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難吃的五爪蘋果，為何能一直稱霸美國超市的貨架？」

兩位諾貝爾獎得主艾克羅夫（George Akerlof）與席勒（Robert Shiller），在《動物精神》（Animal Spirits）一書中，用這個「劣幣驅良幣」的例子，解釋為何在金融風暴中，明明是風險很高的商品，卻一再被追捧。他們認為，需要理性決策才能發揮功能的那隻「看不見的手」，常常被文化、誘惑、幻覺等「動物本能」宰制。

主角：灰髮老男人們

政客、官僚、大企業共組分贓鐵三角

五爪蘋果的例子，套用在失落二十年的日本，正巧合適。只是主角，從蘋果換成了一群「灰髮老男人」。

一般都將日本長達二十年的經濟不振，怪罪人口萎縮、匯率政策失當，以及政府負債太多，但踢爆奧林巴斯(Olympus) 醜聞的英籍前執行長伍德福特(Michael Waadford)，在離開日本時，卻不客氣的直接指控，日本經濟的罪魁禍首是：「一群穿著深色西裝的灰髮老男人!」「日本必須瓦解安逸的企業俱樂部，應該要有人，挑戰那些老男人!」

伍德福特口中的灰髮老男人，就是政客、官僚及大企業組成的分贓鐵三角。

一九九二年準確預測日本經濟會崩潰的經濟學家黎定(Brian Reading)觀察，日本看似民主，骨子裡其實是長著「美人痣」的共產主義，日本文化與集體價值觀，「用一種錯綜複雜的方式」，阻撓資本主義最重要的力量——競爭。

灰髮老男人，怎樣變成了禍首？解答之前，先複習一下，過去二十五年來，日本到底發生了什麼事。

出口是日本經濟的命脈，表面上來看，日本出口貿易量從一九九〇年代的四十兆日圓，一路成長到二〇一五年的七十五兆日圓(約合新台幣二十二兆元)，推升外匯存底到目前的一兆二干億美元(約合新台幣三十九兆元)。

但若觀察日本出口占全球貿易量的比重，卻從九〇年代初期的將近一一％，滑落到二〇一五年的三.八％，幾乎回到六〇年代日本經濟剛起飛的水準。相較之下，中國出口占全球比重，卻快速上升至二〇一三年的近一八％。

一消一長，看得出日本在全球競爭力快速滑落。

內需也不振。最重要的兩個指標：民間消費及投資，同步衰退。代表民間消費的日本家戶支出年成長率，在九〇年代初期還有五％左右水準，但從此一路下滑。

固定資本投資年增率，從一九九六年到二〇一五年之間，也末再超過五％，在九八年亞洲金融風暴、二〇〇〇年網路泡沫、〇八年金融海嘯時，還曾跌破到負七％以下水準。

內外交逼，使得日本GDP總額在一九九七年之後，盛極而衰，金融海嘯之後，更加速探底。最糟糕的是，實質薪資在亞洲金融風暴前達到高檔後，開始轉弱，在二〇〇三年左右，跌回到九二年的水準，之後更一路衰退。就算安倍在二〇一二年祭出三支箭，實質薪資仍在下滑，目前只有九二年的九成水準。換句話說，過去二十四年來，日本人等於在集體減薪一〇％。日本從當初不可一世的「太陽帝國」，跌入了「二流國家」之林。

怪象一：高官下凡給方便門政商勾結代價：債務是GDP兩倍多

面對經濟環境的險峻，日本在過去二十多年，企業、政府及金融界，進行了一連串的改革及調整。

金融改革，是日本擺脫二十年經濟空轉的重要手段。一九九六年，當時首相橋本龍太郎揭開日本版的「金融大爆炸」改革序曲：引進新銀行、縮減大藏省(財政部)行政指導色彩，同時消減銀行經營證券及保險的限制，希望能瓦解四大銀行三井、住友、三菱及富士銀行長久壟斷的勢力。二十年過去了，如今，日本金融界，仍由四大銀行掌握，改變的，只有銀行名稱而已。政大教授蔡增家認為：「日本政府的金融改革，形成一個規模龐大卻低獲利，以及財閥之間關係更密切的新四大銀行體系。」

政治改革，是另一帖藥方。包括：縮小行政指導、重整中央政府架構、實施單一選區制打破派閥政治、引進政黨比率代表等。為切斷大企業及政府的臍帶關係，在《日本國家公務員法》中，特別加了一項「退休之後兩年不得轉任到相關企業」的旋轉門條款，卻保留一個但書：若「經人事院(類似行政院人事行政總處)認可者不適用之」，這個方便門，讓日本「高官下凡」情況一直無法有效改善。而官員空降，又多集中在與經濟事務相關的部會，其中財務省、經濟產業省、國土交通省(交通部)最多，經濟越差，相互取暖的程度越高，彼此供養關係，很難得到具體改善。

理不清的政商勾結，日本社會為此付出高昂的代價—節節高升的債務。日本整體債務占GDP比重，從九〇年代的七〇％左右，一路爬升至二〇一五年的二三七％。白花花的鈔票，浪費在一些對生產力沒幫助的「蚊子館」工程上。

蔡增家在《上一堂好玩的日本課》書中，就講到日本蚊子館怪象。他說，日本長野新幹線，有一站叫「安中榛名」，前首相中曾根康弘為了繁榮故鄉，要求日本鐵路公司在這個人口不到一千人的小鎮設站，政府更以開發新市鎮的名義，號召通勤族落籍，將其打造為度假勝地。十七年過去了，根據二〇一四年統計，每天平均上下車的人次只有二百八十七人。

另一個蚊子館的故事，發生在另外一個前首相小淵惠三的故鄉—中之條町，在這個不到三千人的小鎮，坐落一座規模龐大的圖書館及一座華麗的歌劇院，蔡增家說，圖書館一切運作正常，藏書也不少，「但看不到任何讀者!」

怪象二：凡事靠中間人溝通政客、官僚橫行，難淘汰爛蘋果

而強調「優勝劣敗」的民主制度及市場機制，為何沒有淘汰這些壞蘋果？從日本文化可以找到答案。

《菊花與劍》作者潘乃德(Ruth Benedict) 觀察：「盡量減少直接競爭的做法，貫穿日本人的生活……，在躲避競爭上，日本人的花樣層出不窮……，其中最引人矚目的方法，就是無所不在的中介制度！」

她說，為了避免事情辦不好，造成彼此的對抗與羞辱，日本人在無數場合，都需要中間人，無論談論婚嫁、求職應聘，雙方都會雇用自己的中間人，由中間人彼此商討具體事宜，再向自己彙報。這種文化，給了政客、官僚及大企業「灰髮男人俱樂部」存在及運作的正當性。政府若有政策要貫徹，可藉由銀行家的口，向企業施壓;企業需要政府補貼，透過銀行的政商關係，得到更有效的溝通。

加上，日本長久以來的價值體系，強調「各得其所」、「恰當地位」，從明治維新以來的工業發展，採取與西方世界完全不同的路線—尊從「閣下們」 (政府官員)制定的遊戲規則，運用政府資金建立「閣下們」認定必須發展的產業。

直到二十世紀，經濟產業省或財務省的官員，每半年都會受邀參加豐田汽車在名古屋總部舉行的高層決策會議，進行行政指導，如果配合政府政策，就能適時減稅或降利率，如果配合沒到位，就可能被查稅。

怪象三：省成本只聘派遣工漂亮失業率，是血汗派遣工換來的

超過二十年的改革，這些灰髮男人組成的「閣下們」的成績單，卻越來越差勁。根據《經濟學人》統計，經濟成長最重要的骨幹—勞動生產力(每位勞工貢獻GDP 的程度)，日本不但落居OECD富國俱樂部之末，更比不上西班牙、義大利等歐洲經濟邊陲國家。特別是在二〇一二年之後，滑落的速度更快!

生產力難看，但日本失業率，近幾年卻一直壓低在三％左右的低檔。這「亮麗」的表面數字，是用派遣員工血汗換來的。二十多年來，派遣員工的比率，已經從九〇年代初期的二〇％，一路上升至二〇一三年的三六％，派遣員工既無法享有國民年金，也沒有醫療保險，星福利網中被遺忘的一群，日本社會學家三浦展，給了這些人「下流社會」的封號。

結局：拖垮產業競爭力除了不動產，十四大產業皆落後美國

派遣員工省了成本，卻失去生產力。顧問公司麥肯錫對此提出警告，從各方面的指標來看，「派遣制度拖累了日本整體國家競爭力。」在他們關注的十五大產業中，從二〇〇〇年到二〇一一年，除了不動產之外，日本產業全面落後美國，特別在日本引以為傲的先進電子製造及營造業，生產力只有美國的三成左右，「這是日本急切需要關注的議題，」因為到了二〇三〇年，日本將有一半的勞力，淪落為「下流社會」的成員。

從太陽帝國到下流社會，《菊花與劍》這樣描述日本人的雙重性格及命運：黷武而美好、傲慢而尚禮、呆板而善變、忠貞而叛逆、勇敢而懦弱、保守而喜新。這無數支離獨立的奇異特質，從一堆毫無關聯的沙粒，逐漸梳理成一張嚴密有致、條理清晰的網，隱性且穩固的支配日本所有經濟活動。而二十多年的空轉，就像個照妖鏡，把日本人陰暗面的劣根都放大了。

「把競爭重新迎回日本吧!」這是麥肯錫在《日本的未來》(The Future of Japan) 報告中，提出的第一個建議。四月二日，郭台銘這個不按牌理出牌的「野蠻人」，挾著銀彈，對這個「灰髮男人企業俱樂部」開了第一槍，未來鴻海夏普前途雖難料，但至少幫這個太陽帝國，殺出一條「優勝劣敗」生路。

撰文者王之杰

夏普上年度虧損，吃掉鴻海一半的年度獲利，郭台銘找來的救火隊，竟是曾傳有心結的群創前董座。

五月十二日群創召開記者會，吸引大批台灣和日本媒體前去採訪，群創董事長段行建親自宣布提前請辭董座的消息，向現場媒體告別，離開從創辦至今待了十三年的群創。更讓人意外的是，接下來段行建要轉戰夏普，挑起整合鴻海集團面板資源的重任！

夏普上個會計年度淨損二千五百六十億日圓，相當於新台幣七百七十億元，虧損幅度之大，吃掉鴻海去年全年一半的獲利。而且夏普已經資不抵債，上年度負債總額較資產高出三百一十二億日圓。

救夏普，就等於救鴻海。過去段行建與鴻海集團總裁郭台銘曾多次傳出不合，為何此時段行建會上夏普這個戰場？

故事背景，同樣是為了蘋果面板訂單。二〇一四年鴻海因為在中國LTPS面板投資受挫，改在群創路竹廠區內設產線，引發群創反彈。群創規畫特殊的八.六代線，但鴻

海要做的六代LTPS

面板產線投資更高，能否搶到蘋果訂單有變數，投資回收期拉長，對群創來說財務負擔不小。

力挺部屬的段行建替

團隊發聲，和郭董槓上，甚至揚言走人，讓兩人關係降到冰點。過去兩年段行建退休傳言不斷，

他也曾在去年股東會上

鬆口，二〇一六年交棒.

不過後來兩人各讓一

步，群創「出借」廠房、人員，鴻海出錢建廠，另外部分廠房空間則是興建八.六代線，衝突和平落幕，兩人關係也緩和下來。其後段行建因膝關節不適住院開刀，郭台銘親赴醫院採視，順勢解開心結。

用群創心法補強夏普管理

鴻海集團顯示器的負責人戴正吳，擔任夏普社長，著眼鴻海大戰略方向;而技術、產業競爭等細部問題處理，段行建一直是郭台銘最重要的諮詢對象，他最重要的任務就是整合鴻海集團面板技術。

夏普的強項在於技術研發，但生產管理能力較弱。段行建分析，過去幾年在群創推動生產自動化，在生產製造上有許多創新的做法，也有信心可以從工廠自動化、生產管理等方面，協助夏普。段行建強調：「我不只是幫助夏普，我相信可以找出合作空間，尋求兩家公司雙贏。」

撰文者林紹廷

群創董事長段行建請辭了！這一次，他的任務是整合夏普與群創面板事業， 他要如何推動台日聯盟，並與韓國及中國業者相抗衡，其實心中已有清楚的輪廓。

編按：五月十二日，鴻海董事長郭台銘於日本提出夏普新任董事名單，同一天，原任群創董事長段行建也在台灣宣布，將辭掉群創董事長、執行長及董事等職務，而群創董事長將由總經理王志超兼任。至於已表示「這次不是要說再見」的段行建，雖然並未表明未來將擔任什麼工作，但在鴻海重整夏普過程中，肯定扮演關鍵角色。

在面板產業發展歷程中，段行建堪稱是台灣第一人。早在八○年代，他就在美國全錄（Xerox）旗下的帕羅奧多研究中心（Palo Alto Research Center，簡稱PARC） 開發TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器），後來回台創辦台灣第一家TFT面板廠聯友光電。

其後擔任達碁、聯友合併後的友達第一任總經理，又在郭台銘支持下創辦群創光電，接著又主導史上最大的群創、奇美、統寶面板三合一案。而面對金融海嘯後的史上最大虧損，又成功帶領群創擺脫三千億元銀行負債，完成轉虧為盈的債務協商與企業改造。

正如段行建的一句名言：「關關難過關關過」，儘管面板產業多災多難，但他一路走來，每道難關都一一克服，「台灣面板教父」的稱號，段行建應該當之無愧。

鴻海與夏普結盟後，其中最關鍵的面板改造計畫也將展開，過去被韓國及中國打得很辛苦的台灣與日本，未來也將合組「台日復仇者聯盟」，進行史上最大的產業合作案。在段行建即將開展他的新任務之前，《今周刊》特別專訪段行建，請他暢談全球面板業的競爭局勢，以及台、日面板業的合作空間，以下為摘要整理：我在美國PARC工作時，就與日本有很深入的接觸。

PARC在 一九八一年開始研發TFT，當時只是純粹做印表機上的研究，後來，全錄與日本Fuji（富士）合資的Fuji Xerox，三方一起共同合作，我當時就在美國東部與日本各地到處跑，從一九八三年至八八年的五年間，我大概飛了日本四、五十趟。

記得第一次去日本，當時是日本產業最鼎盛的時候，不管是DRAM（動態隨機存取記憶體）、汽車或太陽能等，日本都執世界牛耳，從企業經營到工程師素質，日本都是最好的，尤其是日本工程師的基本功夫與訓練，在在都令我印象深刻。

一直到今天，即使日本在面板製造上已逐漸退出，但許多面板產業的供應鏈及設備商都還是日本企業，我與許多日本企業的主管，也都有很深的交情。

一九八九年底我回台灣，在聯友光電負責興建台灣第一座TFT廠，當時產品尺寸很小，市場開發也很困難，日本那時在相機、錄影機及遊戲等產業是世界首強，要打進去並不容易，聯友好不容易打進日本市場，但最早採用的，是當時流行的柏青哥機台。

產業挑戰！

在有限資源做出差異化

後來台灣TFT面板產業，幾乎每一家都與日本技術合作，聯友最早是與松下合作，但後來日本廠商陸續退出，韓國大舉進軍，台灣也大量投資，產業重心就逐漸移至韓國及台灣。但平心而論，台灣企業規模較小，在產能及研發上，都不如韓國兩大廠，大家都要在有限資源中做出差異化，這是很大的挑戰。

近年來中國也大舉擴廠，但在我看來，這對台灣來說不見得不好，應該說是短空長多。為什麼會這麼說？就像半導體一樣，台灣當年八吋晶圓廠蓋很多，資源大量投進那裡，面板產業也是一樣。

當年台灣投資太多五代及六代廠，資金與產能大量投入，反而讓技術凍結在那裡，同一個世代廠房蓋太多，對產業發展來說是不好的。

近幾年，夏普陷入經營困境，台灣產業也面臨中國產業崛起的挑戰，但是，日本與台灣的面板產業發展經驗，都有值得學習之處。夏普在面板技術上絕對是領先全球的公司，而群創在鴻海支援下，不但嚴格管控成本，在製造上也有許多創新。此外，也有行銷產品與模組自動化等經驗，雙方加起來絕對有互補的功效。

從技術上來看，夏普研發的IGZO（氧化銦鎵鋅）是目前最好的面板技術，只是因為夏普缺資金，才讓韓廠投入的OLED（有機發光二極體）面板技術走在前面。此外，群創現有工廠若改成LTPS（低溫多晶矽）技術有些困難度，但轉成IGZO（氧化銦鎵鋅）技術產線不僅成本較低，製程也會較穩定。

我原本就是從面板技術研發出身的人，只是近年來因為要經營公司，在技術方面較少著墨，如今卸下群創董事長及執行長職務後，就可以在技術上好好鑽研。未來到夏普後，也希望將過去在面板產業三十年的經驗，能在技術上給一些經驗分享。

職涯挑戰！

人生沒有句號只有問號

此外，在產業布局上，群創與夏普也可以達到互補。群創在大尺寸面板有些產能不足，例如群創有四十、五十、六十五吋面板，但夏普則關注在六十、七十與八十吋，雙方合作可以延伸影響力。

至於在中小尺寸面板方面，群創僅有一座三．?五代LTPS，不足的部分可向夏普購買，未來雙方合作後，在面板領域將大大拓展，勢必創造雙贏。

未來我的身分是協助鴻海去幫助夏普 LCD 事業，也相當期待將來台灣與日本產業更大規模的合作。我的工作將有三大重點，包括自動化、技術方向與投資合作。

至於接下來到夏普的職稱是什麼？會負責什麼樣的工作？我想，職稱並不重要，最主要是能做事、能真正給予夏普幫助。

所謂的幫助，是希望群創與夏普的關係可以創造「雙贏」，找到合作契機。目前我已經做好準備，包括好好學習日文，了解日本員工的個性等。希望能在夏普、群創、鴻海間，做好協助者的角色 。

我的職涯一路走來，一直都沒有「句號」，反而比較像「問號」，每次接新的工作，都有未知的挑戰，但這種未知也充滿了樂趣。人生就是一連串的快樂和痛苦所組成，不可能有一路都很順利的人，我想，「關關難過關關過」，大概就是我人生最好的寫照吧！

段行建

出生：1947年

經歷：群創光電董事長、友達光電總經理、聯友光電總經理學歷：美國史丹佛大學電機工程所博士撰文 / 口述•段行建 整理•林宏文