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還記得《你畫我猜》嗎？它的開發團隊慘遭關閉！

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Zynga在去年3月斥資1.8億美元收購了開發出熱門移動遊戲《你畫我猜》的OMGPOP，但是風靡一時的《你畫我猜》卻不斷走下坡路，未能給Zynga帶來預期的收益。去年10月，Zynga因為OMGPOP而直接減記資產9500萬美元;如今，在Zynga為了節省8000萬美元而進行的大裁員中，OMGPOP也難逃被徹底關閉的命運。

Zynga宣佈將裁員520人並關閉位於洛杉磯、達拉斯和紐約的辦公室時，很多人都沒意識到OMGPOP也在Zynga的紐約辦公室。但是OMGPOP的官方Twitter帳號以及包括社區經理Joseph Alminawi和業務拓展副總裁Ali Nicolas在內的一些員工都在Twitter上發了關於OMGPOP被關、員工被裁的消息。

OMGPOP官方Twitter帳號在一條tweet中寫道：「今天是很多OMGPOP員工在Zynga的最後一天，我們在此感謝你們多年來的厚愛和精彩的工作!」而Ali Nicholas表示她是「通過Facebook知道自己被裁、OMGPOP辦公室被關」的。

前OMGPOP CEO及《你畫我猜》作者丹•波特(Dan Porter)上個月離開了Zynga，而《你畫我猜》在4月底剛剛推出續篇《你畫我猜2》(Draw Something 2)。雖然與Zynga目前面臨的困境相比，OMGPOP被裁都不能算大事了，但是鑑於Zynga當初收購OMGPOP時那麼高調，OMGPOP的悲劇還是難免令人驚訝和嘆息。(悠拉)

【技術人員如何創業】之打造超強執行力團隊

http://www.iheima.com/archives/42757.html

好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？

要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的，因為人是可變化的實體，而作為技術創業者的我們對於電腦、程序處理的得心應手，但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理，需要很好的情商，只要人對了，成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題，如何組建最開始的合夥人團隊? 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?人才找到了，怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊?團隊成員參差不齊，如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發?如何保證公司辛苦培養的人才不會流失?這麼多問題怎麼創業?是的，本身創業就是一個挑戰自我的機會，就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴展，本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。

1、如何組建合夥人團隊?參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式、 技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工。

建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。

合夥人團隊難免會有意見衝突，有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制，比如投票。

要利益目標一致，公司重大事項透明化，減少猜忌和溝通誤區。

把合夥人當成創始人對待，建立起責任機制並發揮主人翁精神，把公司的事情當成自身必成的事業來對待。

2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?

這確實不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎?其實看看我們成功的企業，比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃，因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬云更不用說了，小學讀了7年，高考考了三次，和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了，其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去，那就說明踩了狗屎運了，這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多，需要關注這幾點：

尋找有潛力，有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭，但是要找有那種不甘於現狀，想在這個社會有所作為的人。

建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑，人才比較多，發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢，大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做，不會像大公司論資排輩，只要做得好看結果論功行賞。

目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好，得讓大家感覺到公司在不斷發展，雖然目前收入不比大公司強，但是我們在成長，未來超過設置更大的空間也是有希望的。

工作的多樣性。這個也是大公司不具備的，在大公司換一個崗位很難，在小公司就不存在，哪裡需要就在哪裡革命，當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術，在創業型公司不只接觸的技術面很多，還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。

逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了，很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物，別說生活圈，我們在社交網絡上也是找到自己感興趣的人交流。

3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。

剛開始創業合夥人團隊打造好了還不夠。因為事情一多了就需要擴展整個團隊，不可能所有事情創始人都能夠搞定，團隊的戰鬥力直接影響了整個公司的戰鬥力。我覺得一個團隊最基本的就是要互相信賴，不只是合夥人需要信賴，整體團隊也需要。合夥人都不信任就別開公司了，團隊不信任合作會舉步維艱，推動不了任何事情。信任包括同事對同事、上級對下級、下級對上級，任何一個環節都很重要。作為領導人怎麼處理?

認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要，如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領導面前談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊，那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作，比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯，唐僧是項目經理負責團隊管理和指導方向，孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人，豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛，沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。

獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展，都需要有一套公開透明的獎懲措施，保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎勵是擺在這裡的，誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件，通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。

階段目標和進度要明確，並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和項目的狀況，不只是自己需要知道，團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分，在整個項目中的哪個位置，現在進度怎麼樣。有了這些，團隊瞭解到公司的經營狀況和項目狀況，使大家感覺自己的工作就是自己的事業，努力工作實現公司和項目目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下，有一種成就感。

充分信任每一個團隊成員，對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工，相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工，不授權員工做事，自己什麼都要管是非常累，技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函數來的實際。授權就是教人做事的方法，充分信任他能做好，並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了，還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。

建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子，在遇到困難時大家都不願意上的時候，自己得頂上。在收穫任何一項果實，都需要堅持努力。因為你是焦點，必須要身先力行衝到最前面，好比古時候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。

4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。

公司剛成立，不可能全部找到各方面能力很強的人，還需要補充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時間內承擔不了太多的事情，未來肯定會發展起來的。但是又有個很矛盾的東西，小公司不可能花大量時間去培養一個員工，當然招進去也是希望他馬上幹活的這種。那怎麼取捨呢?

建立學習型的團隊。活到老學到老，技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程，在普及好規範、制度等後就可以在項目中鍛鍊了。剛開始做事情時，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後，可以在導師的指導下參與稍微複雜點的項目。每一個項目都必須要把設計文檔寫出來，並且開發後的東西剛開始必須要審核，審核通過後才能發佈。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來，也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。

良好的團隊溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助，這是一個強調團體的時代。大數據大數據，就是一堆人在一起才叫大數據。當然對於團隊也是這樣，不管團隊內部什麼成員，只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個項目裡有三分之一的新人比例，但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊，在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。

5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。

辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領導不好、可能對方工資高點，可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資，隨著工作經驗增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天，不死不放棄的心得呢?

好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做，充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點，技術型領導很怕別人比他強了，其實領導不可能什麼都會，比如馬云，他技術什麼都不會，但是他能領導幾萬人的企業，能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力，而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法，領導能夠把一群比自己的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方，懂得吃小虧佔大便宜的人，如果隨時在處理事情都表現得很小氣，員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。

好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化： 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊，他們不成功也難。關心員工的生活(安排休息區，有條件的還可以準備一些水果，桌面乒乓之類)。

好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度，不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算，最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來，團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎懲制度，透明的成長職業規劃和發展機制等。

好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了，反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解，也不一定有那麼多的激情，他們可能更多的考慮個人和自身的發展，當然如果能夠搭上一艘創業的好船，公司成功了他們也成功了當然非常好，我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來，將來如何發展，對大家負責。因為這伙兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底，就算創業失敗了，大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。

說到底，每個公司創業的方式可能會有些不同，大家根據情況參考一下。後續再說一下，小型創業公司實施敏捷開發實戰。

微信團隊：我們是怎樣做硬件產品的

http://www.iheima.com/archives/43515.html

6月24日，電信運營商的神經再一次被微信撩撥。電商深喉、深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥在微博爆料，微信將開硬件商店，有個北京創業公司已經發明讓微信連續通話的手機外持設備，並已經實現連續通話功能。一時間關於微信手機的幻境再次衝擊著好事者富有想像力的大腦。

雖然微信團隊隨即發佈消息稱這一消息純屬謠言。但實際上，這個謠言雖不中但離事實已經不遠。微信的硬件想像已然開始邁出第一步，不過不是微信手機而是對講機。

在上週末的極客公園活動中，來自微信團隊的Jo(許是為了保密，其中文名字未曾透露)展示了微信對講機的構思與設想。

眾所周知，在微信的上一個版本中推出了實時對講功能，而微信正在研發的硬件對講機通過藍牙同手機微信連接，可以控制手機上對講機功能的停止播放等功能。這樣的話，使用者可以將手機放在書包或者某個地方，而用手上的對講機就可以隨時保持不間斷的溝通。

乍一想這對講機頗為雞肋，它既然離了手機微信就不能用了，直接用手機微信本身的對講機功能不就行了，幹嘛多帶一個對講機?這不就和周星馳《國產凌凌漆》中的神器「太陽能手電筒」一個道理麼?(有太陽光的時候就會亮，沒有太陽的時候絕對不亮，如果想讓它亮，拿另外一個手電筒照著它……)

 

事實上，手機微信的對講機功能離真正的對講機體驗有很多不足：首先受制於手機的揚聲器，音量調到最大也並不足夠，在世外嘈雜的環境中很難使用;其次，手機微信的對講機拿出來使用時，需要取出手機，屏幕解鎖，然後再經過兩到三次點擊才能進入界面，這對從事滑雪、戶外游、徒步等活動的人們來說並不方便;再次，手機的防水、防摔性能差，在戶外活動中受限很大。

同軟件不同，硬件同使用者之間存在著情感的交互。男性通常從小都會對對講機這種硬朗而酷的玩具有著天然的熱愛。如果微信的對講機本身做到極致體驗，能實現流暢而簡潔的使用體驗，那麼想想手中抓著這麼一台對講機都會讓人很興奮。

微信團隊並沒有奢望這款對講機能夠應對一切場景，而是有限的，主要是戶外活動、女生們睡前煲電話粥、商務活動中的多方會議等。試著在腦海裡想像一下後兩者的應用場景，就會發現都是持續不間斷的長時間通話，通常都會保持在一小時左右或者更久。不管是不是故意，顯然微信已經客觀上準備蠶食運營商的通話市場了。

目前，微信對講機依然在開發過程中，但Jo展現出來的設計思路演變，讓人驚嘆於微信團隊對用戶體驗的追求。這因而讓我滿懷期待微信會做出一款使用流暢的對講機，它將在一定程度上代替運營商們的通話服務。

下面介紹一下微信對講機的設計思路，照片由於是手機拍攝，不太清晰，但依然可以看到產品細節。 

Jo等人一開始設計出的對講機看起來就像是一支筆。設計初衷是期望它能夠在多個場景使用。基於此，第一個就要便攜，這個跟記號筆差不多大的對講機可以裝在褲兜裡面。其次，頂端的按鈕其實是個耳機，在公共場所可以放入耳孔進行私密溝通。

這些功能看起來很酷，但是細想並不適用用戶需求：體積小導致電池續航能力有限，不能滿足野外活動時待機兩天以上的需求，所以它不是一個適宜戶外使用的設備;同事，在室內使用的時候，睡前聊天的場景對便攜的要求又是可有可無。

微信團隊決定將複雜的功能簡化掉，區別應用場景，設計出針對戶外自駕游、睡前煲電話粥和商務會議設計出了三款產品。

1、戶外自駕游

三五好友結伴出行，相比於徒步、爬山，自駕游是用戶最易發生的場景。而傳統對講機通常有5-10公里的距離限制，並不足夠，這就是微信對講機的用武之地。

 

上圖是微信做出的第一款自駕游對講機原型。保證駕駛安全，讓駕駛員使用時不用動腦子是這個對講機的設計理念。首先，在形狀與顏色設計同汽車內飾相襯和協調;其次，搭配一個可以卡在汽車空調扇葉上的底座，這樣駕駛員伸手可及，它用磁鐵吸附對講機，用完隨手一放即可自動吸附，不需專門對準。

 

這款看起來挺酷的對講機依然有缺陷。儘管對講機的聽筒與麥克正反面都有，放置時駕駛員不需辨別正反，但駕駛員抓到對講機後手掌依然會堵住麥克，需要單手轉一下再通話。「雖然只用0.5秒時間，但是在高速路上很危險。對於開車使用來說安全最重要。」Jo們因而推出左邊的第二款設計。

這款對講機的麥克風從側面改至頂端，這樣駕駛員隨便持握都能清晰通話。但依然不夠圓滿。為了考慮外觀，這款原型機的按鍵設計成了平的。這樣駕駛員在駕駛中，單憑手的觸覺找不到按鍵，甚至需要低頭看一下。為了省下這個低頭的動作，Jo的團隊再次設計出了第三款對講機：將按鍵突出，抓起來就可以通話。如下圖，這也是目前的定型款。

 

2、睡前煲電話粥

這是一款包著橡膠、形狀圓潤的對講機。顯然躺在床上拿著一個柔軟的東西聊談，比較適合睡覺的氣氛。

 

3、商務會議

為了便於商務會議的多方通話，對講機按鍵被放到了側面，並且做的很明顯。這樣可以放置在桌面上，直接點按即可通話，方便多名與會者使用。

Jo坦言微信對講機依然在開發過程中，上市時間尚未決定，這些也並非最終的確定型號，依然有變化可能。

 

移動互聯網正在極大的改變傳統互聯網的流量來源模式，入口不再是瀏覽器、IM、搜索、門戶這些巨頭，也不再只是一個個APP應用。硬件同樣構成了移動互聯網的流量入口。移動互聯網正帶來對硬件前所未有的需求，它可以讓軟件服務擴展到本來覆蓋不了的細分市場上面。

事實上，所謂的微信硬件市場也並非空穴來風。瞄準微信的第三方硬件開發早已開始，例如在健康管理，已經有硬件將用戶健康數據同微信相連。還有印美圖的微信無線照片打印機。微信在可穿戴設備和「云+端」設備上想像空間很大。

不過微信目前對於硬件的接口並未開放。Jo坦然表示，第三方無法做出對講機，「第三方做也不知道該怎麼做，他們不知道怎麼對接。」

針對第三方開發微信硬件的態度，Jo並未表示歡迎也沒有表示拒絕，而是說「看它提供什麼功能了。」極客公園的張鵬對此解釋的頗為實在，說白了就是「微信喜歡的就歡迎。」

無論如何，微信的對講機實驗已經證明對微信的理解不再只是一個通訊軟件，也不只是一個軟件平台，它更可以成為一個硬件平台。顯然在硬件市場這件事上，微信的思路頗似蘋果的IOS，是一個閉合的系統。

美團網收購團購網站猛買網團隊 後者已關站

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 據新浪科技7月2日下午消息，美團網今日證實，已經收購團購網站孟買網的創業團隊，後者已在美團正式入職上班。猛買網定位於實物團購，2010年上半年上線。

公開資料顯示，猛買網由知名創業者張智勇創辦。收購時，猛買網的團隊在十多人左右，目前尚不清楚本次收購的價格。張智勇曾在2004年創辦購物返現網站「易購網」，後被億瑪在線收購。張智勇也曾擔任過噹噹網市場部資深經理、億瑪在線副總裁。

據瞭解，猛買網的團隊在美團網負責實物團購業務。美團網在原銷售部商品組的基礎上成立商品團購部。張智勇為商品團購部總監，向COO干嘉偉匯報。新浪科技發現，猛買網網站已經於昨日正式關站，搜索引擎的結果中也提醒用戶訪問美團。

有業內人士猜測，美團收購猛買網可能是計劃重點發展實物團購。美團方面否認了這一說法，並透露目前實物團購的成交額在整體中佔比不到5%，收購主要是收購團隊。

進入2013年，團購行業中各家均低調謀求盈利。根據新浪科技瞭解的情況，美團網單月銷售額已經破10億，目前已實現盈利但盈利規模不詳。今年年初，美團網在垂直類O2O業務上進行一些新嘗試，例如電影票查詢購買應用「貓眼電影」。美團網官方曾表示，國內的團購市場還未飽和，未來會圍繞O2O業務做一些垂直細分領域的嘗試。(李云)

創業團隊的基因 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24221114
今天我們要來聊一聊創業團隊的基因問題。

我們在做投資看項目的時候，經常會感到一種很強的無力感，就是好不容易碰到一個方向不錯的項目，但因為團隊思維模式的限制和解決問題的能力的單一而影響項目的發展，尤其是在互聯網和傳統行業相結合的領域，這種情況就更加普遍。

我不知道12樓的其他投資同行有沒有這樣的體會，SP出身的經常就會帶著暴力傾向來對待用戶；互聯網出身的呢，就想著用社區來圈用戶；媒體背景的，最擅長的就是炒概念；能喝酒的，就動輒找關係。

但是現實的商業和用戶的需求常常需要多種復合能力才能夠有效解決，做生意也許一招鮮就夠用；做成一件事，一招鮮的人經常就會把簡單的事情搞複雜，明明簡單的技術手段能解決的問題，最後他總是要繞來繞去繞到他擅長的關係營銷上面去。芒格有句話用在這裡特別合適，就是「對於一個只有一把錘子的人來說，任何問題看起來都像釘子。」

慣常，我們把這種現象稱為團隊的基因。

任何團隊都有自己的基因，基因無所謂優劣，他是團隊的固有屬性，比如思維習慣、經營風格等。紅杉資本的莫瑞茲認為一個初創公司的基因是在最初的三個月中形成的，我認為這個時間還要早，是團隊創始人上一份工作的經歷就決定的。一個人出來創業，總是因為他之前已經有了一定的積累，不管是能力上的還是社會關係上的，這種一定程度上的成功，最後都會成為他下一段路程的路徑依賴。

之所以想到聊這個話題，是因為前兩天見到了一款讓人耳目一新的無線路由器，徹底顛覆了人們對傳統的路由器的認知，完全傻瓜化的設計，你不再需要登錄192.168.1.1，設置DHCP、配置轉發規則、與一堆一般人看不懂的「安全設置」、「路由功能」、「IP與MAC綁定」等鬼東西打交道，將路由器做成了手機APP一樣的簡單易用。一看創始人的簡歷，就知道是來自互聯網的！

對於基因的問題，我們確實有比較深刻的體會，每年幾百個項目接觸下來，我們的總結是，初創公司的行進軌跡，與創業團隊尤其是創始人的基因是緊密關聯的。

我不小心接觸過一家做智能洗車機的公司，一上來就給我洗腦，經過各種計算後論證出普通洗車的實際成本其實需要上千元。好不容易打斷後一問，才知道原來創始人是做傳銷出身，公司一個研發人員都沒有，產品沒技術含量卻售價過千。再一問如何銷售，果然是傳銷方式，於是落荒而逃！

我也接觸過一家做反向O2O的企業，將線下的流量帶到線上。創始人二十年的線下經歷，在幾個傳統行業曾經做得相當成功。後來公司的運作表明，線下這一塊做得非常好，餐館、咖啡廳哪怕是西湖邊的租自行車點等都被順利攻克，但是線上卻總做不好，APP不穩定，網站也始終不入流。

而互聯網出身的人則容易到另一個極端，他們抓流量的能力非常強，一兩個月就能抓幾十萬用戶，微博微信動輒十幾萬粉絲。運營網站、出客戶端都得心應手，然而一到線下，傻眼了，不知道怎麼跟商家談。結果大流量卻變不了現，空悲切！

我們提到了「出身」這個詞，確實創業團隊的基因與其出身有莫大關聯。**兒童在很小的時候，全身抹上酥油，在太陽下曬上一天，將酥油吸收進皮膚，從此白嫩不在，卻百病不侵。同樣，創業團隊的基因也深受其早期經歷的影響。也正是因為如此，蘑菇街誕生在阿里系的創業者手上，而不是華為系，這兩系的擅長領域是不一樣的。

創業者的基因之間很難說出好壞，存在皆是合理。理想的組合自然是不同的基因相互配合，只是理想雖然豐滿，現實卻經常骨感，全面均衡的基因組合很難碰到，因此團隊的整體基因總會呈現某種缺陷，也許正是因為有了這種缺陷，才使創業變得豐富多彩。

我們也投過兩家看上去基因明顯有缺陷的公司，基於項目的方向很誘人，某方面的能力很突出，現在團隊也認識到了自己的問題，不知道將來能不能實現基因的改良，可能要一年以後才能下結論。

關於團隊基因的話題，說小很小，說大就很大。深層次的探究，涉及到認知方式的問題，最近正在看一本叫做《產於摩托車維修藝術》書，非常牛逼的一本書，通過一次摩托車旅行，探究古典的認知和浪漫的認知之間差異和融合，非常有意思。看完了再和大家做分享，題目已經想好了，《我很好奇，喬布斯有沒有看過這本書？》。

創業團隊的基因--案例篇 B座12樓

http://xueqiu.com/3495536609/24230949
最近看車後市場的創業項目比較多，遇到了兩個典型的創業團隊。這兩個團隊都是想通過互聯網來抓住車保養的市場，但創業現狀完全不同。今天我們分析一下這兩個案例，來更為深入地談談創業團隊的基因這個話題。

創業項目一
創始人A是媒體出身，搞過汽車欄目，辦過兩家成功的企業，都和SP相關。眾所周知，SP行業是注定很難有大發展的，但做得早的也能完成一些原始積累。

前兩年A看到龐大的車後市場，於是想通過互聯網將零散的車主聚合起來。他建了一個網站，開始了互聯網創業。如何抓用戶呢？A有很強的線下運作能力，從各種途徑搞到了近千萬車主的名單，組織了幾十個客服人員，開始電話營銷。目前整個公司團隊近百人，客服中心單人產值幾十萬，公司每年也有不錯的利潤。

但作為互聯網公司，網站的訪問量卻很低，來自於網站的新客戶寥寥無幾，幾乎所有的訂單都是來自於對老會員的主動營銷。因為開發新用戶的成本較高，所以在這方面的動力也不足。目前A主要考慮也是如何從千萬車主和老會員身上產生更高的價值。

創業項目二
這個項目的創始人B及其團隊主要成員都是出自知名的互聯網公司，有產品經理、運營經理、程序員等。六七個人的團隊，活力十足。

B的團隊設計出來的產品非常符合移動互聯網的思路，產品開發和更新速度非常快。團隊的產品運營能力也很不錯，短短幾個月就將產品推廣到了20多萬用戶，而且單用戶推廣成本不到1元，月活躍用戶達50%以上。

但這部分用戶抓過來的價值何在，目前的產品如何給用戶帶來深層次的價值，如何從線下來獲得贏利，提高用戶的轉化率，這些都是B的團隊面臨的問題，難以完成整個商業模式的設計與驗證。

說說這兩個項目
車後市場的互聯網模式，應該是通過互聯網低成本、高效率聚合大量車主，再與線下4S店或維修店對接。這裡面有兩個核心問題要解決，一是線上能力：如何通過互聯網聚合車主、為他們提供價值；二是線下能力：如何與維修保養店談判、從他們這裡獲得利益。

A的團隊具有很強的線下能力，能整合4S店給車主提供性價比高的服務，但他們缺少互聯網的思維與基因，只會想到通過呼叫中心來獲得用戶和流量。特點是簡單、粗暴、但有效，缺點是成本較高、難以大規模快速複製。

B的團隊具有很強的線上能力，能低成本、快速地獲得用戶和流量，但缺少線下整合能力，難以從維修保養服務商那裡拿到分成。如何給這些用戶提供有價值的服務，以及如何與線下門店形成穩定的合作關係是他們的一大難點。特點是用戶多，缺點是沒有轉化率，商業模式無法形成。

「@狼哥：每個人回顧過去總會發現腳步總是有條看不清的線牽在一起」。
這是昨天樓友的回覆，很好的闡明了創業團隊的基因。

引申：為什麼講互聯網思維？
我們最近的投資策略，是尋找用互聯網思維改變傳統行業的創業項目。互聯網自身的發展已經開始有泡沫，但對各行各業的影響和滲透才剛剛開始。那些已經或即將消失的行業，都是被互聯網的效率和成本幹掉的。

但互聯網在中國的發展才十多年時間，真正深入接觸互聯網的都是80後為主，部分70後有所涉及，大部分創業都集中在互聯網基礎應用，如門戶、搜索、社交、電商、導購等。當這方面創業競爭越來越激烈後，互聯網從業人群想到了要進入傳統行業，或者也可以認為是被逼到了傳統行業。

互聯網創業者進入傳統行業，一般都缺乏行業知識；而傳統行業的主流從業人群，大部分都缺少互聯網思維。這給了互聯網人士時間上的優勢，讓他們有機會在傳統行業中學習、犯錯。
很多傳統行業的創業都需要很深的行業積累、理論上 最有可能成功的是傳統行業出身的、有互聯網思維的創業者。但近幾年，互聯網民工進入到傳統行業是佔優的，如果他們能與傳統行業人員無縫組合則更無敵了。

一個優秀創業團隊需要的6種人

http://www.iheima.com/archives/44729.html

1、「慫恿者」：

慫恿者，是那種會推動你，讓你思考的人。他會一直地讓你有動力早起做事，嘗試並將事情變為可能。你會希望這個人充滿活力並保持熱情。這是靈感之聲。

2、支持者：

他是一個大粉絲，一個強有力的支持者，並且還是一個為你和你的工作進行狂熱傳播的人。讓他得到獎勵，持續讓他們參與。這是動力之聲。

3、懷疑者：

他是魔鬼的代言人，常常會指出一些尖銳的問題，還能提前發現問題。你會需要他的這種態度。因為他們常常能看到你角度以外的事，並希望你的成功會與安全同行。這是理智之聲。

4、嚴厲者：

他是讓你把事情做好的愛找茬的「大聲公」，也是衝動的管家，他會確保團隊目標在截止日期前完成目標。這是前進之聲。

5、連結者：

他會幫助你找到新的途徑和新的盟友。這個人打破路障並為你找到魔法實現的方法。你需要他幫你接近你所不能接近的人和地方。這是合作之聲。

6、標竿：

他是你可信賴的顧問，你的北極星，也是你想要趕超的那個人。他是你的指導單位，是作為時刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。你需要讓他感到驕傲。這是權威之聲。

頑石吳剛:手游開發團隊逆襲三部曲

http://www.iheima.com/archives/46236.html

吳剛：今天不談逆襲，。我們《三國殺場》利潤到了60萬到80萬左右，月營收在300萬到400萬人民幣之間。年總收入在2千萬人民幣，在91開第一服收入已經有160萬人民幣，在台灣開第一服收入220萬人民幣。平均下來每個用戶的價值10塊錢人民幣。台灣月收入1千到1200萬新台幣。境內首日留存30%，境外75%。它確實是這個市場裡面是最主流的，或者能夠存活下來的一種產品的一種特徵數據。這個產品對它有很高的預期，為什麼沒有創造一個千萬級的收入，我們想想看，回顧大概有幾項問題。

第一個問題，這是一個很小的開發團隊，這個開發團隊他們資金很少，大概在200萬人民幣不到，開發一年多的時候，並不是因為這個產品開發完了，這個產品推出，因為他們實在堅持不下去，錢也快沒有了，這個時候必須要推出。在這樣一個情況下，我們曾經幫過兩次忙。第一次忙先跟他們簽了一個協議，這個產品給你們代理金，把錢給了他們。後來開始給他們做了一筆預付，再經過半年左右拖期之後，這款產品不得不推出，因為我們不可能再支付它更多的費用。推出之後我們首先選擇91這樣一個渠道商線IOS版，91是越獄的平台，呈現第一個月的數據非常非常好，據91同事來講，這個產品在歷史當中能排名前兩三名，上線一個服4、5萬用戶就能達到3、4十萬這麼一個收入。結果開發團隊非常非常興奮，就覺得這個產品是OK的，這個產品是可以進行一個大規模，甚至可以做到一個很高預期的產品。當時我們經驗不是很足，因為在去年年底的時候，這個市場已經非常非常熱了，我們也有點不冷靜，我們支持這樣一個計劃，我們可以開始全面開服，經過一個月開始在安卓平台，在IOS APP STORE，我們開始談韓國的代理，談各個地方的代理，想一次性能夠把很多的渠道全部覆蓋到，把所有市場覆蓋到。

結果在一個月之後，就出現了很大問題。當我們IOS版和安卓版一上線之後，產品出現的問題，它的生命週期所出現的問題，還有包括產品穩定性的問題都一一開始暴露出來。這個團隊人數非常少，大概只有十幾個人，這個團隊它們認為這個產品上線完之後，他們就可以輕鬆了，結果恰恰相反，在一個網遊產品上線之後只是工作量才剛剛開始，這個團隊上線之後，這個團隊幾乎沒有休過週六週日，每天都在12個小時工作，連軸轉，因為安卓當時情況是，各個渠道都管你要安裝包，各個渠道都給你要去付費，要做不同設備各種各樣的包，把這個團隊70%以上的人和工作量全部投入進去。剩下的人還要改產品已經發現的Bug，如果不增加內容情況下，這個產品就一兩個月大家沒得可玩了，錢就賺到頭了。在這樣一種工作量擠壓狀態裡面，十幾個人的開發團隊全部被支解開了，我們開始準備上線台灣，準備上線韓國，這些地方都有各地的需求，十幾個人的團隊沒有辦法面對這樣一個錯綜複雜的關係。

有一次出現很大的事故，這個事故大家聽了很可笑，一個新來的服務器端的程序員把數據庫刪了，因為他完全沒有權限，按說在我們這樣的公司不需要這樣的權限，對於小權限來講，每個人都是有這種權限的，一不小心就把數據庫刪掉，最後導致非常非常大的事故，我們要倒推一天兩天去找這些數據，然後給用戶帶來很大的損失。你會發現，我們非常好的把收入推上去了，但是你不得不去面對很多事故和問題的時候，收入又開始不停往下掉。這個情況就發生了。

當你所有的渠道在你拿到第一個月數據的時候，渠道都會支持你，因為看你數據非常好，看你收入非常好。當你正在談所謂合作過程當中，你的收入開始不增長了，你的收入開始已經往下掉的時候，你的產品運營穩定性出現問題的時候，渠道馬上就會知道，因為他們是通著的，這個時候他們就會放低產品投入和給量的情況，馬上從一個很熱的產品馬上轉成很冷的產品，使得在國內的收入從幾十萬到一兩百萬，然後就停滯不動了，這個時候開發團隊又要面對非常多的工作量，又要面對收入沒有增長局面的時候，其實是一個非常尷尬的狀態。

這個時候，大家對於這件事情的心情開始出現了一些問題，因為面對都是問題，但是收入不再增長了，好在在春節期間的時候，因為收入已經不再增長了，大家反而把所謂精力全部挪到台灣服務器所謂假設和運營的工作，國內這塊開服還有包括新用戶全部把它停掉了，因為那塊工作量很大。因為又拿了台灣的所謂代理商很高的代理金和版稅，希望能把人家這件事情做好。然後認認真真做台灣市場，情況發生很大改變，這樣一個產品當你認認真真把一個市場，把一個區域，或者把幾個服務器做透的時候，它呈現了一個非常好的收入和它的穩定性。因為台灣市場並不是一個很大的市場，它也曾經排了台灣市場一直在前10名的位置，大概一個月有1200多萬新台幣的概念。而且這批用戶非常非常穩定，因為這個產品畢竟還算在質量上還算不錯的一個產品。

方三文撤掉所有雪球內容團隊：UGC社區完全讓機器替代人？！

http://www.iheima.com/archives/46507.html

【導讀】雪球財經旗下的 i 美股大刀闊斧地撤掉了原有內容團隊，機器算法完全取代了原先的人工編輯機制。在產品技術化道路上一去不回頭的雪球如何繼續「滾」下去?

「滿足投資者需求的互聯網一站式解決方案一般包括三個方面：交流，產品社區功能;查詢，產品數據功能;交易，產品增值功能。而雪球選擇社區作為這種解決方案的切入點。」方三文如此解釋自己創辦的社交投資網站雪球。今年 6 月，雪球獲得了來自晨興資本、紅杉中國基金 1000 萬美元 B 輪投資 。

作者：諸神之黃昏

資訊站沒有了內容團隊

7 月 22 日，雪球財經旗下的美股資訊網站 i 美股 上線新版，網站頁面從原來的門戶型改成瀑布流型; i 美股頁面上的內容鏈接都指向雪球。i 美股和雪球原是雪球財經旗下不同定位的兩款產品。i 美股在 2010 年 5 月上線，而專注於投資者社交的雪球則到 2011 年底方才發佈。雪球的前期用戶積累不少來自於 i 美股的導入。

i 美股頁面的改變只是此次重大改版的表象。在這背後更為深刻的變化是，作為資訊網站的 i 美股徹底放棄了自己的內容生產(包括轉載和原創)，原本負責 i 美股採編工作的內容團隊轉入新成立的 i 美股資產管理公司 。此後的日常內容更新將完全採用類似搜索引擎爬蟲的工作機制——由雪球機器人每天從指定的資訊網站上抓取新聞，按照一定的分詞規則分配到各支股票下面。這其中的一些熱點或者被用戶討論較多的新聞會被推薦到 i 美股的頁面上。也就是說，改版後的 i 美股其實就是雪球裡面美股相關內容的聚合。 

「讓機器替代人，用戶替代僱員。」這是方三文重複最多的一句話。在創辦雪球之前，方三文曾擔任《南方週末》頭版編輯、參與創辦《東方早報》、擔任過《南方都市報》編委以及網易副總編，可謂是一個標準的媒體人樣板。然而方三文落實到雪球的產品實踐卻與他過去豐富的傳統媒體從業經歷相去甚遠。像雪球這樣大刀闊斧地將內容的生產與推薦交給用戶和機器來完成，在國內各類 UGC 網站或社區 中尚屬首個。

雪球不靠人來推

如果說 Web1.0 是一個內容匱乏的時代(需要編輯或者專業人士來創造內容)，那麼 Web2.0 就是一個信息爆炸的時代，各種 UGC 形式的湧現讓任何人都能成為內容的生產者。而隨著互聯網信息的飛速膨脹， Web2.0 的一個重大問題出現了：信息過載。在 Web1.0 時代，信息的生產和流通需要先經過編輯的審查和過濾。而在 Web2.0 時代，內容則是「先發佈後過濾」，而且實施過濾的機構由人轉變為機器算法。

然而由於現有技術所限，基於算法篩選的個性化內容推薦模式並不能很好地消除掉信息過載的問題。於是在基於語義搜索、數據挖掘和智能匹配的 Web3.0 完全個性化時代到來之前，諸多互聯網產品迎來了編輯力的回歸，進一步擴大內容編輯隊伍，並增大人工篩選的比例。這樣的情況在閱讀、電商、旅遊等領域尤為突出。 

UGC社區類產品的內容如何流動?

但不可否認的是，以人為核心的編輯方式不可避免地會面臨兩方面問題：

1. 專業性：人工編輯並不能確保一定具備比用戶更高的專業水平，而人的介入也等於對用戶生產的內容進行了價值判斷，一定程度上會影響到內容取捨的公正性;

2. 時效性：機器人或爬蟲可以不分晝夜不間斷地掃瞄和抓取整個互聯網上的信息，但人必須要休息，而且關注的範圍相比機器來說極為有限。

這兩個問題在以專業投資者為主的雪球裡表現得尤為明顯。「讓一群一個月拿幾千塊錢的編輯去指導一天就能虧幾百萬的投資者是極其荒謬的。」早在去年 8 月的極客公園活動 上，方三文就曾以新東方被渾水做空為例講述了雪球用戶在事件發生以及發酵過程中所進行的信息傳播、資料翻譯、行情分析等完全自動自發的行為。這是傳統編輯無論在傳播速度還是在專業解讀上都難以企及的。

權威倒下去，用戶站起來

培根說「知識即權力」，從技術進步的角度來看，掌握知識傳播渠道的人才真正擁有權力。早在中世紀的時候，教士的權力來自對聖經的解讀權。然而在古騰堡印刷術出現後，大眾能夠自行解讀聖經，教士的權力受到挑戰。現代社會同樣如此，我們平時閱讀的報刊、收看的電視，其實都是經由職業化的媒體工作者生產內容再加上編輯的重構才得以呈現。傳統媒體過去基於渠道壟斷而存在，如今被互聯網所顛破，任何有所見地的人都能通過互聯網平等地發表自己的觀點。原有的金字塔形話語結構變得扁平化，意見領袖在高速的信息流通中不斷被樹立，同時不斷被消解。

其實在雪球裡面，傳統投資分析師的權威已經受到不小的挑戰。以往大牌機構的金牌分析師可以長久地壟斷話語權，左右普通投資者的投資決策，然而在雪球裡他的觀點卻並不一定得到其他用戶的支持。方三文自己也是雪球裡的活躍用戶，經常可以看到這個「不明真相的群眾 」樂此不疲地在跟別人打著嘴仗。 

「除了明顯違法犯罪信息和垃圾廣告，雪球不會對內容做任何審核。」這是雪球在審查社區內容時所遵循的原則。就像市場經濟依靠「看不見的手」來擔負市場調節的主要任務，具備專業知識的用戶擁有足夠的判斷力和自覺性來篩選出對自己有價值的信息。所謂優質內容只是針對不同用戶的個性化需求而言，評判內容是否具有價值的權力掌握在用戶而不是權威人士或是編輯手中。在以機器算法為基礎的充分信息流動狀態下，充當裁判員角色的編輯逐漸淡化乃至離場成為 UGC 網站未來變革的必然趨勢。

人的價值在哪裡

i 美股撤銷內容團隊是整個雪球產品技術化過程中的必經階段。去年被雅虎以 3000 萬美元收購的自動新聞摘要應用 Summly 已經在一定程度上證明了通過算法推薦內容所蘊藏的巨大價值。編輯力以前沒有、未來也不可能完全離開內容陣地，只不過是將重複和機械性的工作則交由更為高效的機器來完成而已。另外，UGC 的內容生產方式與脫離了裁判員機制的機器算法互為裨益，UGC 的價值挖掘和釋放不再受制於編輯的專業水平，這反過來也能夠促進更多優質內容的產出——人的價值在產品設計者以及內容生產者的創造力中得以體現。

一支強有力的創業團隊需要3個前提

http://www.yicai.com/news/2013/08/2909955.html
加入創業公司一年有餘，最大的感慨是：無論多優秀的個體，必須融入到一個適合的團隊，才能發揮最大價值；無論多少個優秀的個體，必須同方向、有共識、懂協同，打磨成一支強有力的團隊，才有機會成大事。

這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創業團隊？不管是公司層面、部門層面還是項目層面。現實情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把願景落地變成現實的優秀的團隊。如何打磨一支強有力的創業團隊？結合工作經歷，我有以下思考。

一個強有力的Leader

這是打磨一支優秀團隊的最大前提。關鍵在於如何理解「強有力」這三個字。我以為「強有力」需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創業公司，很少人能看清未來，找到真正可持續的贏利點。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會徬徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這麼幹！勇敢之後便是決絕，朝著目標不動搖，將執行做到位。

也許有人會說如果選錯了怎麼辦？選錯了也沒什麼了不起的。按照國內民營企業2~3年的平均壽命，互聯網創業企業6%的商業變現能力，絕大多數創業者出發的那一刻，無非是選個死法。這麼說有點損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。

充分共識基礎上的三五個核心成員

至少目前的情況是，幾乎所有成功的創業團隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術，COO懂運營等等。而雷軍、周鴻禕、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將「搭班子」放在首位，然後才是定戰略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻禕更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在於找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。」早些時候不少投資人還習慣性表達為「投項目就是投人」，後來逐漸明確為「投項目就是投團隊」。說的都是這個理兒。

所以，一旦你有條件成為Leader並組建一支團隊，首要任務是「搭班子」，投入一切能投入的精力去網羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意願上達成充分共識。如果時機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成「換血」，千萬不要在核心班子的質量上自欺欺人。再透露一點，我曾和多位民營企業家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常常花掉驚人的80%的時間。反思一下你真的足夠重視人才嗎？

積極的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍

如何驗證一支創業團隊的能力？最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對於互聯網公司來講，做好一款產品就將面臨無數個難題。它包括商業模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設計的突破……等等。每一個環節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產品，別無出路。從我參與的經驗來看，一款產品磕下來，過程中可能會有5000個單獨看起來都不錯的點子，而最終被選中的核心點子可能不超過5個。PK在所難免，怎麼辦？這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。

具體操作中，一定要鼓勵「對事不對人」，多一些類似的討論態度：這樣會不會更好更棒？如果去掉A功能，會影響整體嗎？如果沒有B，用戶體驗會如何？總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學最大的收穫時，也曾提到「why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。我們現在更多講的是意識形態，是錯對問題，在西方更強調方法論」。當然，最好的辦法還是能找到那些敢於提出問題，更善於解決問題的人才。我想總有一天，創業者會發現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業文化的基因，影響企業的一生。

創業真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥倖心理的創業者還是省省吧。