3721網址軟件，發佈的時候寫郵件(聯 繫)，我們就是通過郵件認識的。1998年上海多來米公司收購了很多國內著名的個人網站，如黃金書屋等等，我也是收購對象之一。我還徵求過老周的意見，老 周勸我別賣。這事要真心感謝老周，否則的話就沒有後來的華軍軟件園。

現在CSDN審核團隊就在沭陽這邊，蔣濤是我多年的老朋友。我說你那邊做客服審核的東西不好做，放到這邊做。學科網創始人老家是沭陽的，在瑞士讀博 士回來創業，我們是在北京認識的，一部分業務就在這裡，現在被江蘇鳳凰集團入資了。我在北京多年，有些人脈，能做點牽線搭橋的事。現在沭陽軟件園總計也有 大大小小100多家企業了。

軟件園的稅收也非常優惠，新來的企業前5年地稅全部返還，營業稅絕大部分全部返還。像我們現在的辦公用房，除了電費物業費，幾乎是免費的，在北京每月可能最起碼要交十幾萬。

我現在是沭陽軟件園管委會的主任，上面有書記，我只是輔助。外來企業有什麼不清楚的問題，幫助解釋解釋;有一些IT業內人，幫忙引見一下。沭陽的環 境還是非常不錯的，員工中初級水平的人比較多，而且比較穩定。就像普通一個編輯，在北京走人換人比較煩，而這邊可以很穩定地做下去。但是像技術研發，就是 比較難的了。

交通也比較方便。我們這邊是京滬高速，兩個機場都比較近，離淮安機場就40分鐘的車程。我可以早上去北京，到晚上就回來，還能趕上晚飯。沭陽屬於江蘇宿遷，京東的劉強東就是我們宿遷人。

華軍員工現在大概有六七十人。我們的下載一直比較穩定，只要你找到了這個軟件，應該95%以上都是存在(下載源)的，而且這個軟件包是好的。華軍不 會做誘導下載，也不會亂彈廣告。帶寬我們大概用了也有十幾個G以上了。我們現在在全國有300多台服務器，應該是國內提供下載軟件最多的地方，種類和數量 也應該是最多的，每天的更新量在1000左右。

發力移動互聯網

這十年互聯網的發展，新事物層出不窮，但華軍從一開始到現在都比較淡定。華軍在發展過程中沒想過怎麼改變。唯一的改變，就是這次。

華軍今年開始做牛華網，主要報導IT方面的資訊。北京、江蘇兩地我們都有記者，人數超過30人。牛華網實際上還是原來老的網址，是從華軍軟件園資訊 版塊改過來的，只是換了一個名稱而已。我們想做一個媒體，而且以原創為主。內容側重於軟件，包括一些產品信息、一些新的技術等等。江蘇主要側重報導產品類 資訊，北京主要是業界方面的資訊。因為以前我們只侷限於PC軟件，隨著移動互聯網快速發展，原來的面太窄了。我們做資訊，就是要跟上時代的節奏。

牛華網和原來的華軍軟件園是獨立的，當然也會稍微有點聯繫，比如說牛華網介紹一個不錯的軟件，需要下載，就可以鏈回到華軍軟件下載。

從今年開始的這一次互聯網變革，跟以往完全不同，對下載肯定會產生很大的衝擊，因為用戶的習慣會發生很大的變化。現在各種安卓平台的興起，肯定對軟 件下載會形成很大的衝擊，特別是對PC下載，是致命的衝擊。華軍的下載量一直沒下降，但是增長得太慢了，相對來說還是在下降，因為網民數量在增加。但是 PC下載不會消亡，只是和其他陣營相互交融在一起而已。

這些年下載業務在下滑。特別是移動互聯網興起後， PC上的個人應用不像早期需求那麼大了。像360、騰訊等大公司做了一些軟件管家，對我們的下載實際上是有很大削弱的。而且他們做了很多裝機必備的軟件， 很多用戶原來是從外部下載，現在上客戶端上進行下載了。所以說下載並不好做。

華軍也在求變化，但基本的服務還是下載。原來我們集中精力做PC軟件的下載，今後我們可能會做全方位資源性的下載，比如手機軟件，我們也會陸續提 供。現在還是有很多人喜歡在PC上下載手機軟件，然後傳到手機上去。我們最近在和北京一家公司合作，他們研發了一種不錯的技術，叫一鍵安裝。運行這個軟 件，蘋果設備插在電腦USB接口上面就可以自動安裝，我們已經開始合作了。

華軍可能也會推出一款安卓應用商店。開發團隊現在在沭陽開發，大概6月底左右能出來測試版。這是華軍PC下載的一個延伸。現在安卓平台比較亂，華軍理解用戶需要什麼，想做一做。如果不亂的話，我們也不會去做，我們也在找適合自己的生存方式。

現在應用市場比較多，接近上千家，而且良莠不齊，同質化也比較明顯。賺錢的路在哪兒，大家都看不清楚。但是有一點，不管怎樣，應用市場還是一種很不錯的推廣軟件的渠道。

另外，今後我們會提供其他方面的下載，比如說一些應用、實用文本、驅動、說明書等類似的一些資料。這種資料性的東西，沒有版權問題，需求又不強烈， 但還是有需求。比如你買了一個IT設備，時間一長說明書不知道哪兒去了，今後在華軍就可以找到。華軍現在有29萬多個軟件和資源下載，可能到今年年底能爭 取突破40萬左右，以後會提供更多的下載內容，當然我們很快會出安卓、蘋果等移動設備上的一些應用，跟上時代的發展步伐。

我們致力於提供更多的資源下載，而不是讓某一些軟件在我們這裡下得更多，因為客戶端軟件裝機必備的量太強勢了，肯定要揚長避短。我們力求從一個單純的下載站逐步向媒體及軟件發行渠道的模式進化。我相信我們可以做得更好。

尋找不一樣

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2034
     現在創新是門顯學了，企業經營不談創新恍如落伍，個人也是，但要如何創新？書上有答案，可是大多數人讀完書後仍留在原地，怎麼辦呢？

　　其實用最簡單的方法談創新，人人可學，人人可用。

　　一個賣棉花糖的小販，把賣棉花糖變成一項表演，他順著風勢，將棉花糖慢慢拉遠距離，讓棉花糖在空中變成一串的棉絮般長條，他則快速地在遠處把棉花糖捲 成團狀。有時過長的棉花糖眼看就要落地，四周觀眾響起一陣驚呼，但他快速趨前，收攏起所有的棉花糖，觀眾掌聲四起，表演完觀眾父母帶著小孩們排隊爭相買棉 花糖。這位小販在不景氣中為自己求得一家溫飽，他說：「我的棉花糖並不特殊，但我卷棉花糖的技術絕對是國寶級！」在電視中看完這則報導，小販的表演以及四 周父母及小孩的笑臉讓我印象深刻，而每團20元新台幣的棉花糖也變成養家餬口的好生意。

　　這是我看過最平易近人的創新行動，也是最好的企業創新教材。

　　創新無疑已變成當代企業經營最重要的話題，創新就像無堅不摧的利器，是企業競爭、成長的關鍵，只不過創新被視為太偉大的名詞，大多數人對創新「瞻之在前，忽焉在後」，很難把握創新的真諦。

　　用表演來賣棉花糖的小販，把最不起眼、最普遍的小生意，在產品概念上做了徹底的創新。這個案例說明了創新中幾個最發人深省的隱藏性潛規則：

　　一、任何行業中，都可以有突破性的創新，不論它多古老、多不起眼。

　　二、創新不需要偉大，也不必全面，可以從一個小流程、小細節開始。

　　三、創新不見得需要大投資、大改造，可由一個想法、一個行動啟動。

　　至於如何啟動創新？方法也很簡單，就是「不一樣」：選擇不一樣的市場、不一樣的商品、不一樣的技術……當然還可以更細微，如不一樣的價格、包裝、功能、使用情境等，這些「不一樣」，總結起來就是「差異化」。

　　只要你用「不一樣」做核心概念，這就可以啟動改變，啟動創新。

尋找讀書夥伴

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2115

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　　項目描述

　　魔豆將大量內容和用戶互動行為都壓縮在一個只有50K的文檔裡面，用戶不需要安裝任何應用或插件，可直接在線打開或保存在本地，在聯網狀態下進行閱 讀。用戶可以在內容的任何位置添加註釋、評論，還可以同步發佈到微博等社交網站，吸引更多好友一起來閱讀。文檔右側的「吐泡」和「在線聊天」功能可以讓用 戶隨時互動。

　　魔豆致力於創造一種新的閱讀體驗，讓電子閱讀因為好友的參與變得真正有趣起來。魔豆網7月8日上線，Android和iOS的版本正在開發中。

　　User
　　用戶

　　有電子閱讀習慣，又無法忍受獨自閱讀時的枯燥乏味，希望能和好朋友一起分享、討論的讀書人群。

　　Idea From
　　這個主意來自

　　嚴志是一個喜歡讀書的人，但一個人默默閱讀，尤其是一些「難啃」的書，又會感覺枯燥。他也加入過一些網絡上的讀書小組，但他覺得互動性不強，大型內容 的共享也是一個問題。如果能在閱讀時引入社交信息，隨時和大家一起互相討論，交換心得，分享感想等，會讓閱讀快樂起來。於是，如何能夠在閱讀中加入社交功 能，並且讓更大型的內容變得易於保存和傳播便是魔豆最初的想法。

　　Team
　　團隊

　　目前魔豆有4個核心成員。嚴志負責整體構架，其他人分別負責推廣與運營，策劃和執行以及技術支持。

　　Market Potention
　　市場機會

　　魔豆的市場機會就是深度互動閱讀。亞馬遜Kindle，蘋果iBook，豆瓣閱讀雖然現在也提供了一些互動功能，但都比較有限。而且你不能保證你身邊 的人都有iPad或者閱讀應用軟件，但能確保他們一定裝有Word。可利用豐富內容的Word云文檔進行擴散，引導用戶進入魔豆網，甚至安裝移動應用。

　　Business Model
　　商業模式

　　魔豆現在處於創業早期，主要任務在於擴大用戶群並提升用戶粘性，還沒有收入。接下來想要拓展的商業模式包括電子出版物的有償閱讀，基於精確用戶行為數據積累的廣告推送服務，企業級內容發佈平台收費等。

 

Question

　　Q1：魔豆的內容來源？

　　魔豆目前的docx文檔均由用戶自由創建，魔豆會把用戶自建的雜誌以瀑布流形式集中在官網的搜索頁面上展示。之後想要和一些雜誌，比如攝影類的，財經類的等傳媒企業進行內容合作。

　　Q2：魔豆想要解決的問題？

　　第一是封裝，云文檔可以實現把1000張高清圖片彙集整理在一個只有50K的文檔裡面，而不需要下載任何應用插件；還有就是傳播，實際上它可以嵌入到任何網絡形式上；第三是互動式閱讀體驗。

　　Q3：魔豆將如何提高用戶粘性？

　　匯聚更多值得分享，多次閱讀，甚至是永久保存的內容；把用戶內容分門別類進行過濾，然後篩選，積累更多用戶行為，為社交推送提供可能。平台也要擴張， 計劃在今年年底上線首版iOS和Android應用端，實現跨平台運行。還要在內容方面與SNS平台合作，交換內容和用戶，將更多好玩的魔豆文檔，以雜誌 的形式發送到用戶手中。

 Last Shot

　　Big Trouble
　　麻煩問題

　　魔豆現在最大的問題是如何把魔豆的構想給投資人講清楚，嚴志覺得這是一個全新的互聯網形式，魔豆的互動閱讀體驗需要去感受。

　　Ask Mentor
　　最後一問

　　想問百度的李彥宏在內容搜索上，有沒有新的思路？新的方向？搜索信息如何個性化？

CBN Note

 

　　CBN質疑

　　魔豆的主要創新點在「云文檔」，即便是在本地保存模式下閱讀，也需要在聯網狀態下，那麼一旦「離線」，這個文檔就失去價值。另外，魔豆目前主要靠精美 畫冊吸引人群，也就是說還是視覺系統在起作用，而並非深度閱讀。還有就是找到合適的用戶群，畢竟大部分閱讀者還是喜歡獨自看書而不是邊看書邊聊天。

 

 

 發送你的文件

文｜CBN記者 朱小坤

 

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　　消息速遞可以讓不同的用戶在智能電腦和手機之間方便地發送文檔、圖片、視頻等各種格式的本地文件。任何人都可以通過消息速遞的網站發送信息給擁有消息 速遞賬號的人。消息速遞可以像Evernote一樣，被當作個人不同終端之間的同步工具，但消息速遞著重在傳輸，不具備文件管理功？能。

　　Innovation
　　創新之處

　　與其他同步類或者信息傳遞類工具相比，消息速遞最大的特點是簡單：發送消息的雙方，只需要接收的人具備消息速遞的賬號，雙方也不必是相互關注的好友； 在電腦上不用註冊和下載，打開網頁直接使用；手機端只要下載App，系統會直接分配給你一個速遞號，也省去了註冊；信息不能被管理，按照發送順序以圖片流 的形式呈現。

　　User　

      用戶

　　消息速遞2012年4月在App Store上線，目前有100萬左右激活量。用戶主要來自iOS設備。

　　Team
　　團隊

　　團隊現有不到20人，主要是技術人員。

　　Business Model
　　商業模式

　　目前沒有收入，也沒有明確的商業模式。當用戶數量上升到千萬級別後，也許會考慮流量換廣告的模式。

　　Idea from
　　這個主意來自

　　張岩和鄧巍2011年8月成立公司時，他們看中了某個大學裡的一項圖片分析技術，想做一款偏向B2B業務的圖像識別分析應用，但發現該項技術從實驗室 轉換到用戶需求還並不成熟。在做上一個項目時，他們發現在互聯網和移動互聯網之間，用戶有很多傳遞圖片的需求，但很多iPhone用戶並不擅長使用各種複 雜的傳遞方式，於是就想做一款更方便使用的發送工具。

　　Market Potention
　　市場機會

　　隨著移動客戶端的普及，用戶在不同設備之間發送文件的需求也會越來越旺盛。雖然能實現設備之間傳遞信息的應用有不少，比如飛信、個信、云筆記，但在使用上都有各種限制。用戶需要一款能更簡單更方便的在移動互聯網和互聯網設備之間信息傳遞的工具。

Question

　　Q1：作為一款工具屬性的產品，太簡單會不會特別沒有安全感，你們如何建立競爭壁壘的？

　　互聯網公司很少有特別有安全感的，比如騰訊可以通過不斷增加功能、延伸產品線去獲得安全感。但對創業公司來說，讓產品變得龐大不是件好事。我們希望極 致的簡單也能變成一種安全感的來源。消息速遞要做到的就是用最簡單最方便的途徑解決數據流動的問題，如果你拿消息速遞跟其他產品對比，就會發現消息速遞使 用上是最簡單的。除了用戶使用上的便捷外，簡單的另一面是功能上的犧牲，我們現在的想法是去跟產業鏈上其他公司合作，來達到產品功能的擴充，比如正在跟國 內做云存儲的公司談合作。我們不一定成為生態鏈裡全覆蓋的一條龍服務公司，但希望在某個功能點上有自己存在的價值。

　　Q2：說說你們即將推出的新版本，都有哪些新增功能？新版本計劃在9月初上線。主要是增加了兩個概念。第一個是近場通信，就是在網絡和通信信號不好的 時候，可以通過藍牙等方式實現手機之間的快速傳輸。第二個是增加了通訊錄功能，但我們的通訊錄和微信好友不一樣，微信是一個社區的概念，傳輸是社區上的附 加功能，而消息速遞想做的就是最簡單專業的傳輸工具，比如你在一個會議上要跟某人交換一個文件，但你們倆未必有成為好友建立長期聯繫的需求，畢竟好友圈子 是有限的，出於隱私等考慮用戶可能會跟某人有傳遞的需求，但卻沒有加好友的需求，消息速遞就能解決這部分需求。

 

 Last Shot

　　Big Trouble
　　麻煩問題

　　想幫用戶解決移動互聯網上傳遞功能的公司不止消息速遞一家，競爭者有很多，比如，奇虎360就推出了功能雷同的安全快遞。對於缺乏流量控制能力的創業公司來說，想憑藉一個功能做成功一家公司依然挑戰十足。

CBN Note

CBN質疑
消息速遞的使用成本極低，但單一的工具屬性，也讓它面臨更大的競爭風險。並且，雖然消息速遞使用起來很方便，但是對於用戶來說，很難僅僅為了傳送一個文件而下載一個App。如何讓更多的用戶嘗試使用消息速遞才是這家公司當前要解決的問題。  

 

[轉載]巨柏投資祝朝安：尋找低估值的企業 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e15o.html
投資的路還很長，再學習！

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM

聯發科從股王跌落，幾度浮沉，最近公司業績增溫，成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事，可以給宏達電、宏碁，或目前遭遇困境的公司，怎樣的啟示？ 撰文‧賴琬莉 二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。 英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。 但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？ 啟示一：快速因應市場變化○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。 世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。 台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道： 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就 是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。 發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。 發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。 啟示二：尋找利基市場 聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場，是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同，而是在市場中找到一個利基，然 後在利基中做大市場。 簡單來說，所謂的利基市場就是市場區隔，在狹縫中求生存，這也是管理學大師麥克．波特所指聚焦策略：「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出， 找尋利基市場有下列三種方法：一、「見縫插針」，找到小眾客戶群，看準時機切入，形成獨特的競爭優勢；二、「無中生有」，也就是用自己的產品定位市場，創 造客戶新需求，並服務於一個全新的市場；三、「取而代之」，在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群，採取進攻性策略，進而占領市場。 譬如當年沃爾瑪發跡，就是避開競爭激烈的美國一線城市，開發二線城市或郊區市場；多年前，統一超就看好平價咖啡市場，但因市場未成熟，直到星巴克掀起台灣咖啡風潮，才推出City-Café，很快以低價、便利、快速取得的優勢，發展出另一個市場，一天賣出四十萬杯。 今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片，被視為反敗為勝的大功臣，「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。 蔡明介曾表示，聯發科在手機產業是後進者，如果只是照領先者的步伐走，一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化，比方說ＩＣ解決方案要更好，更具性價比，給客戶更好的服務。 啟示三：差異化策略 「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務，並使顧客充分的認知，以建立競爭上的優勢，依照麥克．波特的說法，「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」，其中創新價值是差異化的主要優勢。 微風廣場是國內精品百貨公司的始祖，其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位，他先想辦法設定客層，以台灣買不到，需要出國購物的「都會女性」為主，再全力打造目標客層想要的購物環境，並引進相關品牌。 所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心，看賣場設計、商品力與行銷手法，「做這些事情的心血，外人難以想像。」一直到現在，廖鎮漢全家出國行程，「看商場」仍是必備行程。 其實，模仿對後進者可能是過程，但最終還是要回歸到創新，提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期，郭台銘也常對主管說：「不懂，就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說：「如何帶領團隊創新，才是一個挑戰。」他表示，創新最困難的不在看到不同，而是帶領團隊一起嘗試不同，因為在創新的過程中，沒有做起 來，對團隊成員是很大的壓力，「領導者要花更多時間，讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例，當年公司找來的都是業界的佼佼者，但也因為這群人容易因過 去成功的經驗，沿襲舊有的思考模式，所以創新過程中，他不斷刺激大家，再三問：「這樣就算我們做起來，也不過是另一個ＳＯＧＯ。」後來，微風廣場也因為精 品百貨定位，有別於當時的新光三越、ＳＯＧＯ等業者，走出另一條路來。 企業在謀求永續經營的過程中，都會碰到挫折或困境，聯發科成立十五年，能夠三度榮登股王，立於不敗之地，蔡明介帶領聯發科的啟示，值得國內企業學習與省思。

從藍海中尋找投資標的 冉蘭

http://www.ltkdj.com/News/szcc/2012/929/129292324538IEI55ID08B626G58H0.html
    我們比較熱衷於選擇成長性的股票，同時也要看其估值，不會為了成長性放棄對估值的要求。怎麼結合？其實就是市場上需要耐心去等。比如山西汾酒的機會，讓我們在2008年初等到了，當時說汾酒的營銷政策會有大的改觀，我們就去實地調研。以我對汾酒的理解，是清香型的鼻祖，歷史悠久是沒有問題的。之所以以前做砸了，是品牌代理，各方面的銷售政策很混亂，現在管理層如果有這個意識就是一個業績拐點。再根據同行市盈率的比較，發現他還屬於相對低位。

　　我每次做的都是拐點型的，但我本身注重安全邊際和成長性。這種拐點出來的時候我比較敢於進入，但是成長進入一定階段進入到大眾視野的時候，我可能會離開。比如海大集團，做農產品飼料行業，毛利率只有幾個百分點，沒有人感興趣，但是前段時間給我貢獻了100%的收益。怎麼理解呢？可能我做調研比較多。我覺得一個企業的靈魂是領導人，企業領導人的戰略思維決定了企業的高度。比如海大集團，飼料行業很多人不感興趣，但是如果我換個角度說，他其實是一個賣服務的行業，飼料只不過是他的媒介。

　　總體來說，我們習慣從藍海裡面找公司。平時大家都拼紅海，如果研究員跟得多，寫得勤，股價很多都已經被高估了。有時候我會特意看有的公司是不是3~6個月沒有人跟蹤了，我就會打個電話問一下情況。如果他都心灰意冷了，我就更有興趣了，我可能會去看看這個公司到底是什麼問題。當他沒有出現硬傷的時候，我就將其納入到備選池裡面。彼得？林奇是規模太大了，所以會先買一批，然後不好的再淘汰。我們只能做一點點跟蹤，好的就進入買入程序，少量建頭寸，看市場反應。企業跑多了以後，對企業是否有爆發性的改觀，我可能有天然的直覺。

　　比如王老吉和加多寶之爭，我很早就有判斷。從藥性來講，綠罐反倒還好，但是從「怕上火喝王老吉」我就能斷定，他可能做成中國消費品的王牌。後面出現王老吉和加多寶之爭的時候，我和但斌觀點是有分歧，他很看好廣藥。但是2007年我專門研究過廣藥，廣藥手上有將近上百個品牌，沒有一個做起來的。原因是什麼？還是這種國營企業的體制。廣藥已經變成了廣州的名片，變成了政府附屬的東西。以前是健力寶，現在就是廣藥。當一個企業不能自主、需要拿大量資金去贊助的時候，你能相信他能做出很好的東西麼？這一次我的感覺，贊助《中國好聲音》，又讓我感受到他當年的風範。這個是廣藥完全想不到的。如果是面向消費者的企業，其核心優勢就是怎麼樣能讓消費者產生更大的共鳴。從營銷來說，王老吉已經輸給他了。但從醫藥行業轉向消費行業實際上是很難的過程。

　　後市我們還是重點看大消費這塊，但大消費裡面是金字塔，我們關注的可能是快速消費品，比如汾酒，甚至後面做的瀘州老窖，也會搭配一些耐用消費品。然後再往上走，像醫藥，甚至是金融服務，我們也看做消費品。我們會以長期的視角去觀察金融行業的發展。其實這裡面無論是保險、銀行甚至是信託行業，我們都會去跟蹤。

　　我覺得中國人口紅利消失、可支配收入提高以後，消費潛力會逐漸釋放。以前中國二元社會是農村和城市，農村消費改善了，後續消費也很快。在這種情況下，會出現很多新的東西。拿手機來說，個人消費時代已經出現了，包括支付的可實現性，這跟互聯網都緊密接觸了。這就是個人消費時代會給我們帶來更多消費視角，從這方面做文章，是可以挖掘出新東西的。中國是只成長股，以成長性的主線去挖掘其未來可能哪些行業有成長。這裡面可能有產業政策扶持的，可能有從石頭縫裡蹦出來的，那麼這種公司也是值得我們關注的。像我們對TMT行業、新材料行業也關注，但是審慎關注。比如蘋果產業鏈，萊寶高科一度是最牛的，但是你工藝一改，他的週期就太短了。其實傳統消費，我覺得就是衣食住行，像港股，騰訊上市我們就買了，阿里巴巴也是上市就買了，但這兩個投資結果完全不同。

尋找你的投資安全感 上投摩根基金

http://www.ltkdj.com/News/szcc/2012/929/1292922465477B5D0EIKCJ76AEJ5CDC.html
  年輕的時候，不少人有過這樣的經歷：滄海桑田後才發現最值得託付的那個人一直在身邊，只是之前沒發現或不相信他「最值得」。而其實，因為熟悉和瞭解，也許只有他才給得了你要的安全感。這就好比投資，投資大師巴菲特的一句箴言或許可以給我們啟發：你要投資的對象應是你所喜歡的，每天都在購買的。

　　由此，你想到了什麼？無非是每天和我們最親密接觸的衣食住行、娛樂消費，大大小小、雞毛蒜皮。可是，就是這每天不間斷的「雞毛蒜皮」的購買成就了無數「百年名企」。你知道福布斯全球500強中，從事什麼行業的最多嗎？答案是包含食品飲料、醫藥、零售等行業在內的消費服務類企業，數量多達205家！當然，你還可以繼續懷疑，因為你總覺得錢不夠花，哪來的購買力？可是，你知道2012倫敦奧運期間，哪國遊客最能花錢嗎？據英國旅遊局的官方統計，倫敦奧運期間中國遊客的人均消費高達203英鎊，超過阿聯酋的人均181英鎊，位居世界第一。為了吸引25萬中國遊客，「高貴」的倫敦商家不惜奇招迭出：在櫥窗貼上中文標語、甚至要求僱員用普通話打招呼、僱傭普通話售貨員等。勿庸置疑，中國正在崛起成為世界消費大國！

　　談到這裡，也許有投資者注意到了，最近市場仍在不斷探底，本週伊始兩市又雙雙低開齊創新低，市場信心仍顯脆弱。不過，大消費板塊由於業績支撐持續獲得投資人青睞，其中的醫藥生物和食品飲料顯強勢，上週逆市收紅。而「蘋果概念股」表現更出彩，A股電子板塊單周上漲2.12%，排名全市場第一。一顆「蘋果」帶來的賺錢效應不容小覷，歸根結底背後成就「蘋果們」的還是我們身邊人的身邊事——消費。

　　當然，要說明一點，我們強調尋找的是一種相對客觀存在的普適性「投資安全感」，而不是任憑自己的主觀判斷或個人情感喜好的「熟識性思維」心理誤區，這一點相信以理性、耐力、堅忍著稱的A型血投資者最能釐清。其實，你要的投資安全感，在指數不斷尋底的過程中也依然是存在的，它或許就在你身邊，或許由你自己的眼界和專業創造，套用一句歌詞「想要問問你敢不敢？」敢不敢堅持、敢不敢相信？