經常有人會問，如何尋找創業合夥人。對於這樣的問題，他們首先需要知道創始人應當擁有什麼樣的標準品質。需要強調，創業團隊的成員需要擁有互補的技能，例如如果一家公司希望開發網頁或移動應用，那麼就需要工程師、設計師和推銷者。
FounderDating聯合創始人及CEO Kessoca Alter認為，聯合創始人不僅僅是坐在一間房間中的兩名創始人，他們之間的關係是決定創業團隊能否成功的一個關鍵因素。美國科技博客Business Insider上週末刊登了Alter的一篇文章，闡述了她對於創業公司團隊的看法。
以下為文章全文：
經常有人問我，在尋找創業合夥人時，應當注意哪些因素。我認為這包括互補的技能、共同的目標，以及不要嘗試讓其他人喜歡你的點子(因為這些點子可能 會變，屆時你將失去立場)。但實際上，創始人還需要其他一些重要品質。幾週前，我在Startup2Startup參加了一次關於創業合夥人的座談會，與 會者就這一問題進行了深入討論。Posterous聯合創始人Garry Tan根據自己的經驗表示：「成功將可以掩蓋一切。」
這讓我想到，在尋找創業合夥人時，需要關注一個重要因素是：你如何處理與潛在合作者之間的矛盾。
願意花時間
如何處理與潛在合作者之間的關係很重要，這是由於多方面原因。首先，處理人際關係需要花時間。換句話說，你們需要花很多時間去解決分歧。這是我們最 常遇到的問題。例如有人發郵件給我，希望能夠會面，幫助他繞過FounderDating的流程，因為他認為「沒有時間去走完FounderDating 的常規流程」。如果總是沒時間，那麼你們的關係不可能長久。在這種情況下，你只是找了一名員工，而不是合作者。
我們對FounderDating的成員表示，FounderDating能很好地幫助他們找到合作者。但如果想要找到能一起工作的人，那麼必須在 實戰中嘗試。例如，最初你們可以在業餘時間合作一些項目，或參加創業週末活動，甚至一起全職工作幾個月時間。無論你們怎麼做，最終都會一起開發出產品。這 樣的產品是否有意義並不重要，在整個過程中你們可能仍會有分歧。
問問你自己：我們是否有分歧?如果你們沒有分歧，那麼再考慮長期合作。
模擬現實生活
想想真實的創業生活會是怎樣。從長期來看，情況可能不符合你最初的想法，到時你需要研究怎麼去做。即使公司確實取得了成績，你們仍會需要繼續一起努力。這將使你們面臨越來越大的壓力，並且更容易產生分歧。
如果你還沒有想好未來會發生什麼，那麼一起創業將非常痛苦。實際上，創業者之間的爭執並不意味著什麼，也是很正常的情況。需要想想，這樣的爭執是否 會迅速升級，甚至導致大打出手?是否能從爭執中擺脫出來並繼續前進?創業者和創業早期的公司需要快速行動。如果你們的每次分歧都會導致耽誤幾天時間，那麼 將極大地影響決策，讓周圍人感到不快。這將導致創業失敗。
問問你自己：當我們發生糾紛時，是否能以相互尊重的方式迅速解決?
分歧的原因是什麼
最後一點，也是最重要的一點：你們分歧的原因是什麼?你們是否在為一個按鈕應該是紅色還是藍色糾纏不休，或者說是在討論是否應當融資?
許多人在尋找創業合夥人時只是想尋找互補的技能，並認為只要對方符合這一點，一切就會很順利。當然，互補的技能很重要，而如果你們就某一領域發生爭執，那麼往往意味著你們存在一些技能重疊之處。但如果只是想要互補的技能，那麼尋找合作者將不會是一件難事。
真正困難的是，確保你們在一些「軟概念」方面保持一致：你們為何想要建立一家公司?這家公司應當是什麼樣?你們的工作方式是什麼?價值觀如何?你們 生活中是否有其他優先級更高的事情，例如家人?我們並不關心創業者想要什麼樣的公司，是否打算上市，是否每天忙於處理郵件，還是加班到晚上7點。這些是個 人的決定。但你最好確定，你的合作者在這些問題上和你有著同樣的看法。一些問題會導致你們的關係破裂，但絕不是按鈕的顏色。
問問你自己：你們在為什麼事情而爭執，原因是什麼?
不要誤會，我並不是希望你們發生糾紛，但任何人際關係都會有高潮和低谷。能持續的合作關係可以迅速從低谷中走出來，並變得更好。
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要管理企業的創新能力，領導者經常面對的抉擇是，究竟是擁有頂尖創意的明星人才重要，還是管理人才的制度更重要？ 太過重視制度，恐怕會限制人才發揮的可能性。但是完全放任人才發揮，對領導者的資源管理與經營效率，都是挑戰。這兩者，該如何平衡？尤其是當這幾年產業進入典範轉移，方向多變之際，更考驗著管理者的拿捏能力。 微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤，是微軟創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）極力栽培的大陸菁英，比爾‧蓋茲不但親自擔任他的導師。他領導微軟在大陸設立的研發單位，八年時間把微軟從一百多人的草創機構，變成超過三千人，成為微軟海外最重要的研發基地，微軟目前最重要的產品之一Kinect（體感控制器），就是由他旗下的亞洲研究院研發出來，比爾‧蓋茲還曾任命他擔任中國微軟的董事長，把中國微軟的研發和業務都交給他經營。 以下是張亞勤與台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興的精彩對談摘要。台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：你曾談過，管理人才要有一個機制，才能讓人才的能力發揮出來。你可不可以闡述對機制與人才的看法？ 確認定位，追隨明星人才》評分機制透明，誰來稽核都公平 微軟全球資深副總裁、微軟亞太研發集團主席張亞勤（以下簡稱張）：十年以前，我在管研院（指微軟亞洲研究院），我覺得機制和人才都需要，兩個都很重要。機制和環境為何重要呢？你的機構要有好的定位，當時我說的，（亞洲研究院）有幾個定位。我們要做一流的研究、沒有人做過的研究，要做主流、對產業有影響力的東西，第四個，我們要做和公司的生意相關的東西。 Xerox PARC研究中心（編按：發明電腦圖形化介面的全錄研發中心）其實符合我前面講的，可能是主流一流，也是領先的（技術），但是（發展的技術）和公司沒關係，就沒法子長期生存，所以我覺得定位很重要，然後就是人才了。 剛開始做研究的時候，一定需要有明星的，你要做這個研究領域，一定要有幾位明星，否則你做不起來。你如果有一個明星，他已經寫了很多文章，這幾個恆星可以吸引很多別的人。如果規定我們要做哪些方向，再去找這個star（明星人才），行不通。當時，我們就找資訊科學、電機領域的明星，找到之後我們再定這個方向。是以人為本，然後跟隨人才（follow the talents）。 但，這個（前提）就是有個大的框架，戰略的目標，這個機制，是要根據時空點去制定的。 黃：有大方向後，讓明星前行主導，但你如何管理明星？明星聚在一起會燃燒的，可不一定會變得更亮的！ 張：有時候IQ（智商）在一起不是相加相乘，而是相減。很重要的是，每個人很清楚做什麼，大家自己都有專門的方向。 第二點呢，什麼事都是透明（transparent）的，我們有的時候也會有一些不同的爭議，但都是很透明、很公平的。我們所有的每件事，都可以在會議上告訴每個人。 我有一個「華爾街日報測試」（Wall Street Journal Test），我假設，做的每一件事，如果第二天（登）到了Wall Street（華爾街日報）的頭條，我絕對不會臉紅。我是不是做了最棒的決定，我事後會不會臉紅。 其實我也不懂管理，但是我都用常識，對員工要誠信，做的事情通通講得出來，比如說我們的評分機制，那要怎麼評呢？我們會有一個大家看得到的評分機制，有什麼不同的觀點都可以表示出來。另外我們研究員自己替自己打分（數），最後發現我們給他們打的分和他們給自己打的分一樣，很少有不同的，這個很有意思。 黃：微軟怎麼透過機制去定義績效？如何不讓機制限制發展性？ 訂績效指標，須視情況調整》根據發展和人員，制定當前目標 張：你要根據文化、情況定這些東西，我記得在亞洲研究院成立十五年的時候，我說過去十年可以用論文數、專利數、產品數去衡量，都是好事。下面十年，你衡量的指標就是能不能做一件事情，對整個IT產業、對公司有最大的貢獻，現在人家談貝爾實驗室，你記得是電晶體，你記得的是雷射，記得這種東西，而不是他們發了多少論文。所以不同時候衡量的組合要不一樣，要根據發展的狀況、人員的構成，跟當前的目標去定。 黃：我們讀案例分析的時候，只讀到最後的答案，但是像微軟這樣的公司，也會犯錯誤，尤其有這麼多明星，很多人過去非常成功，可是Environment（環境）變得太多了，那個Player（對手）是從莫名其妙的地方跳出來，你們怎麼有自我反省的能力？ 張：這是我特別喜歡微軟的地方，微軟的文化是自我批判，比爾‧蓋茲常講一句話，「我們離破產永遠只有十八個月，」這個公司總是會有危機意識。 微軟每次做一件事情，我們一個好的成果後，都會有一個分析，大概在產品發布兩個星期之後，大家慶祝、喝啤酒，再開始一個很正式的討論，會把當時所做的決定，包括email（電子郵件）拿過來，就像圍棋下完之後要覆盤（編按：圍棋用語，下完棋後重新檢視下過的棋），花一％的時間看最好的地方，主要花九九％的時間，檢討什麼做錯了？應該怎麼樣去改善？我們會把這些東西記下來，改進（到）下一個版本該往哪裡去；還有一個就是要對產業的趨勢有很大把握，而且願意自己吃掉自己的市場（cannibalize）。 調整規範，須保存文化》完美和創新，是微軟不變標準 黃：你們有讓自我反省融入機制中，但是這個時代變化這麼快，嚴謹的機制、規定，究竟是變得更重要，還是更不重要？如果強調嚴謹的機制，會不會壓抑創新之間的平衡，要如何取捨？ 張：在新的環境下，機制被太多限制。機制不是說，要一個規範和原來是一模一樣的。 由於產業有很多不確定，我們這個時候，你就要有更多的靈活度。原來可能想像不可能做的，也許現在也可以做了。 所以你的機制要允許探索。比如說我們有研究院，它做的東西是五年、十年，或是更久，它選的課題也可能和我產品沒有關係（編按：這就是過去不允許的），現在比如說做量子電腦（quantum computing），跟現在在做的東西就是沒有關係，that's fine（沒關係），我們要允許這種嘗試，cover很多的方面。 黃：機制在變化的時候，如何讓它顯得不朝令夕改。我覺得所有機制都有一個核心的部分，去分辨可以變與不可以變的地方。有些人把這些東西叫作是他們自己的value（價值）。 張：文化。 黃：我們講那個叫adaptive（適應），我們講幾個a，第一個是adaptive，第二個是agile（靈活），第三個是aligned（一致），就是我們講triple a（三A）策略。那個是Microsoft（微軟）的文化，是很多企業要回去剖開自己，想我內部那塊不變的東西是什麼。如果你把不變的地方擴得太大，你就僵化了；你把不變的地方變得太小了，你就變成了完全是隨機了。那個不變的是什麼，好公司跟壞公司，差別就在這個地方。 張：我覺得Microsoft（微軟）不變的東西呢，一個就是innovation，研發創新。第二點是quality excellence（完美品質），我們不管人也好，要做產品也好，process（流程）也好，我們是要做到極致，很高的標準，就是excellence and innovation。其他更多（機制）都只是一種方式，達到這個的方式。 【延伸閱讀】台灣雇主有47％找不到關鍵人才 根據萬寶華《2012人才短缺調查》，台灣有47％雇主找不到合適員工，萬寶華調查更指出，亞太區比歐美更難找到關鍵人才，在日本，有81％雇主表示找不到合適員工。 【延伸閱讀】高績效人才創造的產值4成比一般員工多 一般行政工作，高績效人才創造產值，比一般員工多4成。麥肯錫針對美國35家企業的410名員工所做的調查顯示，若是與營收直接相關的業務人員，則能創造高於一般業務員67％的業績。 【延伸閱讀】台灣名師觀點－企業慣用單線領導，組織易漏接球因應未來的變局，台灣公司傳統「一條鞭」的做法，在面對協調新變局時，經常無法讓組織每個單位協同作戰、打中目標。常見的狀況是，公司財務部有好幾個老闆，其中之一是公司最賺錢的部門，如果財務部的決定，太過度反映賺錢部門的利益，卻犧牲了另一個公司長期發展的目標，接到一個球，另外一個球就掉了。理想狀況是，各單位能同時接好幾個球，公司的策略才能達到適應（adaptive）、靈活（agile）、一致（aligned）。機制才不至於成為拖累企業改變的負擔。這牽涉到領導風格。台灣企業擅長單線領導，用行銷、財務不同的功能別管理，由老闆親自指揮，單線領導的時候很有效率，但等事業大到一定規模，就會出現問題。現在台灣企業要在變局時，靈活在機制與人才調配上做出修正，讓機制更靈活，就要先和各單位徹底溝通策略目標，讓每個人了解這個目標是怎麼訂的，意義是什麼，當事情發生時，才能真的懂得如何取捨，不是只按照公司的習慣做決定。像奇異前執行長威爾許（Jack Welch），經常花大量時間和下一階、下兩階的經理人深度溝通目標，就是這個原因。口述：台大管理學院副院長暨EMBA執行長黃崇興 | ||||||
四個年輕人齊齊辭去安穩的工作，組建成創業團隊，推出一款免費的攝影類APP(智能手機的第三方應用程序)。聽起來是不是有些不可思議？
近幾年，隨著智能手機的流行，做APP成了許多創業者的時髦之選。儘管這樣的創業項目很新鮮，很吸引眼球，似乎也很有發展前景，但創業者依然需要面對一個最實際的問題：免費APP能生財嗎？
近日，信息時報記者採訪了這個創業團隊的成員風子，讓我們走近他們的創業經歷，一起探討免費APP的生財之道。
推出一年擁有數萬名用戶
風子告訴記者，他和3名搭檔一起辭職，註冊了一家公司。4個人組成的團隊中，有一名成員擔任產品經理，一名成員當設計師，一名成員負責技術開發，風子則主要負責產品的運營和推廣。經過一段時間的調研和摸索，他們才將發展方向定在手機攝影上。當時，國內市場上已經出現了一些攝影類APP，但風子發現，它們主要還是致力於提供美化圖片人物的肌膚等工具類功能，而風子和搭檔們的期望則是打造高質量的攝影分享的社區。他們欣喜地發現，這樣的產品市面上還沒有。於是，接下來按部就班地推進。先是花半年左右時間開發程序，然後，在去年年初，他們正式推出了「閃影」APP。目前，這款免費APP已擁有幾萬名用戶。記者登錄「閃影」APP體驗發現，用戶使用該軟件時，一般是抓拍下即時的生活景象，或者調出手機中已拍攝的照片，然後使用軟件提供的濾鏡進行加工創作，再點擊發佈到閃影社區、微博等平台與眾人分享。
想打造即時分享的平台
在國外，手機攝影已經主流化。風子告訴記者，手機攝影的國內市場才剛剛起步，但可以預見，它正逐漸成為大趨勢，必將有越來越多的用戶投入進來。用手機攝影，然後即時分享，也是一大趨勢。他舉例稱，美國著名新聞週刊《Time》去年刊登過專業攝影師用iPhone拍的照片，這些照片是颶風來臨時第一時間拍攝、即刻上傳到Instagram(美國知名APP)上的，引起了廣泛的關注。風子和搭檔們想打造國內的即時分享的平台，吸引更多的用戶投入進來，也讓拍照和攝影的差距越來越小。
詩意濾鏡名稱取自電影
「文藝范」是「閃影」APP的定位。風子告訴記者，「閃影」這一名稱的英文名是shining，其實它正是一部電影的名稱，中文譯名為《閃靈》，但考慮到《閃靈》是一部恐怖片，他們斟酌後，才將APP的中文名稱確定為貼切又好記的「閃影」，他們團隊也以「閃影」為名。有意思的是，「閃影」APP目前提供的十餘款濾鏡(在拍照後，給圖像加上的各種特殊效果)，其名稱也都來源於電影，如白夜、安妮、香水、廊橋、暮光、阿飛等。這些清新、詩意的名稱，不僅契合APP的定位，也讓用戶眼前一亮。此外，在開發者的引領下，用戶也紛紛嘗試給自己發佈的圖片貼上各種好玩的標籤，比如戀人之間的互拍照片，就喜歡貼上「好攝情人」標籤;拍攝成雙成對的物品照片，或者戀人的照片，用戶就標上「因為愛情」。
辦線下活動吸引目標用戶
風子稱，目前他想吸引有創作力、對照片有一定要求的用戶，而非只是追求美容效果。記者瞭解到，自產品面世以來，除了持續在用戶體驗方面做改善，團隊還舉辦了多次線下活動，成功吸引了越來越多的目標用戶。比如，去年8月，他們使用專業攝影展的策展、製作方式，在廣州舉辦了國內第一個大型的iPhone攝影展，主題為「城市閃影」。風子告訴記者，舉辦這個攝影展的緣由，是發現有用戶用他們提供的「白夜」濾鏡拍出了很有味道的廣州風景，於是他們以此為由頭，先推出了一個名為「白夜行」的小活動，徵集到許多用戶拍攝的黑白城市照片。後來，進一步延伸，才策劃、舉辦了更大概念的城市攝影展，從用戶發表到社區的作品中擇優展出。隨後，他們又舉辦了多場iPhone攝影分享會，邀請了多名「高手級」用戶到場分享心得、教授手機拍攝的技巧。此外，去年9月，團隊在用戶發表於社區的作品中挑選了一部分，製作了一部8分鐘的短片《拍照者》，近期入圍了華語短片傳媒大獎。風子還分享道，參加音樂會、創意市集等創意文化活動，也是推廣的有效方式之一。
行業困境：手機網速慢用戶缺驅動力
打開智能手機的應用商城可以發現，攝影軟件是下載量最高的類別之一，攝影軟件的數量更是多得驚人。在眾多的同類軟件中，風子和搭檔們將重點放在多數同類軟件不關注的「分享」，再配合文藝的濾鏡名稱、豐富的線下活動，得以脫穎而出。儘管如此，他們也面臨著攝影APP共同的發展難題。風子總結出，首先是受限於還未真正步入「寬帶時代」的國內網絡速度，手機上網速度更是「龜速」，於是，許多手機用戶雖然養成了及時抓拍生活點滴的習慣，卻做不到「即時分享」，常常是等自己到達一個有wifi的地方，再集中地發送圖片到分享平台，這就使攝影APP推崇的「即時分享」得不到落實。
其次，用手機拍照具有一定的侷限性，比如拍攝不到較遠的地方。此外，風子認為，目前智能手機的使用比例還不夠高，且由於文化氛圍、生活習慣等因素，目前國內用戶使用手機拍照和分享的驅動力還不夠。因此，用手機攝影還沒有主流化。不過，風子補充道，主流化是遲早的事情。
探討：免費APP該如何生財?
風子告訴記者，他自1998年就開始做網站，屬於較早進入互聯網行業的網民。他指出，互聯網推出之後，在很長時間內沒有賺錢，支撐其生存的主要是靠收費遊戲賺錢的網頁以及電商，而現在的移動互聯網，就像以前互聯網的起步階段一樣，很難賺到錢。不同的是，移動互聯網與真實的商業環境有密切的聯繫，風子發現，現在大家都是「宅在路上」，朋友間見了面也都在玩手機，許多商家和創業者都在研究O2O模式(即Online To Offline，將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前台)，因此，他認為，移動互聯網一定會很深刻地改變大家的生活方式。
風子坦言，「閃影」暫時還沒有實現盈利。團隊成立時，4名成員集資用於創業的開銷，開發至今的支出主要是人力成本，即自己給自己付工資。那麼，像「閃影」一樣的大量依靠移動互聯網的免費APP，應該如何生財?或許我們可以從許多成功的遊戲軟件改採用的方式中找到靈感。
方式1：提供免費版和付費版
許多遊戲，用戶可以免費開始玩，但是，想要玩得好，想要升級，就得掏錢購買道具。——這就是許多遊戲軟件成功的生財之道。對APP開發者來說，如果一開始推出的就是收費的軟件，很可能乏人問津，反而賺不到錢。那麼，如果模仿遊戲的生財方式，提供免費版和付費版，在免費版中只提供一部分功能，首先就能吸引到對價格敏感、不肯掏錢的廣大用戶前來嘗試，「上鉤」的用戶中，一部分會追求更多更好的體驗，就會選擇提供完整功能的付費版。
方式2：巧妙植入廣告
相比不喜歡付費的廣大用戶，廣告商也許更願意「買單」。有研究指出，廣告以各種形式在桌面與移動App上的投放正在增長。如果在APP中植入廣告，應該考慮採取儘可能不讓用戶反感的方式，比如只在界面的最下方設置一條很窄的banner(橫幅廣告)。一項國外機構的研究結果顯示，83%的用戶喜歡看到相關的廣告展示在遊戲或應用的間歇期，而不是APP內置購買。
方式3：吸引風投資金
吸引風投資金的青睞也是APP開發者可以考慮的方式。對APP開發者來說，如何吸引到風險投資者，是一個值得深思的問題。參考許多已成功獲得風投資金的創業項目，我們可以擬出幾個值得考慮的要點：為產品做好精準的定位，展示出其未來具有的巨大發展空間;創業團隊應手握獨特的技術，最好能通過知識產權制度得到保護;團隊成員最好具有互補性技能，除了擁有創意和專利，還應具備財務管理、技術研發、設計生產及產品營銷等技能。
名詞解釋
APP
APP是英文Application(意為應用、運用)的簡稱，由於智能手機的流行，現在的APP多指智能手機的第三方應用程序。以蘋果手機的APP為例，大致可分為遊戲類、圖書類、工具類(如手機上網瀏覽器、英漢詞典)、社交類(如QQ、微博)、生活類(如電子食譜、天氣預報軟件)等。
目前比較著名的APP商店有Apple的iTunes商店裡面的App Store，android的Google Play Store，諾基亞的ovi store，還有Blackberry用戶的BlackBerry App World，以及微軟的應用商城。
1，不要有太多聯合創始人。要注意不要給出太多的控制權，無論是給太多聯合創始人或者投資者。
2，我認為投資人對聯合創始和經濟情況的在意程度被人們所高估了。他們在意的只是創業團隊是不是有才華。
3，我理想中的創業團隊要有技術牛人，同時也要有優秀的產品經理。
4，在公司處於早期的時候不應該外包核心產品研發，不應該有諮詢公司來幫助加快產品市場化。
5，不要僱傭一幫具有相同特質的人。你需要一個多元化的團隊來確保成功。
6，不要聽從投資人的建議在過早的時候引入職業經理人。
7，你的第一個銷售人員應該是能為客戶著想的銷售，而不是靠關係來做銷售的人。
8，管理技巧主要就是三種：管理人、控制程序和管理技術。你需要明白其中的不同，很少有人樣樣精通，因此你需要不同方面的人才。
9，不要太早有過多的CXO，對早期公司來說，這些高管頭銜完全沒有必要。應該讓每個人一個更實際的角色。
10，當你獲得一定融資之後，成立一個行政部，這能幫助CEO從繁雜的事務中解脫出來，從而更關注業務。
11，一個財務方面的副總裁也能幫助公司處理很多財務、法務、人事上的問題，這也很重要。
12，要非常注意董事會的建設，限制投資人在董事會裡的數量。你可以隨時讓其他創業公司的CEO來擔任董事會成員。
在你古靈精怪的腦裝裡，早就囤積了五花八門、足以衝擊業界的瘋狂想法? 先別急，在大撈一筆前，不妨放慢你的腳步，找幾位志同道合、滿腔熱血、願意為夢想犧牲、赴湯蹈火的好夥伴吧!
創業的第一步：找到共同創始人
創始人是一家公司的骨幹、創意的源頭，他們願意承擔風險、攜手共渡難關，他們對改變世界有著滿腔的熱血，上刀山、下油鍋也在所不惜，然而，在挑選最佳共同創始人(合夥人)人選前，你最好先睜大眼睛，若你的人選中包含下列特質：將辭職或換工作成天掛嘴邊、要求在5點前下班照料家人、不願承擔風險、抱怨起薪薪資，再次建議你千萬得再三考慮，相信我，他們早已心繫別處，這對一家創業公司是不會有任何幫助的。
你要做的是集結出一支超強的夢幻隊伍，就像組一支哈林籃球隊 (Harlem Globetrotters) 一樣，你和合夥人就是 Larry Bird 和 Michael Jordan，你開公司的目的不是為了廣結善緣，而是要跨出新的一步。
創始人的數量以2人為佳，最好維持在4人以下，這樣一來股利大餅才不至於過度分散，創始人在公司獲利後必須得到應有的報酬，以慰勞他們為公司疲於奔命下所犧牲的社交活動、親情、友情和健康，然而，創始人的股權在公司進行籌資和發行股票後，通常會降至原先的40%甚至更低。
你的合夥人必須有著易於相處的特質，創業就像是結婚一樣，假如你離婚了，必然會對公司造成傷害，到頭來你可能還會錯失良機、友情破裂，我也不太看好夫妻檔或情侶檔的合夥人模式(以他們同屬一國的情況來說，想要抱怨或申訴根本是白費力氣，要是沒上演一齣有如連續劇般高潮迭起的劇情，想把其中一人趕出公司，簡直比登天還難)。
若你想和死黨一起創業，那麼你最好先作好心理準備，因為你們最終必定會反目成仇，至少，你們原有的社交模式將徹底瓦解，因此我的建議是：最好找個你在工作領域中熟悉也信任的人作為創業夥伴，你們可能偶爾會約出來聊幾句，但還稱不上是「死黨」。
創始人中，至少要有一人對「產品」專業技術上有徹底的認知，還要有一位信心十足的成員擔任領導人、發言人或行銷人員(他們有著能勝任銷售總監和CEO的氣質)，但可千萬別只因為某人擁有某向「商業技能」就將他列入創始人人選之一。
我個人較傾向公司創始人同時兼CEO的模式，畢竟創始人對自己公司的熱情是不會輸給其他人的，再來，我偏好由對產品和科技有相當程度認知的人擔任創始人，少了產品或科技的知識是無法成為一位全能CEO的，更讓你難以取得客戶、產品使用者和投資人的信任和尊重，況且，現在也沒有一家企業能完全和網絡切割!
另外，想讓自己縱橫商場並非難事，你只需要和大量的客戶取得聯繫就行了!我建議可以先從對公司最不利的客戶下手，時時抱著無畏無懼的氣魄(就像當初公司集資的時候那樣)，大膽地豁出去吧!等到尋獲商場知己的那天，所有問題都將水落石出，公司在經過歷練後也有了新的風貌，自信當然也就跟著提升了!
制定遊戲規則
在分享股份利潤方面，採取平均分配法所引發的爭議和負面觀感相對會比較少，因此建議最好先以均分法起草，再以個人的貢獻度和加入時間為方向加以修改，記住一點：風險愈高，得到的報酬也該愈高。
記得在處裡股權和員工認股權時都要以當初設定的「員工認股權協議」(vesting agreement)為準，這點絕無例外!「員工認股權協議」能讓你依當初協定的內容分配股利，協議中聲明獲利者必須在公司待到一定時間才能享有報酬，網絡上到處都有相關資訊，你可以隨時上Google搜尋員工認股權協議的範本，在矽谷，一份典型的員工認股權協議會是一個長達5年(4年獲利期+1年空窗期)的協議，你可以預先設定好配額，但在第一年內你不會有任何收穫，一年後，你將獲得25%的股份，之後每個月可享有1/36的利潤，直到協議到期或配額見底，你之所以要在創業前制訂這個規則是因為：第一年是創始人最有可能翻臉走人的高峰期，而根據這項協議，他們的出走將使他們一無所獲!這或許聽來有些殘酷，但確實是一個防止公司資本額波動的金鐘罩，同時也保障了其他真正為公司打拚員工的權益，畢竟，若一個創始人連單單為公司奉獻12個月的承諾都無法辦到，那也沒什麼好說的!
另外，請確保在招攬投資人之前就先行使你的「員工認股權協議」，別等到集資籌款後才開跑，否則投資人很可能要求你將時程重新歸零，因為就連一間大公司也得花上至少3~6個月、甚至更長的時間在集資籌款上。
在僱用長期員工時，記得要將「聘僱用協議/契約」的內容講清楚，以免最後公司的智慧財產遭濫用，你還得再掏錢把自己的心血贖回，你也可以先將薪水設定為 0 (因為公司也確實一毛錢都沒有)，但同時也訂定條款，讓公司在未來獲利時提供一份合理的薪資報酬，如此一來，你便可跳過和員工交易公司頭銜、職務、薪資的問題，這招算是一個小撇步，相信我，我看過太多創始人毀在這一步，他們過度追求一份保險的財務數據，最終落得寸步難行的下場，建議你別太專注在這個小地方上，試著理性思考，對你最有利的是你的股份，而非薪資。
在公司進行合組時，記得隨時把「創始人權益」帶在身邊，千萬別心血來潮地又和其他人制定了超出當初「員工認股權協議」條款以外的協議，這樣即使公司賺了錢，你很有可能還得掏一大筆錢把股份買回來。
僱用對的人才
僱用比你聰明的人、給他們一份優渥的薪水會是個好方法，網羅那些擁有PhD頭銜：「貧困poor」、「求知若飢hungry」、「有強烈動機driven」的人才，並時時獎許他們;在僱用新人時最好精挑細選，汰除不適任員工則要眼快手明，比起經驗老道的外來客，我反倒偏好僱用一個機靈、有技術、懷抱熱誠、好學、為人隨和的24歲年輕人擔任副總裁，你可以先讓他們從職位不高的工作做起，再依工作表現提拔他們，這能替公司省下不少麻煩。
一家企業通常會依公司當前的市場價值制定認購權證，給予員工認股權，如此一來員工就不必被課稅，也能獲利，但這也依據不同國家的課稅標準會有所差異，因此在制定標準上也會因地而異，然而，只要你能擔保，讓大家在未來的流動性風險危機下都能分一杯羹就準沒錯了!
以下為侯小強內部講話全文：
這幾天謠言比較多，相信你們已經看到了一個被妖魔化的侯小強。我甚至聽說有的競爭夥伴挖我們的簽約作家，要求他們撕毀協議，我真不知道這些企業的價值觀是什麼，同是做企業的，我替他們感覺到羞恥。還有的企業，明明沒有實力和意願打算簽這個作家，但是胡亂報價，目的就是攪壞這個市場。
真是風乍起，吹皺一池春水。對這些胡說八道和惡意攪局，我的態度就是不要搭理。我們的起點經歷了多年的建設，已經是很成熟的平台了。
盛大文學多年來苦心經營，已經初步完成了價值閉環的建設，再加上我們有這麼好的團隊，有進一步增加服務的共識，沒有什麼可害怕的。別人是看到一塊肥肉流口水，我們是把他當事業去經營的。我們有什麼害怕的?我們有更重要的事情要做。
我要簡單分享一下盛大文學管理層過去四年多一直思考的幾個問題，沒有打底稿，聊到哪裡是哪裡。
1、平台用不用升級
這其中作者、編輯、商業模式和大數據是重要的四個要素。我分別談談。作者不能僅僅是我們龐大的工業化流水線的一個棋子，我們要用更具有服務性的態度去為他們服務，幫助他們提高收入，保障後勤，增加成就感以及個人成長。
編輯也不能僅僅停留在發現作品和推薦作品的層次上，要通過績效，通過培訓等幫助你們順利地轉型為新型的作家經紀人。
商業模式方面，當起點創始人開創了千字兩分錢的商業模式後，實際上這是前無古人的偉大創新。但盛大文學也好，起點中文網也好，不能僅僅停留在此，我們要向前出發。
比如是不是不可以讓作家自助選擇收費還是免費加分成?比如讓作家選擇千字兩分錢還是五分錢?比如短篇小說的作者是不是有更好的商業機製為他服務?等等。
商業模式要創新，哪怕頭破血流。事實上，也沒有無風險的創新。失敗了就回來再做。
大數據方面。多年經營下來，我們已經有160多萬作家了，每個月的正版獨立用戶接近一個億，每天有數億次互動發生，這是一個巨大的寶庫，我們要進一步加強數據挖掘，從中獲得有價值信息，幫助我們更科學地決策。
就像作品什麼時候收費?什麼類型的作品在當下更受追捧?在哪個章節應該有一次虐心等等。編輯是一隻有形的手，數據是一隻無形的手，我們要靠自己勤勞的雙手將起點中文網的平台升級。
2、資源用不用整合
我最近注意到媒體用陰謀論，爭權奪利這種詞彙描述當前起點的風波。事實上，盛大文學成立的那一天起，我們就有一個制度安排，起點專注於內容生產，盛大文學全力地服務好;盛大文學專注於營銷體系，版權衍生，品牌建設，起點中文網源源不斷地提供好的內容。
這不是集團插不插手的問題，起點中文網是盛大文學百分百的子公司，我們的利益是完全一致的，只是出於對團隊的信任，為了提升效率，各自專注於自己最擅長的事情而已。
四年多的實踐也表明，這種制度安排是經得起考驗的，我們過去四年，無論從品牌，還是收入規模，還是產業鏈佈局，都取得了巨大的成績。
盛大文學是以資本為紐帶的公司，但也可以說不完全是。因為從盛大文學成立的第一天開始，盛大文學自身就有新的業務要去面對，開闢。
我在此要感謝起點中文網團隊，其他各個創業團隊以及盛大文學總部團隊的傑出奉獻，正是大家勁往一處使，形成了合力，我們的公司才能坐地日行八萬里，巡天遙看一千河。
我們的線上公司已經佔據整個市場80%的份額，我們的線下已經是中國排名第一的民營出版公司，我們的無線是中國移動60%的內容供應商，我們授權出去在拍的影視劇有將近百部之多，我們的小兄弟—云中書城，短短一年的時間，開疆闢地，用戶突破了兩千萬的規模，成為移動互聯網的標竿性企業。
我們旗下的主要公司都已經盈利，分別成為盛大文學的收入和利潤來源。
3、產業鏈做大做強的問題
事實上，從我還沒有加盟盛大文學，和陳總(陳天橋)聊天開始，盛大文學從第一天成立，我們思考問題的角度就不再侷限在一家文學網站上了，我們是從產業鏈的高度思考問題。
所以我們做線下，無線和版權衍生方面的佈局，我們甚至會成立一個小型的編劇公司，兩年時間為1000多名海內外影視從業者提供高質量的培訓。
今年年初，經過董事會決議，我們甚至要進軍聲優，漫畫家，編劇等市場，實際上也是這種思考的結果。過去四年，與其說盛大文學在佈局主流化，不如說，我們在完成文學產業鏈的閉環生態加開放平台。
我們做的事業前無古人，後無來者;即便是國外的經驗也與我們呈現出了不一致的地方，這是我們前所未有的機會與挑戰。
當你正在開會，和你的團隊成員討論如何處理因為遺漏季度數字而不得不延誤的工作目標。你知道Ted，正是因為他才導致團隊目前的過失。在此之前你已經見過Ted類似的行為，並且你也發現團隊成員們對他都很失望。你決定不在會議上公開批評，而是事後，私下裡告訴他是如何讓你和團隊們失望的。
如果你像大多數領導者，我相信你們應該都會同意「在公開場合表揚，要批評時關著門」。所以當團隊的一個成員對團隊造成了一些消極影響，通常作為領導者，你應該私下和他談話。但是，這樣做可能會有些危險。因為這個行為大大減少了他們可承擔的義務，降低了團隊決策的質量，並且削弱了掌控團隊的能力。如Richard Hackman所說，「一個領導者做的最有力量的事情就是創造一切幫助成員們管理自己的機會，促進團隊成員間有效的合作。」 這就是為什麼私下批評會削弱團隊的原因。所以，你所能做的就是從現在開始，建立一個聰明的高效的團隊。
你領導的團隊是這樣的麼?——團隊成員為了實現團隊目標相互依存和合作嗎?如果是這樣，他們對於你們的目標，相互都是有責任的，包括他們如何相互依靠，合作和決策。所以，你私下批評的這個行為同樣也會影響團隊，並且削弱了團隊成員相互的義務。你只是自己明白團隊成員是有責任的有義務的，但是你並沒有告訴你的團隊。這就等於給了整個團隊一個信息，他們並不需要管彼此，你來管。總而言之，你把團隊的責任轉移到了你自己身上。
你使問題變得更加難以解決。如果你告訴Ted，他的過失導致了團隊沒有達到指標，可能他會同意並且表示要改正錯誤，當然這樣無意中給團隊其他成員製造了新的問題。也可能Ted會告訴你是別人的錯誤導致的，不是他的錯。這時你就像個乒乓球一樣，在他和那個成員之間來回勸說盡力讓他們理解這個問題。是否解決問題的關鍵，就在Ted和他的成員身上。
為什麼經常會出現領導者在不知不覺中把自己的責任轉化到自己身上的?首先，在很長時間裡，他們都被教育一個要對團隊負責任的理念並且根深蒂固。但是也因此可能會誤解了這個最終責任並且採取了包辦制的心態。他們相信他們是團隊裡不可或缺的。在團隊裡，團隊如何工作是有責任的，包括提供消極反饋給直接下屬。其次，根據Chris Argyris和Don Schon和我工作近三十年領導團隊的研究顯示，幾乎所有的領導人都會試圖在變革困難時期減少負面情緒的表達。如果對你來說得到負面反饋很難的話，那麼你最好試著私下裡接受而不是在公開會議上。
領導能力從來都與穩定的順利的無關，它是有關有效的，甚至當你感覺並不順利的時候。當事件發生時或者那些消極行為已經影響團隊時，聰明的領導通常會在會議上強調那些不上進的員工的行為。這就是信息，而這才是真正能解決問題的有效的負責任的做法。
對於Ted這種情況，你首先可以說「我注意到我們會議上兩種模式。第一，Ted，你沒能在規定期限完成任務，這好像是本月第三次了，我記錯了麼?(假設Ted同意，你繼續。)第二就是每次Ted都說自己沒能暗示，我注意到除你以外的別人——Fran, Alex和Sheryl———嘆息，搖頭，但是你沒有說Ted什麼。我是麼?(假設其他人同意，你繼續。)因為這些回憶就是要解決團隊沒能按時完成任務問題的地方，如果Ted並沒有，我很好奇，是什麼導致你在會議上沒有批評Ted的呢?
如果你想創造一個更有效的團隊，你和你的成員們需要改變目前處理問責制的態度。以下是你從現在可以做的：
1 告訴你的團隊，你無意中將團隊成員要承擔的責任轉移到了你自己身上。解釋你是如何看待這個影響團隊效率和工作關係的。舉出一些具體例子並且和成員交流，問他們如何看待這個問題。
2 告訴你的團隊，你需要團隊之間坦誠相待並且能夠給予彼此具有建設性的反饋。解釋這種狀態將如何幫助團隊。問問團隊成員他們聽到這些的反應是什麼。
3 問你的團隊成員他們所需要做的對團隊合作負責任。他們可能需要團隊成員和彼此分享自己工作任務方面的信息。他們可能需要學習在團隊中評價成員的方式，有建設性，但不會構成矛盾衝突。他們也許需要改變自己的心態這樣才能看到他們自己對團隊的責任，並不只是你。他們可能更多希望從成員或者你身上得到一些保證。
4 在每次會議結束前花幾分鐘時間，討論如何團隊成員相互之間應該負責任，如何改進它。當然，這樣的改變是不容易的。投入一些時間討論怎樣提高工作效率並且如何在未來增加團隊問責制的機會，這些將會節省時間並且確保團隊更好地做決策。
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誰是社群遊戲界新霸主？看臉書創辦人佐伯格（Mark Zuckerberg）和誰晚餐就知道。 自去年十一月底，臉書宣布與全球最大社群遊戲開發商Zynga修改合約以來，雙方即將拆夥的傳言便開始發酵。同時，媒體發現佐伯格十二月私人晚宴出現了一張新面孔，使此謠言益加甚囂塵上──他就是遊戲開發商King.com執行長瑞卡多．札科尼（Riccardo Zacconi）。 市值預估八百九十億佐伯格宴請札科尼的舉動並不讓人意外。King.com開發的《Candy Crush Saga》（簡稱CandyCrush）去年四月推出以來，已站上臉書遊戲排行榜第一名，每日活躍用戶近一千六百萬人次，幾乎是第二名、Zynga的《開心農場2》的兩倍，即將追平《開心農場》在二○○九年創下的紀錄。 King.com成為Zynga接班人的態勢，在數字中更展露無遺。Zynga自IPO以來， 十個月內股價狂跌七五％，二○一二年營收雖成長一二％， 但舉凡每日、每月活躍用戶等數據均下滑。相對的，King.com在同年達到前所未有的高峰，經由《Candy Crush》、《BubbleWitch Saga》兩款熱門遊戲，帶動整體用戶成長，不僅在十八個月內成為全球第二大社群遊戲開發商，僅次Zynga，營收更成長九倍，約五億美元。市場預估，King.com挾帶多平台優勢，一旦上市，市值將直逼三十億美元（約合新台幣八百九十億元），為Zynga三倍。 King.com跨足社群遊戲的資歷雖不到兩年，但事實上，這家成立於英國的公司已有十年歷史，以博弈類網頁遊戲起家，為雅虎、MSN遊戲供應商，第三年便轉虧為盈。可惜好景不常，臉書興起後，雅虎等網站瀏覽量大幅下降，拖累King.com，才讓其決心善用博弈遊戲累積的「人性操控」經驗，於二○一一年轉攻社群遊戲市場，強調跨平台策略。如今，《CandyCrush》 不僅稱霸臉書， 去年十一月推出的手機版本，更在十五國拿下App Store綜合榜前五名，超越Rovio的憤怒鳥。 火力集中在休閒遊戲King.com得以靠著一款《CandyCrush》，左打Zynga、右攻Rovio，在臉書、行動裝置上一魚二吃的秘密何在？ 「我們只專注開發一種遊戲類型： 休閒遊戲（Casualgame）。」King.com行銷長艾力克斯．戴爾（Alex Dale）說。休閒遊戲，指的是畫面簡單、玩法單純，以滑鼠單鍵，或一隻手指就能完成的多關卡小遊戲。 King.com敢在休閒遊戲上孤注一擲，與智慧型手機興起密切相關。「現在有超過六成使用者透過行動裝置連結臉書；這一群人，就是我們瞄準的新客群。」札科尼解釋，大多數人都在移動中或沙發上使用行動裝置，這種時候，正適合用不花腦筋的休閒遊戲來打發時間。 「兩年前，眼見Zynga帶起的社群遊戲熱逐漸泡沫化，很多人不看好我在此時進場。但我知道，新的玩家正在興起，Zynga沒抓到的行動裝置市場，我們必須拿下。」札科尼說。 「他們真是壓對寶了！」App01總監鄭緯筌分析，在經營類社群遊戲開始讓人生膩、Zynga的人才又無法即時轉換專長的空檔間，King.com選擇危機入市，以休閒遊戲大膽一搏，因此抓住商機。 雷亞遊戲總監李勇霆指出，Zynga的《開心農場》等遊戲畫面精細，不是高效能手機或平板很可能「跑不順」，成為Zynga遊戲移植手機的最大阻礙； 但King.com的遊戲卻不一樣，使用者介面不僅適合小螢幕瀏覽，透過地圖形式的另類排行榜、互贈愛心（生命）等功能，同時強化社群遊戲本質，可說是互截Zynga、Rovio所長，並從中找到自己的一條新路。 數據分析冠軍相遊戲如果說King.com靠休閒遊戲崛起，是因為選對了路，那《CandyCrush》的竄紅，則是經過千估萬算的結果。 目前，King.com網站上共有一百五十種遊戲，但其中移植到臉書的僅十三款；而從中發展成App版本的，只有兩種。幾乎是以「每十款只留一款」的淘汰率，換單一遊戲的成功率。 札科尼解釋，King.com過去十年間培養了千萬名的忠實玩家，由於這群人遊戲經驗豐富，反饋精準而快速，使自家網頁成為遊戲原型最好的實驗場，讓他們得以經由數據分析，挑選最有「冠軍相」的遊戲，全力培植，降低風險。 值得注意的是，比起Zynga一次投入兩百人研發遊戲，King.com的研發團隊始終維持在二至十人間，以一年推出十五款新遊戲的速度，頻繁測試市場水溫。此外，大膽沿用「老遊戲」菁華、以改良取勝，也是他們得以快速崛起的原因之一。 以《Candy Crush》 為例， 該遊戲立基於老牌遊戲《寶石方塊》概念，即透過將相同糖果放置於一排，以求自動消除的闖關遊戲。King.com透過十人的精簡人力加以翻新，以女性玩家喜愛的玩偶繪畫風格，搭配超過三百關關卡，讓人易於親近，又玩不膩。以小成本、低人力、老遊戲、少量改變，控管成本，換取最大獲益，就是King.com出奇制勝的暴紅方程式。 資策會行動開發學院課程研發經理鐘祥仁分析，比起大型遊戲廠商砸大錢、從零「孵」遊戲的做法，King.com顯然更聰明，懂得在老遊戲中截取優點，在既有的成功上爭取發揮空間。 雖然遊戲市場始終存在「曇花一現」的汰換生態，但King.com的穩紮穩打，讓人看見「暴紅」背後的軌跡，讓人相信在運氣外，成功絕對有跡可循。 | ||||||
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自從蘋果一手帶起App產業鏈之後，創業門檻甚低的App，旋即成為許多人一圓夢想的最佳起點；在台灣，也存在許多不為人知、卻晉身國際級舞台的開發商，他們透過創意及敏銳的市場觸角，把App應用玩得出神入化、淋漓盡致。 撰文‧顏雅娟 Sonocaddie 2 Golf GPS 《南北星》 高爾夫球場的導盲犬 讓你先馳得點一個轉身，利用球桿擊球力道以及地心引力的相互作用，小白球以拋物線完美飛出，這是高爾夫最漂亮的一記擊球。 在台灣，或許很多人都習慣下場打球時，有個桿弟隨侍在側拿球桿、找球、看碼數。然而，經驗不足的桿弟，很多時候反成了球場上的麻煩製造者。 二○○四年，剛接觸高爾夫運動的劉俊山、沈兆昌，為了準確掌握每個障礙物及目標的距離，兩人聯手成立南北星公司，率先投入高爾夫球場導航設備「電子桿弟」生產，讓打高爾夫再也不用碰運氣！ 時任南北星董事長的劉俊山指出，不同於台灣、中國打球都配有桿弟，人力昂貴的歐美、日本地區，成了南北星電子桿弟最主要的輸出國，並連續在○九、一一年拿下台灣精品獎，成了道地的台灣之光，也寫下南北星在高爾夫導航設備最輝煌的一頁。 但在光彩亮麗的背後，南北星開始感到一絲隱憂。「那時產品幾乎已經做到這行的最頂級規格，不僅內建彩色球道圖，更做到動態飛行模擬等功能。接下來，公司要持續成長，就必須朝多元化發展。」劉俊山指出。 高爾夫球場導航App〈Sonocaddie Golf GPS〉，成了南北星向外踏出的第一步。劉俊山點出，打高爾夫的族群其實很固定，九成都是男性、年紀多在四十五歲以上，為了向外引進年輕使用族群，南北星在一○年推出價格門檻較低的App，且在即將更新的版本中，加入社群分享功能，讓偶爾打球的輕度球友也能納入南北星的客戶群中。 「為了抓住使用者的心，南北星產品的每個設計環節都緊扣使用者行為。」劉俊山指出。舉例來說，一般男性在打高爾夫時，為了防止磨傷，左手會戴著手套，因此在設計使用介面時，會盡量避免由右至左的操作手勢；且使用情境都在戶外豔陽天，App圖資呈現必須明亮、高彩度。曾有球友形容，電子桿弟就像打球時的導盲犬一樣。 從硬體穩健跨足App市場之後，下一步，南北星打算用高爾夫球場圖資優勢，殺進穿戴式電子裝置市場，預計在今年中推出主打高爾夫導航功能的智慧手錶，與蘋果、三星電子同場較勁！ 南北星 負責人：劉俊山 資本額：5000萬元 主要業務：電子產品設計、 高爾夫球場圖資庫建立及 App應用 PK Wine 九一資訊》 少年酒國英雄 串起愛酒社群你知道台灣人有多愛喝酒嗎？在這個拚酒文化盛行的小島，不僅締造每年高達兩千四百萬瓶葡萄酒的進口商機，更創下全球前三大威士忌消費國的驚人紀錄。瞄準這廣大的品酒社群商機，一群不到三十歲的年輕人，透過App開啟他們的創業之路。 「我想做的從來就不是App，這是我打開這（愛酒）社群的敲門磚。」一手推動〈PK Wine〉誕生的九一資訊負責人曾偉倫說。 一九八三年出生的曾偉倫，大學時期在台北的酒吧打工，讓他從此一頭栽進品酒的世界。他表示，雖然台灣擁有龐大烈酒市場，但從來沒有人去真正抓住背後龐大的品酒社群，如果可以把這群人集結起來，後續可以挖掘的機會是很多很多的。 但要從數以萬計的App勝出談何容易？業務出身的曾偉倫，以他敏銳的市場觀察力指出，App要能活下來，至少需要具備兩個條件：一是獨特性，二是滿足消費者需求。 「像我逛大賣場的時候常看到，有消費者拿著手機，一個字、一個字輸入酒瓶上的酒商、名稱，上網搜尋相關資訊，這就是機會了！」曾偉倫說。 因此，在推出以筆記功能為主的〈PK Wine〉一版後，近期九一資訊開始積極與酒商洽談，在即將推出的二版新增酒商資料庫，讓使用者用手機掃描酒瓶上的條碼，便能秀出這支酒的年分、產地、進口商等資訊。 「我們最大的優勢就是執行力，大家都不是科班出身的，每個人就是一直去試！」快速修正、找出最新的市場需求，無疑是九一資訊的最佳利器。 九一資訊 負責人：曾偉倫 資本額：10萬元 主要業務：品酒App開發 Cytus 雷亞遊戲》 顛覆想像 從音樂App紅到開演唱會二○一二年八月，華山1914創意文化園區正舉辦現場演唱會，曲風從爵士、動感，到充滿嘉年華感的俏皮舞曲，搭配舞台華麗的聲光效果，台下觀眾乘著夏夜晚風，享受這場音樂盛宴。這不是哪個超級巨星現身台灣，而是台灣第一次由App遊戲開發商所舉辦的演唱會。 曾在iOS遊戲下載排行拿下十二國第一名，至今累計下載量超過數百萬次的音樂性App遊戲〈Cytus〉，很多人不知道，背後推手正是成軍不到兩年的新兵雷亞遊戲。 雷亞遊戲有五名合夥人，都是從小玩遊戲長大的六、七年級生，成立公司後，利用過去自身豐富的遊戲製作經驗，快速在一二年初推出首款作品〈Cytus〉，旋即在全球獲得玩家廣大回響。 「我們都是玩遊戲長大的，遊戲要成功，一定要先說服自己，」雷亞資深設計師陳佩琪指出。對於獨立遊戲開發商來說，要從高度競爭的App市場中被看見，做好遊戲可能是唯一的生路。 分析〈Cytus〉能殺出血路的原因，創辦人之一的游名揚認為，從跳舞機、吉他英雄、太鼓達人開始，節奏音樂遊戲只要符合遊戲音樂好聽、操作節奏流暢等基本要素，大致就能擄獲一定的支持群眾。 但雷亞的野心更大，為了有效擴大使用族群，〈Cytus〉以一．九九美元、內含四十首曲目的低價親民策略打出知名度，並推出「百萬計畫2.0」活動，只要下載次數每超過百萬次，遊戲製作團隊就會免費新增十首曲目。 「其實我們製作遊戲，目的不只是為了營利，有時候只是純粹好玩！」當大家想的都是如何讓同一群人花更多錢，雷亞卻反向而行，希望用低門檻策略吸引更多使用族群。 充滿創意的行銷策略還不止如此，舉辦演唱會更是把〈Cytus〉知名度推向高峰的經典之舉；此外，雷亞在去年授權遊戲劇情、曲目給韓國劇團，今年三月才剛在韓國結束Cytus音樂劇的巡迴演出。 游名揚指出：「我們希望把公司或遊戲本身就當成一個『品牌』來經營！」不同於其他遊戲業者，雷亞開始嘗試用各種方式去說故事，希望給遊戲產業帶來一絲活水。 雷亞遊戲 負責人：鐘志遠 資本額：3200萬元 主要業務：遊戲開發 閱讀空氣 《曜碩科技》 白目散去 你今天讀空氣了嗎？ 在日文裡，以「空??（直譯：不會讀空氣）」來形容一個人白目，不懂得因應情況變通。抓準現代人努力尋找社會潛規則的特點，以奇怪幽默感為主打的App遊戲〈閱讀空氣〉，順勢崛起。 除了在日本創下累計下載量突破二四○萬人次紀錄；去年八月，台灣軟體廠商曜碩科技正式將〈閱讀空氣〉轉化為台灣適用的繁體中文版本，旋即大舉攻占台灣上班族、通勤族的手機頁面。 雖然這款App原作來自於曜碩科技所隸屬的Aplix日本遊戲集團，但在曜碩眼裡，〈閱讀空氣〉不只是個單純的遊戲App，更是經營品牌與社群的重要灘頭堡。 今年三月釋出〈閱讀空氣〉二版的同時，曜碩首次嘗試與出版社合作推出非戰略本的娛樂書。回憶當初向日本團隊提案時，曜碩研究開發部協理俞文華笑說，日本團隊第一個反應就是：「這樣也可以出書？」無視於日本團隊的質疑態度，曜碩大膽跨出App遊戲之外，出版專書只是走向實體的第一步，接下來，曜碩計畫發行一系列的周邊商品，並以授權圖像增加獲利來源，甚至朝經營YouTube個人內容頻道方向前進。 俞文華大膽預言，未來App遊戲將逐步演化至玩家主動參與趨勢，〈閱讀空氣〉可望延伸成為一個社交平台，玩家可以把自己的趣事、生活情境都放上去，讓使用者透過自製遊戲關卡來展現自我。 「不同於一般打小鳥、水果、殭屍的App遊戲，〈閱讀空氣〉訴求的是使用者的情緒面。」曜碩科技執行長房達章指出。由於各種功能性App都已飽和，所有開發商開始朝往滿足右腦的感性需求，或許這也是這款App能風靡亞洲的關鍵因素。 曜碩科技 負責人：吳廣義 資本額：1.95億元 主要業務：無線通訊軟體、 無線服務應用平台、 物聯網及雲端運算 電影櫃 《博思科技》 寫日記落伍了！用電影記錄生活才酷台灣首支兼具打卡分享、電影評論、收藏使用看片記錄的本土App〈電影櫃〉，自去年九月上架以來，登上Google Play娛樂類下載排行第四、累計下載量超過十萬多次的傲人紀錄。 背後推手潘鎮帆、熊世豪，兩人曾是台灣大廠宏達電的軟體工程師，擁有令人稱羨的分紅與高薪。但為了讓愛電影的興趣與軟體專業結合，去年六月，他們選擇閃退，投入App創業行列，推出〈電影櫃〉。 除此之外，他們還陸續推出〈電影時刻表〉、〈電視連續劇〉以及〈電視綜藝〉等影視相關App，累計用戶群已超過百萬人次，並在今年二月正式成立博思科技。 談起創業處女作〈電影櫃〉，潘鎮帆驕傲地指出，除了可查詢電影時刻表及簡單的評分功能外，最大賣點在於納入可記錄自己觀看電影軌跡的功能，使用者在一踏出劇院、內心最洶湧澎湃的時候，就可以立即打開手機記錄心情與對電影的感想，長時間累積下來，就像用電影寫日記一樣。 儘管這款App的發想並非創舉，坊間早就存在許多影評大型網站，但潘鎮帆點出：「電影評價不用多，熟悉自己看片品味的十個朋友來推薦就足夠了！」面對近兩年App市場邁入高度白熱化的競爭，潘鎮帆有感而發，他說：「其實，我們團隊做一支App，平均只要兩周的時間，但現在每天上架的App成千上萬，如何在這一大片汪洋中拿到下載量，才是真正考驗的開始。」儘管目前收入仍有限，潘鎮帆對自己追夢的選擇從不後悔。 博思科技 成立時間：2013年2月 負責人：潘鎮帆 資本額：50萬元 主要業務：影視App開發 | ||||||
51的創始人龐升東很多時候被自然和不自然被拿來與史玉柱相提並論，這不僅僅是因為史玉柱本身也是龐升東的投資人，更重要的是，龐升東和史玉柱都通曉人性，都如出一轍的利用人性所特有的偷窺和貪婪等諸多慾望來壯大自己，前者抓住泡與被泡，成就網上交友第一社區，後者讓人民幣玩家大行其道，有錢出錢，有力出力。都屬於不和諧但不違規掙著爭議錢的人。
但有一點必須承認的是，比起史玉柱的團隊對史玉柱的不離不棄，龐升東的團隊雖然也不乏忠心耿耿者，但流失率過高，振盪頻率過快也是不爭的事實。
我們發現，創業團隊的分崩離析作鳥獸散與10億美金教訓的形成雖然不是完全的充分必要條件，但兩者之間關聯甚大。這其中的邏輯是，一旦創業團隊之間相互形成不了認可，其本身業務就有可能出現這樣那樣的問題，而往往和創業團隊內訌尾隨而來的資本的壓力和對手的緊逼。
回到51這個10億美金教訓的案例，龐升東和另外一個創始人張劍福的不和一直伴隨著51的發展，這讓51的管理團隊一直處於一個不穩定的境地，對應的組織結構也多次調整，而史玉柱的進入和龐升東本人的旁顧，更讓51失去了超越騰訊的可能，當然，騰訊甚至連這種可能都扼殺了，在51內訌的同時，騰訊對Qzone發力，讓龐升東不得不接受51隕落價值10億美金的教訓。
龐升東和張劍福終成路人
2010年3月份，51.com對外發表聲明稱，張劍福先生「因健康原因住院治療，手術後需要休養較長時間，所以無法繼續擔任公司首席戰略官和51.com事業部總經理」，他的職務由51.com首席執行官龐升東兼任。
不過現在看來，健康似乎更像一個體面的藉口。張劍福確實在之前做了個呼吸道方面的手術，但絕不是「外界所稱的那樣的嚴重」。而他自己在接受記者採訪時也說，身體恢復後，他也不會再回51.com了。
龐升東和張劍福，這兩個當年都曾經以51創始人身份自居，並曾經在媒體上風光一時，堪稱絕配的互聯網強人，他們的緣分就這樣走到了盡頭。
一個公司由多人聯合創辦，是司空見慣的事情，不過，對於龐升東，對於張劍福，問題並不這麼簡單，他們雖然都承認對方對自己的幫助和貢獻，但卻評價不一，甚至大相逕庭。按照心理學的解釋，龐升東眼中的張劍福，與張劍福對自我的認知並不重合；反之亦然。這個看上去不起眼的相互認知錯位最終讓51沒能成為一家10億美金的公司。
按照龐升東的表述，51這家公司創辦於2005年5月，而在張劍福看來，他和這家公司卻有7年的緣分，張劍福很顯然不是把簡單的數學題算錯，張劍福的起點是他2003年創辦的10770。
張劍福，1982年生於福建南平，初中學歷。16歲就跟著親戚做生意，曾賣過醫療器械，混跡於迪廳和酒吧等場所，後來又開辦個人網站，貌似具備互聯網「草根」的外部特質。真正重要的是：「邊緣」的經歷使張劍福更易洞悉佔中國網民大多數的中低端用戶的隱秘需求。
003年，張劍福創辦了10770.com。10770的產品算不上創新，張劍福給他的定位是「個人數據庫」——為用戶提供日記、相冊、音樂盒、通訊錄、記事本、收藏夾等一站式儲存功能。但張很願意根據用戶的反饋修改。比如，一度他不斷接到很多男性用戶電話，問能不能加上留言板的功能，以方便和網站上的漂亮女孩交友？張劍福立即順勢引導，利用數據存儲的便利吸引女孩進入，通過這些女孩的資料再吸引男用戶。就這樣，靠著縫縫補補的小聰明，2005年時，10770的用戶已達到20萬，張劍福每個月能通過VIP收費獲得十萬元。
也就是在2005年，四處尋找互聯網機會的龐升東找到了張劍福，花100萬把張劍福的10770買下後，並邀請張劍福合夥加入他即將創辦的新公司51。張劍福在51里也有一些股份，從這個意義上說，張劍福也是51的老闆。
但說到底，龐升東是51的大老闆，51最開始發展啟動所需的1000萬（一說是1500萬，應含後續投資）都是龐東昇自己投的。正如張劍福在接受我們採訪時所言：雖然龐總和他、王興華等是聯合創始人，但真正創始人是龐總，因為他的個人巨額投資（當時情況下，個人現金注入1500萬不是小錢）和他的組隊能力，51才得以迅速壯大。
龐升東最早進入大眾視野，始於2005年6月。他寫了一篇博客文章《一個老站長說：我是如何通過網絡賺來幾百萬？》，被幾千家網站轉載，流傳極廣，但其時龐「不做站長已經多年了」。在互聯網上賺到百萬收入後，精明的龐升東進入炒房一族的行列，據報導，他最多的時候有15套房產之多，一躍成為千萬富翁。
51最早的啟動資金也來自龐升東的個人資產，龐升東曾經自述道：那時候賣房子賣到手軟，我太太是我初中就認識的，多年來一直相信我的眼光，為了支持我的事業，她沒有任何意見。因為按揭辦理慢，我們只賣給現金買房的人，所以有時候只能便宜賣。
不過龐的太太還是找了點理由留了兩套房子，但13套房子賣掉，也給了51啟動所需的千萬資金。
龐升東還是想做互聯網，但此時的他已經不滿足做一個個人站長那樣小打小鬧，於是，他決定開始聚人。那篇關於龐升東的個人自述文章是一個招聘廣告，龐深知自己在運營公司方面毫無經驗，連最基本的定計劃、考核、項目管理都不知道怎麼做，必須要找有經驗的合作夥伴。他在文中加上手機、即時通訊、郵件各種聯繫方式，把郵件地址融合在文章裡面，讓人轉載時不能隨便刪掉。這個看上去有點土卻非常有效的方法為龐帶來了1000多個反饋，並由此收穫了他的另一個創業夥伴CTO王興華。
王興華，20世紀80年代曾在中科院工作，1993年「下海」開發人工智能拼音系統，賺得第一桶金，後來還參與創建了名噪一時的本土軟件公司用友華表，具有技術開發和管理的豐富經驗。
2005年以前，王興華在北京參與創建和管理過數個IT公司，手下數百號人，但2005年6月正好工作有變動，他看到龐的文章，感到跟之前接觸的環境很不一樣，「很新鮮」，於是立刻給龐打電話，兩人在電話裡就聊了幾個小時，龐向王傾訴自已遇到的問題，那些問題對王來說並不嚴重，他給了龐不少指點。
第二天，王興華飛往上海，在賓館裡又與龐談了七八個小時。龐給王看了他公司的財務報表：一個十來人的小公司月現金收入五六十萬，這給王極大的震撼，他看出龐雖然缺乏管理經驗，但商業實戰能力很強，敏感性很好。於是，王興華2005年7月1日即開始去龐的公司上班，負責公司整體的管理運營，並很快舉家搬往上海。
2005年6月，在黃浦江邊一個星巴克里，龐升東第一次見到客齊集的創始人王建碩、UUZONE的創始人冒志鴻以及剛剛創立土豆網的王微等人。對於龐來說，那無疑是革命性的一天：第一次參加所謂的業內人士聚會，並首次從王建碩口中聽說了一個新奇的概念：SNS（socialnetworksystem）。
聽王建碩講SNS時，龐升東拿出本子想記下來，卻沒有聽明白王建碩的解釋。龐升東乾脆直接把本子遞過去，讓王建碩寫下來，方便自己之後去網上搜索。這才算是真正知道SNS和當時火熱的社區MySpace。而成為龐升東創業公司一員兼產品主要負責人的張劍福，也就是在龐升東口中才首次聽說了MySpace。
如前所述，龐升東已經先出了100萬買了張劍福的公司，並邀請張劍福加盟，張劍福也保留了一小部分股份，龐升東又花100萬買了51這個域名，之後在這個10770的基礎上創辦了51。簡單的說，51是龐升東出錢，張劍福做產品，王興華做技術支撐。從這個意義上說，張劍福也算51的聯合創始人。
不過，更讓張劍福找到聯合創始人感覺的是51之後的發展也很大程度上沿襲了張劍福在10770的思路，或者說，是個升級版的10770。這讓張劍福覺得，其實他是在繼續自己10770的事業，而龐升東只是幫助他完成夢想的人而已。拿張劍福在51早期接受媒體的話來說：實際上51.com的核心應用在10770時就已經基本成型，只是換了域名，並且細節豐富而已。
這種算法的不同，成就了龐升東和張劍福之間微妙的個人關係，也最終造成了51之後的恩怨情仇。
讓被收購對象的創始人成為新的創業團隊的成員，這在中國商業歷史上成功的案例不多，無他，相互的認同和之後的恩怨都無法有清晰的界定，雖然短期內能對業務推動有大的幫助，但從長期來看，由於角色定位不清晰，遲早是會有問題的。因此，除非情非得已，這種情況斷然不要出現。
以轟動一時的黃光裕和陳曉之爭為例，黃光裕在完成國美對永樂收購後，將永樂CEO陳曉也請進國美董事會，並成為自己之下的國美的第二號人物。在國美總部的鵬潤大廈門前，並排停著兩輛同款式的勞斯萊斯，這分別是公司給黃光裕和陳曉配的代步工具。而黃光裕和陳曉的辦公室，也同等大小。黃光裕用意很明顯，他希望被併購過來的陳曉和他一起共同擁有這家公司，但最終的結果是，在黃光裕入獄後，陳曉成為反黃光裕陣營中的最大旗手，這讓人唏噓不己。
對於2005年的龐升東來說，當時求賢若渴，而對張劍福來說，也更願意以聯合創業的角色而不是僅僅把公司賣掉這樣的方式與龐升東合作。這無疑為51的隕落埋下禍根。
紅杉成為51的第一輪投資商
龐升東和張劍福這種本質上巨大，但看上去很小的分歧很快就被51的第一輪成功融資的喜悅給沖淡掉了。
2005年12月中旬，也就是51成立4個月後，龐升東應邀參加清科創投在上海四季酒店舉行的「第五屆中國創業投資年度論壇」，當時有100多家風投機構參加。
龐升東和王興華帶著一摞商業計劃書來到會場，和其它與會者不同的是，龐升東充分利用了可以展示自己的機會。大會9點30分開始，上午9點25分，兩人迅速地將製作粗糙的51.com商業計劃書放在了前4排VIP嘉賓桌上資料的最上方，工作人員已經來不及將資料收走，因為5分鐘後論壇就要開幕，當嘉賓們一落座，第一眼看到資料的感覺就像51.com是大會的官方合作夥伴。
當時，王興華在遠處觀察各位VC，他發現紅杉中國的創始合夥人張帆看了5頁51.com的資料，似乎比較感興趣，這讓龐升東和王興華竊喜。
第二天，紅杉的另一位合夥人沈南鵬就給龐升東發來消息，表示對51有興趣，希望能夠溝通交流。過了幾天，沈南鵬約龐升東見面，兩人互換名片。「他的名片上寫滿了運營數字」，沈對此細節印象深刻。那時，51.com剛做了4個月，已有500萬註冊用戶。
紅杉很快成為51的第一輪投資商，並投入了600萬美金。紅杉的進入，讓龐升東和張劍福潛在的矛盾和衝突開始緩解，特別是51本身的快速發展，讓兩個人進入蜜月期。
不能不承認，51早期的神速發展，張劍福功不可沒。
前文提到，出身草根的張劍福對底層互聯網人群的心理有著豐富的把握。51也由此定位於三四線城市的不在家上網的互聯網人群。中國城市化的飛速進展讓這個人群日益龐大：他們年輕，可能沒有電腦，需要把照片、音樂和日記都存在網絡上；他們面臨著一個並不熟悉的城市，迫切地希望通過自我展示來結交朋友。
張劍福對之前無數類似交友網站未能生存下來的總結是，那些網站並沒有引導用戶上傳足夠多的信息，因此雙方的瞭解不夠，用戶粘性自然很差。
51一直被人誤傳是靠情色擦邊而起來的網站，其實這並不是問題的全部。至少在張劍福看來，當一家公司發展得較快的時候，大多數人特別是同業者，都不相信它是靠辛辛苦苦努力起來的，而更相信甚至污衊它是靠這個灰色那個灰色起來的。事實是，在2003年的時候，張劍福的10770的全稱是叫「個人數據庫」，旨在互聯網時代為所有人的數據提供遠程存儲平台，並幫用戶進行個人數據的綜合展示（即個人空間、博客的表現狀態），及基於這些數據進行的人與人間的交流，這個需求非常巨大，而他沒有足夠的資金提供硬件與帶寬支持。
而龐升東收購後，硬件與帶寬條件極大改善，並且有一個更易傳播的域名，用戶得以迅速發展。
51的這個群體多在網吧出沒，51由此在網吧這個市場精耕細做。
51早早建立起深入到地市級網吧的推廣經理團隊，在網吧內提供51鼠標墊、51海報和51文化衫等產品，打造到處都帶有51.com印跡的主題網吧等，創造與用戶「對接」的機會。
同時，51也建立起專門與網吧匹配的支付體系，51推出了「51秀」、「51商城」等產品，同樣需要用戶通過貨幣充值的形式購買，在全國80%的網吧，用戶可以通過51特定的分銷渠道購買到充值卡——它反向地拓展了51在網吧的影響力。
幾乎騰訊每推出一款新的功能和應用，51都能很快「移植」到自己的平台上：「51秀」、「51商城」、「51群組」甚至「51問問」，無不是迅速複製QQ模式的產物——51已幾乎拷貝了QQ產品線上的全部應用。
巨人進入51之前，在網吧搞抽樣調查，發現有不少網吧51的用戶已超過了QQ空間，在廣東、湖南等南方省份，51的總體用戶數也已經超過了QQ空間。
需承認，51得以迅速崛起，除了經常為同行所指摘的「依靠流氓插件」，也跟龐升東所率領的「草根團隊」的小聰明有關。
比如，意識到網絡交友的一個關鍵點在於照片的真實性，51發明了「視頻認證」功能：用戶可以用攝像頭拍下自己的照片，與51的客服人員進行真人與照片的對照認證，合格者的頭像下面會有一個粉色的認證標誌。在業界至今還在探討用戶是否應使用真實身份上網時，51近乎討巧的化解了這個問題：身份真實與否並不重要，只要能確定網絡另一端的面孔是真實的，多數人已經知道是否值得認識對方。恰好，中國數以萬計的網吧的電腦上幾乎必備攝像頭。
51新用戶註冊之後，系統會自動地先後推薦3名異性「用戶」：分別邀請你上傳自己的照片、到她(他)的空間逛逛。而稍加留意便會發現，這3名「用戶」其實都是系統管理員。而聰明之處在於：51的系統會區分用戶性別，使他們在異性的「擺佈」下，完善個人資料並熟悉社區。而用戶每次登錄進入「管理中心」頁面後，系統會自動推薦4位好友人選，異性用戶與本地用戶都佔了絕大多數——必須承認，它相當貼近大多數人的網絡社交心理。
毫無疑問，這種建立在對人性和心理的微妙把握基礎上的產品邏輯，迅速為51招攬了大量年輕的中低端用戶。這種「體貼入微」的把握還在更多的細節中體現：用戶註冊完成，系統會提示用戶把ID和密碼寫下來或存在手機裡，實際而且人性化；個人用戶管理中心最下兩欄提供了常用網址和軟件的下載以及鏈接，並支持用戶添加更多自己喜歡的鏈接；用51「同生緣」可以找到相同出生日期的網友，但是否將自己的年齡顯示在主頁上，51則將決定權交給用戶。類似的細節從技術上操作極為簡單，但卻鮮有同類網站考慮得如此周全。
對用戶細緻入微的心理把握，讓51成長迅猛，流量上升巨大。龐升東和他所創辦的51也一躍成為當年互聯網熱浪Web2.0的標誌性公司。
51空間的必然和偶然
不過，今天看來，51的成功有其偶然性。比如龐升東和張劍福因為路徑依賴，不可避免的把QQ產品線上最新的產品「Qzone」當坐標，打造51的個人空間。
雖然兩者之間有著天然的巨大差異：騰訊QQ龐大的用戶基礎使其Qzone具備任何對手無可匹敵的優勢；而51則需從頭開始。但51有諸多辦法縮短這個差距。比如，它的一個營銷手段是，用戶登錄管理中心頁面後，會收到系統的提示：「為便於您的記憶，請將您的主頁地址填在QQ資料裡，這樣還能給您的主頁增加訪問量。」這樣，51的個人主頁間接得以在QQ擁有數億用戶的平台上病毒式傳播。
更重要的是，51崛起的時候，騰訊的Qzone業務在騰訊內其實是被邊緣的業務，多位當時騰訊的老員工都向筆者表示，2006年前的Qzone屬於騰訊內部的試驗性部門，方向並不清楚，更多是為做而做，對應的人員配置也不夠強大，甚至一段時間，Qzone是被公認的騰訊內部的收留所的部門。重視程度不夠，投入力量不足，發展方向不清晰，以及用戶群上定位也顯得混亂，甚至在最應重視的打開速度這一項上都沒給予關照，某種意義上說，Qzone自己在2006年前後的不作為，給予了51機會。
在外界看來，為了爭奪用戶，51多少有些大手大腳。對此，龐升東的邏輯很簡單，用戶打開51，要是比騰訊的快哪怕一秒，那麼，都有可能選擇用鼠標投票，要是快10秒呢？本著這個出發點，龐升東在硬件資源的投入上從來不吝嗇。
51成立不過一年的時候，註冊用戶即突破1000萬，向著5000萬邁進，必須從既有的200台服務器迅速增容到1000台服務器。而第二年註冊用戶數繼續向1億大關挺進，1000台服務器必須盡快變成2000台才能勉強支持需求。但即便如此，用戶還是不免抱怨視頻和音樂經常卡斷，這顯然是服務器資源跟不上所致。
在51管理層內部，圍繞對硬件的投入，曾導致相當激烈衝突。龐升東和技術背景的首席運營官王興華等人堅持在硬件和帶寬上不惜血本地花錢，一輪又一輪地購買昂貴的服務器和存儲設備，而傳統行業出身的原51執行總裁楊冰則認為：作為一家創業公司，龐升東在服務器和帶寬上的花錢如流水，不知何日才能獲得回報，這是導致楊冰日後出走的重要原因。
進入2007年起，51通過增值服務和各種形式的廣告可獲得百萬美元量級的收入。前者包括VIP會員收費、虛擬商品購買和交易，甚至發佈在首頁的個人「廣播」。後者的形式更為多樣：用戶可以自行選擇是否在主頁上保留廣告位，並「挑選」不同的廣告掛在主頁上。兩者的比例大概為3:1。
而硬幣的另一面是：一些跡象表明，51正試圖成為社交網站中的「征途」。以虛擬物品和「魅力值」兩項增值服務為例：越來越多的用戶在被陌生人加為好友時設置了「贈送玫瑰花」的門檻，而一朵虛擬的玫瑰花價值5個51幣，每個51幣的真實價格為0.5元，收到50朵玫瑰花的用戶在51中並不罕見——這說明51至少從一個類似的活躍用戶身上賺取了125元。另一些用戶需要靠提高「51魅力值」的辦法吸引別人的關注，1000點「魅力值」的價格為25元人民幣，而魅力值至少在10000點以上才有收效，它意味著51從一個用戶身上賺取數百元的「魅力錢」並不是什麼難事。但問題是，這種收費並不合理，很難稱呼為商業模式。
失敗的51去低端化實驗
進入2007年，51的用戶繼續在增長，但對應的投入也在繼續增加，更重要的商業模式還是不清晰，收入相對偏少，整個公司收支很難平衡。
也就是說，51雖然看上去很美，但用戶還是太草根，如果要擴展收入，要麼是繼續擴展用戶，把盤子做大，要麼是去低端化，開始做收入。這是個兩難選擇。
2007年6月，在紅杉的幫助下，51第二輪又引入Intel資本和SIG海納亞洲、紅點創投。看上去，這三家公司的加入對51幫助良多。儘管Intel作為大公司流程比較嚴，資金到位時間較長，但它們在後來51.com採購服務器和升級帶寬上幫了很大忙。而資金雄厚的SIG，則在51.com燒錢快到「青黃不接」的時候，提供了過橋貸款。至於美國紅點創投，它是Myspace的獨家投資商。
但錢到位了，自然是要發揮話語權的。51由此開始進入了一個新的階段，用戶增長不再是51最重要的事情，重要的事情變成了讓51的用戶去低端化，去草根化，讓每個用戶能為51多貢獻收入。
為了讓用戶先去草根化，首先51本身也要完成從游擊部隊向「正規軍」演進。51剛剛成立的時候，所有產品人員都被稱為「策劃」，沒有更明確的分工，直到2006年中期，才有了「產品經理」的頭銜，並賦予了不同的分工。
龐升東向來以愛學習著稱。，時任金山公司高級副總裁，後來創辦藍港在線的王峰曾向我們回憶起他在2006年某一次在上海舉辦的高峰論壇上關於龐升東的一次場景：當時剛接受完記者採訪的王峰看到旁邊有一拿著本子不斷做記錄的青年，王峰很好奇的問這個青年是哪個媒體的，這人正是龐升東。
在吳曉波先生創辦的藍獅子讀書會中，龐升東本人就是藍獅子讀書會上海分會早期的入會成員。而有一段時間，龐升東還正兒八經的在公司內部組織讀書會：他每週都會把全體副總裁和中層經理聚集到會議室，「集體學習」管理學書籍。「每一次開會大家都只看同一本書的同一章節，靜默閱讀，隨時有心得就出來發言，然後大家討論，之後再閱讀。」
同時，51也在2007年啟動了校園招聘，和谷歌、騰訊、百度和阿里巴巴等主流互聯網公司爭奪潛在的產品和技術人才。前後兩輪融資，51都給員工提高了薪水，並為大部分員工配置了期權。
但是，除了硬件資源、人才儲備和管理水平等因素外，制約著51未來發展更危險的問題是其至今不佳的品牌聲譽。51的產品設計和人際互動過於依靠「異性相吸」的樸素理念，甚至51公司內部也承認，他們一度默認了這種被稱做「泡與被泡」的文化。在初期聚攏用戶階段，它不失為一種行之有效的手段；然而隨著用戶的幾何級增長，這種「文化」的氾濫則帶有危險的傾向。很難想像：一家頻繁被人認為與色情和性交易聯繫在一起的網站，如何能獲得資本市場的認可並成功上市？
有迎合資本上市的需要在驅動，有本身收入沒有找到好的方向的誘因，或許還有公司政治的暗合，51選擇了後者，去低端化。對應的標誌性事件是，張劍福在51內的對產品的主導權開始逐步縮小，在2008年的上半年，張劍福第一次稱病。
對於去低端化，51團隊的總結是，年齡偏小的用戶更容易受到新鮮事物的吸引而很難留住。為了引導網站的用戶群發生變化，51在用戶推送內容上做出調整：不再推火星文、腦殘等非主流文化，而是推薦年齡在30歲左右的用戶，建造更加主流的文化，爭取獲得成熟用戶的認可。
但期望用戶群本身的重構，本身是一個艱難的事情。這意味著整個51的價值體系都需要進行重建，包括產品結構、文化、用戶價值體系，相當於將一座大廈推倒重來。51當然不可能重建。
姚永和上位張劍福稱病
即便不重建，張劍福也被認定為不是特別適合領導這項革自己命的工作。於是，他很適時的生病了。
接替張劍福的是姚永和。姚永和是51收購過來的虛擬形象技術公司Pixoart的創始人，美籍華人，上個世紀九十年代赴美留學，先後在美國硅谷創辦了2家企業，均被納斯達克上市公司成功收購。
對於姚永和，一個普遍的評價是，有雄心但業務能力平平，是個好人。但正是這個好人成為了張劍福因病隱退後的看守內閣總理。這又是為什麼呢？
一方面，推動51收購姚永和的公司的幕後推手正是紅杉，也就是說，紅杉和姚永和本身是有交情的。而姚永和本人也有多年的海外求學和工作的經歷，這讓他在與董事會的溝通上沒有太多的障礙。
另一方面，此時的51已經不知不覺形成派系：一派是由張劍福所領導的產品團隊，一派是龐升東所領導的市場和銷售團隊。另外，由於成批的從騰訊挖人，一段時間裡51內騰訊背景的員工比比皆是。加上有諸多的職業經理人加入51，他們也各自帶來了自己的嫡系。因此，2007年下半年到2008年上半年期間，51每次開總裁會都很難取得統一。在互相無法取得相互認可的情況下，好人姚永和得到了大家最多的認同。
當然還有一個原因是，第三方開放平台的大趨勢讓姚永和的呼聲開始大起來，他的背景和經歷至少讓51董事會和管理層上下都覺得如果要做這件事情，那麼姚永和就是最佳人選。
遺憾的是，作為谷歌 OpenSocial 在中國最早的合作夥伴之一，51並未抓住第三方開放平台的機會。另一種聲音則認為，51其實先天不具備開放API的條件，一開始就是決策失誤。
2008年6月，51正式開放API。當時，開心網依靠搶車位、好友買賣等遊戲，迅速在國內搶佔了白領用戶。這種靠社區遊戲迅猛增長的方式讓51團隊非常動心，包括龐升東在內的51上下都認為這可能是一種趨勢。
於是，51開放API後，快速引進了一百多款遊戲。為了追求速度，51的審查並不嚴格。這些遊戲質量良莠不齊，還有很多雷同的內容。它們雖然在短期內吸引了用戶在51網站上的大部分時間，以致很多人荒廢了空間，但當這部分人對遊戲產生厭惡之後，大量用戶就流失了。同時，51的用戶年齡較小，消費能力小於人人網等SNS。據一位第三方遊戲開發商表示，他們在51和在人人上的用戶數差不多，但來自51的收入明顯少於人人。51能從這些遊戲中獲得的收入也非常有限。
當51開始謀求在API上獲取機會的時候，還發生了一件當時影響巨大，現在看來也意義深遠的事情，那就是史玉柱對51的收購。
2008年7月1日，入夏以來上海最悶熱的一天。史玉柱掌控的巨人網絡以5100萬美元的高昂代價，換取51.com的25%股權。在隨後的ChinaJoy上，史雄心勃勃地對媒體表示，「這個公司(51)是非常高速發展的，它的規模已經緊跟騰訊了，大概後年(2010 年)就會在納斯達克上市。」
史玉柱的入主和史玉柱本人多次在公開場合表示對51的看好，以及對上市滿懷信心的寄語，讓51的關注度達到了頂點，也成為了51整個事業的最高點。從這之後，51開始持續走下坡路。
對此，最容易聯想到的是創始人自己自動鬆懈了。按照對外的說法，巨人是該公司內僅次於創始人團隊的第二大股東。但實際上，經過多次稀釋後，龐升東本人的股份已經早在25%以下。於是，龐升東因為控股權的失去而感覺51不是自己的公司了。龐升東自己接受媒體採訪時表示，在創業前期很辛苦，產品、融資、策略、招聘都要負責，覺也睡的很少，在這個時候，就想偷懶。不過，這更應該理解成是龐升東為自己未能成就一家10億美金公司所做的完美託辭。
另一種說法則是，5100萬美元佔25%的股份，整個51的估值已經到了2億多美元，龐升東認為公司已經開始進入一個良性的上升軌道，他可以不太多的關注了。龐升東在接受媒體採訪時稱：「08年下半年招了不少人來，就覺得團隊也不錯，本能的有些鬆懈」，以為「只要打打高爾夫球就可以了」。
不論哪個說法成立，2008年下半年起，龐升東對51關注不多卻是事實。他開始忙於管理其他投資，比如在線筆記網站寶盒網。在2009年百度聯盟對於作弊導航網站嚴厲打擊時，龐升東亦低價收購了幾個導航網站。
同時，進入職業經理人時代的51並沒有取得預期的長足進步，其間迅速擴張到500人左右的51團隊在執行效率上卻沒有顯著提高。
騰訊的反撲
創始人的漫不經心和掉以輕心，戰略方向的選擇失誤，51本身在搖擺中停滯不前，這些還不是51最大的滅頂之災。真正讓51進入自我隕落的下降通道的事情在51上下最不希望的時候終於發生了：騰訊開始對51進行全力阻擊。
騰訊對阻擊51有多麼重視，可以從反51辦公室的編制看出來。騰訊的反51辦公室最多有20多個人。而對另一家知名的SNS網站，騰訊卻只給了半個人的編制，由此可見，騰訊對51是多麼重視。
實際上，51的崛起是由商業模式決定的。從2005年到2008年，51能在騰訊的空檔中脫穎而出，不外乎兩個原因。第一，網頁版SNS的異步性，相對於即時通訊的即時性是良好補充;第二，51有著自己特殊的概念和切入口：個性化空間51家園。
當時，個人空間51家園雖然和Qzone有所相似，但因為Qzone 剛剛發佈而且尚未成為騰訊的核心產品，51家園在和Qzone的競爭中曾經一度佔據上風。隨後51又模仿騰訊推出了聊天軟件51掛掛、51秀、51群組、 51商城、51音樂等功能。51希望儘可能地提供一站式服務，讓用戶使用51家園的同時，也能使用51的產品來聊天、聽歌和玩遊戲。「這些是必做的，」龐說，「如果空間用我們的，聊天還是要用QQ，聽歌還是要去其他地方，那用戶就很難留住了。」
51這麼直接地與騰訊在正面市場上搶用戶，當然會引起騰訊的極度重視。一個未經證實的段子是，馬化騰有一次在騰訊位於深圳南山科技園飛亞達大樓辦公室對面的網吧裡上網，發現網吧裡QQ用戶居然不如51多的時候，極度震驚。由此在戰略上極度重視51，把51列為騰訊最應該直接打擊的對手。
另外一種說法是51當時挖了足夠多騰訊的人。據稱，2006年後，51對產品和技術人才開出的薪水和福利，一般高過騰訊同類職位的15%。對騰訊的人才，51會報銷機票請他們從深圳到上海面談加盟事宜，而騰訊員工一下飛機便會被專車接到酒店。
在51從騰訊所挖的人中，最大牌最引人注目的是孫宇揚。孫宇揚，英文名simon，在《馬化騰的騰訊帝國》一書中，筆者曾經對孫宇揚在騰訊內的赫赫戰功有過描述。孫宇揚在騰訊內最大的戰功是幾乎單槍匹馬，挽救了幾乎掛掉的騰訊棋牌項目，並領導其超越聯眾，成為第一休閒遊戲平台，而騰訊的崛起，吃掉的第一個對手就是聯眾。
不過，孫宇揚的性格過於張揚和囂張，並沒有得到騰訊上下所有人的喜歡和認可，最終也沒能成為騰訊互娛的掌門人。也許是因為沒能晉陞到自己滿意的崗位，孫宇揚心生去意，這個時候，龐升東出現了。
有趣的是，孫宇揚也認識鮑岳橋，他也曾經差點去了聯眾，既然這位曾經陰差陽錯沒能進聯眾的人導致了聯眾的轟然倒掉，那麼，這位在騰訊內並沒有完全得志的孫宇揚有沒有可能幫助51複製騰訊棋牌遊戲的成功呢?
看上去，好像是理所應當。51的用戶和騰訊接近，孫宇揚又經歷了騰訊棋牌打敗聯眾的全過程，知己知彼。
不過，直到騰訊與51兵戎相見，孫宇揚其實在法律上與51並無多大關聯。他在51的頭銜是顧問，但事實是，51員工都知道孫是51里引進的騰訊系員工的標誌性人物。
種種積壓的矛盾爆發於2008年底。2008年11月9日，騰訊以 「違反競業禁止合同」為由起訴15名離職員工，而這15名員工恰恰進入了51.com。 隨即，能顯QQ IP地址的外掛軟件彩虹QQ也被證明是51所為。51發表聲明，支援其員工。雖然最終龐升東宣佈中止開發彩虹QQ。不過， 51.com還將以「彩虹」來命名其最新的IM軟件。這無疑是對騰訊的公開挑釁。
包括彩虹QQ產品經理在內的多名51內部員工表示，彩虹QQ完全是他們做著玩的，只是表達對騰訊起訴珊瑚蟲作者的不滿，於是弄了三個員工在做，從騰訊來的人並不是做這個的，他們也沒想到會有這樣的結果。但這多少有些欲蓋彌彰。
騰訊此時卻緊鑼密鼓地推進Qzone的改進，調集新的技術團隊進入這個項目，對架構做了重建，重構後的Qzone甚至比51打開的速度還要快，而且所提供的模板更多，一下子拉近甚至超越了51空間給用戶的產品體驗。
騰訊還將用戶現成的社區關係引導到Qzone，將QQ好友動態綁定，和手機QQ也進行了無縫對接。而同時也封掉了51借QQ做自我傳播的各種可能。
至2009年年中時，隨著Qzone流量的迅速上升，形勢開始變得嚴峻了。51的網站流量開始下滑，而投資方的壓力卻如影隨形。
一位前51高管表示，因為註冊用戶有一億多，投資人的邏輯是，從每個用戶那裡賺五毛錢，一年收入也該有五千萬。因此，管理團隊每次都需要和投資人解釋，雖然註冊用戶有一億多，但活躍用戶只有千萬級。以註冊用戶來推算出的數字是完全沒意義的。
面臨盈利壓力的51還是做出了很多飲鴆止渴的事情，希望通過增值服務的大量促銷盡快獲得收入。
有一段時間，51的禮品有些通貨膨脹：中獎比例太高，促銷太多。一度51成了全國最大的「花店」，網站上5塊錢一朵的虛擬禮品花一天能賣9萬多，一個月僅此一項就能獲得上百萬的收入。但它的直接後果是，用戶對增值產品失去了興趣，最後每天能賣出的花越來越少。
讓51上下鬱悶的事情還不只如此，51寄予厚望的51Game並沒有取得預期。51Game為什麼沒能取得類似騰訊棋牌式的成功事後總結起來也很簡單：一是時過境遷，騰訊對聯眾的進逼和51對騰訊的進逼其實大不相同;二是51Game產品本身沒有什麼特色，和騰訊棋牌相比沒有什麼優勢;三是51的用戶還是偏年輕，對棋牌的需求並不是想像的這麼大。
但在當時，這些顯而易見的事實確被漠視。這裡面既有龐升東和早期51創業者對騰訊的盲目崇拜，也有龐升東們沒有想清楚怎麼將51巨大的流量變現的原因。
更可惜的是，51由此錯過了網頁遊戲的機會。自2008年起，整個網頁遊戲市場開始崛起，由於51的用戶量巨大，而且其用戶與網頁遊戲用戶屬性基本雷同，因此，很多網頁遊戲找上門尋求與51進行聯合運營，但龐升東想把自己的流量留給還在開發的51Game，這些流量就這樣白白被浪費掉了。而之後崛起的諸多網頁遊戲運營平台都無比羨慕當時51所擁有的近千萬的日活躍用戶。
不僅沒能進入棋牌和網頁遊戲市場，51也沒能成功進入大型網遊市場，倒不是51沒做努力，龐升東拿到史玉柱的錢，立刻親自帶隊，開始進入網絡遊戲市場，做一款類似勁舞團一樣的51炫舞式的產品。龐升東在接受媒體採訪時稱他很早就很喜歡玩勁舞團，曾經連續9天在網吧玩遊戲到凌晨3點。
從邏輯上說，51炫舞和勁舞團的用戶群基本一致，51所形成的社區文化和勁舞團也異曲同工。雖然51沒有大型網遊的開發經驗，但巨人是有的，因此，這個事情，本身是可行的。龐升東也由此廣泛的召集人力物力進行投入，由於資源過度傾斜，甚至導致網站事業部資源缺乏和大量員工抱怨。
2009年7月3日，名為《51新炫舞》的大型舞蹈類網遊已經在51上線。由於產品還未達目標，這款連題材、名字都和騰訊主力營收遊戲《QQ炫舞》相似的休閒遊戲並未進行大規模推廣。之後的消息是，51開始逐步撤離大型網遊市場，開始進入網頁遊戲市場。
開放平台沒有取得成功，增值收入也沒有取得預期，姚永和不得不黯然離去。錯過了網頁遊戲這一浪，51Game和51炫舞也都紛紛失敗，也讓龐升東在51上下的權威開始有所動搖。
2009年3月，張劍福重新出山。這讓本來就很無序的51內部的公司政治重新進入了更混亂的局面。
張劍福出山之後所作的重要調整之一，便是下線大量質量不高的第三方應用，引導用戶回歸自己空間的建設。據說，削減第三方應用後，51用戶之間的交互活躍度翻了一番。更多人開始寫日記、留言。但此時，51的社區環境已經大不如前，一去不復返了。
張劍福做的另外一個大動作是借51Game項目進行兩輪裁員。之前51Game的團隊主要來自孫宇揚所領銜的騰訊系員工，由於51Game項目改了刪，刪了改，遲遲沒有取得預期，因此，張劍福將這個團隊請走也算必然。
但之後，張劍福導演的關於51Game的新一輪裁員就被人詬病良多。張劍福先是調來了林融接手51Game。林融是跟隨龐升東創業的第一個人，在還沒有成立51這個公司前，林已經跟隨龐做了幾個項目了。在林融接手 51game後不久，這個51謀劃了2年的棋牌遊戲卻連項目帶人一起下馬，林融及其團隊主要成員吳文旋等，包括整個項目70多個人，全部被砍。
不知是因為張劍福也沒能挽救51社區流量下墜的趨勢，還是張劍福的兩次裁員給整個公司造成的波動過大，於是，出現了本文最開始的一幕：張劍福再次病退。
另一個讓51的支持者感慨的消息是，51的投資方巨人網絡另起爐灶，推出社區產品趣樂社區(qule.com)，巨人網絡通行證用戶可以直接使用通行證及密碼登陸。每隔兩個月，51.com的最大股東史玉柱就會叫上51的高管們一起喝一次酒，但卻從不談及公司業務。即使51的高管有意提起管理方面的話題，史玉柱總是以喝酒就是喝酒帶過。而《環球企業家》記者羅燕則援引了一位接近史玉柱的人的話來說明這種現象：「史玉柱估計會比較後悔，當初買得太貴了。」
圍繞史玉柱和龐升東的另一個消息是，史玉柱入股了龐升東投資並控股的網址導航站2345，這個舉動背後可以理解為史玉柱在51這比投資上血本無歸，於是龐升東讓出2345的部分股份來給史玉柱做彌補。畢竟比起51, 每年收入過億，毛利過50%的2345無疑更有價值，支持這種認知的另外一個顯性事實是紅杉也參與投資了2345。
不過，最大的利好消息是，讀完長江商學院EMBA課程的龐升東又開始親自管51。在清除了內部的派系和讓投資人不再給自己壓力後，龐升東似乎迎來了再度證明自己的機會。只是機會會再度眷顧他嗎?他能從51這個10億美金教訓裡走出來嗎?一切都是未知數。